【將校點兵】“還原真實的抗戰，是對戰爭最好的紀念”
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守衛關口的中國士兵。 （羅伯特·卡帕/圖）
抗戰勝利70周年臨近，屏幕之上，無處不在“打鬼子”。自電影《鬥牛》走上銀幕，日本演員冢越博隆就成了“鬼子專業戶”，備受中國觀眾“憎惡”。
許多抗日劇中的主人公都身懷絕技。手撕鬼子、氣功打鬼子、用手榴彈炸下天空中盤旋的飛機……直到2015年春天，《一起打鬼子》的女演員從褲襠中摸出了手雷。自此，抗日神劇徹底走向惡俗。
抗日戰爭是一段充滿血與火的歷史，娛樂化的方式來表現殘酷的戰爭，是對歷史的褻瀆。為什麽會出現情節誇張化、娛樂化的抗戰神劇？這種文化現象背後隱藏了怎樣的歷史？
消滅一個“鬼子”有多難
“抗戰中，中國軍隊受傷最多的部位是哪？”
多年前，一位黃埔老將軍告訴筆者，“是在腳後跟。”戰場上，中國士兵臥倒時倘若不小心把腳後跟“翹出來”，抓住這瞬間，日本士兵會趁機射傷中國軍人。
“打鬼子”，遠沒有神劇渲染的那麽容易，否則，從1931年“九一八”事變到1945年9月日本戰敗投降，中國的抗日戰爭何至於血戰14年？中國何至於付出3500萬人傷亡的代價，包括380余萬軍人？
抗戰初期，不少國民黨參戰部隊幾乎是清一色的德式裝備，這同日軍甲種師團比存在優勢，人數比是2∶1，火炮比大約是3∶1。按理說，3個師（一個軍的編制）也可以對付日軍1個師團。然而，打起來卻往往是10個國民黨德式裝備師，才能敵得過日軍1個甲種師。恰恰相反，日軍一個大隊往往可以對付國民黨軍一個師。
兩軍的差距，遠不是武器裝備造成，更多的是訓練水平、戰術水平、戰鬥精神等方面的因素。當前，這段真實的歷史，正被神劇中“手撕鬼子、氣功打鬼子、手榴彈炸飛機”等情節所掩蓋。
還原真實的抗戰，是對戰爭最好的紀念。1937年8月13日，淞滬會戰爆發，日軍投入8個師團和2個旅團22萬余人，中國軍隊投入最精銳的中央教導總隊及八十七師、八十八師、三十六師等部148個師和62個旅，總計70余萬人（據《中國軍事大百科全書》淞滬會戰詞條），其中不乏德式裝備部隊。
最終，上海淪陷，日軍宣布死傷4萬余，而國民黨統計說死傷30萬人。日軍以22萬人打敗了中國軍隊70萬人，以至於國民黨軍副總長“小諸葛”白崇禧感慨：我軍訓練遠不如敵，使用同一武器之命中率遠遜於敵人，並對輕重武器因訓練不精，不能使用自如，未發揮較大之威力。（見《白崇禧回憶錄》）
這源於日軍優良的兵源與嚴苛的訓練。1907年，日本小學就學率已達97.83%。良好的兵源基礎之上，日軍的訓練也相當嚴格。昭和十五年（1940年）日軍頒發的《步兵操典》規定，步兵單兵及大隊以下步兵分隊訓練包括單兵教練、中隊教練和大隊教練；新兵入伍以後，每月用於實彈射擊訓練的子彈，步槍不得低於150發，機槍不得低於300發，每年用於訓練的步兵子彈則為1800發。
一些抗戰老兵回憶，許多日軍士兵在乘車行進時舉槍射擊，仍能較準確地打中百米內的人形目標，對重炮等技術兵器的操作、保養水平更是遠優於中國士兵。
敵後戰場決非“遊而不擊”
一部分盛行的抗戰神劇，不僅沒有反映出抗日戰爭的艱難，也沒有把“打鬼子”的精彩之處反映出來。當前，抗戰神劇和各種段子，正誤導著公眾的歷史觀。
