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從搜狐視頻內耗看團隊凝聚力

http://www.iheima.com/archives/53114.html

搜狐視頻CEO鄧曄和COO劉春之間的矛盾從劉春空降搜狐的那一刻起持續了兩年之久。據搜狐視頻內部人士透露，當時劉春加盟搜狐時，帶來許多鳳凰衛視以前的部下，希望通過其在電視領域深厚的資源發展搜狐視頻 。但是搜狐視頻的前身是搜狐娛樂，也是搜狐視頻CEO鄧曄資源所在。從鳳凰衛視跳槽去搜狐視頻的人員受到排擠，導致搜狐視頻內部形成了COO、CEO兩個派系 。

而內耗的結果則是劉春一直受鄧曄擠壓。最終，劉春選擇對搜狐視頻徹底不管，轉去負責搜狐門戶事務，重心開始轉向總編輯的工作。除了劉春與鄧曄之間的矛盾，2012年搜狐視頻高管頻繁離職也是搜狐視頻內部動亂的一個重要表現。最後在企業運營上呈現的結果就是：搜狐的營收業績是在是差強人意。

好在今年7月份張朝陽親自掌舵擔任搜狐視頻CEO，劉春成為搜狐總裁，鄧曄的職位則從CEO變成了COO，張朝陽表示：「搜狐視頻『不能再走一點彎路』，畢竟，如果再次出現高管頻換、內部戰略搖擺這樣的事情，在現在的競爭環境下，對搜狐視頻而言則很難超趕，最終可能在行業漸行漸遠。」

搜狐視頻雖然也算是創業企業，但是畢竟他有搜狐這個「好爸爸」，劉春後面好歹站著張朝陽，因此即便高管內耗，即便人事動盪，他們仍然具備絕大部分創業公司無法比擬的優勢。但是不具備這樣的優勢的絕大部分創業企業，卻隨時需要解決類似的問題。

2012年中國中小企業數量已經達到了5651萬家，其中大部分都是白手起家，他們沒有馬云、李彥宏這般一呼百應的影響力，也不具備跟阿里、搜狐、華為這種企業搶人的硬性條件。好員工難招是問題，招進之後員工流失率大、團隊不穩定更是問題。團隊凝聚力關乎生存，創業公司如何在條件有限的情況下解決好這個問題?

【每日一黑馬】GalaRing：小團隊造「魔戒」

http://www.iheima.com/archives/53817.html

可穿戴設備的一大問題是這些「配飾」原本並不常穿戴，冷眼者質疑，人們會為了一個噱頭而戴上原本並不習慣的東西嗎?但有一類設備似乎不存在這個問題，那便是：戒指。不過比起手環的紛繁、眼鏡的高大上和手錶在吐槽中的摸索，搞智能戒指的人實在寥寥。體積小造成的功能侷限、模式單一，讓大公司都認為其缺乏想像力——盛大也只是將其作為手機的附屬產品來發佈。

或許這正是小團隊的機會。

張沖是信息安全企業安天實驗室(Antiy Labs)內部一個創業團隊Maker-X(MAX創客團隊)的負責人，他認為戒指這一物品形態無論是否智能，都是自古存在的，在不同的技術時代，人們都會把它作為一個必爭的位置，「大家都有對『魔戒』的期待」。他們將推出一款NFC智能戒指——GalaRing G1。幾個月前，張沖告訴黑馬哥，他們會在產品中加入手勢控制遊戲的功能，但在生產工藝上出現較大挑戰，所以第一代產品並沒有將其實現，目前的功能主要是個人信息的存儲和交換，以及手機隱私內容的解鎖。

戒指能夠「智能」，主要得益於NFC(近場通信技術)在手機中的廣泛應用，它使非接觸式的識別和互聯互通變得更為便利。將個人信息和驗證信息存入戒指內的NFC芯片，當戒指「接觸」到內置NFC芯片的手機後就可以將個人信息傳給手機，這樣便實現了名片的交換;借助其開發的app，當戒指內的驗證信息通過手機的認證後，其存儲的隱私內容也可以解鎖。

張沖介紹，由於部分高端安卓手機自身支持NFC功能，因此手機不需安裝專門的app就可以進行名片交換，這種便利性正是智能戒指的優勢。但若要管理隱私內容就必須借助他們的app，雖然多了一步，但也略去了輸密碼或手勢解密的過程。不過對於日常最「繁瑣」的屏幕解鎖，他們還不能實現，「需要root權限，在進一步開發」。

這款戒指內置了兩塊NFC芯片，分別負責上述兩項不同的功能——這樣的設計在國外的產品中也有使用：Kickstarter上的一款戒指就是由兩塊芯片分別管理公共信息和私人信息。張沖表示，雖然一個戒指的存儲量只有512個字節，但兩塊芯片在這樣的體積上已是極限，而之前預想的遊戲功能之所以沒有實現，也是由於手勢控制的傳感器無處排布，需要對硬件結構做進一步的調整。

Maker-X團隊在2013年3月正式成立，之前曾經以「硬體爬蟲工作室」的名義對外參加創客活動，在百度、騰訊和奧迪等公司組織的比賽中獲得若干獎項，團隊目前有8位骨幹成員。張沖介紹，他們的初衷是想將技術、時尚和商業相結合，來做出真正能改善人們生活的產品，「與一般的創客不同，我們會更多地從商業化、實用的角度來考慮產品」。MAX團隊成立時間不長，但也走過彎路，最初他們想做藍牙4.0的東西，但由於4.0的技術性能尚不能達到他們預想的產品體驗，最後選擇了NFC的方向，「先拿它作為磨練團隊戰鬥力的一個產品」。

對於自己的優勢，張沖表示團隊成員的專長涵蓋了軟件、硬件、工業設計領域，「這是做軟硬結合產品的基礎」。他認為做一個NFC的產品不複雜，關鍵是怎麼用，未來他還希望能與云配合起來，而這都需要軟件上有較強的開發能力;此外，軟件與手機、戒指的適配，也考察了其軟、硬的整合水平。

GalaRing的第一代產品馬上就要面世，但也不是沒有問題。由於每個人的手指寬度不同，傳統的戒指型號有幾十個;但他們目前只能提供大、中、小三個型號，開更多的模具需要更多的資金和更大的量來支持，這還需要等待;另外不同手機NFC芯片位置和感應強度不一樣，需要用戶有所習慣，而iPhone對NFC踟躕不前的態度，也使其喪失了不少熱衷嘗鮮的用戶，不過張沖也透露，團隊正在設計一款針對iPhone的智能戒指，目前還在保密狀態。

