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神經學角度：創業者該如何激發團隊潛能？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0128/58313.html

人們總是期望自己獲得的報酬與付出的努力相匹配，但現實情況並不總是支持這種想法。人們的大腦，會如何彌補理想與現實的差異?

眾所周知，完成一項任務時付出的努力程度，將在很大程度上影響我們對接下來獲得報酬的價值評估。然而，付出的努力究竟會被視為一種成本，還是本身有內在價值(intrinsic value)，學界一直眾說紛紜。我所在的浙江大學管理學院的團隊設計了一項實驗任務，探索了這一被廣泛熱議的話題。研究成果日前發表於《行為大腦研究》(Behavioural Brain Research)。

通過研究結果我們發現，為完成任務而付出努力可能提高人們對報酬的價值評估。這種行為可以被運用到企業管理實踐中，精明的管理者能通過給樂於挑戰自我的員工安排所需努力程度更高的工作來激勵他們——而他們的努力，會在一定程度上轉化為令他們心滿意足的主觀價值。

在我們的實驗中，每位被試需要完成一定數目的加法、乘法運算任務。由於乘法運算相比加法運算更為複雜，人們完成乘法運算需要付出的努力程度更高。如果被試沒能成功完成任務，自然不能獲得相應的報酬;如果問題被順利解決，則無論剛剛完成的任務是加法還是乘法，被試都有50%的概率獲得10元報酬。研究者記錄下被試參與實驗全程的腦電(EEGs)數據。

實驗設計示意圖。被試需要完成所需努力程度不同的兩種任務。乘法運算代表高努力程度任務，加法運算代表低努力程度任務。每道計算題，他們需要在十秒內從三個選項中做出選擇。圖片來源：Q. Ma et al. Behavioural Brain Research 261 (2014) 1–7.

有兩種腦電成份(ERP Component)可以反映人們對於報酬評估的認知加工過程，分別是反饋相關負波(Feedback-related Negativity, FRN)和P300。反饋相關負波的波幅反映了人們的預測偏誤，以及人們對於結果的情感性評估，P300的波幅則反映了人們對於結果的動機性評估。

我們發現，人們付出努力完成乘法任務後，不僅十分關注任務完成情況，更關心成功完成任務後，最終有沒有獲得相應的報酬——換言之，如果成功完成乘法任務後獲得了報酬，人們會格外珍惜這來之不易的成果，如果沒有獲得應得的報酬，人們則會表現得十分沮喪而失落。與此相比，人們對於付出努力程度較低的加法任務可謂是有些漫不經心了，不僅並不在意任務的完成情況，成功完成任務後也不刻意追求獲得相應的酬勞，大有安之若素的態勢。值得注意的是，以上的實驗結果並非源自被試參加實驗後的問卷調查，而是真實地反映在被試完成加法、乘法兩種任務後反饋相關負波、P300兩種腦電成份波幅的差異上。

事實上，認知失調理論(Cognitive Dissonance)對這一發現做出了很好的解釋。當人們的信念與體驗之間存在差異時，人們試圖去減小這種差異。根據管理學的公平理論(Equity Theory)，人們期望自己最終獲得的報酬與付出努力程度相匹配。本研究中，被試最初持有的也是這樣的信念，然而，現實情況並不支持這一信念：無論被試成功完成了加法還是乘法，有50%概率獲得的都是同等數額的報酬。為了降低這種差異，人們會更加珍視成功完成乘法任務後獲得的報酬，增加對其的價值評估;儘管獲得的報酬數額未變，獲得報酬的主觀價值卻與付出的努力程度呈正比了。

其實，人們並不是只有在實驗室中才會賦予努力以內在價值，類似的情景在工作場景中每天都在上演。在高科技企業、跨國公司工作的白領們，並不樂意被分配的任務是簡單、機械的重複勞動;相反，他們樂於挑戰自我，完成那些更為複雜、需要付出更多努力的工作，並且從中獲得成就感與滿足感。這一研究發現，似乎也成了老闆們的福音：要想讓手下的員工心甘情願的為你賣命，似乎並不一定要為其許諾高薪：給他們分配更有挑戰性的工作吧，他們會更加努力，並且在努力工作中找到內在價值。

創業團隊需要向銀行劫匪學習什麽？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58571.html

一.牛逼的劫匪團隊是怎麼樣的?