“六十多年過去了，有幾個人知道，李向陽完全是虛構的；而在南京雨花臺，委員長衛隊的兩個營，獨自阻擊日軍一個甲種師團，平均每個士兵要堅守25米長的陣地、面對50名日軍精銳部隊的士兵，但勝利者依然是中國人。”這段來自網絡的流言，已無從考證源於哪部文學作品，顯然，這都不是真實的抗戰史。防守南京雨花臺的88師，前身確是蔣介石的警衛部隊，88師守衛南京也的確英勇頑強面對日軍飛機、大炮、坦克的瘋狂進攻，全師官兵前赴後繼，六千余人壯烈殉國。
彈盡援絕後，88師僅剩下兩千余人退入城中。雨花臺的失守導致南京城防缺口打開，南京保衛戰僅打了5天就土崩瓦解，僅少部突圍成功，但“委員長的衛隊”遠沒有吹噓那般神勇無敵。否則，哪還會有南京的陷落，以及隨之而來的南京大屠殺？
流言中提到的八路軍遊擊隊隊長“李向陽”，的確是文學作品中虛構的人物。然而，其原型卻是貨真價實的抗日英雄，是節振國、包森、李運昌等諸多英雄的集合：包森曾活捉天皇的表弟赤本大佐，在盤山戰鬥中，率部全殲日軍一個騎兵中隊。抗戰勝利後，曾克林出關，攻下山海關，率領五千多人作為先鋒挺進東北，曾克林帶的部隊就是包森打下的基礎。
遠不止如此，中國共產黨領導的敵後抗日戰場，打了不少的大仗惡仗。除著名的平型關、百團大戰之外，還有不少大仗沒有得到宣傳。敵後戰場上，對日偽1萬至7萬的大規模反“掃蕩”作戰有59次，僅僅在長樂村戰鬥一仗中就消滅日軍2200人；1943年7－8月，以衛南戰役和林南戰役為起點，開始了一系列的進攻性戰役，殲滅日偽軍規模越來越大，動輒在三五千以上。1945年8月前，一場戰役消滅日偽軍一萬人以上。
“據日軍統計，整個八年抗戰，敵後戰場殲滅日軍才800多人。”網絡上流行的這段帖子，明顯站不住腳：八路軍、新四軍僅俘虜的日軍就有6200多人，其中的1000多人被改造成了“日本八路”“日本新四軍”。
這讓所謂“抗戰八年中共武裝消滅日軍不到1000人”的說法不攻自破。筆者對照日本防衛廳寫的戰史書發現，“據日軍統計，整個八年抗戰，敵後戰場殲滅日軍才800多人”，這一說法的所謂來源的累加似乎嚴謹，但對照日本防衛廳寫的這些戰史書，如《華北治安戰》《中國事變陸軍作戰史》《大本營陸軍部》《昭和二十年的中國派遣軍》等，就不難發現這些數據根本就沒記載，數據是別有用心的人造的假。
正面戰場也不是“一觸即潰”
由於種種原因，國民黨正面抗戰的歷史被淡化遺忘。影視劇中對正面戰場的描述，往往是“一觸即潰、一潰千里”。
這也有失偏頗。國民黨正面戰場的二十多個會戰之中，勝仗也不少，至少是勝敗參半，遠不止是只有臺兒莊大戰。萬家嶺大捷、三次長沙會戰、上高大捷、昆侖關大捷、滇西攻勢、第二次赴緬作戰、湘西會戰等都是大勝仗。尤其是1945年春，湘西會戰消滅日軍2.6萬，被譽為抗戰的巔峰之作，日軍也被打得口服心服。這一仗後，正面戰場相繼轉入了反攻。
按照過去中國人書寫的抗戰史，殲敵超過1萬人的戰役，至少有二十多個。其中，有些戰役是難免國民黨為宣傳激發士氣的需要，或為邀功有虛報的成分。盡管如此，翻開日本防衛廳編寫的《中國事變陸軍作戰史》《大本營陸軍部》等檔案材料可知，即便日本戰史的統計數字再縮水，也可窺見正面戰場的歷史功績。
據日方統計，在淞滬會戰中，日軍傷亡40672人，僅101師團就陣亡1萬多。這相當於一個半師團的兵力；武漢會戰，日軍承認傷亡3.5萬，萬家嶺戰役消滅日軍106師團等部。僅以《岡村寧次回憶錄》為證，第106師團“受到全軍覆滅的嚴重打擊”，補充新兵後，“成了日本第一的軟弱師團”；浙贛會戰中，日本戰史承認傷亡28955人；長衡會戰，日本戰史承認傷亡達6萬多人；湘西會戰，日本戰史承認傷亡總數為26516人。