【黑馬大賽現場實錄】楊守彬：成功創業團隊的六個關鍵密碼

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我今天分享的內容跟我十年創業成敗得失，尤其在最近兩年加入《創業家》黑馬成長營和兼秘書長以後我才有時間反過來回想這十年創業投資經歷，我現在大概有十個左右的項目，有一些項目成功退出，像視訊中國。結合這十年的經歷我做了一點總結，我們去做成一件事情需要什麼，我們做創業都知道做成一件事情很難很難，需要十個因素到位，天時地利人和，人物事件過程結果全部到位才可以做成一個事情，可能一個事情失敗可能需要一個因素不到就夠了我在總結創業成功和失敗的時候，其實對任何人來講成功就是差一點點失敗。我們永遠現在要去找到影響我們差一點的那個內容，我們去總結說影響和決定一個創始企業成功的三個要素，一是事在先。我們做的這件事情，我們的商業模式的可行性到底如何，事情這一關要過才可以，是不是符合當下和未來的需求，是不是真正有市場，你的模式創新是不是真正對這個產業鏈條有價值，是不是對最終客戶的體驗產業的效率提升有幫助，這個是最核心和最重要的。二是人為重，什麼是人為重呢?人就是做這件事情的核心，所有成功的企業成功創業最終都是人的成功，這個事情和這個團隊是匹配的，這個團隊是適合做這件事的。三是錢跟上，必要的資金儲備和及時得到融資，這是我們總結創業的三個核心要素。這三個核心要素的展開，我重點分享其中兩個，成功創業團隊的六個關鍵密碼。

六個關鍵密碼

第一，任何一件事情的成功，如果我們再去細緻來講，第一個一定是叫基因匹配，第二個是要站在風口，第三個是堅持。什麼是基因匹配?我會講一些我的經歷和我朋友們的經歷告訴各位，其實創業的成功在你開始創業的那一天已經可以注定成功或者失敗。這是創業的基因，很多時候人劍合一，同樣的事情創業團隊和自己身上有沒有具備這樣的基因，你的基因是不是符合這件事情所要求的。其實今天的六大互聯網公司，前三大是BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，排在他們後面的有360、小米等等，這些互聯網公司其實每一個我們看到的都是它的創始人和創始團隊的基因決定了這家公司的基因，乃至決定了這家公司在當前的環境下的競爭風格。百度，李彥宏肯定是具有技術基因，它是一個對技術有能力也有苛求也有興趣的人他寧願跟他的團隊在一起研究突破一個搜索技術，也不願意參加這樣的活動。他的性格就是這樣的基因，就奠定了百度是一個技術力量為先的公司，他的每一步發展和決勝乃至產業佈局都是圍繞技術，包括今年提出收購91以後打造移動互互聯網兩個生態，一個是依靠91的縱度分發端正口頭，另外一個是他們自己的百度輕應用端口，等等都是靠技術來進行佈局。馬云的基因是思想和戰略，最後決定了阿里巴巴是靠思想和管理驅動的公司，而不是其他的，是靠馬云的思想，而馬云的思想更多是來自於他對人性的理解，對人性的把握，尤其是馬云的很多基因思想和戰略都是來自於老子的道德經，他確實是一個把老子的道德經隨身而帶的企業家，他的非常多的企業經營戰略都是來自於對道德經的領悟。騰訊是一個產品至上的公司，早期是這樣的，他們是極度重視產品和客戶體驗的公司。再講到我自己的或者我身邊的朋友，我們要去真的瞭解我們自己的基因是什麼，我在瞭解每一個人的基因的時候，尤其是我在自己反思的時候，我們總結了基因的三個特徵，大家作為創業者一定要考慮清楚。一是你的能力所及是什麼，你具備做什麼事情的能力。這個我們大家一定要搞清楚，什麼事情是你能力能夠去做到的，很多創業者都做了自己能力不所及的事情，還有很多創業者都是做了遠遠達不到自己能力所應該釋放的能力高度的事情，那麼就不匹配。二是興趣所至，你做事情有興趣，你不一定為了把這個事情做成能夠得到什麼才去做，而是你做這件事情就是會高興，就會不知疲倦。三是幸福所向，你做這件事情本身是性的，未來可以引領人生最大價值的實現和幸福 ，我本人特別反對我們為了幸福而痛苦很多年的苦逼創業，說我們咬咬牙堅持，其實在很多時候當我們在咬牙堅持的事情已經不值得堅持，只要符合你的能力所及、興趣所至、幸福所向的事情其實不需要咬牙堅持。在08年的時候我投了一個教育培訓公司，到了11年做得還不錯，大概一年做5000萬人民幣左右的營業額，但是我對這個生意確實沒有興趣，因為我是大股東，控股股東，所以我跟它談說我們想辦法把這個公司賣掉，這樣你可以到一個更大的公司去謀一個VP以上的職位，這個公司可以上市的話你的個人財富也可以得到非常好的體現，我這個下屬就同意了，我就跟現在的美國上市的公司學大教育的人談併購，價格也談好了，談了幾個月，我們就等它的消息，但是一拖再拖，我們又約見了兩次之後我就煩了，說不賣了，算了其是我們自己經營。大概過了兩個月的時間，中間我的董事總經理兩次跟我說金總約我見面，反正為了促進併購，見就見，大概又過了兩個月，有一天我突然收到一封郵件，我當時沒有收到是後來再查郵件查到了，這個董事總經理給我寫了一篇大概七頁的長信，大概的意思是感謝楊總兩年以來對我的信任支持和幫助他在加入我前面公司的只有只有2500月薪的部門主管，一路在我投資這個公司以後從2500元漲到了月薪15000，並且我給了他一些股份，突然有一天說誰要來學大了，當時雷霆三丈，我就給他打電話說是不是的，他說是的，我說你從此以後再也不要講我是你的老闆和朋友，從此我們就絕交了。到了這個公司以後我就去瞭解，最後我發願，我的這個同事和再次修好，屏除了很多誤解，在很多時候我們要理解所有人，並且要理解所有人對我們的不理解。給我發了這封郵件大概的意思是真的非常發自肺腑的感謝你對我的培養，但是我們做這個，我拿再高收入我不合適，學大給我開出的我不能拒絕的薪水，因為他沒有房子，愛人和丈母娘給他的壓力非常大，這封郵件我沒有看到，我聽說他要去，所以就很生氣。我就到這家公司，我說我發心發願說不信息幹不過你們，我就自己去操盤了這家教育培訓公司，這就是典型的炒股炒成股東，泡妞泡成老公，投資成為長工的，我說要五年時間把這家公司做成可以上市的公司，我就去了，自己去操盤經營這家公司，但是最後兩年下來，到了12年年底，我要告訴大家的是本來這兩年我想去改變別人的命運，但是兩年下來我沒有改變別人的命運，別人把我的命運改變了。

為什麼?