從內地到香港到好萊塢，銀行劫匪影片層出不窮，《銀行大劫案》《偷天換日》《搶錢夫婦》《局內人》《城中大盜》《十一羅漢》《驚天魔盜團》……有鬥智鬥勇的，有高科技的，有連環圈套的……

而現實中的銀行劫案也風格各異，有1948年日本戰敗後裝作防疫醫生一人毒死12人的帝銀事件，也有流傳網絡的那個中國拿斧子狂敲防彈玻璃的憨直漢子。

但是《陽光劫匪》裡都是什麼人呢?一個行事低調刻板的公務員，一個咖啡廳老闆，一個單身媽媽，一個小偷，這麼四個人組成了一個強大的銀行搶劫團夥。

為什麼是四個人呢?恩，因為逃跑時的轎車只能坐四個人，頗有點兒高僧遇到任何問題都會說「施主隨緣」的感覺。

搶銀行如此平庸到爛大街的話題，之所以能吸引我的地方是：他們把搶銀行當做工作，而不是夢想。

創業也該是如此。

二.高效搶劫團隊的構成

1.公務員，科長成獺：搶劫團夥總指揮

特點：謀定而後動，一切都胸有成竹，對人性很有把握，有大局觀

在這個銀行搶劫團夥中，成獺是最冷靜的。每次搶劫之前，他都會先去踩點，研究銀行資金情況和職員的性格。搶劫時，會根據不同性格的人採用不同的手段。

特別是對人性的把握讓他做任何事情都能未雨綢繆。例如在最後他為了救一個被綁架的富家小姐接近一個黑老大時，他選擇了買一張新幹線上黑老大的鄰座車票，去接近他。原因是「他這種人，心狠手辣，不會相信自己身邊的一切人，沒有朋友。但是他會相信一個看似巧合坐在自己身邊的旅途同行人」，這就是對人性的準確把握。

恩，至於為什麼會救這個富家小姐呢?因為這是個搶銀行的團隊，在其他時候，他們是很有正義感的。所以才會出現搶銀行的團隊去營救被綁架的少女這種狗血事件。

創業團隊：

放在互聯網的創業團隊中，成獺這種角色無疑就是產品經理。一個優秀的產品經理需要事先去瞭解市場，瞭解對手，遇到事情能當機立斷，知道如何去發揮團隊中每一個成員的作用，真正做到物盡其用。很多時候，合適比人多更重要，古往今來，精兵以弱勝強的案例如過江之鯽數不勝數。

2.響野：咖啡店老闆

特點：廢話多，每次搶劫都要對人質做一次4分鐘的演講

成獺這種軍師謀劃型人才出現在任何一個劫匪團隊都不意外，但是響野這種明明是中年猥瑣大叔的角色居然也能入選，不由得讓人大跌眼鏡。因為用他老婆的話來評價，「除了我的丈夫，其他所有人的丈夫看起來都是好丈夫。」

但是在搶劫中，響野的角色就是拿一把模型槍，對著被聚攏在一起的所有人質演講(因為他的朋友沒有人願意聽)。所以在每次搶劫之前，他都要做功課，從演講的題目到參考的文獻，演講的範圍從鼻涕蟲的記憶到時間的維度，無奇不有。

他總是在搶劫的第60秒出場，跳上桌子，面對聽眾，說：「我只會佔用大家4分鐘的時候，你們如果保持冷靜，那麼我們相安無事，你們還能回去跟朋友們炫耀『我見到銀行劫匪了呦』。240秒，是負傷死亡還是出去炫耀?要知道我們搶劫的可是利息一點兒都不漲，光顧自己賺錢的銀行呦。」

240秒之後，所有的聽眾還沉寂思索在他的高深話題裡，劫匪們已經揚長而去。

創業團隊：

響野這種簡直就是運營的絕佳人才，短時間內吸引到所有人的注意力。不管是來取錢的，來存錢的，銀行員工……都忘記了報警這回事，都沉寂在他的人性的演講和思考中。

而運營也正需要這種號召力和煽動力，讓所有人的思路和注意力都跟著自己走。一個銀行劫匪講量子物理?不可思議吧?要的就是這個效果。

3.久遠：小偷，動物愛好者

特點：單純的可愛，身手敏捷，偷錢包絕不落空

相比成獺的智力活，響野的口活，久遠就是絕對的技術活，身手敏捷，進銀行關攝像頭隔離員工與經理等工作都靠他完成。而每次與人擦身而過，均能將對方的錢包手到擒來，不是為了錢而偷，而是因為習慣!!!

而他除了極度崇拜成獺，非常聽話之外，還非常有童真。例如在去營救富小姐的時候，他在門前問：「請問你喜歡狗還是喜歡貓?」富小姐回答說喜歡狗。久遠進去救了她，富小姐納悶的問：「如果我說喜歡貓呢?」久遠淡定的說：「我還是會救你，如果你說你什麼都不愛，那就不會救你了。」

這邏輯，簡直就是程序猿啊!