對損失慘烈的戰役，日軍往往死硬地咬著牙不願意承認自己遭到了大失敗，對戰損統計大加掩飾，但仍然不得不承認遭到巨大的打擊。
如何全面認識國民黨正面抗戰？
2005年9月3日，紀念中國人民抗日戰爭暨反法西斯戰爭勝利60周年大會上，胡錦濤同誌代表黨中央所作的講話，標誌著中國共產黨新的抗戰史觀的確立：肯定國民黨正面戰場在整個抗戰中的地位和作用，贊揚國民黨抗戰將士的愛國精神，一改過去對國民黨正面戰場只字不提的做法。習近平同誌在紀念抗戰勝利69周年座談會上的講話指出，“中國共產黨領導開辟的敵後戰場和國民黨指揮的正面戰場協力合作，形成了共同抗擊日本侵略者的戰略局面。中國人民抗日戰爭勝利是全民族抗戰的勝利，是全體中華兒女的榮光！”
新抗戰史觀的確立，卻沒有及時反映到影視題材中。南方周末記者初步統計，在2013年出產的超過200部電視劇中，戰爭題材和間諜題材的電視劇超過70部，涉及國民黨正面戰場的電視劇不超過3部。
早在2011年，國家廣電總局就下發《關於2011年5月全國拍攝制作電視劇備案公示的通知》，批評個別備案劇目“在表現抗戰和對敵鬥爭等內容時，沒有邊際地胡編亂造，將嚴肅的抗戰和對敵鬥爭娛樂化”。雖然以行政手段強力幹預，抗戰神劇依舊不經意地出現在熒屏上。
小米聯合創始人、總裁林斌： “最好的投資是投資自己”
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林斌 （南方周末記者 張濤/圖）
2015年10月19日，小米發布了小米電視3、電動平衡車和小米電視主機三款產品。
過去五年半的時間里，小米從手機操作系統MIUI，到手機、電視和路由器，再到通過投資的方式建設生態鏈，其投資的生態鏈產品幾乎覆蓋了大家能想到的所有智能家庭細分市場。
作為小米公司總裁的林斌，對南方周末記者複盤了小米過去五年的故事和擴張邏輯。
林斌1968年出生於廣州，是小米的聯合創始人。跟雷軍創辦小米之前，林斌曾在微軟和谷歌的中國區做過高管。
我們的整個思路是，把智能硬件看成電腦，用智能的安卓系統來做軟件體驗，通過電商把價格降低。
小米自己只做最核心的三個產品，手機、電視和路由器。而且，小米生態鏈上最核心的產品也是跟小米三大核心產品相關的。
小米的模式越來越像是精品電商，不花錢就能獲取流量。我們未來不會做成大電商平臺。
“為什麽雷軍還要創業”
我跟雷總是2009年初認識的，當時我在谷歌負責安卓在中國的研發。想著自己要創業，考慮過互聯網音樂等項目。
雷總當時投資了很多移動互聯網公司，那會正擔任UC的董事長，谷歌和UC合作比較密切，於是我跟雷總有了交集。
剛開始我們更多是談谷歌和UC，後來自然談到了安卓。當時安卓還很小，但我們都認為安卓會在中國有大發展。
每次跟雷總一聊就是五六個小時，有時在盤古大觀，有時在當代商城的一個小咖啡館。他特別能聊，剛開始我還能插上話，後來就不行了。起初我以為他想投資我，後來才發現是想拉我一起做一個安卓手機。
當時我主要擔心兩個問題，一是用電商的模式賣手機是否靠譜，二是創業的資金怎麽解決。
一開始我比較擔心電商模式能否做成，因為我看到了谷歌電商的失敗。但雷總在2000年就做過卓越，後來賣給了亞馬遜，他堅信電商能做成。我不停質疑，最後雷總說，斌，你就相信我吧，我一定能把電商做起來。
