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銀泰商業(1833. HK)全渠道轉型初具雛形,估值具備吸引力

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1838

銀泰商業(1833. HK)全渠道轉型初具雛形,估值具備吸引力
作者:歐亞菲


核心觀點:


 渠道快速擴張導致業績低於預期

2014 年公司實現營業收入 56.8 億元,同比增長增長 15.9%,同店收入下滑 3.3%。全年實現銷售總收入(GSP)158.1 億元,同比增長 0.8%,其中特許專櫃銷售總收入 135.6 億元,同比增長 0.4%,直接銷售收入 16.7 億元,同比下滑 7.6%,租金收入 5.43 億元,同比增長 55.4%。因調整會計政策,報告期內公司實現歸屬母公司凈利為 11.2億元,同比下滑 29.7%,合全面攤薄每股收益 0.50 元,公司業績低於預期。

公司全年新增 8 個項目,共計建築面積 82.3 萬平米,同比增長 46.3%,同時 8 月-11 月之間對武林總店和西湖銀泰店進行改造。上述因素導致公司人工和租金成本大幅增長 20.6%和 40.7%,下半年業績壓力超過預期。

 與阿里巴巴合作向大數據驅動消費解決方案提供商轉型

2014 年 7 月阿里巴巴以認購 16.61 億港幣股權及 37.06 億港元可轉債的形式完成對公司戰略投資。募集資金將用於全渠道零售體系的打造和線下門店的擴張。同時公司與阿里巴巴成立合資公司以發展百貨、購物中心以及超市有關 O2O 業務。銀泰未來的目標是成為大數據支持的消費解決方案提供商。銀泰將逐步建立全渠道銷售生態,完善包括實體店,銀泰網,線下體驗店等現有銷售平臺,同時引入互聯網技術和理念實現 O2O 整合。銀泰希望在新業務的開發,單品管理的實施,以及在營銷推廣,庫存物流等各方面實現數字化的轉化,從而推動經營效率的大幅提升。

 全渠道轉型初具雛形,當前估值具備安全邊際

盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力,但公司擁有行業內優質高端物業,顧客資源充沛,有著豐富的顧客服務和營銷經驗,從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待,引入大數據基礎之後,銀泰在單品管理,零售上下遊整合,顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣,占當前市值的 10.1%,我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元,目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率,買入評級。

 風險提示

新店培育低於預期,和阿里巴巴合作進度、全渠道轉型成效低於預期

 核心觀點:全渠道轉型初具雛形,當前估值具備安全邊際

盡管短期擴張速度較快將對 15 年業績形成壓力,但公司擁有行業內優質高端物業,顧客資源充沛,有著豐富的顧客服務和營銷經驗,從傳統零售到體驗式一站消費的轉型啟動早也較為成功。直營買手模式對於利潤率的提升也值得期待,引入大數據基礎之後,銀泰在單品管理,零售上下遊整合,顧客行為分析等方面的表現都有望進一步優化。公司 14 年通過回購和派息支付現金 10.3 億港幣,占當前市值的10.1%,我們認為這給予公司股價良好的安全邊際。我們預計公司 2015-17 年每股盈利為人民幣 0.46、0.53 元,目前股價對應 8.5、7.4 倍市盈率,買入評級。


一、 2014 年經營回顧

(一) 武林店和西湖店的改造

公司 2014 年對兩個主力門店進行了改造。第一個是武林店,武林店是很長時間具有高增長的一個門店,約 23 億基數,近 4 萬平方米。為了讓這一個高基數的門店繼續增長,在去年大膽地進行了全館的翻新,將方向是將物理距離不較近的門店(百大店和武林店)合並成同一家,在短期內銷售可能會受到影響,因為同質化的品牌銷售本來已經超過 72%,所以這方面的銷售會有部分下降。主要的改進是弱化品牌的形象,突出商品本身的內容,消費者的動線是由商品內容為主導而非品牌。實施的效果十分好,品牌數量大幅增加,銷售額也上漲,客戶體驗得到了很大提升。在高基數上的時尚百貨店取得了很大的成功,以後會將這一模式擴展到其他高基數百貨門店上。