創業團隊：

靠手活打天下，有自己的邏輯思維模式，哪怕跟世界格格不入都沒有關係。唯一比較好的是，這個程序猿很聽產品經理的話，沒有欲殺之而後快。

4.雪子：單親媽媽，外包公司員工

特點：文靜內向，體內自帶秒錶，駕駛技術高超

平時是文靜少婦內向文員，但是當要搶劫銀行時，就化身了飆車女神。在搶劫前，她都要去進行路線踩點，記住每個紅綠燈的間隔時間，對自己苛刻到分秒不差。有對比才能看出差距，每次搶完一出銀行，雪子總能準時出現在他們面前，帶著他們呼嘯而去。而另外有個搶劫團夥，當他們搶完衝下樓的時候，發現開車的司機還被堵在了立交橋上欲哭無淚。

創業團隊：

雪子這種人就是頂級的交互設計師，每一毫秒的延遲在她得心目中都是難以遺忘的污點。無數次的測試與模擬只是為了用戶使用時的順暢。對細節近乎變態的關注與苛刻，這讓我很容易的想起了FB那個知名的A/B測試實驗。細節雖小，但是牛逼的產品就是用一個個的細節堆積起來的。

三.創業團隊跟他們學習四點

1.平常心，去神化

很多時候，想起搶銀行，立馬就會想到大包大包的現金，想到一夜暴富，想到去太平洋小島上跟幾個洋妞無聊過一生。但是在伊阪幸太郎筆下的搶劫團隊，他們只是把搶銀行當做了一份工作，定期去搶罷了。

他們在一次得手之後，不由得感嘆「工作就是這麼一種平凡作業的不斷重複。」這話放在任何一個謹慎小心的白領口中說出來都不稀奇，但是從幾個銀行劫匪嘴裡說出來，就有了莫名的喜感。並且當有雪子的同事聽說雪子還有兼職的時候，好奇的問她做什麼。雪子淡定的回答：「搶劫。」所有人都笑了。

他們的搶劫，與其說是謀略的勝利，倒不如說是平常心的勝利。他們只是把搶銀行當做一個工作，然後去分析如何將這份工作做的更好，不再神秘化。

而這兩年的移動互聯網創業領域，也在走著這樣的路子。一個新的想法新的產品，很多團隊還沒有用戶就早早的開始想「哎呀，馬上要融資了，我的股份是不是少了?」「你看巨頭又併購了，什麼時候併購我們啊?」「這個風投給的錢不多啊」。很多新入者滿懷憧憬覺得一地黃金的進入，無形之中神化了創業，忽視了風險，埋下了隱患。

有夢想去追求去創業當然好，但是最好保有一個平常心，仰望星空之前，先別被腳下的石頭絆倒。

2.人盡其用，將合適的人放在合適的崗位

創業團隊，並不是需要每個人都是業內楚翹，重要的是根據要做的事情來選擇需要的人。例如看管人質，一個喋喋不休演講的響野，作用要遠遠大於一個手拿衝鋒槍的彪形大漢，因為後者容易激發矛盾，造成無法挽回的損失。例如開車，一個雪子，作用要遠遠大於一個專業賽車冠軍，因為前者知道如何在都市的擁擠車流中穿梭。

更何況，這些人會在一次又一次的實戰中慢慢成長為自己的牛人。

3.尋找自己最擅長的領域

當成獺決定去救富小姐的時候，團隊其他成員反對的理由是「我們是銀行劫匪，救人我們不擅長啊!」

當有新聞說出現運鈔車劫匪時，團隊成員也不為所動，因為「搶運鈔車可能就要殺掉押運員，殺人我們不擅長啊!」。

所以尋找到一個擅長領域，然後深入的鑽研進去，那麼要比看什麼火做什麼更容易成功。

4.勝不驕敗不餒，淡定面對厄運

總指揮成獺，離婚了，前妻撫養著一個自閉症的孩子。雪子是單親媽媽。響野開著一家生意不好的咖啡館。久遠之前靠偷竊為生。每個人都有自己的不如意之處。

哪怕他們開始搶劫，冒盡風險搶了4000萬。然後在換車出城的路上，被一輛車攔腰撞上，然後那輛車下來了幾個人，是逃亡中的運鈔車劫匪。

就這樣，銀行劫匪劫的4000萬現金和轎車，都被這伙運鈔車劫匪給搶了。但是人生的厄運並沒有能消磨掉他們的堅強意志，他們在逆境中不驕不躁，繼續勇攀搶劫高峰。

而不管是創業還是工作，再倒霉也不至於自己鋌而走險搶到的錢又被人搶走吧?所以想想他們，誰還好意思自暴自棄怨天尤人呢?

四.尾聲

最近收到不少簡歷，有好幾份都是剛出校園就開始當創始人當CEO，然後創業不成又到處找工作。我從不懷疑有很多人非常有天分適合創業，但是我也相信有些人只是看到科技媒體天天報導的融資信息，只惦記賊吃肉，沒看到賊挨打。

這時，我的腦海裡只出現了一個人，一句話：「這麼多年，我不想證明我有多了不起，我只想得到，我想要的東西。」

搶銀行是這樣，創業也理應是這樣。

【敗局】第七大道創始人團隊全部出逃，已成暢遊“冷宮”