對於創業資金問題，雷總有句話打動了我，他說我拿著谷歌和微軟的股票無非是為了投資，但最好的投資是投資自己。我說如果我們自己的錢花完了怎麽辦，雷總說可以去融資，我又問如果融不到怎麽辦，雷總讓我去看看金山的財報，說他持有的金山股票還是值點錢的。
看完他的財富我很納悶，他這麽有錢了，為什麽還要做這個事。我老婆也說，為什麽他還要創業。
但最後我就說，好吧，我跟你幹，反正老大你有錢。就這樣，我賣掉了大部分谷歌和微軟的股票，全部投入到小米。
我記得當時我和雷總在一個咖啡館，他用餐巾紙在上面畫小米的商業模式：先從開源的安卓操作系統切入，做好用戶體驗，等操作系統被用戶接受了，再做手機，然後通過電商模式賣產品，最終靠軟件和互聯網服務來賺錢。
所以，小米先做了手機操作系統MIUI，然後做小米手機，再是打造MIUI生態圈，在MIUI上提供小米金融貸款等服務，以及第三方服務，比如外賣、預約掛號、火車票、手機充值和打車等。
雷總還在餐巾紙上給我畫小米的公司架構設想以及潛在的合夥人名單。對合夥人的選定主要是根據我們的創業需求在不同領域找到最合適的人。2009年底，我們開始物色合夥人，這就有了後面幾個合夥人，包括阿黎（黎萬強）、KK（黃江吉）和洪鋒。
2010年4月，小米正式成立，一開始我們想過很多名字，有的大家覺得太高調，比如大米。還有的無法註冊，比如紅星，工商部門說紅星二鍋頭註冊了這個名字的商標。
一開始是13個人，都是男生，5個合夥人，8個工程師。其中4個工程師是我在微軟的老同事，4個是雷總在金山的老同事。
把智能硬件當電腦來做
2010年底，我們開始去日本和臺灣到處拜訪供應商。當時供應商問我們一年打算賣多少臺，我們硬著頭皮往上報了個數字：30萬臺。供應商的朋友很客氣，當面沒有說什麽，但見完後就沒有消息了，我們估計是對方嫌我們的預期銷量太少，不願意給我們生產。
後來我們又去臺灣見一個供應商，對方很禮貌地派了個經理見我們。他們問我們的預計銷量，雷總說預計一個季度賣30萬臺。出門後我問雷總，我們之前不是對外說預計一年賣30萬臺嗎，怎麽變成一個季度30萬臺了？雷總說，話講出去了，我們一定要做到，手機賣不出去我們自己掏錢買下來。
我們自己對小米模式很有信心，但供應商對我們的模式很陌生，尤其是我們找的都是大的供應商，訂單量不到一定程度對他們來說價值不大，所以他們一開始不願意給我們賬期，你得先付錢給供應商，他們才給你生產。
我們花了很多時間去跟供應商溝通。我自己參與過小米手機的屏幕、處理器和內存等20個核心元器件的供應商談判，很多談判雷總會跟著去。一開始我們只能見到底層的業務經理，當我們的銷量起來後，能見到副總裁，後來就直接跟CEO談了。
第一年最困難，所以大家看到我們的小米手機1花了很長時間才發布，當時的產能爬坡確實是我們的最主要困難。
但我們很幸運，第一年賣了719萬臺手機，第二年賣了1870多萬臺，這完全出乎我們意料。我們發現我們的模式比我們想象的要強大，所以我們從2013年開始，決定進入電視和路由器市場。
大家買電腦都喜歡看配置，看內存和CPU。我們覺得手機就應該是一臺電腦，只不過手機更個性化、更小，通信只是手機這臺電腦的其中一個功能而已。我們做手機一直是沿著這個思路走的，後來做電視和路由器，也是這個思路。