第二個是西湖銀泰百貨經過 92 天的全館閉館改造,改成了購買中心模式銀泰城,調整後聯營面積和租賃面積的比例調整為 53%:47%,之前為 69%:31%。銀泰城的主要變化有以下幾點:第一動線有了很大的調整,改變了原來傳統百貨的動線。第二聯營扣點商品類減少,使得聯營扣點的銷售減少 16%,騰出來的面積每平米銷售面積得到了兩位數的增長。經過改進以後,客戶群的結構發生了變化,年輕人增加了,同時段客戶量同比得到了 32%的提升。




這兩個門店的改造都是在業績有一定壓力下,所進行的很大膽的舉措,最終的效果得到了客戶的認可。這兩種改進方式未來會繼續應用到高基數和大面積的百貨店之上,來獲得營業額持續的增長。

(二)主要經營指標的分析

集團的客單價也在逐步地提升,2014 年客單價為 526 元,增長 5.8%,使得客流量和交易筆數下降的時候,可以用客單價來作出彌補,但同時公司也意識到未來無法依靠客單價的提升來保持持續的銷售增長。

團購卡銷售 2014 年增長 4.414%也沒有達到年初預定的目標,原來的目標是在銷售額總增長的基礎上高出 10%,這一目標前面五年都做到了,但今年沒有達到這一目標,主要是來自對公業務的減少。公司通過線上線下的互動吸引了普通人對團購卡的購買,彌補了因反腐而導致企業購買方面的損失,以後也會繼續朝這一方向努力,按現在趨勢看來在未來可以維持一定的增長 2014 年公司 VIP 客戶人數達到 200 萬,銷售占比為 53%,但我們認為 VIP 客戶不是數字增長得越高越好,這個邏輯跟客單價的邏輯是一樣的,不多解釋了。

地面零售客流下降的主要原因,還是因為線下零售無序地擴張,這一情況已經發生了兩年,而且這一情況預估還會繼續維持兩三年,因為在建的門店不可能停下來。很多非零售行業的企業建造出的零售面積也在不斷地開業,這一項的壓力對實體零售產生的壓力將會持續 3-4 個季度。(備註:我們認為今年下半年壓力,供給給行業造成壓力將逐步下降)。

在線銷售也對我們門店的銷售產生了壓力。我們現在的措施是把精力放在商品上,放在營運、客戶的服務和轉化上。另外,把商品、客戶和營運場景數據化,給客戶帶來便利,也使得營運效率得到提升。過去和未來都嘗試跟客戶直接產生社交和娛樂和互動,用電視臺全程直播,並在新媒體上進行雙向的溝通,給客戶帶來溝通和娛樂的效果,提升用戶粘性。

今年看到階段性的銷售得到了大幅度的增長,由兩方面的原因造成。一方面是我們采取了與顧客進行雙向互動的措施取得了效果,另一方面也是因為平時無序的小型促銷活動得到了一定的減少。毛利率的提升也有賴於平時促銷次數和力度的減少。在經濟有壓力的情況下,大部分零售商采取了增加促銷的措施,而我們卻反其道而行,最後獲得了不錯的結果。以後仍會作出一年三次的大型促銷,並保持在 11月搞大型購物節。

新開門店的虧損也比原來的預期要多,2013-2014 年新開門店總計虧損 3.2 億。同時門店所需要的培育期拉長。

全渠道轉型 2014 年還是按照原來的時間表來推進。去年開放的閨蜜圈現在也開放了男閨蜜的加入,是新潮的表現。數據顯示已經產生了 9 億的銷售,占 VIP 銷售的 9.6%,客單價也是 VIP 平均購買單價。銀泰網截至現在已經超過 700 萬會員,之前一年主要還是在數據的測試上,通過不同方式與客戶進行互動,積累了大量的客戶消費模式數據,以後會加大對這方面數據的利用。銀泰網與客戶的互動渠道有,PC 客戶端,手機客戶端,銀泰寶還有閨蜜圈,這些交流渠道都是活躍用戶過百萬,下載量達到兩三千萬的數量級。