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0221/58882.html

昨天，一封暢遊的內部郵件顯示，第七大道COO(首席運營官)孟治昀、CPO(首席產品官)及神曲工作室負責人胡敏已經離職。至此，第七大道創始團隊已經全部出走，各奔前程。另一方面，第七大道的管理層也徹底被“暢遊”化。為什麽會出現這種局面?他們在與暢遊的磨合中出了哪些差錯?跟著i黑馬來看一下。棋走一步錯值得註意的是，已經出走的第七大道高管全都繼續投身於遊戲行業，並從事研發方面的工作。是什麽促使他們放棄暢遊優厚的待遇以及豐富的遊戲資源另起爐竈呢?這要從暢遊還沒有和第七大道走到一起的時候說起。第七大道創始人曹凱當時有兩個目標，一是做一家上市公司，二是在深圳蓋座大樓。但彼時的曹凱以及他的團隊對於資本市場的認知完全是零。雖然包括他在內的創始人團隊都希望能把第七大道做成上市公司，但內部卻沒有一個人知道如何籌備上市。恰在這個時候，連續將旗下兩家公司成功IPO的搜狐(75.65, 1.05, 1.41%)走到了曹凱的視野中。而暢遊在頁遊領域的乏力，也迫切需要收購一家比較成功的頁遊公司來提高自己的估值，兩家一拍即合走到了一起。曹凱在這個交易上存在一個錯誤的認識，他以為暢遊只是一個更懂遊戲的有資源背景的美元基金投資人，在他眼里這就是一種“財務投資”。直到2012年9月左右，在以保密提交的方式向美國證券交易委員會(SEC)提交IPO招股說明書草案後一個月，曹凱覺得應該是讓暢遊“交還控制權”的時候了，但暢遊顯然不會同意。“一控到底”的暢遊才讓曹凱看清，自己早已經變成持有股份的職業經理人。此後，第七大道的創始團隊便陷入與暢遊的股權爭奪戰中。這也是第七大道之後再也沒有開發出像《神曲》《彈彈堂》這樣遊戲大作的主要原因。直到2013年5月，暢遊提出提前完成對第七大道的全部收購，讓曹凱徹底心灰意冷，提出辭職。曹凱曾解釋道，內容制作公司上市後，難以再把精力用在做遊戲上，而變成資本運作為核心，違背了自己的初衷。知情人士稱，曹凱離職後將所有股票折現的總價，還不及被暢遊控股前的第七大道賬面現金。也可以說，曹凱用自己賺來的錢賣了自己親手創立的公司。暢遊的“冷宮”隨著曹凱這一第七大道核心人物的離職，加上近一年的控制權的爭奪，讓第七大道的研發能力喪失殆盡。不過暢遊已經在第七大道身上賺的盆缽滿盈。在曹凱離職前，第七大道的營收在2013年的第一季度拉升到2.16億元，占暢遊總營收的21%。雖然第七大道一直在變，但在暢遊眼里，第七大道的作用從未變過：1.補強自己的業務弱點;2.擡高自己的估值。成為暢遊全資子公司的第七大道完成了歷史使命，已經逐漸成為暢遊並不怎麽關心的那一部分。上述知情人士也認為，暢遊已經不擔心第七大道的營收問題，屬於一種賺了更好，不賺也沒所謂的狀態。另外，第七大道遭到冷落從人事任命方面也能體現。雖然第七大道的管理層已經徹底的暢遊化，但暢遊安排的管理層人員也並不是能手幹將。以本次從暢遊空降到第七大道總裁的王舒為例，在暢遊的頁遊研發事業部任總經理已有3年之久，管理著300多人的研發團隊，但至今也沒有推出響當當的產品，反倒是第七大道在頁遊上的貢獻，成為暢遊這塊業務的遮羞布。遊戲行業觀察人士鄭化鋒也認為，第七大道已經成為暢遊後院的“冷宮”。同時他預計，第七大道創始人團隊出走後，還將繼續投身遊戲行業。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李何冉 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