因為確實我就去做了一件不符合我自己基因的事情，這我個人的總結。教育培訓行業對創始人和創始團隊有三個基因的要求，第一是你要能接受曠日持久的瑣碎，教育培訓行業沒有大事，全是小事，你能天天接受一件一件處理的小事，第二個是你一定要是相對摳門的人，教育培訓行業是掙的是賣白菜的錢，炒是賣白粉的行業，老師要一個一個招，課要一個一個上，利潤非常薄。第三個是你一定要有教育和服務的精神，你的創始人和創始人團隊一定要有一個教育和服務的精神，最後我總結下來這三點，除了第三點我有差不多0.5以外，另外兩點沒有，接受不了曠日持久的瑣碎，我也根本就摳門不了，如果人我在辦公室待一週一個月，天天面對這些雞毛蒜皮的事，我基本上就煩掉了。回顧過去的兩年，我是為了下定決心做一件事情，其實我自己欺騙了自己，我就在回顧我兩年以前下定決心做這個的時候，我就並不喜歡這件事情。如果具備這三點的創始人，如果他基本上應該是一個女性特質的人，如果是男人基本上需要有娘門氣才可以做教訓培訓行業，很多成功的教育培訓行業的創始人也是這樣的，也是很嘮叨的，是男女合體，有感性和理性，也有女性的細緻和男性的豪邁才能做，我是純爺門。在去年的時候，曹運東創立珍品網的時候我去他的辦公室談事情，在奧體中心辦公，在體育場館四周看台周圍租了大概一千平米的左右的辦公場所，並不是豪華的寫字樓，在北京算是一個三檔類的辦公場所，我去了，到了他的辦公室也沒有前台，推們一看一片工位，我就走到離我最近的面前，我說曹在哪裡，這個時候曹運東看到我就站起來，我到他的隔壁會議室聊，我說曹總你這裝得太離譜了吧，在他上市以後持有的股份和退出也是有15億人民幣身價的人，坐在一個大概1米左右的格子裡面辦公，我問他為什麼要這樣，沒有一個獨立的辦公室，他說第一個是我沒有秘密，任何電話都可以在工位上打，第二個，我現在做的事情就是不停每天跟同事討論產品和討論客戶體驗的事，我要跟他們坐在一起。這個時候我突然想到一句話，其實創業失敗有很多很多的原因，會有非常非常多的原因，但是歸根結底只有兩個，要麼你離顧客遠了，要麼你離員工遠了，真正可以成功的創業者一定從內心就認同，並且踐行離員工和顧客近，所有成功和生意和所有成功的企業都是你能做到照顧好員工、加上服務好顧客，任何一個競爭都不需要懼怕，在任何競爭面前，在任何商業時代，這是最本質的商業本質，就是照顧好員工，服務好顧客。而我們很多的創業者從一開始就偏離了這個本質，為什麼說曹運東是天然可以成功創業者，就是因為從他內心骨子裡就這樣想的，就這樣做，也不一定有人告訴他，他也不一定從教科書上學來的，他就天然離顧客近，離員工近。

龔海燕，我們在06年認識，那個時候公司剛搬到北京，剛剛融了錢，找到我，我也差一點成為世紀佳緣的CEO，我那時候在談另外一個互聯網公司的創業，最後沒有去，與這個機會擦肩而過。我從認識她就認定她一個天然可以成功的創業者，她的創業都是從自身未被滿足的需求開始，最早為什麼創立世紀佳緣，在復旦大學讀研究生的時候，因為她實在找不到男朋友，所以她到交友網站註冊，但是好幾個月沒有成功，客戶的服務體驗非常不好，她就想我自己做一個交友網站好的，她在研究生二年級的時候就做了世紀佳緣網站。從自己交男朋友這個需求開始去做，當然她也用自己的世紀佳緣，真的交到了她的男朋友，後來成為她的老公，她的老公基本上現在是屬於相妻教子，給她的創業提供服務，她找到了她的幸福。她就是從自我未被滿足的需求開始，她真的就去想盡一切可能的辦法去幫助這樣的人去實現它的願望和需求。同期做交友的，做婚戀的網站非常多，百合網等等，但是為什麼最後是世紀佳緣這樣看上去一個特別土鱉的人，她自己也講是特別土鱉的人，百合網都拿過贏在中國的前三甲，但是為什麼她真的能夠最後世紀佳緣成為營收最好，利潤率最好，上市的時候規模並不大，一年只有1.7億的營收就上市了，也是第一個上市的婚戀網站，就是因為她每天花最多的時間雕琢產品，如何真的幫助到渴求嚴肅婚戀的人，而其他的人更多是做耍花腔的事，她每天在公司扎馬步，這是非常多的創業企業的區別。當我們其實還沒有把馬步紮好的時候耍花腔再多也沒有用，創業很多時候還需要耐得住寂寞、抵得住誘惑的企業基因，他後來創立的91外教網，我們也有很多的交流，交流了很多交友行業的商業模式，我再次發現她真的全身心投入到創業活動中，把面子、身份、榮譽全部放下，再次創業，真的回到再次創業的心態，這真的非常不容易。大家都知道人由貧入富易，由富入貧難，當你再一次回到地面，接地氣去創業非常難，她這次的創業依然是從自己未被充分滿足的需求開始，就是世紀佳緣去美國路演的時候，她的英文實在太糟糕了，還需要翻譯，她覺得太丟人了，以後要面對這麼多人，還是需要學外語，她在企業上市之後報了一個英語班學英語，報了大概一百個課時，交了兩萬塊錢，就再也沒有去了，她從世紀佳緣CEO退出來，就開始做91外教網，面向全球優質外教老師，面向國內在線英語教學平台。我們今天無法去講她創立91外教網是不是一定成功，但是她的基因決定了她適合這樣的事情。

站在風口，我們一定要問清楚自己，不能是為了鼓勵團隊或者是鼓勵投資人去說我對這假事情多麼有信心，我多麼喜歡這件事情，你一定要先問清楚自己的能力和興趣，一堆人都在堅持，但是只有那麼幾個能夠成為一個小的時代最成功的創業者確實要站在風口上，站在最恰當的機會上。包括今天的機會，張小龍是一個特別牛逼的做產品的人，張小龍背後也是一個研究企業經營哲學的人，但是實際上因為這個時代需要一個微信的產品，這個時代在移動互聯網時代需要一個更新的通訊工具，所以我們要站在風口。第三個是懂得堅持，

【趨勢】用大數據來組建你的超級團隊

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56947.html

比利·比恩(Billy Beane)曾是奧克蘭市運動家棒球隊的總經理。2003年，拜美國作家邁克爾·劉易斯(Michael Lewis)和他的暢銷書《魔球——逆境中致勝的智慧》(Moneyball: Art of Winning an Unfair Game )所賜，比恩先生成了明星。

時間往前推一年，比恩在例行為俱樂部挑選球員時，一改過去依賴「球探」幫助的辦法，他將蒐羅球員的決策託付給了「數學模型」——等等，什麼樣的模型?比恩採用的模型由一位畢業於哈佛大學的年輕統計學天才開發，專門供比恩和他的下屬使用。

這之後不久，奧克蘭運動家隊就書寫了棒球賽史上的傳奇。這支小眾的球隊憑著微不足道的預算橫掃賽場，創造了美國棒球聯賽史上最長的連續獲勝記錄，一個賽季就收穫了103場勝利。如此勝績只有老牌勁旅揚基隊才能比肩，可揚基隊的隊員薪水足足是奧克蘭運動家隊球員的三倍。

比恩的球隊成績斐然，由此在職業棒球界掀起了一場革命。此後，越來越多的球隊開始運用預測模型評估球員的潛力和市場價值，而那些先行一步的球隊大體上都贏得了顯著的競爭優勢，明顯勝過比他們更保守的同行。