單品管理上,自 2012 年開始推進這件事,2013 年與供應商開展實質性互動,去年開始推進得比較好,完成了普通零售業同行不太可能完成的工作,完成度達到 43%。初期的效果是庫存管理有效化,另外也給櫃內收銀打下了基礎,使得櫃內收銀達到兩千個專櫃,對於提升客戶的體驗和減少逃單起了很重要的作用。這一項舉措將在門店里繼續推廣,並普及到所有精品門店一半左右的專櫃。

2015 年擬新開三個門店分別位於浙江、安徽和湖北,兩個屬於自有門店,一個是自建門店。自建門店是跟合作夥伴大型國企進行交換,項目里的酒店、住宅和寫作樓全部交給國企,而購物中心則由銀泰經營。寧波項目是收購的,裝修花費 5000元一平米,地面鋪設 12 毫米厚的大理石。荊門店是租賃的,基本是這樣的開店計劃。16、17 年可能繼續開新的門店。

(三)銀泰網的定位和在集團中的作用

2014 年截至現在整個 B2C 平臺市場有規模的幾家已經成型,如果我們一味地去擴張規模,我們只能燒更多的錢,虧更多的錢。現在 B2C 平臺市場的現狀可以分兩點來概括,用戶和品牌。品牌方面同質化十分嚴重,不管是京東的服裝平臺,天貓,唯品會。品牌的同質化主要表現為三種形式,第一是純互聯網品牌,第二是線下過氣品牌,第三是知名的規模品牌。同質化嚴重的後果就是打價格戰。在用戶方面,B2C 平臺上的用戶忠誠度十分低。針對這些低忠誠度的用戶,如果不進行價格戰,用戶的複購率和用戶粘性將越來越低。用戶的低忠誠度以及品牌的同質化是整個 B2C平臺市場的現狀,也是銀泰網的現狀。

銀泰網 2010 年 10 月份成立到現在,一直在默默嘗試脫離銀泰體系,自行獨立招商和獨立運營。然而,現今 B2C 平臺市場上最缺的是品牌和用戶,而銀泰百貨本身其實牢牢地掌握了這兩類的資源,擁有近幾十家的百貨門店和購物中心,這些門店擁有大量優質的品牌商,而這些品牌商大概 70%-80%從來沒有進行過線上銷售,沒有在現有的 B2C 平臺上出現,而我們此前沒有很好地利用到這些品牌商。在用戶方面,通過 17 年的運營,銀泰積累了大量的忠實用戶,這些用戶達到了百萬級,且具有較高的忠誠度。其實這些客戶都已經完全接受了線上消費的模式,但痛點是他們在願意在線上進行購物的同時卻找不到自己想要購買的品牌,只能去百貨公司進行選購。但因為平時工作的忙碌,下班去百貨公司的時候百貨公司已經不進行營業,因此這方面的購物需求得不到滿足。因此我們在 10 月底的時候對銀泰網進行了重新的內部定位—做銀泰的網,以充分利用背後銀泰百貨所擁有的用戶與品牌資源。為了利用好這兩塊資源,銀泰網將進行以下兩項工作:

第一,通過 O2O 把線下百貨門店的供應商的商品在線上進行銷售,在銀泰網、天貓的銀泰百貨店甚至未來拓展到京東的服裝服飾店和一號店,幫供應商做更多的生意。銀泰網具有 5 年以上的線上營銷的經驗,因此在這方面可以給供應商在線上運營提供很大的幫助,協助供應商在未來進行全渠道的開店以賣出更多的貨品,實現24 小時不打烊。

第二,今年將大力發展移動端,以充分利用銀泰現有的客戶資源。移動端現今整體的下載量已達幾千萬,今年的目標是提高用戶的活躍度,通過移動端給客戶購物帶來便利,同時也提升自身的經營業績。

