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國內融資渠道收緊 更多地方融資平臺赴海外融資

來源: http://wallstreetcn.com/node/213914

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出於對債務規模達到歷史高位的擔憂,中國政府收緊了地方政府融資平臺在境內的融資渠道,推動了這些融資平臺試水海外融資。

彭博新聞社援引知情人士稱,青島城市建設投資(集團)有限責任公司本周在與國際債券投資者進行接洽。另外,珠海大橫琴有限公司去年12月發行了15億元人民幣(2.395億美元)離岸人民幣債券。北京市基礎設施投資有限公司去年11月發行了10億美元的美元債券,而且去年6月還成為首家發行點心債的地方政府融資平臺。

標準普爾公司評級部的Joe Poon向彭博新聞社表示:

鑒於境內市場流動性緊張,海外發債也是地方政府融資平臺的一個融資渠道。如果青島城投得到的市場反響不錯,還可能有更多類似交易出現。

據彭博收集的數據,青島城投今年需償還29億元人民幣債券本息。該公司一名高層表示,因投資者會議尚未結束,目前不便提供關於此次債券發行計劃的更多細節。

相比國內,企業或地方融資平臺赴海外發債成本低很多。據《人民日報》,國內城投債利率在7%甚至更高,而海外發債利率不到4%。此外,海外債期限較長,有的達5年、10年。

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互聯網如何變革農產品流通渠道?會有怎樣的創業機會?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1396

互聯網如何變革農產品流通渠道?會有怎樣的創業機會?
作者:直抒己賤


目前,我國每年有超過80%的農產品經由遍布全國的約4200個農批市場組成的網絡進行流通。農批市場既是農產品流通鏈條上不可或缺的基礎設施,也是既得利益者,筆者作為從業者深有同感。根據某官方背景報告,蔬菜在進入銷區批發市場到零售市場的流通環節中,市場管理費和攤位費占總流通成本的約45%,接近一半。如果再加上中間商的利潤,那麽菜價中流通環節占比超過70%。


然而,隨著經濟體制改革不斷深入,又逢新一輪土地改革啟動,加之信息化浪潮猛烈沖擊,生鮮電商浪潮越發洶湧,農批行業已然感到強烈不安。那麽互聯網如何影響我國農產品流通渠道變革呢?流通渠道變革又帶來了怎樣的機會呢?


時逢互聯網經濟大爆炸,生鮮電商藍海浩蕩,各路資本奮勇搶灘。與農批市場平臺不同,電商平臺相對較輕,模塊化程度高,社會化程度高,加之當前經濟轉型,房地產企穩,社會各路資本紛紛湧入被稱為電商最後藍海的生鮮電商領域。


報道稱,我國涉農電商平臺已經有三萬家,農產品電商平臺三千家。無論數字是否確切,已足以證明生鮮電商的火爆程度,且不同於上一波粗放投資浪潮,亞馬遜等巨頭開始引領生鮮電商進行精細創業,大有不破樓蘭終不還的氣勢。


一、平臺之爭?


一時間,生鮮電商似乎成了來不及完成現代化的農批市場的掘墓人,農批市場則以其人之道還治其人之身。北京新發地在京東設官方旗艦店;壽光農產品物流園很早就在嘗試拍賣模式;重慶香滿園電商平臺被譽為農批市場轉型電商的標桿;深圳農產品公司更是建立了涵蓋多個層次的電商平臺,還邀請前阿里巴巴CEO衛哲一起籌劃農產品B2B電商大平臺。


與各類主體相比,農批市場搞生鮮電商更有資源優勢,各類農產品聚集在此,各級販運商聚集在此,全國超過80%的農產品交易在這里完成,其中不僅有大眾消費農產品,也有優質的基地產品和進口產品,聯想佳沃都在北京新發地掛了一個大大的廣告牌。坐擁如此優越的資源,農批市場自然也不甘於收租和收進門費這種粗放和不可持續的模式,更不想被產業淘汰,紛紛試水電商,試圖與農產品流通鏈條發生更多關系。然而,目前並沒有哪個農批市場搞出顛覆效果,也沒有成熟模式,大都處在趕時髦或應激反應的段位。


再看生鮮電商,雖然農業上遊的種植企業、中遊的流通企業、下遊的分銷企業紛紛涉足生鮮電商,更有各路跨界精英奮不顧身。可是業內稱,全國的生鮮電商幾乎沒有盈利的,說明生鮮電商並未產生新的價值,並未形成成熟模式。平臺之爭並未形成,大家面對的更多是產業變革帶來的共同煩惱,如食品安全無保證、冷鏈物流不完善、標準化缺失等。行業變革不是一招一式之變,有必要從產業鏈角度去觀察,結合跨行業的因素,從系統學的角度去分析,才能有更全面、更清晰的視野。


二、相輔相成


農批市場是農產品從產地到銷地的驛站,並通過商貨聚集形成價格,處在農業中遊,是我國農產品流通的主要途徑。農批市場在服務農產品流通的同時,與販運商一道,盤剝了農產品大部分利潤,壟斷了供需信息,市場坐地漲價情況屢見不鮮,食品安全問題則無從下手,對於農產品滯銷和炒作更是愛莫能助。


電商作為新型平臺,一定程度上減少了中間環節,保障了食品安全,方便了消費者的采購,但生鮮電商平臺大都處在下遊分銷的環節,對於農業中上遊的問題幾乎沒有貢獻。農產品流通的問題與農業生產方式休戚相關,相對於下遊銷售,農業中上遊的問題更為突出,例如生產破碎化,食品安全問題,批發販運環節過多,標準化缺失,品牌化缺失……


生鮮電商還包含著大量的新元素,如冷鏈物流、人口結構、互聯網科技、社會心理等,已然成為一個新的商業領域,需要以新的模式生產新的價值。然而全國生鮮電商幾乎都不盈利,說明目前的生鮮電商還不足以作為新的農產品流通模式,它還需要優化運營,需要繼續整合產業鏈條更多環節,整合更多關聯板塊。


縱觀我國農業和農產品領域,結合世界經驗,中上遊的問題最為突出。無數的生鮮電商失敗案例反複印證著一個事實:生鮮流通的根本問題並不在“最後一公里”,而在最初的“一畝三分地”;電商不僅是一種銷售渠道,更是一種全新的商業組織模式,針對標準化產品,互聯網對產業組織形態進行了再造,而針對農產品,還需再造產品本身。面對行業再造,農批市場和生鮮電商其實是相輔相成的,我國農批市場龍頭企業已經開始探索現代化流通設施和世界先進的電子拍賣交易模式,而擁有互聯網基因的新型農業公司也開始布局農業中上遊,發力全產業鏈。


其實,單純討論兩類平臺到底是競爭關系還是合作關系意義不大,單純討論兩種模式的天然不可調和意義也不大,關鍵是一個具體的企業應該如何根據自身的特點做出最優抉擇,從而在行業變革中生存下去,而且活得更好。


三、雙劍合璧


在農產品流通的中下遊,一個本地化的農批市場可以充分結合生鮮電商,更好地解決行業問題,最終完成傳統行業與互聯網的結合。下面分析一個本地化市場與不同電商平臺的可能合作方式:


1、本地市場與垂直電商


生鮮垂直電商無疑是眼下最“性感”的商業模式,但是由於其體系複雜,依仗效率,系統性風險很高。在現階段,倘若沒有強大的資本壓陣,沒有專業的團隊團結奮戰,一般都會死得很華麗。即便錢和人都不是問題,單個農批市場仍然無法保障產品品質穩定,更不用說價格。


市場內上遊販運商稂莠不齊,產品品質不一,品控成本太高,利用批發市場為根據地的優菜網的失敗就是鮮明案例。丁景濤所列的第一個失敗原因就是,把新發地作為產品源頭不可靠。其它有點兒名份的案例,如沱沱工社、甫田網等,產品都比較高端,單城運作,而且包裝食品很多,與農批市場內大眾化生鮮產品差異很大。目前,擁有較高品牌溢價的高端產品才可能抵消高配送成本,而大眾消費農產品在現階段很難平衡物流成本。


本地化的垂直電商看起來很美,但是對於沒有人才儲備、沒有互聯網文化的農批市場來說,太過複雜,產品差異太大,貿然轉型風險太高。但是,本地化的農批市場可以與本地化的垂直電商合作,出租或提供基礎設施,共同搭建跨線上線下的銷售體系。


甚至可以利用本地知名度共建品牌渠道,把市場輻射範圍內的零售終端收編為共同品牌的線下終端,讓零售終端在自營的同時,承擔配送站點的角色,把線上訂單導流給客戶臨近的零售店,實現就近配送或者客戶線上支付,就近自提。垂直電商的配送任務分散給無數的零售店或者消費者自提解決,甚至可以搞社會化快遞,將某個零售店周邊的小範圍密集配送任務外包給附近的閑散勞動力。


以上合作中,本地市場的基礎設施和品牌知名度降低了電商平臺的硬件建設成本,配送節點建設成本,以及品牌營銷成本;而電商平臺良好的線上運營能力和客戶維護能力又進一步豐富了農批市場的品牌內涵,減少了中間環節,延伸了其與本地客戶的關聯面,增強了對本地市場的控制力。


2、本地市場與B2C平臺


這兩年,各大電商平臺紛紛上馬生鮮項目,如天貓的大閘蟹、煙臺蘋果等。但是在天貓親身體驗後發現,產品標準化還是做得不好。京東今年也湧入了一大批第三方生鮮企業,經過目測,銷量一般。綜合電商平臺進軍生鮮品類主要依靠其先發優勢,有其他品類做支撐,導流容易,而且不涉及除了展示促銷外的其他環節,其它環節由商家自己解決或外包給第三方物流解決,平臺則只承擔自己熟諳的營銷環節。對於它們而言,農產品的生產-營銷-配送產業鏈已經成為“啞鈴”式成本分布,它們只取中間環節,邊際成本低。