表面上，這本書講述的不過是一支棒球隊令人難忘的勵志傳奇，但它實際上佐證了一個趨勢：在就業招聘這件事兒上的相關研究已經有新路子了——預測性的統計分析和大數據應用，將有望改變招聘、評估數百萬就業者的方式。

你可曾想過，像這樣用大數據來預測、分析、組建你需要的一支牛逼團隊?沒錯，你會說大數據這個詞都快被各種行業和媒體說的無聊了，但我們還是不可避免要提到了它，為了表達原有格局即將瓦解時，它似乎再合適不過了。

行為信息，已構成一座金礦

技術的發展，已經讓定期獲取人類的行為信息成為可能，這類信息涉及的範圍更廣，也更有深度，還能對這些信息進行新型的分析。目前，全世界範圍內98%以上的信息都已經採用數字化存儲方式。2007年以來，整體數據量已經翻了四倍。

普通人不論在家中還是在工作時都會產生大量這類數據，比如發送電子郵件、瀏覽因特網、使用社交媒體、從事眾包項目以及更多的其他活動。在產生數據時，他們無形中就在為發起一個全新的社會項目起到幫助。《大數據時代：生活、工作與思維的大變革》一書的兩位作者維克托·邁爾-舍恩伯格和肯尼思·庫克耶就指出，

「我們正身處一個了不起的基礎設施項目中。在某些方面，它甚至可以同過去古羅馬人的水利溝渠和文藝復興時期的百科全書媲美。這個項目就是『數據化』，和其他基礎設施的進步一樣，它也會使這個社會發生本質變化。」

在我們所處的時代，各個行業的變化已經發生了，預測股價走勢的電腦程式算法改變了華爾街，精準分析互聯網瀏覽記錄的算法已改變了市場營銷的傳統方式。但一直少有人相信，類似的數據驅動的方式可能廣泛應用於人才市場。

這種方式卻真真實實的已經成為HR們在使用的工具。美國康奈爾大學工業與勞動關係學院教授約翰·豪斯克內西特曾對媒體表示，近年來，美國國內「勞動者分析職位需求大幅增長」。為配合勞動力市場供需的最新形勢，豪斯克內西特先生把自己主講的科目也修改了教學課程。

如今，我們不但能在谷歌、惠普、英特爾、通用汽車和寶潔這樣的業界大牌公司找到HR部門專職的分析團隊，還能在一些新生代公司發現他們的身影，如美國甜點品牌Little Debbie蛋糕的田納西州生產商McKee Foods。連比利·比恩也趕上這個潮流，去年他出席了德克薩斯州奧斯汀的一次企業人力資源高管大會，發表了一場題為「新時代人才管理的點球成金術」(The Moneyball Approach to Talent Management)，由此在行業內出盡風頭，他的演講也被媒體稍作修改，發表在所有關於HR行業的各大刊物上。

把職業生涯交給數據分析?

對於職場人來說，在職業生涯分析中引用「預測分析法」還是一個新興領域，將它稱為「人本分析」( people analytics)或許更貼切。當然，把理論應用到實際工作中挑戰很大，更別提還存在道德方面的爭議了!似乎是令人望而生畏。達到預測的目的，就必須針對「個人表現」(如業績、工作態度、KPI之類的內容)創建龐大的個人技術統計表，比我們在體育運動網頁上見過的所有表格規模都要大，也超乎我們此前的一切想像。

某種程度上講，這種分析和統計應用在實際中，本質上就是在探查人性最深處隱藏的秘密，甚至涉及我們怎樣成長、是否會繁衍後代、長大成人後是什麼模樣。

所以，大部分相關領域的公司只是剛開始探索應用的可能性。今後五到十年間，數據分析行業會誕生新的模型，並且會進行極大規模的新實驗。這對經濟體、對我們的職業道路、精神面貌和自我價值感來說，算不算可喜的進展?

「選拔人才」模式的歷史變遷

打從「公司」這個概念誕生其，這個世界上就出現了一種叫做「經理人」的人物，每天都致力於辨別哪些人最適合做他們的手下，而選拔人才的技巧也是千差萬別。

說個有趣的歷史：上世紀之初，美國費城的一家製造商招工時想出了一個怪招決定人選：命令工頭站在工廠門口，向那些圍在工頭四周的求職者拋出蘋果，如果有人動作夠快，能接到蘋果，而且身強力壯，能保住接到的蘋果，工廠就錄用。

那個時代的觀念，的確跟現在截然不同——一種「達爾文進化論」流程成為某些精英管理者頭腦中主流的指導思想(當然沒有自然界的進化論那麼血腥)。彼時，美國鋼鐵公司、杜邦和通用電氣這類那個時代冉冉升起的巨頭正在進行整合，動輒影響整個行業。大魚吃小魚式的整合摧毀了弱小的競爭對手，催生了更強大的企業，他們的創始人通常會獲得業界巨頭青睞，得到那些企業的高層職位。這種方式運轉的非常順利。正如沃頓商學院教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)在論著中所寫的，「在預測和甄選的科學領域，沒有什麼方式的影響力能比得上觀察人們的實際表現。」

然而，到了二戰末期，美國人才供求市場卻出現了嚴重的人才短缺狀況。企業的高層管理人員年紀漸長，而從30年代大蕭條直到二戰期間，由於招聘就業市場疲軟，已經導致訓練有素的能幹經理人短缺。在普通員工中尋找有潛力迅速成長的「璞玉」，便成為美國商界的當務之急。

由此開始，企業開始涉及一套正式的招聘與管理系統。怎麼建立系統?部分是依據人類行為學的最新研究成果，部分源於兩次大戰期間開發的軍用技巧。因為爆發世界大戰時需要大批調動軍隊，並且出現大量傷亡，需要儘可能高效地用人，儘量做到人盡其才。截至上世紀50年代，對那些應聘專業崗位的年輕人，最常見的做法就是花上好幾天，讓他們參加一整套「測試」。這些企業都期望能在求職者之中挖掘日後能晉陞管理層的潛力股。1950年的一期《商業週刊》指出：「寶潔公司會直接從大專院校挑選高管人才」。

毫無疑問，那是一個帶有技術官僚習氣的盲目的時代。你想想，從IQ測試、數學測試、詞彙測試、專業態度測試、職業興趣測試、羅夏克(Rorschach)人格測試到其他一系列性格評估，甚至體檢，招聘也如流水作業一般。早期，大公司通過種種測試讓應聘者接受考驗，希望用測試來決定合適的人選。

哪怕員工已經選好開始工作了，評估過程也沒有結束。商業報導記者威廉·懷特(William Whyte)在自己1956年發表的經典文化批評名作《組織人》中透露，約四分之一的美國企業都在使用相似的測試評估經理和初級管理者，常用於評估這些管理者是否準備好勝任更高的職位。懷特在書中寫道：「是應該提拔瓊斯，還是擱置不用?過去，這名員工的主管們為了拿主意不得不相互討論這個問題，如今他們可以和心理學家一起調查，看心理測試的結果怎麼說。」

然而，這種上世紀中葉在企業界風靡一時的方式到了1990年幾乎銷聲匿跡。彼得·卡普利告訴我：「我認為，要是目睹現在的企業這麼隨意地招聘，上世紀70年代末的人力資源從業者會感到震驚。」 也就是說，到了90年代，企業不再用幾天時間做測試，而是辦幾場臨時的面試，只是隨性地想些問題提問應試者。這個改變是為什麼?

