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李娜,需要戰勝的是她自己 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102f1m0.html

女子網球WTA年度總決賽亞軍,世界TOP3,李娜已經沖上了一個亞洲球員從未達到的高度,可喜可賀!那下一步,李娜要衝擊TOP2,乃至NO.1,她還需要什麼呢?

昨晚的比賽,李娜第一盤打得非常出色,第一盤6;2輕鬆獲勝,第二盤前半段也打成了3:3,甚至說明兩個人的實力相差不大,李娜具備戰勝小威的機會和實力。但是當她已經創造了亞洲球員新的歷史,當她已經完成了年初自己定下的TOP3目標,當她從幾年來一盤未勝的小威手裡拿到一盤,當她只需要再勝一盤就可以登頂的時候,她的能量忽然消失了,她的失誤忽然增多了,第一盤取勝時的靈氣似乎也忽然不見了,最終兵敗如山倒,連輸九局,憾負小威,錯過了一個奪取全年總冠軍的好機會。在這個和小威決勝的最後關頭,我認為李娜輸的不是技術,不是體能,完全是輸在心理上,輸在她都不相信自己可以戰勝小威,輸在她站在勝利關頭,反而不知所措了。

看李娜的比賽經常讓人鬱悶,面對強手,她往往有一個好的開局,但卻習慣性的被逆轉。九次戰小威,總共打出十個局分見七的糾結盤。十盤中李娜贏下了第一個搶七,但此後一盤未得。這樣的局面,不能用運氣來解釋,只能說李娜還缺少捨我其誰的真正登頂的霸氣,她還沒有習慣勝利。賽後李娜的教練卡洛斯說:「李娜還沒完全意識到自己有多出色,如果我們能讓她更加相信自己,就沒什麼是不可能的了。」可謂一語中的。

李娜是一個很令人佩服的球員,她以31歲的高齡,還在不斷改進自己的技術和戰術,並且越打越好,同時以前的火爆脾氣也收斂不少,越來越能控制自己的情緒,面對勝負也越來越淡定從容。她越來越優秀了,但要做到卓越,她還差最後一步:戰勝自己!真正將自己定位在世界頂尖球手的位置上。留給李娜的時間已經不多,但我相信只要她調整好心態,冠軍,真的不難!

年初的時候,她放言要做到世界TOP3,她做到了。新的一年裡,李娜應該將自己的目標鎖定在NO.1,做世界一姐!

是時候了!

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要想獲得好業績,對沖基金經理也需要「教練」

http://wallstreetcn.com/node/63440

對沖基金行業和體育界一樣,結果決定一切。在經過幾年的疲軟表現後,對沖基金也開始聘請「教練」。交易教練」能夠幫助對沖基金經理們意識到那些系統性、週期性和可預見的錯誤。

為了迎合這種需求,一個全新的行業就此誕生:統計人員追蹤對沖經濟表現的數據;心理醫生擔任「教練」,通過使對沖基金經理們意識到個人習慣和偏見來幫助他們做出更明智的投資決策

這樣做的邏輯很簡單:如果運動員能夠請教練幫助自己,那麼對沖基金經理們們為何不可呢

決策行為學越來越流行,華爾街也逐漸承認「自我認知」(self-awareness)能夠使他們在商業和金融領域做出更好的決策

GLG Partners的基金經理Simon Savage稱,身處金融領域,他們總會沉醉於分析結果。但是,像棒球等運動,過程和結果同樣重要。種邏輯也適用於投資領域。

Essentia Analytics的Clare Flynn Levy稱:「我們通常用結果來衡量技術實力。但是,結果不僅反映了技術,還反映了運氣。」如果你連技術和運氣之間的差別都分不清,那麼你就不能告訴人們如何做得更好。

「交易教練」的關注點與運動員的教練一樣,即休息、耐心、精神狀況、直覺和個人障礙。「交易教練」Denise Shull稱:我們的包袱影響我們的表現。如果你能意識到自己的包袱,那麼你就能夠做出改變。」

個人習慣對決策會產生影響。一般情況下,我們會遭遇50多種行為偏差(behavioral biases)的影響。毫無意外,對沖基金經理們也遇到類似的問題。比如,Inalytics的首席執行官Rick Di Mascio稱,對沖基金經理們最常見的錯誤就是畏懼損失,這使他們過早的賣掉一支股票或其它資產。這種行為偏差每年給對沖基金帶來的損失相當於整體績效的1/3(與最高價賣出的情況相比)。

經過指導的對沖基金稱,「交易教練」能夠幫助基金經理們減少可預見性的錯誤,但是卻不能制止他們提早賣出股票

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【小敗局】張若愚談愛日租之死:短租市場需要培育,資方盲目逐利介入太深

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56885.html

愛日租聯合創始人張若愚

愛日租是最早進入中國的在線短租玩家,曾與Airbnb一同教育國內短租用戶和創業者,風光之時也曾給出千萬級推廣大單,還收到過Homeaway和藝龍收購邀約。不過,當螞蟻短租、小豬短租和游天下等競爭者興起之時,愛日租卻因資金鏈斷裂關閉,成為在線短租行業先烈。

如今愛日租的三位聯合創始人已各奔東西,其中兩位去了美國,留下來的張若愚則留在中國,繼續自己的創業歷程。張若愚最近推出在線房屋租賃網站優美家,並宣稱已獲得千萬級戰略投資,投資方分別為知名分散式公寓運營商優帕克集團和國內某基金。

優美家宣稱力圖滿足中、高端用戶的中、短期租賃需求,通過與線下物業和家政企業在業務深度整合,將房屋租賃與客房服務整體打包,從而改善短租行業線下體驗不可控的狀態。張若愚在接受採訪時表示,創辦的優美家有愛日租的影子,是繼續愛日租未完成的事業。

愛日租的倒閉讓人感到可惜。「愛日租股東追求短期回報,且不懂市場規則是導致愛日租倒閉的根源。」一位熟悉短租行業的人士指出,短租市場需要時間培育,且須從線下往線上發展,這兩點都不符合愛日租投資人的投資風格,這導致了愛日租悲劇的命運。

張若愚表示,愛日租完全可以不倒閉,而是選擇向其他巨頭出售,但在投資人控制公司的情況下,三個創始人話語權有限,無權主導公司到底賣給誰,公司出售談判失敗後,對創始團隊打擊很大,在左右權衡下三個聯合創始人相繼離開愛日租。