農批市場巨頭做B2C平臺的話,既沒有先發優勢,又沒有流量優勢,需要投入太多資源去培養市場知名度,而且有天貓、京東、順豐等巨頭擋路,成功獨樹一幟的可能性不大,所以B2C平臺不是一個起步的好選擇。但是可以先利用已有平臺開發B2C業務,進一步豐富品牌內涵,增加客戶關聯面,為以後搭建平臺做準備。


業務模式其實才是“小而美”的輕模式,可以邊幹邊改,低成本積累經驗,培養用戶認知度。在宏觀環境不成熟的情況下,樹立標準,培育品牌,教育客戶才是側重點和可以有所積累的內容。一個本地化的農批市場,可以利用第三方平臺和第三方物流,選擇市場內優質產品,最好是海外產品或基地產品,利於穩定貨流和品控,做爆幾款單品,形成品牌後,進而再擴大選品範圍,培養更多供貨商穩定供貨能力,進一步增強品牌知名度和供應鏈控制能力,最後再自建平臺導流。


先低成本聚集流量,形成品牌,再重金重構產業鏈,從而形成不可複制的護城河,這是互聯網模式的精髓。對於農產品而言,現在還沒有品牌化,農批市場還有的是機會,但是打造品牌不可能自己去做,又要掌控品質,最好的辦法就是樹立標準,這才是聚集流量的輕模式。


無論最終建成何種線上交易模式,都應以品質如一的好產品作為前提,而知名的交易平臺品牌和完善的追溯機制也不是一日之功,直接上平臺,再培育客戶,難度太大,成本太高。以優質產品的電商業務輕模式作為切入點成本最低,而且一個大型農批市場在本地往往是有相當的知名度的,本地化的B2C業務是最好的切入點,可以以較低成本持續積累品牌認知度。


3、關於B2B平臺


深圳農產品公司搞了幾個大宗產品的B2B電子交易平臺,但都是針對白糖、繭絲等容易標準化的產品,白糖交易平臺每年倒有幾千萬利潤,其它的還都沒起來。生鮮方面,國內比較成形的B2B電子交易品類就是鮮切花的電子拍賣,但也是對手交易和現貨拍賣兩種方式並存,並未實現產品遠程交割,需當場看貨估價。原因就是,產品的標準化程度依然不高,追溯體系依然不完善。


農批市場搞B2B電商平臺,自身就有難以逾越的悖論,而且大多數農批市場連電子結算都沒有,何談其它。但是,不可否認B2B電商平臺是龍頭農批市場轉型的重要方向,可以先利用電子結算工作培養用戶習慣,回過頭來還得繼續研究產品標準化。實力雄厚的龍頭企業不妨放手一試,但前提是先聚攏一批優質基地作為上遊客戶,把產業鏈上標準勞動集中起來,放開種植和餐飲等多樣性勞動,這是整個模式的最大努力所在。


四、農業創業的重要問題


1、我想知道我將死在哪里,這樣我將永遠不會去那個地方


這是巴菲特的搭檔芒格最喜歡的諺語之一。同一產業內,每個具體的企業所在的生態位不盡相同,需要結合自己的微生態環境和獨特優勢不斷拓展產業鏈控制能力,雖切入點各異,但殊途同歸。創業也一樣,生鮮電商似乎是眼下農業創業的最大熱點,但是在行業成熟前,創業者們拼的不僅是速度,更是卡位是否合理,以免淪為“馬太效應”的犧牲品。


眼下,阿里和京東盤踞大部分電商流量,後面還有一堆資本大鱷駕駛各式平臺在追趕,真不知道平臺型創業者的未來在哪里。而那群所謂“小而美”的垂直電商也紛紛揚言要解決“最後一公里”的痛點,可是系統浩繁,京東和順豐的十年耕耘豈是所謂跨界精英能夠比肩的,更不要提“菜鳥”動輒百億的投資。


不知道沱沱工社們還要扭捏多長時間才肯投入巨頭懷抱。垂直企業無非是在農產品電商尚不成熟的窗口期改造了部分高端產品的銷售形態而已,與大眾生鮮電商業務距離還遠。隨著產業趨於成熟,產業鏈上所有環節都將最低成本運營,巨頭還要打各種組合拳,甚至對整個生鮮大類進行補貼,垂直電商遲早要被巨頭收編。


2、深耕上遊才是創業者的最佳姿勢


互聯網巨頭搞農產品電商有很強的先入優勢和較低的邊際成本,無非就是為綜合平臺增加一個品類而已。營銷和物流環節都有巨頭在深耕,新進企業已經很難形成氣候,最好的方向是沿上遊單刀切入。我國農業的上遊很多基本問題仍未解決,如集約化生產,農產品的質量標準化,產地註冊和追溯。只是上遊都是苦活兒、累活兒,意氣風發的創業者哪里願意去幹,反而高大上如京東,卻開始深入基地,推廣自己的農產品標準體系,甚至直接送種子下鄉,從最源頭抓起,一抓一條鏈。


我國農業上遊改造剛剛起步,而且農產品千差萬別,加上地理氣候等天然差異,容量巨大,沿上遊發力,做最好的產品才是前景無限的真藍海。創業種地貌似沒有電商平臺項目聽起來那般高大上,但是創業者首先要活下來,幹嘛非得去跟巨頭搶食,產品品牌化是農業最薄弱的環節,做一個好產品,利用競爭白熱化的各類電商平臺和日漸成熟的冷鏈物流,高高樹立自己的品牌,直接抓住消費者才是抓住救命稻草。


3、農業創業的七龍珠


(1)控制源頭才能控制品質


要再造農產品,需要從源頭抓起,嚴格管理進行標準化種植,按照品質標準分級包裝。這些工作不是有錢有人就可以搞定的,而最大的難點是管理中國土地和農民,這是直接關系企業穩定運營。錢就不說了,人才這一關其實更難過,農業科技人才下鄉意願極低,找到技術過硬又能融入農民管理農民的人才太難了,最好的方法是從當地農民當中選拔培養人才入夥,而不是空降,以免水土不服和中途出走。


至於土地,創業公司雖然無法像佳沃一樣一擲千金,全世界買果園,但可以參考佳沃與國內農戶的合作方式。第一種是完全租地自營,有錢可以任性。第二種是與大戶簽約,要求大戶將土地委托給佳沃管理,產品由佳沃包銷,佳沃用技術和盈利預期換取產品種植管理權和包銷權。第三種方式則更適合水平較高的種植基地,佳沃提供種植和產品標準,指導基地生產,提供必要農資,並包銷產品。


京東跟基地的合作也是采用類似比較松散的方式,京東出標準,提供必要農資,基地按要求種植。未來,平臺和基地的主流合作模式應該是比較松散的,深入分工降低成本,各自擴大規模,但當前國內農戶很難按要求生產出合格產品,所以盡可能控制生產過程是有必要的。


(2)初創公司不一定非得從拿地開始


創業公司往往資金有限,無法大面積租地,也不容易取得農戶的信任,可以嘗試聯合一批先進農戶,先做平臺的合作基地,利用平臺扶持政策,代平臺管理生產,同時培育獨立品牌,品牌成熟後再涉足其它環節。若實在沒地,又沒穩定合作關系,創業公司可以先樹立標準體系,然後嚴格按照標準選品營銷,先做品牌化的販運商,品牌扶持起來後,然後再吸引大戶和基地加盟,進而增強上遊控制力。


無論如何,初創公司都應避免與尚無契約文化的散戶合作,寧可先做品牌販運商,也要保證產品品質,同時規避農戶違約風險。


(3)產品選擇關乎系統複雜性


農產品種類繁多,誇張點兒說,一種農產品就是一個產業。考慮到農產品電商的消費習慣尚未建立,冷鏈配套尚未成熟,創業公司應該盡可能選擇低系統風險的品種。例如,三只松鼠選的是幹果,自然損耗很少,給庫存周轉留出很多余地,而且容易實現標準化。當然加工過的幹果已經脫離生鮮品類了,而且三只松鼠的成功更多是因為它沒有貿然做平臺,而是有限單品切入,逐漸增加品類,做一個,成一個。對比之下,優菜網丁景濤所列的第一個失敗原因就是,新發地無法提供穩定品質、穩定數量的產品。


水果比蔬菜更容易標準化,保質期也更長一些,品牌化運作的水果已經出現了,但是蔬菜還幾乎沒有。肉類和海鮮更難標準化,更嚴重依賴冷鏈設施,更考驗運營能力。初創企業可以選擇容易標準化,易存儲,保質期較長的品種切入。


(4)本地化和體驗經濟大有可為


優菜網失敗後,丁景濤認定,平臺類公司不適合搞生鮮,垂直類公司都得死。但是,眼下本來生活網、甫田網等幾個垂直電商還活得不錯,其關鍵是利用高端產品(而且有很多包裝產品)的高價值量平衡了運營成本,而且嚴格控制規模,不跨地區運作,從而避免了跨地區運營風險的幾何增長。


本地化另外一個優勢就是,可以騰出更多精力耕線下體驗。丁景濤說自己總體是敗在了體驗上。非要讓大媽上網買菜是跟大環境在較勁兒,要轉移大媽們菜市場擇菜的快感,而不是將其扼殺。青年菜君針對都市白領提供切好配好的凈菜,不僅降低了年輕工薪族的就餐成本,又提升了生活體驗感。往大了說,買菜只是吃飯的一部分,吃飯只是生活的一部分,都是可以轉化和改造的。本地化的生鮮生意可以利用便捷的互聯網,發展參與式、娛樂化的商業模式,城市里買菜做飯的更多是退休大媽,有的是閑暇,有的是社交欲。