卡普利說，有很多原因可以解釋這種變化。他列舉了不少，比如跳槽現象增多、使企業沒那麼必要做徹底的測試，那樣測試也顯得不夠經濟實用;企業更注重短期財務盈利，因而削弱了企業僅為長遠發展孕育人才的內在功能;另外，1964年出台的《人權法案》(The Civil Rights Act)讓一些進行有歧視傾向招聘的公司要承擔法律責任，這也令企業的人力資源部門擔心，大範圍採用任何成績明確的測試都可能日後表露系統性的偏好。正是由於種種因素影響，企業開始青睞沒那麼正式的量化招聘方式。這種做法至今仍然很有市場。

但企業放棄自己當初鋒芒畢露的方式還有一個理由：他們使用的許多評估法後來證明並沒有那麼科學。有些方法的依據是從未測試過的心理學理論。還有些最初是為評估精神疾病而設計的，有時接受測試的又是人數相對較少的不具代表性人群，如大學新生，所以那些測試結果只能顯示出，測試對象的反應尚屬「正常」。威廉·懷特主持了一些面向企業總裁的測試，發現沒有哪位總裁的評分屬於招聘「可接納」的範疇。

懷特的結論是，這類評估並未評估潛能，只能簡單地評價是否從大流。其中一些測試也很不注重隱私權，比如會詢問測試對象的個人習慣或者父母的情感。因此，接受測試者對如此不人性化的探究和刺激(有時就是赤裸裸地觸痛對方)反感也就不足為怪了。

基於上述原因及其他方面因素，「招聘是門科學」的觀點已經受到冷落。而如今，它的地位正失而復得，這要歸功於分析的新技術和新方法，它們讓我們過去的分析手段成本更低、速度更快、覆蓋範圍更廣。無論好壞，科技創造可能性的新時代已拉開帷幕。

【方法論】關於團隊協作平台「高效而優雅」理念的思考

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56988.html

I黑馬一直很看好社會化協作平台的平台的發展，尤其隨著圍繞云的各種服務的快速發展，在我們的黑馬營學員中也有一些不錯的云辦公/協作化辦公平台，例如和辰信息的「睿云在線」。下面穩重的Teambition也是一款出色而優雅的團隊協作平台，它的創始人齊俊元也向i黑馬分享關於 「高效而優雅」理念的一些思考。

怎麼打造一個用戶體驗出色的協作應用。首先從分析協作應用的特點開始。

協作性應用的特點

我們要先弄清楚「協作應用」和「傳統應用」有什麼不同。下面這張圖羅列了它們之間一些主要的區別：

首先，兩者之間的使用的時間段不同。

如果注意觀察我們身邊的人，個人應用大部分是在早晨擠地鐵、中午休息的時候，或者晚上回到家的時候使用;而協作應用更多解決工作上的問題，一定是在工作時間使用。

第二，兩者的停留時間也很不一樣

Facebook應該是全世界停留時間最長的個人網站，它的停留時間也不會超過每天一兩個小時，但協作性應用不一樣，從我們的數據上來看，用戶每天會花好多個小時在上面。

第三，人們使用它們的出發點非常不一樣

個人應用是用來消磨時間的，因為我有一些碎片時間，我會看一些文章，打一個遊戲，是希望把這些時間用掉。協作應用不一樣，用戶的出發點是：我不想浪費很多時間開會，我不想跟我的團隊浪費很多時間去爭論，總之，我希望節約時間。

關於協作應用的體驗要素

首當其衝的是協作性

在設計一個協作應用的時候必須考慮它是幾個人一起用的，所以保障協作性最為關鍵。

有關協作性的第一點是，發生的討論必須要有明確的上下文。郵件為什麼有時候會很不爽?如果我們回覆的時候忘記加一個人，萬一抄送的時候忘記加一個人，然後再補，對話就會很亂，最後可能參與的人很難搞清楚整個討論的前因後果是怎樣的，容易造成誤會和低效。Gmail引入了郵件的對話模式，其實就是想解決這個問題，但是很難，郵件天生就是這樣，沒有辦法做到很好。所以做協作應用必須在乎這點，討論一定要有清晰的上下文。

第二點，信息對於不同的人來說不能出現不對稱。你可能在用郵件的時候會說：「你的郵件我沒有收到，所以這事情我沒有處理」，或者：「不好意思，這郵件我收到晚了，所以我才處理」，又或者發現郵件進垃圾箱了，這些事情經常發生，這就是所謂的信息不對稱。你知道這件事情要處理，可是我還不知道。這種情況在協作應用裡不能發生，發生了就會降低效率。

後期如何查找數據，以文件為例，我們現在可能會用網盤共享一些文件，比以往用U盤拷貝方便很多，但有的時候同事可能把一個文件放在很深的一個目錄裡，其他人找半天都找不到。我認為這就是網盤在設計的時候並沒有充分考慮怎樣提高協作性。一個好的協作應用的數據應該是儘可能平的，便於查找，我認為iCloud在這個方面要考慮的充分一些。

協作類產品需要有很高的可用性

為什麼把可用性加進來?平時一個應用假如有10個用戶，一個不會用沒關係，其他幾個繼續用。但是在協作應用裡面不一樣，10個人的團隊，有一個人不用，這10個人全都不會用，所以協作應用對可用性的要求要高很多。它的學習成本必須非常低，有10個用戶，必須10個用戶全都會用，全都不用教。另外，協作應用是用來節約時間的，所以你要把使用效率放在心裡面，你不應該有很複雜的操作，讓別人要干一件事情浪費很多時間去做。

協作化平台的持續性非常重要

協作應用被打開以後，往往一天都不會關閉，所以它必須足夠可靠、足夠穩定，能夠支撐用戶一天的工作，我稱之為持續性。持續性的另外一點是延伸到更多的使用場景中去，比如很多人會走出去辦公，比如今天我在會場這裡做演講，我的員工在辦公室，移動端保證我可以把工作延續下去。持續性的第三點在設計上，用戶長年累月在你的產品上，如果它長得很不討喜就很糟糕，我時常聽到別人抱怨公司的辦公系統：「我們公司的OA長得醜的不得了，不是老闆逼我用，絕對不用。」 我們不能搞出這樣的東西來，我們要確保大家每天都很享受地使用我們的應用。

Teambition團隊在提高用戶體驗上做的一些思考

Teambition在優化體驗要素上花了很大的心思，因為想做一個又簡單，又很強大的工具。它將不同的功能拆到不同的應用裡面，每一個應用去解決一個針對性的問題，它使用最好、最簡單上手的交互方式去處理一個特定的問題。所以，我們為你不同的項目提供幾個不同的應用，每一個應用解決項目中的一類需求，這樣就可以讓每一個應用用最好的方式處理這個問題。