愛日租的教訓給了張若愚很大啟示。張若愚指出,愛日租更多是先做概念,而優美家在選擇資本時也不只看融資金額,還看對方能導入的資源,因此才選擇了優帕克集團投資。

愛日租往事:2年燒掉千萬美元

愛日租近年來湧現出的又一起燒錢失敗案例。

愛日租曾紅極一時,今年上半年卻被曝出裁員80%,原本150多人團隊裁減至30人,CEO李國棟則早於去年6月離職。愛日租各大區負責人、客服總監等高管也悉數被辭退,地方辦事處人員縮減或撤銷,僅個別大城市仍有工資人員「留守」,7月更被曝出網站關閉。

一位長期關注短租行業的人士透露,愛日租2年時間花費千萬美元,僅拿百度推廣支出來說,愛日租2011年僅上線半年花費500萬,2012年1000萬,2013年簽框架協議1000萬。大力燒錢卻又看不到前景,讓愛日租投資人抽身而去。

資料顯示,愛日租控股方為Rocket Internet創始人Samwer三兄弟。Samwer三兄弟被視作歐洲「互聯網山寨之王」,通過高資本投入在市場空白國家和地區快速複製已有成功商業模式,運作到一定規模後再將其高溢價轉賣給被山寨對象或其他買主。

Samwer不乏成功案例,如把Alando.De以5000萬美元賣給eBay,把團購網站citydeal以7億美元賣給Groupon。Samwer三兄弟投資創辦愛日租是希望在中國在線短租領域快速搶佔市場份額再出售獲利,最終卻都折戟沉沙。

愛日租遭遇重挫原因在於,相比歐美市場,中國短租市場並不成熟。張若愚表示,愛日租2011年1月組建團隊,4月份正式上線,但在運營2個月後很快發現這個市場跟想像中不一樣,所謂的C2C(沙發客)模式從需求和房源上均不存在。

對短租市場來說,中國誠信和社會文化上還沒有準備好。在中國房源控制有兩個極端,一種是一個家庭住在一起,多餘的房子留給孩子做婚房,一般不願意短租,讓陌生人300塊錢一晚住進來。另一種是手上有幾十套房子的人,自身有錢又嫌短租麻煩也不願做短租業務。

在中國真正做短租市場的是小B,這些小B可能是夫妻店,是中介,把短租當成生意,這也使得愛日租不能純粹按照C2C模式運營,不得不在短時間重新定位。

愛日租要成平台,避免燒錢命運,必須用戶基數足夠大。不過,愛日租上的小B用戶數量卻存在瓶頸,最多20萬個,平均每個控制30個房間,且由於小B多是個體戶,愛日租提供的服務無法標準化,只能做到20%回頭率。可以比較的是,一般酒店平台重複使用率則是40%到50%。

愛日租一個訂單客單價是500元左右,一單提成10%到15%,意味著愛日租平均一單可賺50到60元。現實問題卻是,愛日租獲取單個訂單成本是150元,相當於3個訂單才能抵消一個訂單成本,愛日租要賺錢就必須降低單個用戶獲取成本,現實卻面臨困境。

張若愚說,短租70%以上生意來自於線下,或是線下回頭客,現在不管是游天下,還是螞蟻短租,增長速度越來越慢,基本能覆蓋的都覆蓋到了,願意使用的用戶都上去了,而且通過這兩三年對短租市場教育,OTA廠商也開始接受短租,藝龍、攜程都變成這些小B的渠道。

「小B過得越來越舒服,短租服務商日子也相反。」張若愚表示,資本方意識到短租模式在中國做純粹C2C行不通,尤其在拒絕Homeaway及藝龍收購意向後,發現競爭激烈下的愛日租商業價值迅速跌落,最終決定終止資金投入以減少損失。

一位短租行業人士也指出,短租市場要發展到一定規模,要靠持久戰來培育用戶。從市場環境上而言,美國社會人際信任程度、分享精神比國內要高,國內短租網站在信用體系、及規範管理上會遇到國外所沒有遇到新問題,這也導致Samwer在複製美國模式時遭遇水土不服。

做概念性產品需儘早傍上「乾爹」

儘管愛日租遭遇失敗,其在中國依然還有一批短租繼續打拚,如獲得58同城資本支持的小豬短租、趕集網旗下螞蟻短租、搜房網旗下的游天下等。相比愛日租,這些網站更本土化,也更幸運,能依賴母公司龐大流量,更低成本獲取用戶。

談及愛日租失敗的原因時,趕集網CEO楊浩湧表示,一方面是由於愛日租水土不服,另一方面也在於其獲取單個成本太高。而且,愛日租三個創始人也並非真正意義上的創業者。

Samwer旗下初創公司的典型情況——創始人能拿到10萬美元左右起薪,外加2%到10%公司股權,但一切均聽命於資方,無法把控公司發展命運。

愛日租3個創始人均來自美國知名高校,履歷光鮮,但在中國互聯網創業極艱難的情況下,一個創業公司第一次開闢未知市場,沒有深入理解和創業激情投入,很難成功。即便愛日租一度醞釀出售,CEO極力促成談判達成,但交易還是被資方否決,導致CEO不得不離職。

留下來的張若愚在再次創業過程中明白了很多。張若愚表示,美國創業環境相對尊重原創,給創業者更長時間成長,中國則不一樣,如果創業者只是抱著做一個純粹概念性產品的態度,不是說不能成功,但成功幾率跟美國比起來小很多。

張若愚說,中國創業者如果做概念性產品,最好盡快傍上一個「乾爹」,因為創業者不管怎麼樣還是要面對巨頭的競爭。在另一方面,PC流量戰場的戰爭結束,創業者要想再分一杯羹已非常困難,必須選擇新的方向,如O2O或移動領域。

此外,創業公司純粹從投資方拿錢不夠,還需要公司發展過程中的資源。對於優美家來說,這個資源必須來自線下,對線下的服務的控制,供應鏈拓展,服務商拓展要有豐富經驗。

優美家給自己找了一個「乾爹」。優美家當前房源主要來自優帕克集團,該集團以分散式公寓的長期租賃為主業,將中短租產品上無成本優勢的業務交由優美家代理。優美家希望借助優帕克集團的優勢將愛日租無法解決的小B標準化的問題解決掉。