如果上遊產品穩定住了,在品類不全的情況下,可以嘗試與零售終端建立B2B業務,一來避免最後一公里的成本,保證高效運營,二來借助成熟渠道推廣品牌,又不至於過早樹敵,同時騰出精力進行線下營銷,摸索更好體驗感的模式,模式成熟後又可以迅速導流。


(5)打假是個技術活兒


品牌打響後接著就是打假。有報道稱,昆明市場上90%的褚橙是假貨,一定程度上影響了這個品牌。雖然做了二維碼驗證系統,但是仍然無法保證消費者最後拿到的是真品,因為二維碼包裝也可以造假。打假要根據產品的特性來進行,小米手機的辦法是嚴格限定渠道。其實褚橙品牌已經打響,產地固定,產量有限,完全可以限定渠道了。如果利用二維碼鋪一條從產地到消費者的“通路”,那麽假貨問題就迎刃而解了。


以褚橙為例,建立褚橙官網,每一箱甚至每一個橙子都打二維碼,碼內附上交易信息,比如,某月某日從新平金泰公司批發給本來生活網,然後消費者在網上購買的時候,本來網也將交易信息編入二維碼,這樣消費者只要一掃這個二維碼,就被指引到褚橙官網信息庫查看這箱橙子的所有交易信息,消費者就知道這個橙子怎樣從果園到了自己手里了。褚橙官網來認證哪些渠道商擁有二維碼編輯權,即使二維碼可以造假,但是二維碼指向的支付信息不會改變。消費者一掃就知道這個二維碼對應的橙子被誰什麽時間在什麽地方買了。而目前,褚橙的二維碼可以輕易複制,塗層也能造假,只有由官網發布的信息無法複制,無法造假。


(6)產品也是一種連接方式


互聯網思維強調人與人的連接、物與物的連接、人與物的連接。設想,如果消費不僅是消費,而是一種新的人與人的連接方式會如何?很多好產品賣不出大山,如果讓生產者的個人信息或者故事直接反應在產品包裝上,消費者拿到產品後不僅可以享受好品質的產品,而且可以直接溯源至某個特定的農民、園丁、企業主,還了解了這個產品背後的那個特定的故事、特定的人的特點,並與他建立聯系。這些信息都可以載入二維碼,有問題直接打電話給這個產品的第一生產者。這樣既解決了誠信缺失的問題,還可以利用這種連接做額外的增值,比如推廣基地旅遊、精準公益等,進一步增加平臺的品牌價值和用戶粘連度。


(7)標準是根本,品牌是靈魂


褚橙應該是目前最經典的電商式運作生鮮農產品的案例,同一個操盤手隨後又推出柳桃、潘蘋果,但效果不佳,因為營銷無法真正解決行業大問題。後來柳桃公開征集推廣方案,其中以雕爺牛腩創始人孟醒的思路最佳:利用聯想的世界品牌和海外種植基地的優勢,在世界範圍內推廣獼猴桃的聯想標準,走“聯想品牌即行業標準”的浩蕩大路,而不能模仿立足哀牢山的褚橙的個人品牌。


無論什麽品牌策略,品牌是產品的最終價值增長點和差異化競爭的途徑,而標準化是品牌的骨架,沒有具體標準的品牌都是虛的。一套品牌化的農產品標準被市場認可後,註定要被整個行業借鑒。幻想一下,當同種產品都執行同一個標準,那麽任何形式的電商都不在話下,而標準制定方和品牌擁有者則具有了對行業的控制權。相信互聯網將對人類組織方式產生深遠影響,在互聯網浪潮的帶動下,更多的農產品將實現標準化、品牌化,控制標準就是控制整個行業。


最後,筆者想說,行業變革既給傳統企業造成了危機,也為新型企業帶來了機會,然而當代中國正經歷最深刻、最複雜的變革,一個企業有必要及時全面掌握先進的生產力和生產工具,充分認清自身特點,清晰分析環境和形勢,做出符合時代趨勢的最優選擇,以求在激烈競爭中立於不敗之地。




來源:虎嗅網

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大眾汽車戀上天貓 渠道整合仍未止步

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4587154.html

大眾汽車戀上天貓 渠道整合仍未止步

第一財經日報 孫銘訓 2015-03-18 06:00:00

繼甲殼蟲之後,“UP!”作為大眾汽車的又一款A00級車型,被大眾汽車寄予厚望。3月17日,在UP!上市之前,大眾汽車集團(中國)銷售有限公司(下稱“大眾汽車”)專門安排媒體試駕,並將阿里巴巴大廈作為試駕路線上的重要節點。

繼甲殼蟲之後,“UP!”作為大眾汽車的又一款A00級車型,被大眾汽車寄予厚望。

3月17日,在UP!上市之前,大眾汽車集團(中國)銷售有限公司(下稱“大眾汽車”)專門安排媒體試駕,並將阿里巴巴大廈作為試駕路線上的重要節點。除了因為這里是杭州的地標性建築外,大眾更看重其與天貓在電商模式上的合作,包括300輛“UP!”限量版車型的線上銷售。

這款搭載了1.0L多點直噴發動機的小車,百公里油耗只有4.8L。在環境汙染日益嚴重的當下,它具備了在全國推廣的“大眾消費”基礎,並有望再創一個大眾車型的銷量紀錄,但由於渠道的限制,它只能在大眾進口車集中在全國一二線城市的150多個4S店進行銷售。

在此之前,大眾進口車企圖借助上海大眾網絡拓展三四線城市市場的方案,因為去年年底的進口車經銷商反水而不得不在2月底停止。

“盡管被停止,但大眾汽車謀求經銷商網絡整合,卻是一次有意義的嘗試。”奧德思國際信息咨詢(北京)有限公司總經理郎學紅在接受《第一財經日報》記者采訪時表示:進口車與國產車共網絡銷售是一種趨勢。

磕磕絆絆的“改革”

2013年9月,大眾進口車啟動了一場由國產合資渠道分銷進口車的變革。大眾中國與上海大眾就大眾品牌進口車業務達成戰略合作,將途銳、邁特威、夏朗等進口車放入上海大眾渠道內銷售,先後獲得授權的上海大眾經銷商共90家,主要集中於大眾進口汽車尚未觸及的三四線中小城市空白市場。這意味著原本只通過大眾進口車渠道進行銷售和維修保養的車型,將第一次出現在合資公司上海大眾的渠道當中。

大眾進口汽車銷售網點有150個左右,主要集中在一二線城市。在一二線市場擁有約10%的市場份額,而在三四線城市的市場份額僅有4%,按城市統計的市場滲透率僅為22%,即平均每100個城市中只有22個城市有大眾進口車網點。

在汽車消費檔次逐漸攀升的國內市場,大眾進口汽車在三四線城市有很大的發展空間,而借力合資渠道布局這一方式,被大眾中國認為是成本較低、速度較快的解決方案。同時此舉也是上海大眾品牌高端化的一次嘗試,上海大眾希望通過高端進口車的銷售提升其經銷商的各方面能力,並可以為未來上海大眾銷售豪華車作準備。

但由於大眾進口車與上海大眾缺乏很多深層次的合作方案導致出現了諸多問題,如本來只授權到三四線城市銷售的車型,被回歸到一二線城市,造成了整個大眾進口車渠道和產品價格的混亂。結果是不但銷量沒有獲得提升,而且沒有守住價格,造成了整個大眾進口車經銷商的利潤損失。

2014年全年大眾進口車銷售8.1萬輛,相較2013年下滑2.4%。銷售渠道的增加和銷量的降低形成了鮮明的反差,也直接導致了大眾進口車經銷商2015年初的集體“反水”。

2015年剛剛開始,大眾進口車經銷商聯名上書大眾中國銷售有限公司,要求取消對上海大眾銷售進口車的授權,對於2014年經銷商虧損的予以補貼、返還2012年二手車不合理被拒的返利,以及共同協商2015年銷售目標等多項要求。

在經過多輪談判之後,這場磋商如今有了新的進展,大眾中國與上海大眾於近日達成協議:自2015年2月1日起,上海大眾獲夏朗的獨家經營權,同時不再銷售包括途銳、甲殼蟲、尚酷、邁特威等在內的大眾進口車型,而進口大眾經銷商在消化完庫存後將不再銷售夏朗;此外大眾汽車還要向進口車經銷商進行1.2億元的返利補償,承諾2015年銷售目標會與經銷商一起協商制定。

必然趨勢?