我們增強電視的智能度和交互性，讓看電視只是電視機的一個功能，讓電視跟手機連接。我們接著又把路由器變得智能起來，讓路由器變成未來家庭的中心。我們的整個思路是，把智能硬件看成電腦，用智能的安卓系統來做軟件體驗，通過電商把價格降低。
做了電視和路由器後，我們發現還有更多的智能硬件可以用小米模式來做，但我們的精力實在有限，所以2013年雷總提出用投資這個比較輕的辦法來進入手機、電視和路由器之外的智能硬件市場。這就是小米生態鏈。我們尋找那些有潛力的智能硬件公司，通過投資他們，讓他們把智能硬件當作電腦來做，通過小米網銷售。
越來越像精品電商
很多時候用戶會告訴你不要什麽，但不會告訴你他們要什麽。
小米的用戶不太一樣，我們的手機都是通過網上賣出去的，所以我們的用戶大部分都是互聯網活躍用戶。我們有1.3億的活躍用戶。相比而言，很多手機公司的產品，用戶買去主要是打電話，偶爾上上網。
小米的用戶比較清楚自己的需求，並且會把需求反饋給我們。這跟小米的定位很有關系。小米的口號是“為發燒而生”，所以很多用戶是互聯網重度用戶，其中很多人很懂智能手機。
到今天，小米從雷總到員工，在微博和微信等社交平臺上跟用戶互動，了解和吸納用戶需求依然是基本功和必修課。
我們發現這些用戶需求後，會去看看業界有沒有這樣的企業，如果有，我們願意以投資的方式跟他們一起開發產品。對於生態鏈的公司，除了提供資金，我們還提供一些設計理念，甚至會參與一部分研發，但都是輕度參與。最後宣傳、推廣我們會幫著做，銷售用小米網。
比如移動電源，我們發現用戶希望小米也做一個。我們內部就開始討論當時市場上各種型號、容量和外觀的移動電源。我們的結論是只做一個型號，並且做一個容量最大的產品，雷總在一張紙上畫了外觀，就這麽做出來了，沒想到發布後一個月賣了200萬個。
當我們賣了大半年後，用戶說需要一個更輕薄一點的，我們又做了一個叠代品。
小米的產品，看起來挺多的，但其實我們只有100個左右的品類，比如京東和天貓少多了。小米自己只做最核心的三個產品，手機、電視和路由器。而且，小米生態鏈上的最核心的產品也是跟小米三大核心產品相關的。比如凈化器、電子秤、血壓計和智能燈，都是跟手機連接的，以手機為中心開發的。並且，我們讓生態鏈的公司聚焦做好一個產品。
還有一些產品比如小米插線板，剛開始跟手機沒有關系，但它是生活必備品，我們正在做一個能跟手機連接的插線板。
生態鏈的產品，有的帶小米名字，這些產品大部分質量和性能都特別好。還有一些產品不帶小米名字，大概占了我們生態鏈公司的20%左右，比如我們最近投資了一個拉桿箱的公司，叫90分，目前還不敢叫100分。不是這個產品做得不好，是它還不夠智能，未來我們可能會把拉桿箱加入智能模塊，這得看用戶需求是否大。
生態鏈的產品，如果用戶關註度不高，我們可能會下架。
一旦我們認可了某個方向，決定要投資一家生態鏈公司時，我們會選擇在這個行業做得最好的公司進行投資。什麽是最好，就是看團隊。如凈水器、插線板和空氣凈化器的團隊，都是這個領域的佼佼者。
當然，對於生態鏈公司們來說，供應鏈和庫存是很重要的問題。他們的供應鏈跟小米重合度不大，跟小米的庫存管理也是分開的。但我們在選擇生態鏈企業的時候，看重他們在供應鏈和庫存方面的能力。
電商最核心的是流量運營，很多電商網站花好多錢獲取流量，一個用戶的成本，少則一兩百，多則兩三百。很多電商平臺跟線下零售相比的成本優勢已經越來越弱。