如今張若愚創辦的優美家與其說是家互聯網公司,不如說是線下分散式酒店,所不同只在以互聯網思路搭建一個開放式網站前端加管理後台。基於這一套系統使其能將各地地產開發商、物業託管、家政服務公司納入統一的管理框架,並以標準化面貌呈現給前端的用戶。

當前,優美家已開始在上海、北京、杭州等城市進行擴張。不過,O2O的挑戰還未真正到來。此外,優美家在發展過程中也有明顯問題,即過於依賴優帕克集團,自身力量相對弱小,這使得抗風險能力也會相對弱。

優美家在引入融資過程中張若愚也可能已失去控股權。不過,對於這些問題,張若愚並未正面回答,僅表示優美家與投資方是相互扶持的和諧態度,類似愛日租的故事不會再次上演。

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【方法論】來自公司創始人的建議:需要避免的常見創業陷阱

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56963.html

我想做自己的老闆

其中一個創業者遇到的最大錯誤,就是低估了創業有多難。Nexus投資合夥機構的聯合創始人古普塔(Naren Gupta)表示,不要因為只是想做你自己的老闆開始一個公司。在一開始,其實什麼事情都不像你想的那樣。當你僱用某個人的時候,你是完全要為這個人負責的,而且也要為這個員工在公司裡想要看到的所有東西來負責。

團隊

隨著聯合創始人們越走越遠,很顯然他們要尋找一些適合自己的人。然而比起那些看上去的多面手,在某種程度上能夠滿足你需求的人可能是更適合的,這一點超級重要。ChargeBee公司的聯合創始人克里什(Krish Subramanian)這樣告訴我們。

古普塔說,創業失敗的最大原因之一是因為團隊成員不能彼此相互配合工作。這使得尋找正確的聯合創始人成為了非常重要的一步。做個錯誤的選擇,那麼事情就不會像你所想的那樣發展。

不做出產品,只顧著做漂亮的網站

早期創業者可能犯下的另外一個錯誤:如果他們是在做產品相關的公司,他們最終不是做產品,而是做產品的官方網站。克里什說,網站優先——而不是工作在產品上,在他看來是一條錯誤的途徑。只需要做一個簡單的頁面,著眼於核心工作,獲取更多用戶並留住他們。跟用戶親口去交談而不是構建網站。

他感覺到創業公司應該在產品上不斷迭代。你原本打算在網站上花的3-4個星期,最終有可能變成四個月。如果做到最後放棄了怎麼辦?這個時間太寶貴,以至於沒有時間留給你浪費掉去美化網站。在網站上寫出產品更新信息就已經足夠了,克里什這樣說。

選擇恰當的技術手段

作為一個創業公司而言,選擇正確的技術手段,很大意義上決定了這家公司的未來。納倫(Naren)博士說,不要因為在某一個領域的科技炙手可熱而創建一家公司。今天正在火熱的東西,到了明天有可能會變成另外一樣東西。做這件事情,僅僅因為你真正的相信在這個領域裡能有所作為,而且你有專門的知識。

克里什同意這樣的想法。他說,在科技領域,當你因為一些最新和最酷的想法而感到很舒服的時候,如果產品成功,這不一定因為所有高科技對接在一起,而是因為我們使用它的方式不同,它建造起來的方式也不同。

給你自己留下一些東西

創業公司在成長階段犯的一個通常的錯誤是落入了投資的陷阱。在早期就把太多的股份讓出去,而沒有留給自己一些,Wingify公司創始人帕拉斯(Paras Chopra)表示,根據他的經驗來看,他們成功的躲避了很多所謂的天使投資人或者導師,承諾會幫你,並以很大的一部分股權作為代價。你要保持頭腦清醒。不要聽信他們的話,早早放棄股份。

如果你很早就給了很多股權,到後來融資的時候你會很困難。這同樣會讓創始人創業的故事變得不那麼令人激動,除非創業者在這個過程當中拿到一大筆工資。

讓賬本保持乾淨

創業公司需要特別謹慎對待的一件重要的事就是金錢問題。如果這裡有任何與金錢有關的事情,你需要花一大筆時間來正確地做出決定。「我們本應該在一些地方——比如付款,操作流程,會計系統,良好培訓的會計師——得到一些重要的指導。這些指導越早得到越好。一個差勁的系統和理財習慣放在那裡的話,要想補救就要花很多精力。」帕拉斯說道。

市場在哪裡?

營銷對於任何一家創業公司都是非常關鍵的重要環節。一個有效率的營銷策略和團隊,可以讓公司的結局大為不同。在市場營銷方面,構建一個用戶群要花很長時間。創業公司需要提前為內容營銷準備六到九個月的量。要想想你最終想成為什麼樣子。

有的時候根本沒有開始市場的概念,但緊隨其後,創業者最後將會創建一個市場。

僱傭正確和聰明的人

在僱用員工方面的錯誤,在創業者的過程當中是非常常見的。而常見問題是創業公司用人不當,而不是招的太少。「我們本來應該完成非常多的關鍵職位,尤其是在銷售和營銷領域。在非常早期的時候就要去填補這些空缺,而且要更快地擴張企業的商業層面。」帕拉斯說。

導師陷阱

導師在創業者的過程當中起了非常重要的角色,得到一個正確的導師可以讓整個過程輕鬆很多。你到那裡獲取幫助,不怕被人取笑,對導師花很長一段時間說你所不明白的任何事情。帕拉斯說道,通過自己犯錯誤來得出結論是不值得的,儘管這也是必須的。然而,總有一小部分導師,你到那裡之後得不到任何真正的幫助。在你正式將一位導師加入董事會之前,要做一遍徹底的複查。

除了以上所有所遇到的教訓之外,創業公司可能會讓你成為一個多面手。你最終會比你所開始的時候學到更多的東西,如果你繼續磨練自己,不斷吸取教訓。我們非常希望你把自己的創業經驗向大家分享。

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方向正確 但需要更多溝通與配套 電視分組付費 不能「吃快弄破碗」

2013-12-16  TWM
 
 

 

撰文‧賴若函、鄭淳予

許多人都有以下經驗:打開電視,遙控器轉半天,卻發現一百多個頻道能讓你留戀的內容有限,最後,你選擇打開電腦,直接線上收看某一部戲劇或電影。然後,當每個月五百多元的第四台帳單寄來時,還是摸摸鼻子乖乖繳費去。

台灣的有線電視內容良莠不齊、重播不斷、高同質性等問題由來已久,早在二○○○年,新聞局委託蓋洛普市調公司調查,就顯示滿意有線電視品質的觀眾只有五成;《廣電人》期刊曾統計,台灣人平均收看有線電視的頻道數目,只有十二個。

台灣有線電視這麼多頻道,真的有必要嗎?