郎學紅認為,大眾汽車謀求在華銷售渠道的整合是一種有意義的嘗試,之前合作的失敗更多是因為這種合作是單向的,“它發展更多進口大眾網絡的同時,卻沒有給進口大眾的經銷商熱銷車型。”而最終造成的結果就是“進口大眾的經銷商不滿意,大眾銷量沒有得以提升,同時上海大眾也並沒有從合作中嘗到甜頭”。

“未來不排除雙方探討中長期的網絡雙向協作模式。”郎學紅表示,進口車與國產車並網是大的趨勢,但雙方應該探討一種新的合作模式,雙向協作應該被接受。

“進口大眾每年的總銷量尚不足10萬輛,其銷量的提升仍然需要大的網絡支撐,但鑒於現在經銷商投資環境,要提高大眾進口車的銷量,借助其國產車的渠道也是其他跨國汽車品牌慣用的模式。”郎學紅指出,目前不僅德系三大豪華品牌是如此操作,豐田、日產、雷諾、克萊斯勒、別克、雪佛蘭等也都是如此作為。

另一位不願透露姓名的業內人士表示,盡管並網是未來的趨勢,但如果大眾進口車與合資公司不能組建統一的銷售服務公司也很難達到預期目標。“正如此前奔馳在華的發展,北京奔馳與進口奔馳的多頭管理造成了奔馳品牌在華發展的遲緩和價格混亂,一直到統一的銷售公司組建完成,才捋順了整個銷售流程。”

編輯:一財小編
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銀泰商業(1833. HK)全渠道轉型初具雛形,估值具備吸引力

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銀泰商業(1833. HK)全渠道轉型初具雛形,估值具備吸引力
作者:歐亞菲


核心觀點:


 渠道快速擴張導致業績低於預期

2014 年公司實現營業收入 56.8 億元,同比增長增長 15.9%,同店收入下滑 3.3%。全年實現銷售總收入(GSP)158.1 億元,同比增長 0.8%,其中特許專櫃銷售總收入 135.6 億元,同比增長 0.4%,直接銷售收入 16.7 億元,同比下滑 7.6%,租金收入 5.43 億元,同比增長 55.4%。因調整會計政策,報告期內公司實現歸屬母公司凈利為 11.2億元,同比下滑 29.7%,合全面攤薄每股收益 0.50 元,公司業績低於預期。

公司全年新增 8 個項目,共計建築面積 82.3 萬平米,同比增長 46.3%,同時 8 月-11 月之間對武林總店和西湖銀泰店進行改造。上述因素導致公司人工和租金成本大幅增長 20.6%和 40.7%,下半年業績壓力超過預期。

 與阿里巴巴合作向大數據驅動消費解決方案提供商轉型

2014 年 7 月阿里巴巴以認購 16.61 億港幣股權及 37.06 億港元可轉債的形式完成對公司戰略投資。募集資金將用於全渠道零售體系的打造和線下門店的擴張。同時公司與阿里巴巴成立合資公司以發展百貨、購物中心以及超市有關 O2O 業務。銀泰未來的目標是成為大數據支持的消費解決方案提供商。銀泰將逐步建立全渠道銷售生態,完善包括實體店,銀泰網,線下體驗店等現有銷售平臺,同時引入互聯網技術和理念實現 O2O 整合。銀泰希望在新業務的開發,單品管理的實施,以及在營銷推廣,庫存物流等各方面實現數字化的轉化,從而推動經營效率的大幅提升。

 全渠道轉型初具雛形,當前估值具備安全邊際

盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力,但公司擁有行業內優質高端物業,顧客資源充沛,有著豐富的顧客服務和營銷經驗,從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待,引入大數據基礎之後,銀泰在單品管理,零售上下遊整合,顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣,占當前市值的 10.1%,我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元,目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率,買入評級。

 風險提示

新店培育低於預期,和阿里巴巴合作進度、全渠道轉型成效低於預期

 核心觀點:全渠道轉型初具雛形,當前估值具備安全邊際

盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力,但公司擁有行業內優質高端物業,顧客資源充沛,有著豐富的顧客服務和營銷經驗,從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待,引入大數據基礎之後,銀泰在單品管理,零售上下遊整合,顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣,占當前市值的10.1%,我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元,目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率,買入評級。


一、 2014 年經營回顧

(一) 武林店和西湖店的改造

公司 2014 年對兩個主力門店進行了改造。第一個是武林店,武林店是很長時間具有高增長的一個門店,約 23 億基數,近 4 萬平方米。為了讓這一個高基數的門店繼續增長,在去年大膽地進行了全館的翻新,將方向是將物理距離不較近的門店(百大店和武林店)合並成同一家,在短期內銷售可能會受到影響,因為同質化的品牌銷售本來已經超過 72%,所以這方面的銷售會有部分下降。主要的改進是弱化品牌的形象,突出商品本身的內容,消費者的動線是由商品內容為主導而非品牌。實施的效果十分好,品牌數量大幅增加,銷售額也上漲,客戶體驗得到了很大提升。在高基數上的時尚百貨店取得了很大的成功,以後會將這一模式擴展到其他高基數百貨門店上。



第二個是西湖銀泰百貨經過 92 天的全館閉館改造,改成了購買中心模式銀泰城,調整後聯營面積和租賃面積的比例調整為 53%:47%,之前為 69%:31%。銀泰城的主要變化有以下幾點:第一動線有了很大的調整,改變了原來傳統百貨的動線。第二聯營扣點商品類減少,使得聯營扣點的銷售減少 16%,騰出來的面積每平米銷售面積得到了兩位數的增長。經過改進以後,客戶群的結構發生了變化,年輕人增加了,同時段客戶量同比得到了 32%的提升。




這兩個門店的改造都是在業績有一定壓力下,所進行的很大膽的舉措,最終的效果得到了客戶的認可。這兩種改進方式未來會繼續應用到高基數和大面積的百貨店之上,來獲得營業額持續的增長。

(二)主要經營指標的分析

集團的客單價也在逐步地提升,2014 年客單價為 526 元,增長 5.8%,使得客流量和交易筆數下降的時候,可以用客單價來作出彌補,但同時公司也意識到未來無法依靠客單價的提升來保持持續的銷售增長。

團購卡銷售 2014 年增長 4.414%也沒有達到年初預定的目標,原來的目標是在銷售額總增長的基礎上高出 10%,這一目標前面五年都做到了,但今年沒有達到這一目標,主要是來自對公業務的減少。公司通過線上線下的互動吸引了普通人對團購卡的購買,彌補了因反腐而導致企業購買方面的損失,以後也會繼續朝這一方向努力,按現在趨勢看來在未來可以維持一定的增長 2014 年公司 VIP 客戶人數達到 200 萬,銷售占比為 53%,但我們認為 VIP 客戶不是數字增長得越高越好,這個邏輯跟客單價的邏輯是一樣的,不多解釋了。

地面零售客流下降的主要原因,還是因為線下零售無序地擴張,這一情況已經發生了兩年,而且這一情況預估還會繼續維持兩三年,因為在建的門店不可能停下來。很多非零售行業的企業建造出的零售面積也在不斷地開業,這一項的壓力對實體零售產生的壓力將會持續 3-4 個季度。(備註:我們認為今年下半年壓力,供給給行業造成壓力將逐步下降)。

在線銷售也對我們門店的銷售產生了壓力。我們現在的措施是把精力放在商品上,放在營運、客戶的服務和轉化上。另外,把商品、客戶和營運場景數據化,給客戶帶來便利,也使得營運效率得到提升。過去和未來都嘗試跟客戶直接產生社交和娛樂和互動,用電視臺全程直播,並在新媒體上進行雙向的溝通,給客戶帶來溝通和娛樂的效果,提升用戶粘性。

今年看到階段性的銷售得到了大幅度的增長,由兩方面的原因造成。一方面是我們采取了與顧客進行雙向互動的措施取得了效果,另一方面也是因為平時無序的小型促銷活動得到了一定的減少。毛利率的提升也有賴於平時促銷次數和力度的減少。在經濟有壓力的情況下,大部分零售商采取了增加促銷的措施,而我們卻反其道而行,最後獲得了不錯的結果。以後仍會作出一年三次的大型促銷,並保持在 11月搞大型購物節。

新開門店的虧損也比原來的預期要多,2013-2014 年新開門店總計虧損 3.2 億。同時門店所需要的培育期拉長。

全渠道轉型 2014 年還是按照原來的時間表來推進。去年開放的閨蜜圈現在也開放了男閨蜜的加入,是新潮的表現。數據顯示已經產生了 9 億的銷售,占 VIP 銷售的 9.6%,客單價也是 VIP 平均購買單價。銀泰網截至現在已經超過 700 萬會員,之前一年主要還是在數據的測試上,通過不同方式與客戶進行互動,積累了大量的客戶消費模式數據,以後會加大對這方面數據的利用。銀泰網與客戶的互動渠道有,PC 客戶端,手機客戶端,銀泰寶還有閨蜜圈,這些交流渠道都是活躍用戶過百萬,下載量達到兩三千萬的數量級。

單品管理上,自 2012 年開始推進這件事,2013 年與供應商開展實質性互動,去年開始推進得比較好,完成了普通零售業同行不太可能完成的工作,完成度達到 43%。初期的效果是庫存管理有效化,另外也給櫃內收銀打下了基礎,使得櫃內收銀達到兩千個專櫃,對於提升客戶的體驗和減少逃單起了很重要的作用。這一項舉措將在門店里繼續推廣,並普及到所有精品門店一半左右的專櫃。

2015 年擬新開三個門店分別位於浙江、安徽和湖北,兩個屬於自有門店,一個是自建門店。自建門店是跟合作夥伴大型國企進行交換,項目里的酒店、住宅和寫作樓全部交給國企,而購物中心則由銀泰經營。寧波項目是收購的,裝修花費 5000元一平米,地面鋪設 12 毫米厚的大理石。荊門店是租賃的,基本是這樣的開店計劃。16、17 年可能繼續開新的門店。

(三)銀泰網的定位和在集團中的作用

2014 年截至現在整個 B2C 平臺市場有規模的幾家已經成型,如果我們一味地去擴張規模,我們只能燒更多的錢,虧更多的錢。現在 B2C 平臺市場的現狀可以分兩點來概括,用戶和品牌。品牌方面同質化十分嚴重,不管是京東的服裝平臺,天貓,唯品會。品牌的同質化主要表現為三種形式,第一是純互聯網品牌,第二是線下過氣品牌,第三是知名的規模品牌。同質化嚴重的後果就是打價格戰。在用戶方面,B2C 平臺上的用戶忠誠度十分低。針對這些低忠誠度的用戶,如果不進行價格戰,用戶的複購率和用戶粘性將越來越低。用戶的低忠誠度以及品牌的同質化是整個 B2C平臺市場的現狀,也是銀泰網的現狀。