第三,發展跨境電商業務。銀泰網已經有 4 年的名牌商品的采購經驗,得到了兩方面的優質資源。第一是海外供應商,供應商在這 4 年中與銀泰網進行了良好的深度的合作。第二是名牌商品的顧客資源,這些用戶原來因為一般貿易的限制,只能買到上一季的名牌商品,雖然價格比較優惠,但用戶還是希望能夠買到最新的商品。現在我盟能夠通過跨境電商業務,為用戶提供海外最新商品。2014 年 5 月份,銀條網成為首家與海關對接的電商平臺。2015 年的 3 月 16 號,我們正式啟動了銀泰的O2O 項目,現今武林百貨的商品已經通過系統成功地對接到銀泰網上和移動端上。

銀泰網在 2015 年有三個工作重點 1.利用好銀泰的優質顧客和優質供應商,通過移動端為顧客提供更優質的服務 2.做好最近 4 年一直擅長做的東西-一般貿易 3.跨境電商

二、提問環節

(一)廣發分析師提問

1、總理今年提出了互聯網+的計劃,促進線上線下的融合。那麽互聯網巨頭跟傳統的線下商業巨頭的合作究竟對傳統渠道產生一些怎麽樣的實質變化?最終體現在貨幣化收入方面會產生什麽樣的影響?能否把這方面的邏輯梳理清楚?

答:國務院的具體指示是,服務變重,資產變輕。服務變重在互聯網+的情況下,適應的是像 85 後 90 後這類互聯網原住民,他們不會區別線上線下,他們覺得在線是天經地義的事。在今後,業務完全沒有互聯網端的話,8590 後的消費者就會覺得十分奇怪。O2O 是今後發展的一個大趨勢,2014 年底之前沒有開始做 O2O 的公司今後不能成為大公司。為了做到讓客戶完全認同我們的產品邏輯,有一點是肯定的,我們在這一項上的努力肯定會站在行業的前端。等到互聯網原住民成為消費主力之後,沒有升級換代的公司將會遇到巨大的困難。互聯網與實體相結合的模式,肯定是零售的未來,也是其他行業的未來。我們在短時間內完整地說清楚這方面的邏輯很難,但是可以確定互聯網原住民在消費能力方面肯定會大大增加,這就是我們做這些事的核心原則。

2、銀泰在商品數字化方面的速度感覺還是慢於同業,銀泰作為傳統企業面臨互聯網改造的過程中還是面臨一定的問題,我們在團隊在這一塊的能力在執行層面在門店方面是否跟我們的預期還是存在一定差距?能否給一個商品數字化方面的時間表?

答:的確,高層級人員還是有這方面的想法,但是在執行層面上存在差距。我們追求幾乎零成本零手工幹預線上線下融合的系統,我們的 OPC 是全自動的,我們要做到極致,里面必須沒有任何的手工幹預和成本。下一步是完成多店的自動配售系統,我們最先進的同行業沒有做到這一點,他們也是手工錄入操作,然而在互聯網的情況下任何一個環節新增的動作的會產生一個巨大的成本,所以這就是我們遇到的困難,但是我們會努力。我們現在 60 多個品牌已經上線了,零手工幹預及幾乎零成本,這是我們的巨大優勢。完成的時間表很難確定,主要是供應商的教育工作實在太難,專銷員的低素質也在此過程中造成了很大的阻礙,因為他們大多只是高中畢業生。

(二)其他分析師提問

1. 銀泰業績的主要壓力來自新店的虧損,新店很多都處於虧損狀態,而上年很多新店都在年末開業,是否意味著今年的虧損壓力會更大?是否需要檢討一下未來擴張策略?