格羅斯談新團隊：比起坐在中間，我更願意坐在旁邊

來源: http://wallstreetcn.com/node/77113

世界上最大債券基金的首席投資官比爾·格羅斯於本周二撰文向太平洋投資（Pimco）的客戶確認了公司組織架構調整的結果，格羅斯希望藉此來打消客戶們對於太平洋投資近期人事巨大變動的擔憂。 據路透報道，太平洋投資的觀察者表示，這是這是格羅斯本月第二次公開談論太平洋投資的組織結構變革。格羅斯希望通過向客戶解釋公司組織架構的新變化，來使投資者樹立信心。 投資團隊架構的變化是此次組織結構變化的核心，投資團隊主要由6位副首席投資官組成，分別為Dan Ivascyn, Andrew Balls, Mark Kiesel, Virginie Maisonneuve, Scott Mather and Mihir Worah，據格羅斯介紹，這六個人將分別負責一條業務線，他們的主要職責是投資決策、審核每日的投資策略和投資的風險控制。這六個人直接向格羅斯負責。 日常會議也將由這六個人輪流主持，以便每次會議都能夠將註意力集中在特定的投資領域。格羅斯說： 我自己更願意坐在桌子的一邊，而不是桌子的中央，因為這樣能夠使我更加有效的工作，從傾聽中學到更多，其他人也能夠得到領導團隊的機會。 格羅斯表示，自己對於這個新團隊寄予厚望，Dan Ivascyn是2013年“晨星年度基金經理”，而Mark Kiesel也於2012年獲此殊榮。 格羅斯還對未來的投資機會作了一番展望，他表示，目前美聯儲已經縮減QE，金融市場受到很大的壓力，投資者不得不通過高杠桿來尋求滿意的回報。金融市場的高杠桿與低信貸增長意味著市場的波動還將持續，目前我們看到的是股票市場和新興市場國家經濟的劇烈波動。 格羅斯表示，2014年的債券市場會好於2013年，利率已經在向上調整，十年期國債收益率為2.6%，這已經是一個有投資價值的資產。四到五年期國債的價值已經為美聯儲決心維持的接近於零的低短期利率政策所錨定，我們看好它們價值反轉的機會。 2014年1月21日，太平洋投資公司宣布CEO兼聯席首席投資官Mohamed El-Erian將於3月中旬離職。Douglas Hodge將接替El-Erian的職務，成為首席執行官。 另據報道，2014年1月份，投資者從太平洋投資贖回了35億美元。太平洋投資在去年遭遇了史上最大規模資金贖回，由格羅斯本人親自負責的旗艦基金“全面回報”贖回數額高達創紀錄的411多億美元，該基金2013年回報為負，是14年以來首次錄得負回報。  

【專欄】美聯儲的研究團隊都幹什麽？

來源: http://wallstreetcn.com/node/77779

本文作者王韜，就讀於康乃爾大學，研究經濟和金融政策。以下文章僅代表作者觀點，不代表華爾街見聞立場。 央行研究局最近成了新聞關鍵詞，先是德意誌銀行大中華區首席經濟學家馬駿被傳將出任央行研究局首席經濟學家。又有消息稱廣州金融學院院長陸磊即將擔任央行研究局局長。兩位體制外經濟學家若真被央行委以重任，向外界傳遞出一個信號，中國貨幣政策的決策體系，日漸向體制外的智力資源打開大門。 經濟政策制定與學術研究向來不能分家。這一點在美聯儲尤為明顯。整個聯儲系統內，學術研究與政策制定可謂是你中有我，我中有你。一方面研究為決策提供支持，而另一方面，政策實踐也激發新的理論成果。 雖然美聯儲與人民銀行同為央行，但二者在組織的屬性和運作方式上有很大的區別。美聯儲並非一個從中央延伸到地方的層級行政機構，而是相對較為松散的區域銀行聯盟體系。按照《聯邦儲備法案》的規定，美聯儲的決策獨立於美國聯邦政府，因此在制定貨幣政策方面有較大的獨立性。通常所謂的美聯儲，是指聯邦儲備局，而聯邦儲備銀行系統由12個區域性銀行組成，這些區域性儲備銀行都是由商業銀行作為股東，近似於一個地方性的非營利性組織。 地方儲備銀行和聯邦儲備局無直接隸屬關系。但無論是地方儲備銀行還是聯邦儲備局，都有一大批從事研究工作的經濟學家。以美聯儲儲備局為例，其網上公開的研究和統計部門有130多名經濟學家，算上分布在其他部門的經濟學家，總人數達到300多人。 與美聯儲類似，12個區域性聯儲銀行也都設有不同規模的研究團隊。紐約聯儲最大，達到70人左右。波士頓儲備行的研究團隊則大約有21位經濟學家，外加其他各個部門的研究人員，大約有40人左右。其他銀行的研究團隊規模如下圖所示。         波士頓 21 芝加哥  36 紐約  72 聖路易斯  23 費城 24 明尼阿波利斯  13 克里夫蘭 36 堪薩斯 28 里士滿 27 達拉斯 32 亞特蘭大 30 舊金山 30 作為貨幣政策的制定和金融體系監管機構，聯邦儲備局需要大批政策研究者是很好理解的，但區域性的儲備銀行為什麽也要養這麽多經濟學家呢？既然有這麽多經濟學家，為什麽不將他們都聚在華盛頓美聯儲總部呢？ 其實，無論是區域聯儲銀行在自身轄區內的工作需要，還是區域聯盟主席參與美聯儲公開市場會議決策，都需要高效準確的研究工作提供支持。 決定美國貨幣政策的決策機構是聯儲總部的公開市場委員會(Federal Open Market Committee)，FOMC由12名成員組成，除7名聯邦儲備理事會成員外，剩下5個席位留給各區域聯儲主席。紐約聯儲主席地位較高，在FOMC自動獲得席位，任期與理事會成員一樣，剩余的四個席位由其余紐約以外的11個區域聯儲主席則輪值擔任，任期為一年。FOMC每年召開8次會議，基於經濟決定實施貨幣政策。對采取什麽樣的貨幣政策，輪值的區域聯儲主席的態度至關重要。區域聯儲的經濟學家們所從事的一項至關重要的工作，就是為本銀行主席提供對經濟形勢的分析和政策建議。 在這種機制下，各區域聯儲研究人員的規模也部分地反映出其在整個聯儲系統中的地位和對貨幣政策的影響力。紐約聯儲地位高，其主席常駐FOMC，這當然是紐約聯儲具有龐大研究團隊的原因之一。 美聯儲系統獨特的貨幣政策形成機制，決定了研究機構在各個區域銀行必不可少。這背後是通過信息多元化而分散決策失誤風險的制度設計。FOMC的的成員有不同的利益訴求，基於各自的分析，不同的學術背景，自然形成不同的政策意見。不同成員間的異議雖部分地犧牲了決策效率，卻保證了政策的相對正確。 研究團隊對區域的聯儲銀行必不可缺的原因還有另外一點，那就是經濟政策研究對區域聯儲自身的工作相關。如上文所說，聯儲區域銀行帶有社區性非營利組織的屬性，在推動公共服務方面扮演著重要角色。更為重要的是，作為轄區內銀行機構的行業協會，區域聯儲還承擔著區域內的金融監管職能。有效的金融監管對於研究工作的要求，自然不必多說。 除此之外，地方聯儲在整合學術資源、促進經濟學研究方面也積極有為。比如，大多區域聯儲銀行與本地大學合作開展經濟學教育，舉辦學術比賽、提供訪問學者機會，扮演著學術機構的角色。 一個有趣的例子是聖特路易斯聯邦儲備銀行。聖特路易斯分行所主辦的IDEAS是世界上最大的經濟學文獻和學者資料庫。數據庫對最新的經濟學研究成果進行更新，還有所有經濟學家的個人資料等等。IDEAS基於文獻引用所發布的經濟學研究者排名成為評價世界經濟學家們最為權威的榜單。國內的鄒衡甫教授之所以宣稱自己是國內最好的經濟學家，就是根據這份榜單。 綜合上述種種分析不難看出，政策和學術研究在美聯儲整個決策體系中居於十分中心的地位。規模龐大的研究團隊，不僅為聯儲系統的種種決策提供了紮實的支持，也將經濟學理論研究和真實世界的經濟運行實現有效的對接。此外，各個區域聯儲銀行還成為帶有社區公益性質的學術機構，與學術教育實現了良性的互動。所有這些方面，都值得國內的政策制定者借鑒和學習。