銀泰網 2010 年 10 月份成立到現在,一直在默默嘗試脫離銀泰體系,自行獨立招商和獨立運營。然而,現今 B2C 平臺市場上最缺的是品牌和用戶,而銀泰百貨本身其實牢牢地掌握了這兩類的資源,擁有近幾十家的百貨門店和購物中心,這些門店擁有大量優質的品牌商,而這些品牌商大概 70%-80%從來沒有進行過線上銷售,沒有在現有的 B2C 平臺上出現,而我們此前沒有很好地利用到這些品牌商。在用戶方面,通過 17 年的運營,銀泰積累了大量的忠實用戶,這些用戶達到了百萬級,且具有較高的忠誠度。其實這些客戶都已經完全接受了線上消費的模式,但痛點是他們在願意在線上進行購物的同時卻找不到自己想要購買的品牌,只能去百貨公司進行選購。但因為平時工作的忙碌,下班去百貨公司的時候百貨公司已經不進行營業,因此這方面的購物需求得不到滿足。因此我們在 10 月底的時候對銀泰網進行了重新的內部定位—做銀泰的網,以充分利用背後銀泰百貨所擁有的用戶與品牌資源。為了利用好這兩塊資源,銀泰網將進行以下兩項工作:

第一,通過 O2O 把線下百貨門店的供應商的商品在線上進行銷售,在銀泰網、天貓的銀泰百貨店甚至未來拓展到京東的服裝服飾店和一號店,幫供應商做更多的生意。銀泰網具有 5 年以上的線上營銷的經驗,因此在這方面可以給供應商在線上運營提供很大的幫助,協助供應商在未來進行全渠道的開店以賣出更多的貨品,實現24 小時不打烊。

第二,今年將大力發展移動端,以充分利用銀泰現有的客戶資源。移動端現今整體的下載量已達幾千萬,今年的目標是提高用戶的活躍度,通過移動端給客戶購物帶來便利,同時也提升自身的經營業績。

第三,發展跨境電商業務。銀泰網已經有 4 年的名牌商品的采購經驗,得到了兩方面的優質資源。第一是海外供應商,供應商在這 4 年中與銀泰網進行了良好的深度的合作。第二是名牌商品的顧客資源,這些用戶原來因為一般貿易的限制,只能買到上一季的名牌商品,雖然價格比較優惠,但用戶還是希望能夠買到最新的商品。現在我盟能夠通過跨境電商業務,為用戶提供海外最新商品。2014 年 5 月份,銀條網成為首家與海關對接的電商平臺。2015 年的 3 月 16 號,我們正式啟動了銀泰的O2O 項目,現今武林百貨的商品已經通過系統成功地對接到銀泰網上和移動端上。

銀泰網在 2015 年有三個工作重點 1.利用好銀泰的優質顧客和優質供應商,通過移動端為顧客提供更優質的服務 2.做好最近 4 年一直擅長做的東西-一般貿易 3.跨境電商

二、提問環節

(一)廣發分析師提問

1、總理今年提出了互聯網+的計劃,促進線上線下的融合。那麽互聯網巨頭跟傳統的線下商業巨頭的合作究竟對傳統渠道產生一些怎麽樣的實質變化?最終體現在貨幣化收入方面會產生什麽樣的影響?能否把這方面的邏輯梳理清楚?

答:國務院的具體指示是,服務變重,資產變輕。服務變重在互聯網+的情況下,適應的是像 85 後 90 後這類互聯網原住民,他們不會區別線上線下,他們覺得在線是天經地義的事。在今後,業務完全沒有互聯網端的話,8590 後的消費者就會覺得十分奇怪。O2O 是今後發展的一個大趨勢,2014 年底之前沒有開始做 O2O 的公司今後不能成為大公司。為了做到讓客戶完全認同我們的產品邏輯,有一點是肯定的,我們在這一項上的努力肯定會站在行業的前端。等到互聯網原住民成為消費主力之後,沒有升級換代的公司將會遇到巨大的困難。互聯網與實體相結合的模式,肯定是零售的未來,也是其他行業的未來。我們在短時間內完整地說清楚這方面的邏輯很難,但是可以確定互聯網原住民在消費能力方面肯定會大大增加,這就是我們做這些事的核心原則。

2、銀泰在商品數字化方面的速度感覺還是慢於同業,銀泰作為傳統企業面臨互聯網改造的過程中還是面臨一定的問題,我們在團隊在這一塊的能力在執行層面在門店方面是否跟我們的預期還是存在一定差距?能否給一個商品數字化方面的時間表?

答:的確,高層級人員還是有這方面的想法,但是在執行層面上存在差距。我們追求幾乎零成本零手工幹預線上線下融合的系統,我們的 OPC 是全自動的,我們要做到極致,里面必須沒有任何的手工幹預和成本。下一步是完成多店的自動配售系統,我們最先進的同行業沒有做到這一點,他們也是手工錄入操作,然而在互聯網的情況下任何一個環節新增的動作的會產生一個巨大的成本,所以這就是我們遇到的困難,但是我們會努力。我們現在 60 多個品牌已經上線了,零手工幹預及幾乎零成本,這是我們的巨大優勢。完成的時間表很難確定,主要是供應商的教育工作實在太難,專銷員的低素質也在此過程中造成了很大的阻礙,因為他們大多只是高中畢業生。

(二)其他分析師提問

1. 銀泰業績的主要壓力來自新店的虧損,新店很多都處於虧損狀態,而上年很多新店都在年末開業,是否意味著今年的虧損壓力會更大?是否需要檢討一下未來擴張策略?

答:去年及前年開的新店中虧損壓力比較大的包括海寧、唐山、溫嶺、臨海、柳州店,虧損趨勢得到明顯緩解並處於上升趨勢的新店是小寨、合肥和紹興。今年能夠獲得盈利的應該是武漢和樂清店。整體上來說,公司還將按照以往保守的風格進行擴張,今年還將繼續開新門店,預估新店虧損與今年持平,總額在 3 億左右。

2. 公告上公布 40%派息率,其中包含了大量投資收益,能否請管理層重申一下會計政策,未來是否會把這些物業升值的非現金收益通過現金的方式繼續派送給投資者?

答:派息上在上市的時候已經承諾每年百分之 30 以上的股息。股息中沒有把利潤分類,原因主要是因為管理層不能跟股東算小賬,所以大方向是給股東適當的回報,不太會去區分利潤的來源。派息時間節點上,按照以往的方式中期先派,末期再根據情況再派剩下的部分。董事會還是會按照既往的派息政策往前走。如果未來突然獲得非主營業務的大筆收益,到時候再根據情況作出特別的處理。

3. 蘇寧去年作出一個創新,把物業先出售再租回,銀泰有沒在這方面采取類似的措施,把此前的 hidden value 釋放出來,給股東創造更大的價值

答:正在做。

4. 14 年公司在業績方面包括一些住宅的出售收入,公司過去也有因為歷史原因把一些商業綜合體進行了出售,請問現今的業務板塊是否會長期持續下去?

答:住宅收入未來將不會是常態收入。1833 是一個賣服裝賣化妝品的公司,不是賣住宅的公司。但是在取得生產資料的過程中會采取不同的形式,包括租賃、購買和整體開發,在這一過程中就會產生跟主營業務不是太相關的資產處置。其他的處置都放在處置收益里頭,非經營資產會放在收入里面。要明確一下,一個是短期,一個是非主營業務,我們不會再這方面作出更多的關註,也不會有新的增長產生。

5. 陳總在集團不同業務板塊承擔了不同的責任和不同的職位,請問陳總對以後業務重點會放在哪里?

答:主要精力還會花在上市公司上。銀泰商業集團的管理上還是不錯的,在團隊建設、門店改造、基礎管理這些年做得都很紮實,也沒有出過重大的事件,包括財務風險、經營風險。最主要的精力將會放在業務創新方面,因為傳統業務的管理上已經比較規範。

6. 了解到公司在跟阿里巴巴進行合作,能否講一下跟阿里巴巴的未來合作設想?

答:在去年阿里合資以後取得了一定的進展。第一,以商圈客戶服務為核心目標的互聯網產品上取得了突破性進展。產品已經上線了,起的名字叫“瞄街”,在我們銀泰長期作了大規模的試驗,數據也給了另外四家購物中心,不是銀泰內部的購物中心。所以他的目標一開始就不是僅為銀泰服務的目標上,而是為全行業的以客流服務為目標的商業綜合體上。第二方面就是商品數據化,去年做成了武林店的上線工作,雖然只有 60 個品牌,但已經實現了發貨配送收款全過程自動化,下一個目標實現多店聯動。跟阿里的合作主要集中在這兩方面,未來將繼續研發相關的產品。

7. 沈總希望分享一下未來對公司發展的規劃

答:公司股價在市場上的表現非常地不好,所以管理層壓力非常大。雖然橫向與同行對比其實表現差不多,但是銀泰最近一兩年還是作出了很大的努力。銀泰還會在三個方面下工夫。

第一,在現有門店上作出更精細化的管理,把門店經營好,過往對門店的改造取得了很好的反響,甚至引來了其他業界人士去銀泰改造的門店進行參觀學習。因此,未來銀泰在改造方面還會下更多的功夫。

第二,讓新開的購物中心盡快盈利。因為物業規模比較大,肯定需要培育過程。武漢、小寨和樂清開店不到一年,估計今年也能開始盈利。雖然報表看上去很難看,但我們有信心讓這些虧損的新店盡快地扭轉局面,盡早盈利。

第三,在業務創新上下功夫。與同行業相比,銀泰百貨已經在業務創新上下了較大的功夫,結合互聯網的發展尤其是移動互聯網的發展我們確實做了很多產品。去年跟阿里合作應該也說是非常緊密的,因為我們是股權上的合作,銀泰團隊方面跟阿里的合作還是非常多的。我們展望未來在創新業務方面能夠取得快速的成長,需要有更好的產品作出支持。因此在未來我們會在產品創新上花更多的功夫。我們希望我們的產品能夠不局限於我們銀泰集團內部,希望也能夠在其他同業上有更大範圍的應用,這些產品也會對我們產生更多的價值。

在資產處理方面,其實我們一直在做,今年我們有很多計劃,已經在考慮進一步進行輕資產化,爭取在今年能作出一個比較大的改變。

在管理方面,目前公司內部管控方面還是很紮實,人才培養、精細化管理、商品管理。新產品創新業務的推廣此前還是集中在杭州,希望通過人才培養把新產品複制到集團所有的企業,這方面要下更多的功夫。

8. 去年經營環境壓力的確比較大,但是百貨這一塊的盈利能力還是維持住了。除了以上提到的在創新板塊上的計劃,管理層在傳統百貨方面對未來規模的成長是否有期待?是否存在可以深耕的地方?未來我們期待銀泰成員收入規模和盈利能力應該達到什麽樣的水平?