答:去年及前年開的新店中虧損壓力比較大的包括海寧、唐山、溫嶺、臨海、柳州店,虧損趨勢得到明顯緩解並處於上升趨勢的新店是小寨、合肥和紹興。今年能夠獲得盈利的應該是武漢和樂清店。整體上來說,公司還將按照以往保守的風格進行擴張,今年還將繼續開新門店,預估新店虧損與今年持平,總額在 3 億左右。

2. 公告上公布 40%派息率,其中包含了大量投資收益,能否請管理層重申一下會計政策,未來是否會把這些物業升值的非現金收益通過現金的方式繼續派送給投資者?

答:派息上在上市的時候已經承諾每年百分之 30 以上的股息。股息中沒有把利潤分類,原因主要是因為管理層不能跟股東算小賬,所以大方向是給股東適當的回報,不太會去區分利潤的來源。派息時間節點上,按照以往的方式中期先派,末期再根據情況再派剩下的部分。董事會還是會按照既往的派息政策往前走。如果未來突然獲得非主營業務的大筆收益,到時候再根據情況作出特別的處理。

3. 蘇寧去年作出一個創新,把物業先出售再租回,銀泰有沒在這方面采取類似的措施,把此前的 hidden value 釋放出來,給股東創造更大的價值

答:正在做。

4. 14 年公司在業績方面包括一些住宅的出售收入,公司過去也有因為歷史原因把一些商業綜合體進行了出售,請問現今的業務板塊是否會長期持續下去?

答:住宅收入未來將不會是常態收入。1833 是一個賣服裝賣化妝品的公司,不是賣住宅的公司。但是在取得生產資料的過程中會采取不同的形式,包括租賃、購買和整體開發,在這一過程中就會產生跟主營業務不是太相關的資產處置。其他的處置都放在處置收益里頭,非經營資產會放在收入里面。要明確一下,一個是短期,一個是非主營業務,我們不會再這方面作出更多的關註,也不會有新的增長產生。

5. 陳總在集團不同業務板塊承擔了不同的責任和不同的職位,請問陳總對以後業務重點會放在哪里?

答:主要精力還會花在上市公司上。銀泰商業集團的管理上還是不錯的,在團隊建設、門店改造、基礎管理這些年做得都很紮實,也沒有出過重大的事件,包括財務風險、經營風險。最主要的精力將會放在業務創新方面,因為傳統業務的管理上已經比較規範。

6. 了解到公司在跟阿里巴巴進行合作,能否講一下跟阿里巴巴的未來合作設想?

答:在去年阿里合資以後取得了一定的進展。第一,以商圈客戶服務為核心目標的互聯網產品上取得了突破性進展。產品已經上線了,起的名字叫“瞄街”,在我們銀泰長期作了大規模的試驗,數據也給了另外四家購物中心,不是銀泰內部的購物中心。所以他的目標一開始就不是僅為銀泰服務的目標上,而是為全行業的以客流服務為目標的商業綜合體上。第二方面就是商品數據化,去年做成了武林店的上線工作,雖然只有 60 個品牌,但已經實現了發貨配送收款全過程自動化,下一個目標實現多店聯動。跟阿里的合作主要集中在這兩方面,未來將繼續研發相關的產品。

7. 沈總希望分享一下未來對公司發展的規劃

答:公司股價在市場上的表現非常地不好,所以管理層壓力非常大。雖然橫向與同行對比其實表現差不多,但是銀泰最近一兩年還是作出了很大的努力。銀泰還會在三個方面下工夫。

第一,在現有門店上作出更精細化的管理,把門店經營好,過往對門店的改造取得了很好的反響,甚至引來了其他業界人士去銀泰改造的門店進行參觀學習。因此,未來銀泰在改造方面還會下更多的功夫。

第二,讓新開的購物中心盡快盈利。因為物業規模比較大,肯定需要培育過程。武漢、小寨和樂清開店不到一年,估計今年也能開始盈利。雖然報表看上去很難看,但我們有信心讓這些虧損的新店盡快地扭轉局面,盡早盈利。