第一個應用是動態牆，專門幫助項目成員進行交流、討論。

第二個是任務板，在項目中最重要的任務管理，我們希望找到最好的方式幫助項目裡的所有人都按時完成任務。

Teambition將任務管理做成一個很大的白板，將任務的階段一個一個列出來，所有的人第一眼看到就知道每個任務進展到什麼階段了。如果我自己的任務進展到新的階段，我只需要把任務卡片拽起來拖到下一個階段就可以了，相關的人自動會收到通知。如果我是項目負責人，我要修改一個任務的執行者，那麼把新的執行者頭像拖拽到這個任務卡片上，執行者就修改好了，非常簡單。

第三個應用是文件庫，幫助項目成員共享文件，並且可以針對每一個文件展開討論。

teambition的文件庫和其他網盤都不一樣，它規定文件庫只有一級，你不能在一個文件夾裡再建一個文件夾。我們的用戶起先不理解，後來事實證明這樣的方式真的能幫助他們找到文件，提高效率。

下面幾個細節也是teambition在分拆應用方面的體現：

永遠無需刷新

絕大多數用戶在辦公室使用網頁端，所以我們在網頁端上投入了非常多的研發力量，最讓我喜愛的一點是：我們的網頁是永遠不需要刷新的，所有信息都會實時自動更新。並且，我們做了很好的內存管理，讓它永遠都不會崩潰。

郵件整合功能

在實際使用上可能出現一種情況就是：很多員工都用了，但是老闆說：「我只收郵件」。我們做了一個功能就是，teambition上的討論我們都會發個郵件給你，你可以直接回覆郵件，就可以參與討論。

桌面通知

另外teambition用了html 5的桌面通知，所以當你的瀏覽器在後台運行的時候，你也會收到一個通知告訴你有新的工作進來了。這對於提高成員間協作的效率非常有意義。

使用灰階色調

我希望用戶在teambition上持續使用一天都會覺得看著很舒服，所以使用了灰階色調。這在所有網站中很少這麼使用，因為你如果往裡面加色彩來讓它變生動是很容易的，但如果只給你黑色到白色之間的灰階，你要把一個網站設計得層次很分明，邏輯很清楚，是比較困難的。

另外，齊俊元也有兩個問題和大家探討：

1.新手引導是否有必要存在?現在我打開任何一個應用，一定有一個新手引導，但是我不確定大家是否覺得這是好的。是不是一個好的應用，不需要新手引導，大家應該拿起來就會用?這是值得思考的問題。

2.移動版也應足夠強大?有的公司願意說，我的移動端擁有我PC端的全部功能，所有強大的功能都被放在你手上，但事實上是不是當我們走在路上的時候，我們其實沒有能力做這麼多的事情，而應該把最重要的事情放在移動端上，這也是一個很有意思的問題。

【小敗局】窮創業案例解析：沒有錢的小團隊如何生存！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57002.html

我從2012年7月開始創業，當時我感覺傳統出版一定會向數字出版轉型，所以想與傳統出版社合作，我們提供技術支持，幫助他們轉型。我們的產品是一個可視化編輯器，通過這個編輯器可以讓出版社編輯很方便地做出富媒體的出版內容，並且發佈到任何設備上，這也是與iReader、多看的區別。

我不想讓我的夥伴在項目還沒有看到希望時就投入得太多，所以我決定大家先以人力投入為主，所以團隊從一開始就沒有資金，後來這成了我們最大的阻礙。

在最初的幾個月，我們都在全力做這件事，大家雖然沒錢賺，但是每天都幹到凌晨，當時我們已經搭建好了整個架構，實現了很多功能的模塊化，雖然沒有變得可視化，但是已經能開發數字出版物了，也就是說可以把紙質內容轉化成可以帶視頻、音頻，可點擊的數字出版物了，於是我開始挖出版社。

當時我找了國內幾家基礎教育做得最好的出版社，和他們的基礎教育分社領導見了面，都覺得數字化是未來的發展方向，也想開始有小規模的合作，一切看似都挺好，但是後來都沒用消息了。

到了2013年3月，我們覺得項目推進太吃力了，前期投入了很大的經歷，但是並沒有取得理想的市場效果。我們的設計師突然退出，因為一直沒有資金，也沒接過項目，賬上一分錢也沒有，去外面找合適的設計師又很貴，導致整個項目陷入了停頓。

還是因為沒有資金，當時團隊成員除了我以外全都是兼職的，開發的進度也很慢。這時有幾個夥伴陸續退出了團隊。我們人最多的時候，包括外圍夥伴，一共有12個人，到這時只剩下3個了。

我們剩下的3個人決定堅持下去，這時我們見了一位投資人，聽了他的建議後，我們決定開始接外包項目養團隊。然後就開始各處找項目。在找項目時，我們發現在其他的領域有一些出乎意料的地方，目前給我們合作量最大，帶來利潤最多的幾家大的客戶其實都是傳媒領域的客戶，我發現對我們的Html5技術需求最大的並不是傳統企業，他們並不像我們一開始設想的那樣將會向數字出版轉型。

我在開始找項目後沒過幾天就接到了第一個單，這是一家國際上很牛的傳媒集團，他們要做電子雜誌，我們負責其中兩個關鍵控件的開發。項目進展很順利，我們兩個禮拜就完成了項目，並且拿到了第一筆項目資金(數萬元)。有了第一筆資金後，我招聘了一位全職程序員，平時就是我負責拉項目、做產品經理，主要的開發工作都由這位全職程序員承擔。

然後我們的發展思路就基本確定了，就是利用技術優勢接外包項目，保證現金流，另外接的項目一定是在我們自己產品的框架內的，在項目開發的過程中不斷完善自己的產品。

反思

因為一直很喜歡出版，教育出版又是很大的一塊蛋糕，大家都想分到一塊，但是並不是那麼簡單能夠吃掉的，因為這個市場本身的運作是有自己的基因在裡面的。所以我們運作了很長時間但是沒有進展。

我覺得與傳統出版社合作，有兩個問題是我當時沒有考慮到的。

第一個問題是傳統出版的基因。我見的人是分社長，並不是這個出版社的大社長，沒有最高決策權，而傳統出版社的分社長因為三個原因不敢讓這樣的項目上馬。第一，像數字出版這樣的項目，是會動很多人的奶酪的，比如傳統印刷、排版，一旦數字出版發展順利，他們就沒飯碗了。第二，數字出版在國內過去都是轉成PDF格式在網上發行，這樣做的出版社、雜誌社很多，但是都不能盈利，因為把紙質內容照搬到互聯網上必死，這是大家現在的共識，但是因為以前這麼做的人太多了，給人一個感覺就是，數字出版不能盈利。公司都是以盈利為目的的，出版社也不例外，分社長讓項目上馬，這個項目一旦虧損，分社長面臨各方面的壓力會很大，所以他們不敢讓這樣的項目上馬。