【案例】Dormi：只有8人的大學生團隊，如何做宿舍家居電商

http://new.iheima.com/detail/2014/0311/59406.html

「大學生宿舍應該更有生活味道」

打開Dormi的網頁，清新的網頁設計馬上就吸引了眼球。Dormi是由幾個廣東外語外貿大學的學生共同創辦的宿舍家居區域性電商。創始人余梓熔對記者說，Dormi的意思就是「dormitory and I」，即「宿舍與我」之意，他們主要的消費群體是在校大學生，主要是針對廣州大學城的在校大學生，提供宿舍家居裝飾用品等服務。

裝飭宿舍帶來市場

余梓熔對記者說，去年5月份的時候，他和幾個同學出於相同的興趣運營了這個創業項目。而他們幾個人的共同點就是喜歡裝飭自己的宿舍，有的人因為抽獎抽得了一個魚缸就在宿舍養起了魚;有人因為有那麼點「考據癖」而把宿舍的書架填得很滿;有人因為喜歡周杰倫所以將宿舍桌面的每個角落都放滿了CD。余梓熔說，「在Dormi的概念裡，大學生活應該更有生活的味道，不是中學的三點一線，宿舍也不再是只剩下門牌和方位來標識，它需要屬於自己的小天地」。

仔細琢磨後，他們發現同樣不願趨於平凡而有裝飾自己宿舍想法的大學生並不在少數，這個市場充滿了商機，於是幾個志同道合的人就辦起了這樣一個平台。他們初衷是「不希望被格式化和快節奏淹沒」，讓宿舍有一種家的歸屬感，這或許有些理想化，但並非不可實現。

8人小組各有分工

最初的團隊裡有八個人，他們分別來自不同專業，有學國際貿易的，也有學計算機的。他們針對大學生的喜好，建立了一個頗具小清新風格的簡潔而有趣的網站，在上面放上自己的貨品和宿舍家居的設計方案。他們的貨品主要以一些組合式的簡易家居為主，如組合式收納盒、書架、相框、宿舍床門簾等，這些產品的特徵就是符合宿舍的狹小空間，最大程度利用這些組合家居打造出簡潔實用又美觀的宿舍環境。這些貨品大多是團隊中的成員從批發市場中精挑細選而來的。余梓熔說，除了廣州市內，他也去到過佛山、東莞等地去尋找貨源。