答:傳統的百貨業務目前的現狀還是需要去改變,所以銀泰在最近幾年試圖在改變傳統百貨的一些特殊的運營方式,包括商品的數字化,因為按照傳統的運營模式,租金的回報還是有瓶頸的,如果能夠把移動互聯網的技術,包括顧客、商家和產品應用的資源數字化,我覺得今後增長的空間要比我們想象要大得多。今後不能繼續用傳統的方式去計算這個增長前景。

毫無疑問,原來 3、4 級代理的批零模式的聯營百貨肯定下降是常態。我們計劃要做的是新的聯營模式,包含以下幾個步驟。首先中間的環節要盡量拿掉,要達成與供應商的一體化。首先,是商品數據的一體化,原來的 3、4 級代理是不可能對上產生數據的。另外,是客戶需求的一體化,我們過往收集用戶需求,再反饋給代理商,代理商再反饋給品牌商,這種模式已經完全落後了,我們需要完成一體化才能對客戶需求進行快速反應。最後,大房東的這種模式已經走到頭了,必須把大家的利益綁在一起,突破聯營扣點、保底租金的模式,新模式也特別受供應商歡迎。

9. 股東提問:股價一直疲軟,連一半的 NAV 也不到,而且盈利壓力巨大,除了前述提到的措施外,管理層有沒其他特別的方式能夠提振投資者的信心?

答:對股東的擔憂我們感到非常地抱歉。我們此前也作出了比較多的努力,包括跟阿里巴巴的合作,阿里註資我們不是因為我跟馬雲關系好,而是他的確看好我們的公司,馬雲也表示過因為關系而投資銀泰這是不可能的,除非自己腦子有毛病。阿里巴巴投資銀泰還是因為對銀泰現今的運營基礎以及未來的發展前景有信心,包括我們銀泰自身也覺得我們公司從各方面看還行,包括運營、管理、創新能力,特別是創新能力更是在同行中走在最前面。

10. 股東提問:跟很多離職員工交流後發現,很多員工特別是中層以下的員工對公司未來的發展方向感覺不是太清晰,不知是集中做百貨、商業城還是做 O2O,員工感覺管理層對百貨已經死心,而銀泰城的盈利能力也不如人意,不知道沈總和陳總對於公司未來有沒有更新的長遠規劃?與阿里在 O2O 方面的合作在阿里的內部處於一個什麽樣的地位,具體投入會有多大,在 O2O 戰略方面有沒有一個具體的時間表?

答:我不知道你接觸的離職員工是哪個層級的,至少我們在高管層級上我們的目標是一致的,個別公司中下層員工對公司規劃了解不清晰的可能性是存在的。我剛剛已經說過了,按照以往傳統百貨的經營管理方式,是肯定沒有前景的,我一直持有這個觀點,因此我們為公司添加的新內容包括商場改造、商品數字化這些是必須去做的,這也是我們公司產品研究發展研究很重視的一個方向,如果商品數字化做完之後,再接入移動互聯網,我們還是很有信心做出一些亮點。在商品、客戶、場景這三個方面我們都要做數字化的開發和管理。

銀泰商業在阿里的地位問題,這個你需要自己去問問馬雲,我們也不太了解。但是我覺得做生意最重要還是要靠自己,需要我們自己本身把自己的業務做好。我相信阿里巴巴在投資我們的時候,還是相信我們在行業內是有基礎有優勢的,我們具有能夠保證商品品質的資源,能夠把現有商品數字化的資源,而這些資源在互聯網企業內部他們還是蠻看重的。阿里現在投資的企業有很多,有大大小小的一百多家,但是我覺得各個方面還是要靠我們自己。如何確立更加緊密的合作方面我覺得有利有弊,我覺得我們銀泰現今的股權結構也還可以,我們最重要的還是要靠自己做好,今後才能走長遠。

你說很多員工離職這一點我需要糾正一下,高層員工里面,一個是退休了,一個是家里有事去了其他城市了,五個是我辭退的,只有一個是我們想他留下但是他自己走了加入了一家互聯網企業。

11. 產品、供應商和客戶方面做得也是很好,未來五年我覺得產品創新是一個重點。未來我看我們的銀泰城都是租賃的,而我們未來做 O2O 的時候更多註重的是提供 service,想提供具有更大覆蓋性的一種產品,有沒有想過我們以後做管理店的模式,而不要去真正自己去親營這些租賃店?

答:管理也好,自營也好,其實也是風險承擔的程度不同。如果是業務發生了劇烈的變化,不管是管理也好租賃也好甚至購買也好,都會發生變化比較大。我們最終應該是選擇正確的事情去做,比在風險的劃分選擇上下功夫可能會更好。其實目前市場上也有很多人在做類似的事情,但實際上得到的效果卻並不是太好。即使你去做管理,雖然你的合約風險下來了,但你的商品資源風險依然還在。另外,我自己租賃的自營店,起碼我可以硬性規定我的付款期,但是如果變成了管理模式,他出現的風險可能會殃及我們自身的信譽,在這一方面我們還是比較顧慮的,因此我們也不是特別想去轉型為管理的模式。

12. 如果我們跟同業的其他百貨公司相比,您覺得我們租金的成長能有多少?

答:銀泰城購物中心的租金基本的規律是三年漲一次,而且比例是有限的,但是現在有 20%的比例我們做成了聯營扣點,租金跟租戶銷售額掛鉤,當然這部分的比例也是比較小的。在購物中心的租賃模式之下,業績增長就沒有傳統百貨店的那種彈性,但購物中心長期穩定經營以後,三年的梯度增長五年的合同我們還是可以抱有期望。

13. 自營毛利率其實也挺好,以後可能也會有跨境電商等不同業態的嘗試,你覺得長久來看 3 年後自營的毛利率應該是會在一個什麽樣的水平?

答:自營方面我們跟同行的想法還是有些區別,我們現在還是自主經營,這一部分中國過渡到歐美的狀態還需要一個很漫長的階段。自營的毛利率我估計會有所上升,但他同時也會。我們現在的重點還是在原有模式的基礎上進行深入的改造,改造整個供應鏈。銀泰城的培養比較長,這是跟他的模式是相關的,越是高體驗的業種他的成長會相較其他業種會更慢,這也是兩難的選擇。

14. 線上業務今明兩年預期增長會是多少?

答:購物者的心智需要培育的過程,我們看到我們目前的產品沒有跟購物者的心智存在不符,線上業務的成長需要一個過程,我們很難預計今明年銷售能有多少增長,但是我們會努力。

15. 新的購物中心從財務回報的角度來說,跟傳統百貨店相比,回收周期有什麽不同?

答:新的購物中心回收周期將變得很長。

(來自廣發證券)

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361度(1361)會議紀要:渠道銷售改善,凈利潤增速擴大

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361度(1361)會議紀要:渠道銷售改善,凈利潤增速擴大

作者:朱元

一、公司近況介紹

1.經過近幾年的去庫存,公司14年開始進入體育用品拐點,無論銷售收入還是凈利潤,都有很好的轉向


2.公司14年Q4同店銷售已超過5%,15年Q1同店數據近兩周會披露,預計會有不錯的表現


3.庫銷比維持4個月存貨的情況


4.訂貨會:本月15日將舉辦15年冬季訂貨會,預計會有很正面的表現,15年春/夏/秋季訂貨會(前三季度)取得雙位數增長,全年預計也會有雙位數增長


5.隨著市場開始反轉,公司折扣率也在從過去的5~6折提升至7~7.5折


6.公司目前經營狀況很不錯,渠道端已經有很好的反彈,預測全年收入可實現雙位數增長(44~45億),同時凈利潤增速也有望達到雙位數


7.公司今年主要的廣告投放在大型賽事上,去年已經簽約16年巴西奧運會,並且相關費用已經開始攤分


二、提問環節

1.目前運動用品市場的整體狀況?市場格局的變化?

經過近幾年調整,好的公司越來越強,包括安踏、361度、特步等香港上市的體育用品公司,但幾家公司份額總計還比較小,根據統計,目前Nike市場份額13%,Adidas12%,安踏8%,未來3~5年擁有好產品以及穩健品牌定位的公司,能夠有更大的市場份額提升空間。目前,目前晉江地區有100多個品牌,但經過這個過程後,會呈現強者恒強、弱者愈弱的局面


2.訂貨會規模占全年營收占比多少?補單情況如何?

公司一年4次訂貨會,目前不允許補單,如果訂貨會數據公布後,公司按照訂貨會發貨,意味著訂貨會數據與全年收入規模一致


3.折扣率變化趨勢?

目前出廠價折扣率仍然是三五折,Q4零售端平均折扣71折,這過程中能夠保證經銷商毛利率達到40%,門店基本能實現盈利


4.體育產業5萬億目標下,公司在體育板塊除服裝之外的布局?