但我們的生態鏈，能給小米網帶來流量，這個作用也是我們的意外收獲。我們發現小米的模式越來越像是精品電商，不花錢就能獲取流量。我們未來不會做成大電商平臺。
小米確實快但每一步都很謹慎
我記得答應雷總一起創業後，他說，斌，我們既然約好了一起幹，這事我們就得幹一輩子。
當時我們商定，把融資的錢花完，如果不成功，我們再融一筆，給自己兩次機會，如果連續三次還不行，我們就認了。
雷總這幾年給我印象最深的是要求非常高，甚至有些要求高得讓人很難接受，但就是這種近乎苛刻的要求成就了小米。
我記得2013年我們發布紅米手機，兩個項目一起啟動，代號HI和H2，兩個平臺，不同的芯片，並行推進，原本預計的是先發HI，H2用來升級，但後來發現HI性能表現不夠理想，然後改進，到臨發布前，還是不滿意。那時候芯片訂單都下了20萬片，價值4000萬元左右，大家覺得還是不能浪費，但雷總說，我們不發HI，取消了HI發布。
在外人來看，小米太快了，但其實我們每走一步都很謹慎，比如我們的國際化。小米的國際化，從港臺市場開始，然後進入馬來西亞和新加坡。但這些市場都比較小，小米模式要發揮作用最好是在人口大國，所以我們2014年7月進入了印度。但現在國際化還是需要時間，比如印度自己的智能手機公司也起來了，現在很多國家提高了進口手機的關稅。比如印度，從6%上調到13%，小米只能在印度設廠。巴西的稅更高，小米賣到巴西，成本要翻一倍。
由於精力有限，我們還沒有去的一些國家，黃牛把小米帶過去了，比如韓國。
我們也在提中國新國貨運動，說到底還是要從細節上做好產品，比如我們的插線板，在安全性上下功夫，插槽設計成小孩不能用手指或者其他物品捅進去。
要做成新國貨，光靠小米不行，比如我們很多元器件找不到供應商，只能自己設計開發，這都是成本。對很多企業來說，不是沒有這種能力，而是這樣做成本太高，意味著你要重新開一套模具，比如前面提到的插線板的插槽，市場沒有，很多企業直接選用公版，因為便宜嘛，所以他們的插頭能賣29元，我現在只能賣49元。
我們希望政府能制定和提高現有中國制造業的一些行業和產品標準。同時，打擊山寨智能手機。現在有很多小米的山寨者，我們是非常大的受害者。
目前小米八千人，客服三千人，物流和售後各一千人，其他的核心員工是三千人左右。中層成長特別快，有好幾百人，這是小米的中堅力量。
小米很多人都跟雷總一樣愛滑雪，這是一項很有意思的運動。滑雪的人，學會了初級道，一定想上中級道，然後是高級道。每一次的升級，都伴隨著摔跤，但大家還是願意去挑戰自己，因為這是一群不安於現狀的人。
離開阿里巴巴的衛哲去做什麽了？他說這是最好的歸宿
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離開阿里巴巴的衛哲去做什麽了？他說這是最好的歸宿
第一財經日報 洪意 2015-11-30 06:00:00
2015年11月25日，香港，衛哲一身黑色西服搭配金色領帶，出現在聯交所現場。今天的主角是一家名叫“中奧到家”的公司，上午正式在港交所敲鐘，上市高開10%。
2015年11月25日，香港，衛哲一身黑色西服搭配金色領帶，出現在聯交所現場。今天的主角是一家名叫“中奧到家”的公司，上午正式在港交所敲鐘，上市高開10%。
這是衛哲第二次為IPO站臺，上一次，是為阿里巴巴。2007年11月6日，阿里巴巴首次在香港聯交所掛牌，衛哲曾以阿里巴巴B2B業務總裁兼CEO的身份站在這里。而今天，他的身份是中奧到家的投資方“嘉禦基金”的創始合夥人兼董事長。