第三,在業務創新上下功夫。與同行業相比,銀泰百貨已經在業務創新上下了較大的功夫,結合互聯網的發展尤其是移動互聯網的發展我們確實做了很多產品。去年跟阿里合作應該也說是非常緊密的,因為我們是股權上的合作,銀泰團隊方面跟阿里的合作還是非常多的。我們展望未來在創新業務方面能夠取得快速的成長,需要有更好的產品作出支持。因此在未來我們會在產品創新上花更多的功夫。我們希望我們的產品能夠不局限於我們銀泰集團內部,希望也能夠在其他同業上有更大範圍的應用,這些產品也會對我們產生更多的價值。

在資產處理方面,其實我們一直在做,今年我們有很多計劃,已經在考慮進一步進行輕資產化,爭取在今年能作出一個比較大的改變。

在管理方面,目前公司內部管控方面還是很紮實,人才培養、精細化管理、商品管理。新產品創新業務的推廣此前還是集中在杭州,希望通過人才培養把新產品複制到集團所有的企業,這方面要下更多的功夫。

8. 去年經營環境壓力的確比較大,但是百貨這一塊的盈利能力還是維持住了。除了以上提到的在創新板塊上的計劃,管理層在傳統百貨方面對未來規模的成長是否有期待?是否存在可以深耕的地方?未來我們期待銀泰成員收入規模和盈利能力應該達到什麽樣的水平?

答:傳統的百貨業務目前的現狀還是需要去改變,所以銀泰在最近幾年試圖在改變傳統百貨的一些特殊的運營方式,包括商品的數字化,因為按照傳統的運營模式,租金的回報還是有瓶頸的,如果能夠把移動互聯網的技術,包括顧客、商家和產品應用的資源數字化,我覺得今後增長的空間要比我們想象要大得多。今後不能繼續用傳統的方式去計算這個增長前景。

毫無疑問,原來 3、4 級代理的批零模式的聯營百貨肯定下降是常態。我們計劃要做的是新的聯營模式,包含以下幾個步驟。首先中間的環節要盡量拿掉,要達成與供應商的一體化。首先,是商品數據的一體化,原來的 3、4 級代理是不可能對上產生數據的。另外,是客戶需求的一體化,我們過往收集用戶需求,再反饋給代理商,代理商再反饋給品牌商,這種模式已經完全落後了,我們需要完成一體化才能對客戶需求進行快速反應。最後,大房東的這種模式已經走到頭了,必須把大家的利益綁在一起,突破聯營扣點、保底租金的模式,新模式也特別受供應商歡迎。

9. 股東提問:股價一直疲軟,連一半的 NAV 也不到,而且盈利壓力巨大,除了前述提到的措施外,管理層有沒其他特別的方式能夠提振投資者的信心?

答:對股東的擔憂我們感到非常地抱歉。我們此前也作出了比較多的努力,包括跟阿里巴巴的合作,阿里註資我們不是因為我跟馬雲關系好,而是他的確看好我們的公司,馬雲也表示過因為關系而投資銀泰這是不可能的,除非自己腦子有毛病。阿里巴巴投資銀泰還是因為對銀泰現今的運營基礎以及未來的發展前景有信心,包括我們銀泰自身也覺得我們公司從各方面看還行,包括運營、管理、創新能力,特別是創新能力更是在同行中走在最前面。

10. 股東提問:跟很多離職員工交流後發現,很多員工特別是中層以下的員工對公司未來的發展方向感覺不是太清晰,不知是集中做百貨、商業城還是做 O2O,員工感覺管理層對百貨已經死心,而銀泰城的盈利能力也不如人意,不知道沈總和陳總對於公司未來有沒有更新的長遠規劃?與阿里在 O2O 方面的合作在阿里的內部處於一個什麽樣的地位,具體投入會有多大,在 O2O 戰略方面有沒有一個具體的時間表?