第二個問題是內容的改編。就像剛才說過的，把紙質內容照搬到互聯網上必死，所以必須對內容改編，比如錄製視頻，做美術設計，而傳統出版社的現有資源很難完成這件事，他們現在賺錢賺得挺舒服，幹這種事情就太費勁了，沒有動力。

所以我覺得，創業者必須要對所在行業深入瞭解，知道它的具體的需求在哪裡。很多的時候我們可能看著一個東西火了，它不是表面上看，做一個東西就能火的，可能是解決了這個行業某個痛點。但是這個點能不能挖掘出來，需要下很大的功夫，需要在這個行業沉澱很長時間。

最近有一個旅遊產品融到了一個多億，就是因為他們本身從事這個行業已經有十多年了，知道這個行業的癥結在哪。他們的網站從2000年開始運營，直到2013年才推出了這個產品。所以我們也不再把自己定位得那麼高，改從一些基礎的服務提供開始做起，因為畢竟我們在行業內的資源，還有對行業的理解程度都有欠缺。這麼做一方面可以在行業內建立和強勢資源的業務聯繫，搭建商業上的信任關係，也可以在給他們提供服務時發現，到底這些行業內比較大的企業他們需要什麼，進而分析出這個行業內的用戶他們需要的是什麼。這種東西提供得越多，定位就會越準，而且自己掌握的技術資源，以及外圍的渠道資源、客戶資源也會越豐富，這樣即使自己打造的產品在推廣上或者運營上出現一些問題，創業也不會死掉，因為有這樣的客戶資源在支撐著，那麼就允許自己有一定的犯錯誤的空間，這樣創業彈性會比較大一些。

另外，我覺得創業最重要的就是打死你都不放棄，因為不管誰創業，都會遇到自己意想不到的艱辛過程的，所以一定要有充足的心理準備。

以唐僧團隊為例：創業者如何找到靠譜的技術合夥人

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57805.html

有很多創業者在互聯網行業創業，卻找不到技術合夥人。i黑馬分享的這篇文章，來自知乎網友，他以經典名著《西遊記》中的唐僧團隊為例，分析唐僧為什麽能找到技術核心孫悟空，通俗易懂。一，為什麽唐僧有孫悟空合作?你千萬不要以為唐僧說服了孫悟空，讓“西天取經”這項崇高的事業，由唐僧的個人目標，變成了整個團隊的共同目標。孫悟空跟著去取經，主要是因為觀音和他做了個交易，他答應保唐僧，就可以被救出來，否則的話，觀音不會讓唐救孫，那個壓貼，唐就根本揭不掉。再者，孫有情有義，唐對他有脫難之恩，不守信用的話，以後就沒法在神界仙界和妖界混下去。最後，觀音還給他戴了個緊箍，不去不行。除了這些，取經對他沒有絲毫吸引力。取得正果，位列仙班，這些他根本就不在乎。實際上，取經是唐王，唐僧，和如來三人的共同心願。唐王取經，是為了保他的江山永固，造福他的子民，開創一代盛世大觀;如來取經，是為了擴張他的佛教的影響力，多收香火錢;唐僧取經，是為了報答唐王知遇之恩，保他江山永固，也是為了普渡眾生，成就他一代大德高僧的美名，流芳百世。觀音去操作這個事，那是受了如來的命令，教主有令，他不得不做。孫/豬/沙/馬，沒有一個是靠取經的崇高理想，或者位列仙班的前景吸引來的，他們都和觀音有幕後交易。二，為什麽取經一定得唐僧去?首先，唐僧在大唐(市場方)有人脈，他已經獲得了大唐的官方和民間的共同認可，這一點其他人都是無法比的。其次，唐僧跟西天(供貨方)有瓜葛，如來觀音都很欣賞他，他有在西田任職的經歷。最後，唐僧對佛比較虔誠，職業名聲好!想想你自己有這些嗎。即使如此，只靠這些，他依然找不到一個合作者，當然唐王會派大軍保護他，但這些人，都是聽令行事，都是出工不出力的，當然能力也不行。而悟空他們，之所以跟著去取經，前面已經說了，都和觀音有幕後交易。三，什麽樣的悟空適合你去尋找?好了，即使你是唐僧，你需要悟空，但是悟空不需要你啊!取經成功後可以如何如何，那些廢話就不用說了，悟空不在乎的。所以，你要去找到那個被壓在山下，才華無法伸展的悟空。先把他救出來，然後給他戴個緊箍咒，此外你還得祈禱，你遇到的是個有情有義，重信守諾的悟空。光靠深情呼喚，連個屁用都沒有。在互聯網行業，我說的直白點吧。一個好的技術，有四五年經驗，又有悟性的，大都年薪幾十萬。不要覺得貴了，如果再便宜的，幹不了創業技術核心的活。相應的界面視覺設計人才，應該也差不多。而且這些人才，根本不愁找工作，很多公司都把他們當寶貝。並不是計算機系的人都能做好技術，能做好的，也只是其中一小部分有悟性有天分又肯努力的人!就像菩提祖師收了很多弟子，但功夫了得的，也就只有悟空一個。目前國內外的互聯網創業團隊，大都是創始人本身就懂技術的。是的，你想去做個馬雲第二，但是技術大牛，可能會更喜歡自己去做李艷宏馬化騰第二。他為什麽要去投靠你呢?你要給他個足夠充分的理由!對於創業者應該具有什麽素質，我在這里補充一點，以回應各種關於創業者的質疑。創業真正需要的是一個人有領袖氣質和能力。有這種氣場和能力的人，男人會搶著跟他做兄弟，女人會搶著給他做老婆。那麽這樣的人，看起來都無所不能。他們自然不會來問，各種各樣令普通大眾感覺束手無策的問題。因為世人都不知道該怎麽辦的事情，而創業者卻能看到機會，找到解決辦法。否則的話，人人都知道該怎麽辦的事情，還需要你出來創業嗎? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：朱繼玉 | 編輯：weiyan | 責編：韋