故地重遊，身份變了。面對《第一財經日報》記者，他選擇從他投資這家的企業談起。
衛哲
為何看好O2O物業公司
“所有零售商都圍繞解決消費者買東西的4個利益點：多快好省。”衛哲認為，像淘寶、京東這種大而全的電商，主要解決多和省的問題，“至於好，良莠不齊吧，我也不否認。”但“快”這個利益點的缺失讓他們看到，社區電商會是能填補這一空缺的商業形態。
“而在社區電商里，我們有個很重要的觀點是：重新搞基礎建設行不通。”衛哲認為，像順豐“嘿客”、“社區001”這類商業模式要從頭做起必須額外支出三大成本：網點、人員、獲客——而從物業管理公司來看，這些基礎本身都具備，並且每部分成本幾乎可以忽略不計。
從這個角度，衛哲看好社區電商，並且認為由物業公司來做社區電商是正確的。然而，現在的物業公司中，中海、萬科、原“花樣年”旗下的“彩生活”……一大撥背景實力雄厚的物業管理公司都推出了社區電商服務，而衛哲的嘉禦基金卻選擇了這家毫無背景的“中奧物業”。
“我們比較發現，現在有名的都有‘幹爹’，但我們不喜歡投前者，因為前類物業原本是為了讓房子好賣的附屬業務，要補貼，它真實的利潤水平我們看不清楚;同時，小區物業社區電商一定要輻射到周邊小區這個量才能夠，但中海肯定不會讓萬科來做自己小區的業務，所以我們就把這一類排除了。”衛哲解釋道。
衛哲認為，獨立第三方物業管理公司憑自身服務和實力起來，數據真實;和別的小區也沒有利益沖突，方便把電商加進它們的物業管理，具備走進周邊小區的能力。
對比行業，有太多同行以粗放式管理，走在盈虧平衡的鋼絲上。“物業管理費的收繳率是這個行業非常重要的指標，中奧能比同行高出10個點以上，毛利率大於35%，凈利潤是以高於100%的增速複合增長的，看哪個指標都很出色，所以中奧脫穎而出。”衛哲表示。
“我們就喜歡不缺錢的公司”
事實上，上市的主角原本叫“中奧物業”，從“中奧物業”到“中奧到家”，名字的變化來自加入了互聯網基因，也是新加的O2O電商模式，給這家第三方物業公司疊加了極大的增值空間。
“中奧原有團隊有個特別的機制——管家團隊。”衛哲認為，這是可以作為O2O成功關鍵點的那個“to”。
簡單地說，中奧給小區每100～200戶配一個管家，定向負責多種服務。有了“中奧到家”APP，管家負責教業主下載、激活、使用APP，之後，業主用APP買生活用品、訂外賣……都由管家負責。
以中奧到家APP的合作夥伴1號店為例，整套模式的運行機制是：1號店物流只需把多個用戶購買的商品一次性送到中奧物業，接下來就由管家完成“到家”的配送，省下來的物流及獲客成本返還給中奧、管家和業主，多贏獲利。
按照這個模式，周邊的水果、桶裝水、牛奶、家政、餐飲等商戶，都是中奧到家的合作夥伴。
正常來說，公司找投資，視上市為夢想，而有趣的是，中奧在上市前並不想融資，是嘉禦基金的免費咨詢為他們創造了投資的機會，“我們就喜歡不缺錢的公司”，衛哲笑稱。
“我們投資之前他們已經在廣州做社區電商，但APP數據很糟糕。”當時，剛好中奧到家O2O負責人羅濤剛從淘寶出來正找融資創業，衛哲就從中牽線，“我告訴他，何必融資，就以VC創投的方法、創業的方式加入中奧，只不過你們的投資方是一家未來的上市公司，還有相當不錯的股份，這個上市公司還給你現成的小區、物業作為你敲門發展的種子。”衛哲就是這麽說服羅濤的。