相較於國外的有線電視分組付費行之有年,台灣的步伐慢得令人心酸。看多少節目、付多少錢,擁有遙控器的主權,本是天經地義之事,但卻成為台灣人遙不可及的夢想,直到最近,才又看到曙光!

觀眾福音

從吃到飽拿回遙控器主權

七月,國家通訊傳播委員會(NCC)公告有線電視分組付費政策草案,預計於一七年起全面實施,屆時,消費者可根據自己的收視喜好來決定家中電視的頻道組合,這是第四台合法二十年以來,首次將遙控器的主權交還給觀眾!

從一九九三年通過《有線廣播電視法》、隔年有線電視業者拿到執照起,台灣的觀眾一直以「成批定價」的大碗公吃到飽模式,每月付約六百元、收看超過一百台的頻道,長久以來,消費者沒有頻道購買的選擇權。也因此,監察院曾在九九年糾正NCC,不該漠視此狀況所導致重播率高、節目品質不佳的惡性循環。

根據NCC的規畫,未來有線電視端出的「菜色」,會有「基本普及組」,內容至少含十一個必載頻道,收費為每月兩百元;另可再自由選擇「基本套餐組」,每組上限為每月一三○元,有三組套餐可選。

此外,觀眾不管選擇幾個套餐,和基本普及組合計,費用不得超過五百元。為了確保訂戶的權益,基本普及組和其他三組套餐組的頻道數量,不能比現在吃到飽的頻道數量還少。至於五百元以外的單頻道單買、寬頻加值服務、計次付費(頒獎典禮、球賽)等,則不在收費管制之內,業者可自行規畫。

業者反彈

系統台影響小 頻道大失血然而,此案一出,立即引發系統和頻道業者一片反對聲浪,最大主因,就是制度重整帶來的不確定性,讓業者擔心「錢少賺」之外,更連帶衝擊頻道業者自製優質節目的意願與能力。

「對系統業者來講,震撼較小,只是收費結構上的改變;最大問題來自於頻道業者,尤其是比較有競爭力、廣告營收高、旗下擁有多頻道的業者。」世新大學傳播學院院長陳清河說,從「不分組」,變成「基本頻道+套餐」,頻道業者的收視基礎變少了,將很難達到過去的收視率,導致廣告量下滑,收入減少。另外,原先系統業者付給頻道業者的授權費也會下降。

自製優質戲劇節目有成的三立電視總經理張榮華預估,依照現行NCC的規畫,有線電視頻道業者的頻道訂戶數,將由五百萬戶下降至三七五萬戶;當普及率下降、收視人口減少,頻道業者的營收恐減少約四成。

張榮華憂心營收銳減後的連鎖效應,頻道業者恐難繼續支撐其營運所需成本,因此,會透過減少本土文創內容的製作、人力精簡、製作低成本節目、購入外來節目、重播等方式來因應。在這樣的惡性循環下,將造成整體產業的衰退以及影視人才流失。

「NCC與其訂出具體分組方式,不如去思考怎麼讓產業更有競爭性。」台藝大廣電系副教授賴祥蔚說,他肯定NCC想把遙控器主權還給大眾的出發點,但為何一定要分組,不把吃到飽的模式也列為選項之一呢?讓市場自由去競爭。

「花五百多元看一百多個頻道,縱然品質良莠不齊,但每個家庭成員的偏好都不同,如果走向分組,也可能引起選擇上的爭執。」政治大學廣告系教授鄭自隆認為,消費者已習慣「吃到飽」方式,與其「向下分組」(即剪頻道、減費用),不如「向上分組」,在既有頻道數之上,若有額外的收視需求,再付訂閱費用。

元智大學資訊傳播系教授周韻采則以有線電視數位化以後,將可容納五、六百個頻道的角度,認為應該反向而行,引進更多優質頻道,讓劣質頻道在市場競爭中自然消失。

但是,觀眾的不滿,隨著網路電視、手機上網、MOD(節目隨選)寬頻收看影音節目的便捷,已反映在訂戶數的流失上。根據NCC調查,近年有線電視的訂戶從五百萬戶左右,以平均每月十萬戶的速度下滑。因此,若依系統、頻道業者和部分學者的期待,採用「向上分組」模式收費恐無法改善現況,「向下分組」仍被多數學者視為能從結構上帶來變革的作法。

只是,NCC的草案從七月推出以來,歷經各種公聽會、座談會,至今仍無法和業者達成共識,究其原因,與其模式帶來的不確定性大有關聯。

「NCC如果要圓滿地做這件事,應該給業者一點空間,例如讓現有的頻道費用納入新頻道。」陳清河說,依NCC現有規畫,既有的五百元收費上限只能含現有頻道,如果這樣下去,在一七年正式分組付費前,不會有新的頻道願意加入。

另外,過去提供有線電視訊號服務的系統業者,在寬頻上網的服務上,一直有如「買菜送一把蔥」,沒什麼賺頭,若NCC能協助業者提高這部分的獲利面,應能加速分組付費的推動。

陳清河強調,分組付費在台至少推了十四年以上,今天NCC願意擔負這個責任,值得肯定,只是配套、與上下游的溝通需要做好,也必須講清楚沒有妥協的空間,「不然哪一天NCC受到壓力又改變,就太可惜了。」NCC想要順利推動分組付費,除了考慮從配套措施下手,國外的作法也值得參考。

美國取經

依飛機艙等概念分級

研究國內外有線電視產業多年的政大廣電系教授劉幼琍指出,「美國的分組付費,類似經濟艙、商務艙和頭等艙的概念。」舉例來說,如果第一個層級有四十個頻道;則第二個層級,就會是四十個頻道加上二十個頻道;第三個層級,是前兩級的六十個頻道,再加上十個頻道。