1)這個行業除服裝與鞋,還有很多可發展空間,貴人鳥簽收虎撲是一個方向,李寧與小米合作也是一個方向。對於公司,目前在服裝及鞋類以外,還沒有特別明確的開拓計劃,目前主要的新項目包括與Oneway合作以及海外市場拓展

2)在龐大的市場空間下,如果企業有能力去投資,整個板塊的機會會寬闊很多,公司也在不停的思考新的項目,但目前很多計劃還並不成熟


5.合資品牌Oneway的情況?

1)公司在主要品牌之外,新發展的品牌主要是Oneway,公司於13年11月與芬蘭Oneway建立合作(Oneway占比30%,公司占比70%),公司獲得它在中華區的銷售代理權

2)Oneway擁有10年歷史,公司主要代理它的服裝產品,它的用料與公司並不一樣,在防風以及防雪方面具備優勢

3)去年9月份開始,在武漢開出第一家直營店(商場店),截止14年底開出4家門店,15年預計開出10~5家門店,主要以戶外為主


6.海外市場開拓進展?

1)13年7,8月份開始,來自臺灣的副總裁全力主導海外市場開拓,14年下半年在巴西開設代理公司,對於集團影響並不大,銷售占比為1%

2)今年有計劃開拓美國、歐洲市場,今年海外市場銷售占比會提升,但從凈利潤貢獻而言,兩個品牌對主品牌貢獻不大,預計3年以後會有顯著貢獻


7.對足球產業的布局?

公司管理層已經提出,計劃在今年下半年啟動與足球鞋OEM生廠商的溝通,加快足球鞋推廣與研發,希望配合國家推廣足球運營的政策方向


8.公司對電商業務的思考?如何整合線上與線下資源?

公司將線上部分經營交給分銷商或經銷商,如果消費者對產品反饋較好,則進一步加大分銷商或經銷商的銷售規模。對於公司而言,目前尚未有線上的獨立銷售,14年銷售數據未涵蓋線上


9.體育與戶外界線越來越模糊,公司如何布局?

除了Oneway外,公司自己也有戶外產品,但價格帶有差異,Oneway走一線市場,價格更高一些。戶外是未來的趨勢,因此公司也在加大戶外產品的推出力度


10.公司對分銷商的信用政策?

公司是三級銷售結構,公司到分銷商再到經銷商再到消費者,分銷商對經銷商的信用期在30天(不會超過60天)


11.公司與百度合作開發智能鞋的情況?

智能鞋3月25日推出,剛開始反映一般,但公司希望用這個產品來推廣童裝品牌,預計會逐步好起來。一套智美鞋(鞋、芯片、充電器)合計售價569元,非智能鞋299元,如果消費者需要換鞋,可以保留芯片與充電器


12.對巴西奧運會贊助費用按照幾年分攤?

巴西奧運會贊助費用比較合理,從14年下半年開始分攤,按照14~16三年分攤


13.公司今年的渠道開拓計劃?

今年整體渠道規模預計維持在7300家左右,不會有大的變動,公司認為目前的門店規模已經足夠來推動品牌


14.361童裝業務情況?

1)361童裝在行業內比較強,是行業內唯一將童裝單獨核算的企業,14年童裝占比達到10%,15年秋冬訂貨會童裝增長預計在15%,全年會有較快增長

2)14年童裝渠道2100多家,其中有一部分在三合一集合店中,其余在街邊店或商場,預計15年將增加100~150家

3)14年童裝毛利率41%,成立裝40~41%,預計15年兩部分業務將維持40~41%的毛利率水平



來源:國信證券


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央視曝京東銷售蘋果翻新機 京東回應稱供貨渠道正規

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4621673.html

央視曝京東銷售蘋果翻新機 京東回應稱供貨渠道正規

第一財經日報 趙陳婷 2015-05-24 21:29:00

蘋果公司客服表示,只有主板序列號、手機卡托以及手機包裝外的序列號三號一致,才能證明是完好的蘋果手機。這臺機器的三個碼都不一樣的話,是有可能有改裝過的情況的。

層出不窮的電商平臺涉嫌出售翻新手機的報道再度成為當下輿論關註的熱點。而這一次,被卷入其中的是國內主流電商平臺京東商城。

5月24日,央視《每周質量報告》報道稱在京東商城上出現了翻新蘋果機。

在上述報道中,吳女士自稱在京東自營上買了一部價值3千多元的蘋果5C手機,用了一個多月後,手機頻繁死機,直至後來完全不能開機。當時吳女士希望在京東退貨,而京東方面回應稱只能提供換貨手續。考慮到換貨需要把手機和發票這些購物憑證先行寄還京東,經過權衡的吳女士自己在蘋果官網上找到了一家蘋果特約維修站——神州數碼科捷(王府井)新東安店。

許多翻新蘋果手機流入香港拍賣行(本報資料圖)

2014年2月16日,吳女士來到這家維修站進行了檢測,而工作人員在把其手機殼打開看到屏幕背面後,告訴吳女士說這個背面有燒過的痕跡,可能以前有進過水,燒過修過。接著維修站的工作人員用蘋果特有的維修設備打開的手機主板,並發現吳女士的手機主板對應的是一部16G的藍色5C手機,而且早在2013年的10月,就在英國註冊過。

此外,上述蘋果維修站給吳女士出具了一份檢測報告,檢測結果為:“機內主板掃碼序列號與機身外的序列號不符。”而按照這個序列號,蘋果官方客服在進行查詢後也確認是這個序列號註冊的是一臺蘋果5C手機,藍色,容量為16G的。但如果按照吳女士從京東購買的蘋果手機上背面的IMEI進行查詢,結果卻顯示這個手機應該是一部32G粉紅色的蘋果5C。

對此,蘋果公司客服表示,只有主板序列號、手機卡托以及手機包裝外的序列號三號一致,才能證明是完好的蘋果手機。這臺機器的三個碼都不一樣的話,是有可能有改裝過的情況的。

而這背後,蘋果翻新機的市場一直不可小覷,特別是在蘋果系列產品越來越多的情況下。據不完全統計,全球每天有5萬到6萬部舊iPhone通過正當途徑被回收,其中20%會被美國10家左右的保險公司買走,而剩下的80%都會流入香港進入手機拍賣行,再通過拍賣競價的形式流入內地和其他東南亞國家。

按照上述蘋果公司客服的表述,雖然電商可以銷售他們的產品,但是不能確保電商的進貨渠道是否正規。

對於來自央視方面的質疑,京東方面第一時間回應稱,目前京東具有國內三大運營商及蘋果公司的蘋果手機銷售授權,對於報道中提及的用戶情況,公司正在內部核實中。

隨後,京東方面向《第一財經日報》公布了更多的細節。

按照京東調查的結果,5月24日媒體報道中提及的iPhone5c(聯通3G版32GB)產品,於2013年9月20日在中國上市,京東采購日期是2013年12月3日,銷售時間為2013年12月21日。根據售後服務溝通記錄獲知,用戶使用該產品後出現故障,自行前往蘋果特約維修站——神州數碼科捷(王府井)新東安店進行鑒定,被判斷為“非行貨”需要付費維修,於是用戶在2014年2月向京東售後服務部門提出索賠要求。

“當時該產品的供應商是中國聯通全資子公司聯通華盛,是蘋果授權國代經銷商,且采購時間距離上市僅兩個多月時間,供貨來源正規可靠。我們願意與相關部門配合,徹底調查此事,找出真正的問題環節。”京東方面補充道。

編輯:胡軍華

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進口葡萄酒搶攻市場:國外名酒莊忙“牽手”酒類渠道商 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-22/932543.html

為快速搶占中國市場這一大蛋糕,國外的一些知名葡萄酒莊紛紛聯手國內的渠道商,進行布局。

◎每經記者 謝振宇

為快速搶占中國市場這一大蛋糕,國外的一些知名葡萄酒莊紛紛聯手國內的渠道商,進行布局。

7月22日下午,法國波爾多最大有機葡萄酒釀造生廠商的翡馬集團,在成都與國內酒類最大的O2O電商1919酒類直供(以下簡稱:1919)簽訂開放平臺合作協議。

7月初,五糧液大商、國內一線大型酒類貿易商百川商貿發展和法國著名葡萄酒生產商百特集團股份公司進行合作。

進口酒葡萄酒迅速成長之下,張裕、王朝、中糧等知名葡萄酒企業也在加碼進口酒代理或並購。

1919酒類直供CEO楊陵江向《每日經濟新聞》記者表示,翡馬將入駐1919開放平臺,上線1919線上所有平臺,上架1919線下所有體驗店,由企業自己對商品定價。

法國翡馬酒莊集團總經理蘇拉則向《每日經濟新聞》記者表示,進到中國市場,對其公司而言,也和進入所有市場一樣,需要有好的技巧,關鍵是尋找好的合作夥伴。

實際上,近年進口葡萄酒市場盤子也越來越大,且中國與澳大利亞等國簽訂自貿協定、最終未來實現"零關稅",或將帶動葡萄酒進口量進一步增長。2014年中國進口葡萄酒總量達到3.83億升,同比上漲1.59%。據中國食品土畜進出口商會酒類進出口分會統計,今年1~5月,我國進口葡萄酒數量同比增長38.09%,金額同比增長22.32%,進口額增速繼續小幅提高。

楊陵江還大膽預測,未來國內葡萄酒有望將達到與白酒同樣的銷售規模。

  • 每日經濟新聞
  • 李怡
  • 每經記者 謝振宇

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iPhone 6s內地裸機售價5288元起 運營商渠道已啟動備貨