羅濤團隊和嘉禦的價值終得中奧的認可，今年初，雙方完成投資。招股書數據顯示，截止到9月底，上線3個月，“中奧到家”APP已經覆蓋杭州濱江區的99個小區，其中94個是中奧以外的小區;用戶的月活率在83%，日活率達18%，其中58%的購買用戶產生了複購。
嘉禦的進入，也讓中奧到家提前找到了增值空間。目前，中奧已經與嘉禦基金投資的星空琴行、房多多合作，由管家負責向業主收集需求，推薦鋼琴買賣、培訓、二手房轉讓、帶人看房等更多服務。而寵物電商、家庭裝修、家具購買……這些客單價極高的商品都可以嫁接入中奧到家。
按照上述比例，中奧到家O2O如果擴展到中奧全國的164個小區，將是個可觀的入口。中奧到家招股書還顯示，本次集資所得的60%用作收購物業管理公司，25%發展O2O平臺。
“中奧到家以後是個百億、千億的公司，它將是覆蓋全國的一站式便民生活平臺，不是大家想象中的只能賣面條、油的平臺。”衛哲對《第一財經日報》記者表示。
“一根蠟燭不能兩頭點”
“我媽媽當年說，冬天生的孩子身體好。我就是冬天生的。”衛哲講到“媽媽”，前後都是一聲調的。
他接著說：“在夏天或者熱帶地區，人都不用幹太多活就旱澇保收。所以我經常說，為什麽熱帶國家都欠發達，北方國家都比較發達?因為在熱帶的人，在樹下躺著香蕉都會掉下來，種子種到地里面一年也可以收三次，真的不用太費力氣。”
“公司也是這樣。冬天資本不再盲目支持燒錢的公司，燒錢的公司死得快——而像中奧到家這種不燒錢的公司，反而能夠活得很好。”衛哲說。
而對於普遍意義上“燒錢的”O2O企業，衛哲首先的建議是：“一根蠟燭不能兩頭點。”而對於一定要燒錢的公司，衛哲的建議是：“看燒的這頭有沒有價值。”
“現在互聯網的獲客成本在70～100塊，如果通過補貼不超過這個範圍，也能把一個客戶圈進來，其實補貼也不可怕。更關鍵的是，如果這個客戶能發生重複購買，就不怕了，你的成本能從第二、三、四次購買中有機會掙回來。”
職業經理人VS投資人：“不搶方向盤”
從以“中國證券教父”管金生秘書“出道”，到世界500強中最年輕的中國總部CEO，衛哲只花了9年時間。初任百安居中國總裁時，衛哲只有31歲。2006年，他被馬雲挖到阿里巴巴任CEO，5年後的2011年，衛哲離開阿里巴巴，同月創立嘉禦基金，開始了他的投資人生涯。
問及當職業經理人和當投資人的區別，衛哲拿開車和坐車舉例：“我以前是做實業的，當了10年CEO，我是車手，自己握著方向盤，而做投資是別人握方向盤。”
“但做投資有兩種，”衛哲接著說，“一種是坐後面乘客位置，一種是坐副駕駛。我們給嘉禦的定位是坐在副駕駛位置上的，導航，給司機講個笑話——我們不是完全被動坐在後面，但也不會搶你的方向盤，所以我們要對掌握方向盤的人做判斷，要看車道、車型、車手。”
這兩種身份的共同點是，“我們開過車，和創始人、CEO有共同語言，知道可能會面臨的問題。”衛哲說。
相比職業經理人，衛哲認為做投資人最難的地方在於，“你可能覺得方向不對，但你又不能搶方向盤，只要車不會翻，就要容忍。真的碰到有翻的可能性，我寧可跳車。”
對於這兩種身份的喜好，衛哲的回答是：“在不同年齡不一樣。”他說投行是替別人作嫁衣;做了7年，老當伴娘不好玩，就想自己當新娘。但做了10年CEO和2年CFO後，轉行做投資，這介於兩者之間。
“這個位置是前20年工作最好的歸宿，正好把前面的精力和經驗都用上，沒浪費。”衛哲總結說。
編輯：一財小編