答:我不知道你接觸的離職員工是哪個層級的,至少我們在高管層級上我們的目標是一致的,個別公司中下層員工對公司規劃了解不清晰的可能性是存在的。我剛剛已經說過了,按照以往傳統百貨的經營管理方式,是肯定沒有前景的,我一直持有這個觀點,因此我們為公司添加的新內容包括商場改造、商品數字化這些是必須去做的,這也是我們公司產品研究發展研究很重視的一個方向,如果商品數字化做完之後,再接入移動互聯網,我們還是很有信心做出一些亮點。在商品、客戶、場景這三個方面我們都要做數字化的開發和管理。

銀泰商業在阿里的地位問題,這個你需要自己去問問馬雲,我們也不太了解。但是我覺得做生意最重要還是要靠自己,需要我們自己本身把自己的業務做好。我相信阿里巴巴在投資我們的時候,還是相信我們在行業內是有基礎有優勢的,我們具有能夠保證商品品質的資源,能夠把現有商品數字化的資源,而這些資源在互聯網企業內部他們還是蠻看重的。阿里現在投資的企業有很多,有大大小小的一百多家,但是我覺得各個方面還是要靠我們自己。如何確立更加緊密的合作方面我覺得有利有弊,我覺得我們銀泰現今的股權結構也還可以,我們最重要的還是要靠自己做好,今後才能走長遠。

你說很多員工離職這一點我需要糾正一下,高層員工里面,一個是退休了,一個是家里有事去了其他城市了,五個是我辭退的,只有一個是我們想他留下但是他自己走了加入了一家互聯網企業。

11. 產品、供應商和客戶方面做得也是很好,未來五年我覺得產品創新是一個重點。未來我看我們的銀泰城都是租賃的,而我們未來做 O2O 的時候更多註重的是提供 service,想提供具有更大覆蓋性的一種產品,有沒有想過我們以後做管理店的模式,而不要去真正自己去親營這些租賃店?

答:管理也好,自營也好,其實也是風險承擔的程度不同。如果是業務發生了劇烈的變化,不管是管理也好租賃也好甚至購買也好,都會發生變化比較大。我們最終應該是選擇正確的事情去做,比在風險的劃分選擇上下功夫可能會更好。其實目前市場上也有很多人在做類似的事情,但實際上得到的效果卻並不是太好。即使你去做管理,雖然你的合約風險下來了,但你的商品資源風險依然還在。另外,我自己租賃的自營店,起碼我可以硬性規定我的付款期,但是如果變成了管理模式,他出現的風險可能會殃及我們自身的信譽,在這一方面我們還是比較顧慮的,因此我們也不是特別想去轉型為管理的模式。

12. 如果我們跟同業的其他百貨公司相比,您覺得我們租金的成長能有多少?

答:銀泰城購物中心的租金基本的規律是三年漲一次,而且比例是有限的,但是現在有 20%的比例我們做成了聯營扣點,租金跟租戶銷售額掛鉤,當然這部分的比例也是比較小的。在購物中心的租賃模式之下,業績增長就沒有傳統百貨店的那種彈性,但購物中心長期穩定經營以後,三年的梯度增長五年的合同我們還是可以抱有期望。

13. 自營毛利率其實也挺好,以後可能也會有跨境電商等不同業態的嘗試,你覺得長久來看 3 年後自營的毛利率應該是會在一個什麽樣的水平?

答:自營方面我們跟同行的想法還是有些區別,我們現在還是自主經營,這一部分中國過渡到歐美的狀態還需要一個很漫長的階段。自營的毛利率我估計會有所上升,但他同時也會。我們現在的重點還是在原有模式的基礎上進行深入的改造,改造整個供應鏈。銀泰城的培養比較長,這是跟他的模式是相關的,越是高體驗的業種他的成長會相較其他業種會更慢,這也是兩難的選擇。

14. 線上業務今明兩年預期增長會是多少?

答:購物者的心智需要培育的過程,我們看到我們目前的產品沒有跟購物者的心智存在不符,線上業務的成長需要一個過程,我們很難預計今明年銷售能有多少增長,但是我們會努力。

15. 新的購物中心從財務回報的角度來說,跟傳統百貨店相比,回收周期有什麽不同?

答:新的購物中心回收周期將變得很長。

(來自廣發證券)

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