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4683740.html

iPhone 6s內地裸機售價5288元起 運營商渠道已啟動備貨

一財網 李娜 2015-09-10 14:01:00

IDC中國負責手機市場研究的高級分析師閆占孟認為,大屏等功能不足與保證帶來再次猛烈的提升,相信蘋果市場表現會比較穩定。

北京時間9月10日淩晨,蘋果公司在美國舊金山比爾格拉漢姆公民大禮堂(Bill Graham Civic Auditorium)召開發布會。本次發布會規模超過以往,據了解,該會場可容納7000人,幾乎十倍於蘋果經常舉辦發布會的芳草地藝術中心。

在本次發布會上,蘋果公司發布了iPhone6s及6sPlus,作為iPhone系列的最新產品,新款iPhone采用3D Touch觸摸屏,使用速度更快的A9處理器,內存擴升至2GB,外殼顏色增加玫瑰金版本,采用更堅固的新型鋁合金後殼材料。同時,在攝像頭方面新款iPhone配備了1200萬像素後置攝像頭和500萬像素前置攝像頭。

目前,蘋果中國官網已經公布了iPhone 6s及iPhone 6s Plus在中國大陸地區的裸機售價。16GB、64GB、128BG版本iPhone 6s的裸機售價分別為5288元、6088元、6888元人民幣。對應三款iPhone 6s Plus的裸機售價分別為6088元、6888元、7788元人民幣。

據《第一財經日報》了解,蘋果在發布會上宣布這兩款手機將在9月12日開啟預定,9月25日正式上市銷售,首批上市的國家和地區中,中國大陸、中國香港進入銷售名單。

中國聯通廣東公司方面對本報記者表示,目前聯通市場部已經完成了對蘋果6S的套餐制定工作,套餐優惠力度和以往相比並無下降。據了解,目前三家運營商均提供裸機銷售和合約銷售兩種形式。在裸機銷售方面,中國移動表示在2015年9月24日前在線上渠道參與預約,並在2015年12月底前在線上成功購機可獲贈2個月每月1GB的2G/3G/4G全網通用流量。

而對於新一代的iPhone對中國市場的影響和表現,IDC中國負責手機市場研究的高級分析師閆占孟認為,大屏等功能不足與保證帶來再次猛烈的提升,相信蘋果市場表現會比較穩定。

“新一代的iPhone也許沒有大的革新,但是註重體驗,關心客戶隱私和生態服務體系完善的理念沒有改變,這也是iPhone的優勢,也影響了很多中國廠商不斷的學習iPhone向體驗至上,隱私保護和應用服務方面發展。”閆占孟對本報記者表示,由於中國互聯網+正在蓬勃發展,智能手機已經成為大眾的生活必需品。

“很多用戶需要一部智能手機來滿足他們的互聯網+所帶來的智能生活需求,顯然高性價比的國產智能手機更容易被消費者接受。而iPhone主打中高端市場,訴求是iPhone不只是一部智能手機,更重要的是可以帶給用戶更好的拍照體驗,分享體驗和溝通連接等體驗。”閆占孟說。

 IDC《中國手機市場季度跟蹤報告(2015年第二季度)》顯示,第二季度蘋果手機在中國出貨量為1200萬,市場份額為11.1%。自從去年第四季度首次單季度出貨量超過1000萬臺以來,已經連續三個季度銷量過千萬臺,而市場份額持續保持在雙位數。閆占孟認為主要的原因來自於大屏iPhone在去年的推出,也是中國用戶首次與大屏iPhone見面。

“顯然,中國用戶的確非常喜歡這個大屏iPhone,甚至今年前幾個月經常出現大尺寸iPhone的缺貨問題。此外,iPhone廠家還在中國不斷的建立自己的零售店面和不斷拓展在三線以下城市的授權渠道。”閆占孟說。

編輯:邊長勇

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天貓服飾總經理劉秀雲:要造場景、全渠道、全球化

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0913/151946.shtml

屏幕快照 2015-09-13 上午9.29.50

服飾作為消費者網購頻次最高的品類,在天貓上占據舉足輕重的地位。隨著消費者需求的日益增高,服飾商家對平臺的服務要求也不斷攀升。為此,天貓切入服飾的供應鏈上遊,利用消費者大數據,從商品研發開始,到新品上市、次新品折扣、尾貨清倉等,提供淘寶、天貓、聚劃算、儷人購等平臺的綜合解決方案。

天貓服飾總經理劉秀雲表示:“服飾商品的生命周期經歷“介紹期”、“成長期”、“成熟期”,“衰退期”四個時期,天貓會根據各個時期的特點,為服飾商家建立一整套的解決方案,同時利用全渠道的運營思路,充分融合線上線下,為消費者提供一種全新的購物體驗。”

據易觀智庫《中國B2C市場季度監測報告2015年第一季度》的數據顯示,2015年第一季度中國 B2C市場服裝交易規模達1205.4億元人民幣,同比增長54.1%,其中天貓占據69.9%市場份額,保持絕對領先位置。

因此除了創造更多的場景,提升用戶的購物體驗,天貓在商家端也在發力。劉秀雲表示,天貓會幫助服飾商家實現全渠道運營,將數字商業和實體商業充分融合,為消費者帶來PC和移動端之外的購物全新體驗,具體體現在:線下體驗,線上下單;線上下單,門店發貨;線上下單,門店自提;線上下單,門店自提、試穿、退貨;線上下單,門店完成銷售,退貨到需要的門店;線上線下會員打通、聯合營銷。

劉秀雲認為,天貓今年更強調零售本質,更看重結構調整帶來的內涵式增長,在不斷引進國際大牌的同時,也積極攜手傳統品牌加速線上線下融合、建設全渠道,此外,還為國內具有原創設計能力的品牌提供資源和技術,進行孵化,助其發展,從而為天貓消費者帶來更豐富、更具特質的商品。

前不久,天貓與全球110多個集團160多個服飾品牌簽署戰略合作協議,覆蓋國際品牌、線下傳統品牌、設計師品牌、淘品牌等不同層次的服飾品牌,其中20多個品牌與天貓為獨家合作。劉秀雲還在論壇上透露,美國輕奢品牌COACH近期也來到天貓開設品牌旗艦店。這也標誌著天貓全球化、全渠道、全場景的服飾行業打造

版權聲明:本文作者劉惜墨,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

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高鐵贈送自家礦泉水 5100渠道革新求突破

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4707780.html

高鐵贈送自家礦泉水 5100渠道革新求突破

第一財經日報 張誌偉 2015-11-05 17:09:00

從北京去沈陽出差的小旭(化名)選擇乘坐高鐵,上車後乘務員贈送了一瓶礦泉水,是包裝跟5100類似的“長白山泉礦泉水”。長白山泉礦泉水是吉林省三江長白山泉飲品公司生產的產品,隸屬於通化鐵鷹集團公司,通化鐵鷹集團公司是沈陽鐵路局下屬企業。

近日,從北京去沈陽出差的小旭(化名)選擇乘坐高鐵,上車後乘務員贈送了一瓶礦泉水,不是西藏5100冰川礦泉水,而是包裝跟5100類似的“長白山泉礦泉水”。

《第一財經日報》記者查閱資料了解到,長白山泉礦泉水是吉林省三江長白山泉飲品公司生產的產品,公司位於吉林省安圖縣二道白河鎮,隸屬於通化鐵鷹集團公司。公司始建於2001年9月,2009年至2011年5月停產,2011年6月開始恢複生產。

通化鐵鷹集團公司是沈陽鐵路局下屬企業,位於通化市建設大街692號,公司成立於2006年3月7日,隸屬於沈陽鐵路局。下轄11家子分公司,現有職工930人,註冊資本1200萬元,資產總額1.5億元,年產值超過6億元。主營業務為物流服務、裝載加固材料生產銷售、商品貿易、礦泉水生產與銷售、計算機設備及配件、網絡維護、餐飲住宿等。

值得關註的是,鐵路系統原來的贈水5100礦泉水,在被停供之後,目前在個別電商平臺上開始做起了活動。

走秀網顯示,5100西藏冰川礦泉水330毫升,6瓶一整箱,售價1元,而且還包郵。但僅限北京地區,且每人限購一箱。

這種限購舉措此前恒大冰泉也玩過,開瓶掃碼即100%中獎,每100瓶平均中獎275元。在夏季促銷的情況下,這相當於消費者購買100瓶恒大冰泉,白喝之外,平均凈賺75元。

今年7月27日早晨7點,本報記者來到北京站第6候車室,並不是太擁擠,坐等出發的乘客拿著水杯、暖水壺來到“飲用水”處接開水,旁邊門口一側貼著一張A4紙告示:自7月26日起,不再向乘坐動車組列車旅客免費贈送礦泉水,由車站、列車提供飲用水。

此前,乘客憑借高鐵、動車車票可以在指定取水點來免費領取一瓶西藏5100礦泉水,如今這種“福利”不再了。而這,也意味著5100失去了一個大客戶。

公開信息顯示,2008年到2013年的6年間,西藏5100公司營業收入增長600%,凈利潤增長4000%。2008~2010三年間,中鐵快運貢獻的收入分別占西藏5100總收入的76.8%、81.0%和80.5%。

事實上,在鐵路系統停供之前,雙方關系就已經發生變化。根據5100披露的半年報,2015年上半年銷售瓶裝水給中鐵快運的占比僅為12%。在5100方面看來,公司近年來極力在擺脫對中鐵快運大客戶的依賴。

2015年6月30日,5100礦泉水業務分部零售渠道的範圍覆蓋了111個城市,經銷商數量和零售網點數量分別為270個和9596個。“零售渠道收入占比維持在50%水平以上”。

今年上半年,西藏5100營收4.27億元,同比增長31%;歸屬於上市公司股東的凈利潤為1.41億元,同比下降14%。

5100方面介紹,與中鐵快運的最新合同已經於2015年6月30日期滿,“集團管理層一直在跟中鐵集團的公司探索未來的可能合作方式。”

編輯:陳姍姍

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