此三層級之外,另外還有單頻單選、計次付費如球賽或頒獎典禮等內容可選購,這三者加起來,才叫分組付費。

但NCC現行作法,等同只有一個層級,然後讓消費者選擇要加上A套餐、B套餐或C套餐,以機率來看,頻道業者被消費者看到的機會大減、不確定性太高。

「我們當然要顧到對消費者的公平性,但也要考慮市場秩序、法則和定價策略。」○六年,劉幼琍擔任第一屆NCC委員時,曾規畫過分組付費模式,她把現行一百多個頻道切割成兩組,第一組為「基本頻道普及組」,約四、五十個頻道,第二組為「基本頻道普及組」加上其他頻道的組合,讓消費者任選,總共資費不得超過現行收費上限;其他外加內容,則如同美國的單頻單買、計次收費。

既是參考美國模式,為何只有二級?劉幼琍說,由於美國近年推行有線電視數位化,為了讓消費者從傳統類比的有線電視轉到數位電視,於是把三個級別簡化為兩個,再把數位電視收費訂得和第二級相近、甚或更便宜,吸引消費者轉向數位電視。

雖然劉幼琍的方案後續因有線電視安裝數位機上盒的比率太低、不了了之,但相較於本次NCC的大變革,劉幼琍版本變動性較小,從吃到飽到分兩級,也比現況多了選擇,不失為銜接有線電視全面數位化的過渡方案。

除劉幼琍版本外,台灣通訊傳播產業協進會曾在和NCC開會時,提出把基本頻道之上的三個套餐、減為兩個的作法,目的也在於落實分組概念的同時,降低對業者的衝擊。

但針對上述有別於NCC的分組付費方式,頻道商多半仍表達觀望、評估的態度。

新戰局開打

後進業者推階梯式收費

雖然NCC訂下了一七年的全面分組付費時間點,但明年起,陸續會有新加入戰場的系統業者,不但全面數位化,也採取分組付費方式。

「原本是三年後才要架完網絡,沒想到新進業者速度快到難以想像。」陳清河直言,如果有一家成功以分組付費打入市場,全台六十家系統台原本業者很難不跟進。

隸屬於午陽集團的台中威達電訊,就是其中一家。預計在明年,經營區域從台中西區的四萬多收視戶,擴展到台中市和南投縣全區,對於分組付費,他們已做好準備。

「六年前,我們就已陸續建置相關設備,為分組付費和數位化作預備。」威達電訊營運長謝其昌表示,所有的纜線都已鋪設好,只待和各頻道洽談授權費和頻道位置,而目前規畫的分組付費模式,由於還未到一七年,可以不採用NCC模式,為階梯式收費。

威達所預計推出的套餐組合,包括兩百元(五十七台)、三百元(八十四台)、四百元(一○四台)和五六五元(一二○台),每一個等級包含各種類型的頻道,例如新聞、電影、戲劇等。

不過,謝其昌也坦承,目前最大問題卡在與頻道代理商的授權費談不攏、以及其他境外頻道要被排入的位置,這部分的協商錯綜複雜,也期待NCC能協助進行溝通、協調,讓分組付費的新形態收費能順利在市場上運作,帶動整個有線電視的變革。

台灣有線電視產業有著獨特的時空背景,二十年前非法的第四台就地合法,造成市場失序下,頻道品質參差不齊等問題,如今當民眾、業者習慣了吃到飽,想要再翻轉整個產業結構,談何容易。

但放眼各國,分組付費模式是必然趨勢,在這個關鍵時刻,台灣的有線電視是否能跟上世界趨勢,讓想像變為真實,把遙控器主權還給消費者,需要各界再努力,主管機關NCC更是責無旁貸。

NCC專門委員紀效正表示,目前的草案還未定案,NCC還在研討,也不排斥舉辦聽證會,邀集各界來討論。

觀眾看什麼頻道,都是第四台決定──我國有線電視產業鏈

頻道業者

‧三立

‧東森

‧中天

‧TVBS

‧八大

‧緯來

‧年代

‧衛視

‧其他單一頻道

系統集團

‧凱擘

‧中嘉

‧台固媒體

‧台灣寬頻

‧台灣數位光訊

系統台

全台51個經營區,共有60家系統台(即第四台),其中36家屬於上一層的系統集團。

觀眾

整理:賴若函

剪頻道、減費用,衝擊電視台營收──NCC規畫的分組付費模式A套餐組(上限130元)B套餐組(上限130元)C套餐組(上限130元)普及組(11個頻道+N,200元)11個頻道包含台視、中視、華視、民視、公視、公視高畫質、原民台、客家台、公用、自製、節目總表,N為業者自行規畫頻道,數目不限。資費200元。

普及組+套餐組:普及組之外,消費者可單選套餐組,也可三套全選,總金額上限為500元。

整理:賴若函

接近美國模式,基本頻道較多──劉幼琍規畫的分組付費模式

A基本

頻道普及組

B其他

頻道組合

第一組(A):

包括七個必載頻道、系統業者免付版權費頻道、以及可收取上架費等頻道,約40~50個,不訂收費上限。

第二組(A+B):

消費者可任選其他頻道,整體收費上限不得超過現行收費上限。

整理:賴若函


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【幹貨】什麽是用戶真正的需求?用戶根本不知道自己需要什麽