余梓熔介紹，他們主要的目標消費群體是廣州大學城內的在校學生。廣州大學城位於廣州番禺區新造鎮小谷圍島及其南岸地區，總共入住了廣東省10所高校，在這個不到18平方公里的區域內生活著近20萬的在校大學生。而大學城內的學生購買Dormi的產品後，Dormi還提供相應的免費送貨上門服務。送貨的環節由團隊成員承擔，同時與快遞公司合作，由於大學城的區域相對較小，這部分的成本也並不高。

每月都有一筆收入

經過一段時間的發展，Dormi在學生中也獲得了不少的支持。在網站流量很難達到預期的情況下，他們在網購平台上開了一間網店，這對銷售情況有很大的提升，儘管目前項目整體還未達到盈利，但網店發展起來之後每個月都能有一筆收入。

但是，和許多大學生創業一樣，Dormi的團隊也遭遇到了畢業這個坎，由於團隊成員都到了大四的階段，對於未來的考慮讓一部分人決定選擇先就業，Dormi這個項目目前不得不面臨一個擱置的階段。不過，余梓熔對宿舍家居的未來充滿信心，他覺得目前又多了類似微信商城這種移動互聯網方面的創業機會，在對項目進行一定調整後，認為在今後應該還是有其他機會。

抓住學生創業的身份和地域優勢

「偉大的事業都有一個微小的起點」，就像Facebook始於哈佛校園的一個學生社交網絡，「餓了麼」也是起源於上海交大的一個針對校園的外送訂餐網絡，大學生基於校園的創業思維從不缺少成功的案例。Dormi也是源於校園的創業項目，學生的身份和大學城這樣一個相對人口密集且面積不大的區域，給校園創業提供了不少優勢。

抓住市場空缺

就記者的觀察來看，儘管家居行業滿足了不同人的需求，但針對學生群體的宿舍家居在目前廣州的市場上尚屬空缺，而宿舍環境相對比較特殊，能夠滿足學生需求的產品並不多。許多學生發現，校園裡的超市儘管有不少符合宿舍環境的家居產品，但又不夠美觀和個性化，如果需要購買美觀的產品，又不得不到市區購買，來回的成本很高。如廣州大學城的學生要到宜家去購買家居產品單程至少需要1個小時，因此，Dormi儘管定價並不能算是低廉，但地域上的接近性、產品較區域內的競爭對手更加美觀和實用，使得他們能夠獲得自己的市場。

另一方面，大學生創業除了缺乏經驗，資金也比較缺乏。在學校裡，通過參加學校組織的創業大賽，一定程度上能夠幫助團隊緩解資金上的困難，就如「餓了麼」就曾通過參加創業大賽來籌得啟動資金。Dormi也參加了學校組織的創業大賽，並獲得了相應的獎項和獎金。

貼近目標群體

余梓熔對記者說，Dormi最大的競爭優勢就是對學生群體的需求和消費心理的瞭解。他們自己就是學生，因此懂得學生在裝飾自己宿舍時遇到的困難。例如很多家居賣場或者網店並沒有提供與宿舍相適配的產品，特別是宿舍空間狹小、床位寬度較窄、桌面的空間也不夠多，這些特殊要求使得學生在選擇宿舍用品的時候不得不花費大量的精力進行搜索，並且收穫甚小。Dormi則切入了這個市場空白點，提供與宿舍相適配的產品，並提供相應的組合設計方案，甚至成員親自送貨上門，通過這些較為細微的產品體驗，很容易就能夠獲得學生的歡迎。

借助校園人際傳播

Dormi也積極地利用學校組織的如「宿舍裝飾大賽」和「交換空間計劃」等項目，與學生合作參與這些校園活動，通過學生之間的口耳相傳，從而達到口碑傳播的目的。他們也在微博上進行推廣，設計一些與產品相關的話題進行話題傳播。不少學生在購買他們的產品後會自覺地發到微博上曬單，這也一定程度上幫助他們品牌的推廣。不過比較遺憾的是，微博傳播的效果不太理想，「由於推廣時恰逢微博的衰退時期，所以微博推廣不如預期」。

項目盈利就不要輕易放棄

在廣州尚道女性營銷有限公司董事長張桓看來，宿舍家居的創業想法比較新穎而且符合邏輯。他認為，如今的大學生比較追求個性化，不滿足於學校提供的比較蒼白的住宿環境，而這個創業項目恰好就滿足了這種特定人群的特殊需求。

他談到，類似這樣的創業，關鍵在於一是能否控制成本，二是話題的傳播能否達到一定的範圍。而利用校園裡的優勢，可以很容易的達到一些話題式的「病毒傳播」。例如請來學校中的「校園女神」拍一組和宿舍家居相關的圖片放到網上，再利用微博、微信等工具，在校園這個相對封閉的環境內會很快得到傳播。