高盛重組TMT部門 傳因團隊內鬥升級

來源: http://wallstreetcn.com/node/71341

據英國《金融時報》報道，國際知名投資銀行高盛對TMT（ technology, media and telecoms 科技、媒體和電信）部門進行了重組。TMT部門團隊去年擔任Twitter上市主承銷商，賺取2000萬美元豐厚利潤，但據傳該團隊部分成員間關系緊張。 根據高盛內部文件，George Lee從TMT部門聯席主管升任TMT部門主席，並擔任投行部門首席信息官（CIO)。高盛亞洲（不包括日本）投行聯席主管Dan Dees接替George Lee。 George Lee在擔任TMT聯席主管時，與另一名聯系主管Anthony Noto共事。雖然兩人摩擦不斷，但還是帶領高盛在TMT這一分搶爭食的領域挑戰了摩根士丹利的霸權。 2012年在Facebook上市承銷資格競爭中輸給摩根士丹利之後，高盛加倍努力，在摩根士丹利以往擅長的領域打了一連串勝仗，尤其是去年11月拿到Twitter上市主承銷資格。 知情人士透露，高盛過去幾年在TMT行業爭奪戰中來勢洶洶。此前，高盛TMT團隊有三位領導，包括Ken Hitchner。Ken被視為一名好經理，現在是高盛亞太區總裁。 高盛內部將Ken Hitchner、George Lee及Anthony Noto比作“三頭怪獸”。但後兩人之間的關系明顯緊張，George Lee在舊金山辦公室工作，而Anthony Noto駐紐約，2010年重新加入高盛。 Anthony Noto George Lee 據知情人士介紹，TMT團隊成員為爭搶功勞，對Facebook、Twitter這樣高利潤的IPO業務以及重大兼並交易業務的內部競爭很激烈，一些員工甚至因為無法忍受公司壓抑的氛圍，考慮離職。 然而，另外兩名知情人士稱，兩名聯席主管之間並無不和。畢業於西點軍校的Anthony Noto表示，“我和George Lee是15年的好朋友了，從1999年以來一同經歷了科技行業的大起大落，我希望他能和我站在同一戰壕。” Anthony Noto說，重組是為了對團隊帶來更多資源，讓George Lee更加專註於改進投行人員使用科技贏得業務的方式，“這是為了幫助團隊搶占更多市場份額。”

摩根大通“叫賣”LME金屬交易團隊

來源: http://wallstreetcn.com/node/71505

據路透獨家報道，全球最大櫃臺金屬衍生品交易商摩根大通已在待售的實貨商品交易業務清單中新增了金屬期貨經紀業務。 摩根大通金屬期貨經紀業務主要是指倫敦金屬交易所(LME)場內公開叫價交易小組，在LME這一全球首屈一指的金屬市場中，該小組是最大的交易團隊之一。 摩根大通發言人沒有置評，也沒有透露出售的具體時間和方式。 據華爾街見聞此前報道，摩根大通計劃出售的業務包括八個部門：全球原油、北美電力、北美天然氣、歐洲電力、歐洲天然氣、基本金屬、煤炭以及Henry Bath Son金屬倉庫。這次清倉名單增加了金屬期貨經紀業務 最近華爾街大行們都不太平。 美國銀行美林周二關閉其歐洲電力及天然氣銷售暨交易部門。由於監管趨嚴和套利機會減少，該行成為第四家關閉部分大宗商品業務的主要業者。 上個月摩根士丹利將其主要實貨石油交易部門賣給了俄羅斯國營石油巨擘Rosneft。 德意誌銀行則表示，正在退出多數大宗商品交易業務。

【案例】4人創業小團隊“如何農村包圍城市”開拓智能家居？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0116/57976.html

智能家居，一聽就是個高大上的玩意，給人感覺高深莫測，充滿科技感。現實的狀況卻是：理想很豐滿，現實很骨感。現在所謂的智能家居，普遍做法也都僅僅是在設備增加一個手機控制而已，在我看來，只是按了個遙控方式，智能二字，似乎還有點距離。現在智能家居的從業者，普遍有兩種做法：一是從家裝開始，在房子裝修期間就統一設計，加入各種智能設計;二是從小件物品入手，以農村包圍城市的打法，慢慢滲透。兩種打法，各有優勢，第一種打法，明顯只能屬於高大尖企業，從源頭開始抓起，所以可以看到現在大部分創業者都在第二條道上你追我趕，都盼望著能抓一個小入口，從點到面，慢慢滲透覆蓋。作為一名微型創業者，對於智能家居，我認為還真只能走農村包圍城市的路線。原因有以下幾個：1、家裝進入成本高，不僅僅要求創業者有相當的裝修設計能力，還涉及與廣大開發商、家裝設計公司的議價能力。現在國內大部分出售的商品房都是帶裝修出售。換句話而言，對於普通大眾，新房子再裝修的可能性和意願性太低。沒多少人願意去折騰這個，費錢費力氣。一般創業者沒這個能力去做這個事情，這不是主觀上說能做就做的事情，沒錢，沒人，沒資源。基本上在這件事上就是一個「三無」人員，可以說基本沒戲。2、在現有的家庭再進行二次改造的可能性太低。對於大部分人而言，家里的像水電這些東西，一旦固定了就基本不會想要再進行變更了，除非一種情況：出毛病了。至於像更換開關面板這些，從現在看來，除非是十分有興趣又願意折騰的，不然像換插座面板這種技術活，一般人是不願意去動的，別說換插座面板這技術活，就算是換燈泡這種簡單的小事，對於大部分人而言，除非燈壞了，不然去換燈泡估計也是能懶則懶。而要改變國人對這類事情的看法，教育市場需時太長，等到市場教育起來了，對於小創業者，就算不死，也已經是茍延殘喘。以上也是為什麽智能家居說了這麽多年卻一直沒能大行其道的其中一些原因。好了，說了那麽多廢話，那怎麽樣切入市場，分一點點蛋糕吃吃呢?對於一般創業者而言，人力、物力、資金如果難以支持大規模的的研發、推廣，那選擇適合的產品來進行這個大市場就有點意思了。1、 產品首先要有普遍性，應該是大部分家庭都有，都用得起的;2、 產品的價格不會太高，一般工薪家庭能承受得起;3、 產品沒有一個具體的錨定價格，定價相對可以靈活;4、 產品靈活性，不需要額外的安裝，操作簡單易用，即買即用;5、 產品要麽實用，要麽可以裝某格;6、 產品能加入新的元素，但同時不影響用戶使用習慣;把這些條件一框起來，家居用品中的東西就真的不多了。我們的選擇臺燈(U-Lamp)作為切入口，算是基本符合以上條件。臺燈在每個家庭基本上都會有，市場價格幅度很大，從幾十元到上千元都有，與燈泡不一樣，無須安裝，即插即用。最關鍵的便是融入新的元素。現在智能機泛濫的年代，沒有手機控制當然是跟不上潮流了，但僅僅加了手機控制就完事了嗎?那只能說只完成了基本配置。燈最重要的目的當然是提供光線，那圍繞著這一點，可以有創新有變化的便是讓燈在適合的時間提供適合的光線，讓燈能感應人的需要。這一點就需要去挖掘用戶的硬需求。人體感應，光線感應，簡潔的遙控器等等，這一切都是為了使臺燈能自動亮起來，盡量減少人手幹預，讓燈可以在合適的時間提供合適的光線。當你能解決了用戶最本質的需求後，你的產品才有可能站穩腳跟，至於由產品所獲得的數據如何分析、如何利用則是一個再擴大規模的問題了。因為對於小創業者而言，首先要考慮的是生存，完了之後才有力氣去想其他的事情，農村包圍城市的戰略才邁出一小步，能否走出第二步就要看對產品質量的把控及用戶反饋的響應了。對於小創業團隊，用心挖掘用戶的需求本質是最關鍵的一步，至於用什麽技術來實現倒不是一個最重要的。創業的路漫漫，一步一個腳印，用心解決用戶的核心的本質的需求才是硬道理。創業路漫漫，作為創業者，痛並快樂著，在這里與所有創業者共勉;也借機賣個廣告：U-Lamp目前也已經在眾籌平臺上線，有興趣的朋友歡迎一起來討論分享。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷鋒網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