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57499.html

每個人都在談論用戶需求,可是用戶根本不知道自己需要什麽!創新,尤其是顛覆式創新、破壞性創新是不可能通過需求調研出來的。i黑馬分享這篇文章給創業路上的小夥伴們,希望有所啟發。曾經有一個很有名的段子,大致意思就是說在汽車尚未出現的馬車時代,你去做消費者調研,只會得到這樣的答案:我需要一匹更快的馬,而不會得到:我需要汽車。因為對於消費者來說,他從來沒有看到過汽車,怎麽可能回答你需要汽車呢?這個段子,似乎充分說明了,創新,尤其是顛覆式創新、破壞性創新是不可能通過需求調研出來的。不過,這個段子可能是有些問題的。它沒有搞清楚一點,到底什麽叫需求。在“我需要一匹更快的馬”這句話里,其實“更快”才是需求,而“馬”只是一個解決方案。消費者在這句話里不僅提出了需求,而且還提出了他能想到的“解決方案”。現在,你到底是要滿足他的需求?還是滿足他的解決方案?顛覆式創新的要點在於由供給者提出一個全新的解決方案來滿足用戶的需求,而不是用戶自己想到過的解決方案。其實這件事有很大的風險:要說服用戶拋棄固有的解決方案,接受一種全新創造出來的解決方案。這一步沒有做好,顛覆式創新就會失敗。炮制一個概念是非常重要的。概念其實就是做這樣一件事:這種解決方案優於以前使用的任何一種解決方案。但由於是一個非常新的、用戶從來沒有想到過的解決方案,它面臨的風險在於用戶會很懷疑這種方式是否“完美”。比如,為用戶推薦一匹跑得更快的馬,還是推薦一臺汽車?用戶會擔心,它會不會有什麽不確定風險?它能像一匹馬那樣為我服務上若幹年嗎?顛覆式創新有時候需要漸進式創新(微創新)幫忙,因為用戶也需要一步一步接受。比如蘋果的三大手持i系列產品,它的路徑是這樣的:iPod到iPhone到iPad。iPod是一個音樂播放器,這個產品的成功意味著用戶通過iTunes來購買一個無形產品是可行的,而且也證明了一個類似無形產品的虛擬銷售商店是可行的,但它不是沒有鋪墊,它的鋪墊就是MP3播放器比隨身磁帶機CD機更值得擁有。iPhone,喬布斯在介紹它的時候,其實也用了鋪墊,他把它稱為一個大屏可觸摸的iPod加上一個Phone再加上一個互聯網溝通物件。在那次演講中,他嘲笑了一通當時世面上的智能手機之難用,誇耀了一通自家的iPhone。本質上而言,早期的智能手機之所以市場不大,無非就是作為一種解決方案,用戶不能接受罷了。從中我們可以看到,之所以蘋果會如此強調易用性以至於連iPhone都沒有說明書,就是在於一項顛覆式創新作為一種全新的解決方案,如果還需要用戶苦苦學習,用戶的慣性會讓他們拋棄這種方式――這一點,在信息時代剛剛開啟時還不至於如此,而在今天,則特別明顯。諾基亞搞智能手機搞了很多年,市場依然不大。這並非代表著用戶不接受智能手機,他們只是不能接受諾基亞的解決方案。而諾基亞在功能手機上巨大的利益也不會讓它使勁琢磨用戶的真正需求是什麽,它可能只是被銷售數據糊弄了一把,以為沒有需求。殊不知其實真正的核心問題是:需求存在,解決方案不對。我原來一向的立場是,需求是被炮制出來的,是商家通過概念炮制生生催生出來的。但我後來慢慢改正了這個觀點。人說到底是一種欲壑難填的動物,作為一種物種,它的需求無邊無際。真正被炮制出來的是解決方案,只不過有些解決方案失敗了,淪落為無人問津的產品。有些解決方案大獲成功,於是人們說:它們滿足了我們的需求。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:魏武揮 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

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生意難做,看天貓開一個店需要多少成本?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57494.html

“讓天下沒有難做的生意!”馬雲的一句號召,讓苦尋出路的廣大80、90後們一頭紮進了淘寶&天貓搞起了網店,有的人做了3、4年電商,還弄不明白“成本”里包含哪幾項。就像央視打星巴克咖啡,以為出廠價20元拿到手的產品,只要賣上40元,自己就賺了一倍。事實上在今天,如果你在“天貓”開店經營,20元出廠價的產品,3倍的價60元賣出去,結果只能是虧本。淘寶賣家鬧事,為何鬧事?或許本文揭示了其中的根源。(註:本文為I黑馬從淘寶論壇上抓取,原文作者不詳,歡迎大家告知。)一、一般來說的商家舉個例子,我來幫大家做個測算,其實“成本”不止是產品本身,而是產品整個銷售過程中不可避免發生的費用,最基礎的來說,“成本”一共包括6大項:1、產品成本(比如20元),2、包裝成本(內包裝,外包裝,吊牌,售後卡,包裝耗材,比如是5元)3、物流成本(倉儲,快遞,比如是12元,這里要說明,賣家說這不是“成本”,可以不包郵啊。但同學,對消費者購物過程而言,包郵不包郵,都是一次性支付,包郵的物流費用包含在其中,不包郵的消費者得加上快遞費後一並付款,人家只要掏出多少錢都算一次消費?管你包還是不包自己的說法?所以快遞是“硬成本”)4、天貓扣點(平均扣點4%,60元銷售價計算,是2.4元)5、稅收(就算平均8%吧,不要提網店不交稅了,天貓店鋪對應企業銀行賬戶,不是私人的銀行卡,所有交易一分錢的稅都少不掉,那就是4.8元)6、拍攝和制作費用(快消品尤其很高,還要模拍,以單件產品SKU上架看,需要拍攝,修圖和後期制作等,算少點3%吧,所以是1.8元)好了,上面6項成本,加起來是45.4元,占60元銷售價的75.7%,而且是水漲船高,是銷售的硬支出,不可能降得下來。那麽就是說,一件出廠價為20元的商品,在天貓賣出去60元,硬成本就占了75%以上,剩下的毛利為25%左右,是15元。那麽問問,你賺到了錢嗎?可憐的是,除了上面的“固定成本”,“可變成本”更可怕,而可變成本分三項:1、人工成本,就是說你要花錢養團隊做電商,做天貓的成本,算少點6個人吧(運營,設計,客服,庫管...),由於是天貓是公司化運作,員工的工資外,養老保險, 辦公支出全攤上,在杭州不會低於7500元/人,那麽每個月就是4.5萬元。如果按上述“乘3倍銷售”,你的店鋪每月銷售50萬元,人工成本為9%。然而事實上,一般商家,人工成本能控制在15%之內的,就很不錯了。2、廣告成本,廣告成本就是推廣,賣流量,這是電商作為互聯網產業,必不可少的支出,一般而言,廣告的推廣成本最少不低於銷售額的12-15%。超過20%也正常。按上述商品成交價60元為客單價計算,每月銷售50萬元,需要銷售出8333件商品,每天需要銷售277件。如果天貓平均轉化率為2%,每天需要引入UV(人)數為13850人,假定廣告占每日引入流量(UV數)的20%,那麽推廣需要引入2770人,在淘寶,營銷主要通過直通車,鉆石展位,促銷工具(比如聚劃算),假定平均花費1元引入1個用戶,那麽每天需要花費2770元(其實遠遠不夠),那麽一個月需要花費廣告83100元,占50萬月銷售額的16%。這兩項相加,控制得好的情況下,約占銷售額的22%-30%。這就是說,固定成本加可變成本,全貼進去了,沒錢賺,或者最多打平。。。慢著,你真的沒虧本嗎?還沒完,要做生意,需要多少錢,庫存得備多少貨?還有資金鏈和庫存的成本是多少呢?繼續,按上面,假定月均銷售50萬,則一年為600萬元的總銷售額。按一年4季分解如下(假定平均售出率為80%):1季度銷售60萬,需資金約36萬,剩7萬庫存成本2季度銷售100萬,需資金約60萬,剩12萬庫存成本3季度銷售140萬,需資金約84萬,剩16萬庫存成本4季度銷售300萬,需資金約180萬,剩36萬庫存成本加起來,一年做600萬的生意,需要資金量在200萬-250萬之間。在傳統行業,如果投資回報率低於15%,那麽這個生意還是不做的好:因為每年CPI如果上漲10%,你投入的200萬,需要220萬才會不貶值。然後,上述固定成本加可變成本已經基本全開銷掉,沒錢可賺了,這里還多出來資金量和庫存需要花的錢,這不虧得都底朝天了嗎?好吧,這就是“一般來說”的商家在天貓的經營邏輯,我敢肯定的告訴你:百分之90%的天貓商家都是如此,疲於奔命。那麽還有不一樣的嗎?二、非一般的商家上述經營成本分析後,那麽要在天貓生產,得這樣:1、產品出廠價20元,乘以4倍銷售,固定成本得控制在50-60%以下,毛利才會達到40-50%以上,年凈利可以達到10-15%,和CPI上漲差不多,其實還是沒賺錢;2、產品出廠價20元,乘以5倍銷售,固定成本得控制在50以下,毛利才會達到50%以上,年凈利可以達到20-30%,有點小錢賺了;3、產品出廠價20元,乘以5倍以上銷售,比如乘以6倍,8倍,10倍.......慢著,你憑什麽乘以那麽多?天貓上任何品類都有成千上萬的競爭商家和同類產品,你的商品不具性價比,拼的是什麽?消費者憑什麽肯買這麽貴的東西?而且,網購不就是為了貪便宜嗎?所以,一旦商品的銷售價是產品出廠價的5倍以上,你的“轉化率”和銷售就堪憂了。好的,既然是“非一般的商家”,總還是有提升利潤的辦法:1、客單價,如果客單價高於100元,而且合單率高於1.5(每個包裹包含幾件產品),物流,包裝成本會下降10%以上;但客單價高會降低轉化率;2、轉化率,如果轉化率高於3%,則廣告成本會大幅下降三分之一以上;3、回頭率,回頭率是不花錢的流量,重點是品牌,即產品質量和用戶體驗,那麽產品成本,拍攝和制作費用,包裝成本又會上升。另外,就是所謂的塑造“品牌”和“調性”了,這無非是在競爭對手和市場中躍然而上,用“品牌”去建設消費者對產品的認知。換言之,即消費者本來的購物需求是從產品款式,品類,價格...等維度去淘寶和天貓這個大市場“搜索”並找到所需物品而產生購物的,變成了認識品牌,再按品牌的固有特征去找到產品,比如 “禦泥坊”,“阿芙精油”或“三只松鼠”,品牌即產品,品類即品牌,想到精油就想到阿芙,幹果即三只松鼠。但這不易成功,因為每個淘寶的“類目”,消費者記住的只能是第一,理論上沒有第二。血淋淋的真相撥開:第一的是燒錢而不是賺錢,靠燒錢打造品牌,燒錢獲得市場領先規模,靠市場規模獲得投資,再用投資擴大規模...如此循環,這其中哪有第二的戲好唱?當然也不是沒有“逆襲”的可能,“逆襲”的原則則是更大膽更夠狠的燒錢砸錢,虧本也要打敗第一,歸結起來,這不一樣?所以是非一般的商家,他們不差錢,但不賺錢,數百萬賣家都能學這樣的金字塔邏輯嗎?要知,金字塔頂部如此輝煌,下面都是屍骨堆出來的。三、經營天貓的邏輯:賺錢還是賺人氣?好吧,罵星巴克咖啡的人都該醒醒了,20元的東西賣60元都要虧死,人家商家要賺錢太難了。這就提出了致命的問題:在天貓,多數商家都是虧本,只有少數商家賺錢。對於那些有先發優勢的商家來說,比如韓都衣舍,每天自然流量都是幾十上百萬,即便一分錢廣告費不花,也可以賣出幾百萬的東西,因為他們實習了“原始積累”,成為了行業標桿。這就不得不談到經營天貓的邏輯:1、賣貨走不通:做天貓必須是品牌,消費者如果是貪便宜,那麽只能買成本3倍以下的商品,所以消費者消費的是價格,是款式,而不是品牌,因為大多消費者都是通過需要商品的“搜索”找到商品,篩選商品的,那麽流量就是隨“搜索”走,商家就得花大量廣告費去做搜索廣告。2、賣品牌:所謂品牌,就溢價邏輯,即把商品乘以4倍以上價格,由於性價比消失,必須花更多錢和工夫去做品牌的“調性”,就是所謂的用戶體驗,抓住消費者購物崇拜“
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【幹貨】營銷人需要學會做表面文章

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0101/57556.html

人所共知,有優勢有特點的產品才好賣。可惜,同質化是市場的常態,好像專門考驗營銷人似的。一些產品由於市場成熟,競品眾多,產品之間的差異微不足道;還有些產品來自田間牧場,像糧、油、肉、蛋、奶等產品,天生就是弱差異。面對這種情況怎麽辦?不要奢望驚天動地的創新,如果你能夠做足“表面”的差異化、形象的差異化,同樣可以收到很好的效果。本文作者婁向鵬為福來品牌營銷顧問機構董事長,i黑馬將此文分享給大家,希望給各位的市場營銷提供啟發。 美國營銷界有一個著名的普渡雞肉營銷案例。為了讓自己出售的雞與眾不同,普渡先生先對雞進行了改良,他用生物雜交以及使用特殊的飼料等方法,使得他的雞看上去與其他雞不同,重要的是雞皮的顏色變成了金黃色。在銷售流通環節,普渡先生變冷凍為冷鮮,雞肉送到零售商手中時還是新鮮的,與其它雞肉冰冷梆硬形成了不同。通過這些方法,消費者一眼就可以將普渡先生的雞與其他產品區分開來,深受客戶青睞。普渡先生的做法對雞的品種和它的營養價值改變了多少我不能說不重要,重要的是他將差異明顯地表現了出來。這種看得見的差異化是比營養價值更大的營銷價值!因此,我主張,營銷要學會做表面文章,好產品要看得出來!營銷應該讓推薦成為多余!所謂表面文章包括:內在差異表面化和形式差異誇張化,具體有以下方法:一是,從種養方式和品種改良入手,實現產品表面差異化。近年出現的水果玉米、紫色紅薯、雲南紅色梨等產品,因為極具特色,非常吸引消費者關註,與普通產品容易區隔,顯著提高了附加值。註意,我這里強調的是外在的差異,是看得見的差異。這種改變的結果越是直觀可見,其營銷價值就越大,產品像自己長了嘴,會自我推銷。同樣是獼猴桃,新西蘭從中國引種後,對原先口味偏酸的綠色果肉獼猴桃進行了改良,推出了口味偏甜的黃色果肉的全新品種――黃金奇異果。目前新西蘭佳沛國際奇異果行銷全球近70個國家和地區,占全球市場份額的28%,遠遠超過奇異果的故鄉中國的出口量。獲得I T Q I 機構“頂級美味獎章”的日本“金芽米”,它的美味極其出眾,最難得的是,從外觀就可以看到其中心金色的胚芽,“均壓精米法”和“BG無洗米加工”法等獨特的加工工藝,更好地保留了金色的胚芽。“金芽”這一獨特特征,突破了稻米差異化的最大難點和瓶頸,打破了越光大米在日本一統天下的局面。盛產大桃的北京平谷,挖掘桃子本身吉祥長壽的涵義,通過並不複雜的技術讓桃子長成壽星的模樣,做的是表面文章,可是營銷價值巨大,一個賣到百元高價。二是,挖掘提煉原來蘊含在產品和品牌內的差異化價值,並且顯擺出來。除了在產品上顯現的物理性差異外,有些產品的差異化價值隱含在產品或者品牌中,無形,不顯現,需要營銷者潛心挖掘,適度誇張,顯擺宣揚,用不同的價值彰顯不同。優秀品牌為什麽價值豐滿難以替代?因為好的品牌如人,內有價值,外有形象!所以,做品牌簡單地說只有兩件事,一是對內,做實品牌的里子,二是對外,做足品牌的面子。只有內涵豐富、充實,外表反映內涵,光鮮、引人矚目,才是優秀的品牌、成功的品牌,在市場才顯得物有所值甚至物超所值。許多營銷人對無形價值重視不夠。其實只要你稍微想一想,賣得貴的品牌都具備實實在在的有形價值和無形價值。尤其是真實而豐滿的無形價值,一旦被消費者所認知和接受,力量巨大,而且其它產品不便模仿。無形價值包括獨一無二的產地、神秘傳承的工藝、代表一方的習俗、從產品演變升華的文化、耐人尋味的故事、超越國標的標準,等等。需要營銷人潛心挖掘,精心篩選,大肆傳播。三是在外在形象上差異化人靠衣裝,佛靠金裝。越是消費者不了解的新產品,外在形象的作用越是重要。用外在形象彰顯和提升內在價值,使內在品質與外在形象相輔相成,相得益彰,其價值才會使消費者感知到。建立有營銷價值的差異化形象的手段有許多,比如創意建立品牌識別符號、選準品牌代言人、做正確的廣告、差異化的好包裝、創建新型經營模式、利用終端設計塑造形象等,也許是他們的全部。像肯德基的哈蘭・山德士上校、紅牛金黃色的250毫升矮胖罐子以及把人當人的海底撈經營管理模式,都是看得見摸得著又內外和諧統一的優秀差異化形象。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:婁向鵬 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

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克魯格曼:投資比特幣首先需要思考的一個問題

來源: http://wallstreetcn.com/node/70106

經濟學家Brad DeLong近日對比特幣投資者提出了一個問題: 支撐黃金的是其身為一種儲值的好工具,如果你的投資都失敗了,手上持有的黃金依然是的你避風港;支撐美元的是你可以用它支付稅款,美聯儲發行這些票據並承諾在未來回購他們,並且如果美元在貶值,聯儲還會以利息的形式補貼你。 黃金的開采難度和儲量限制給黃金價值提供了區間。美聯儲作為美元的“供應商”,其對承諾不允許美元出現通縮的出現構成了美元的價值區間的基礎。 比特幣的價值區間來自於電腦技術及複雜的算法...還有2100萬總量的限制。這些給比特幣的價值勾畫出了一個區間(假設),但這些因素似乎並不能給人們滿意的答案,比特幣的實際價值到底是什麽? 諾獎得主克魯格曼對此評論道: 我曾花了半天時間和數位熱衷比特幣的科學工作者聊天,但是當我問道他們比特幣為何是一種可信賴的儲值工具時,他們的解釋總會跑題,然後大談比特幣作為交換媒介的優越性。 我可以理解為何比特幣是一種優秀的交換、支付工具,但是比特幣本身的價值從何而來卻不是個容易回答的問題。我認為任何對比特幣(或是其他電子貨幣)抱有信心的人都應該思考這個問題。有一種理解是比特幣本身並沒有什麽價值,但是網絡上的投機炒作者(願意交易這些貨幣的人)對這種貨幣提出了需求,這種需求支撐了比特幣的價值,也使更多人想要使用它作為通貨。 換句話說,願意將比特幣和現實貨幣來回交換並為此承擔風險的人們,支撐了實實在在利用比特幣作為支付工具的人們。但這並不是一個100%令人滿意的答案,因為沒人能保證投機者們會一直對比特幣抱有興趣,這點就不同於現實貨幣,因為法律規定了一部分人或機構必須持有美元。
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影子銀行也許不需要監管 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101ojjx.html
國家大事,匹夫有責。我覺得,中國的影子銀行也許不需要監管。人民銀行只需要把存款利率提高2-3個百分點,影子銀行就會煙消云散。全社會的資金配置也會改善。

我知道你會反對:"但是外國的熱錢,... 還有企業對貸款的的承受能力,等等"。

熱錢?誰見過?咱們害怕熱錢的根源是什麼?

企業承受能力:現在誰還在用基準利率從銀行借錢?只有國企,和有特權的民企。
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