而對於校園創業團隊在畢業時候面臨著合夥人思想的不統一，想就業和想繼續項目的人意見相左的情況，張恆建議，如果一個創業項目已經達到了盈利或者處於一個上升期，就不要輕易放棄項目選擇就業。在他看來，儘管他鼓勵大多數畢業生還是以就業為主，但是在這樣一個時代創業的機會是很多的，如果已經找到一個很好的創業切入點，項目成型並有一定增長率的話，創業者就不要輕易放棄，「畢竟人的一生中能夠遇到這樣的戰略機會並不多」。

【觀點】小團隊打亂手游市場的機會正在消失

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59764.html

Natural Motion的CEO Torsten Reil認為，小型開發商對移動遊戲市場造成巨大影響的機會在逐漸消失。

在和Zynga CEO Don Mattrick一起接受英國《衛報》採訪時，Reil解釋了在移動領域競爭不斷加劇的情況下以5.27億美元向Zynga出售NaturalMotion的原因。

「雖然手游平台的收入可能非常可觀，即使很小的公司也能做到高收入，但現在對於行業知識的要求已經非常深層了」，他說，Zynga在這方面給工作室提供了很多的經驗和知識。

「 另一方面，創意是需要技術要求的，但如何組織遊戲結構也是需要技術的，如何長期留住玩家以及做好貨幣化工作都需要技術，這些知識都不是小事，過去12個月的趨勢已經表明，沒有經驗的小團隊很難達到這些要求」。

Natural Motion能不能算作小團隊或者沒有經驗的開發商還是個問題，不過可以肯定的是，和Zynga的2000多名員工相比，該公司的確是小團隊，不過Natural Motion最成功的手游CSR Racing在2012年8月的一個月之內就獲得了1200萬美元的收入，這對於一個沒有經驗的小團隊來說，是很難做到的。

在不到一年之後，GungHo的《智龍迷城》就達到了每天400萬美元的收入，而且，如果Supercell的數據沒錯的話，Clash Of Clans在今年初開始已經實現了500萬美元的日收入水平。

Reil說，「未來對市場造成衝擊的將是新公司，但我發現，這些公司更可能是目前已經在打亂市場秩序的公司」。

「如果你已經在做手游，而且瞭解免費遊戲模式，這是個非常不錯的條件，這些基礎可以讓你用優秀的產品進入市場頂級位置。和幾年前相比，沒有經驗的開發商在免費領域生存越來越難」。

從這方面來講，Mattrick表示完全同意，他說，「隨著遊戲業的發展，成為領導者的自然障礙將會不斷出現，達到和手游剛起步時的成功水平，會變得越來越有挑戰性」。

4個字　讓團隊為你往前衝

2014-03-17  TCW

情境1：會議尾聲，眾目睽睽，全場等著你總結 王品集團董事長戴勝益：這樣很好！ 解析：一般人通常會說，「不對！我跟你們講……這裡……那裡……」，這種命令式說法，透露出主管的不信任，員工會越來越懶得思考，累死老闆。相反的，「這樣很好」短短四字，不僅鼓勵員工練習決策的精準度，還降低一人決策風險。 每週五王品集團固定開一整天中常會，董事長戴勝益平均講不到十分鐘、一百句話；他最常在集體表決完後，就迸出同樣的口頭禪：「這樣很好」，肯定部屬的集體智慧。 對戴勝益來說，「這樣很好」不是說說而已，背後代表他對每個決議的可容忍風險額度，也就是若結果不如預期，容許虧損多少。王品中常會都是高階主管，如果決議的專案負責人是中常會主管，風險額度是一千萬，經理級三百萬，店長級一百萬，連店舖工讀生都有十萬的風險額度。 只要通過的決議在這個範圍內，戴勝益一律說「這樣很好」；如果決議超過風險範圍，戴勝益會重新分析一次，然後讓員工再投一次票。「如果還是通過，我就認了」，戴勝益說。 事實上，「這樣很好」是戴勝益「忍」十幾年的成果。 一開始，他自己站在前線殺價、找資源，做得比員工好，所以每逢決策總會嘴癢手癢，脫口而出的口頭禪是「我跟你們講……，」結果自己越來越能幹，部屬就在旁邊聽指示。於是他開始要求自己「忍」，近五年才把「這樣很好」說得琅琅上口。 「我只能做一件一百分，他們可以做一百件七十分，不就七千分？」戴勝益說，「老闆要忍受瑕疵，才能製造空間給員工；是要培養他們能幹，又不是我要能幹？才能讓公司永續經營。」 情境2：業績難看，老闆帶著撲克臉，找你「聊一下」 雪芃廣告創意總監林智豪：我們還能做什麼？ 解析：一般部屬常回應：「我們會自我檢討。」但公司表現不佳的理由老闆最清楚，不缺員工的分析，這樣只是再次回顧過去錯誤，頗有落井下石之感。「我們還能做什麼」可讓老闆知道你與他同一陣線，且透過思考後續做法，帶大家立即脫離悲觀氣氛。 公司的危機，也可能是你的轉機。當老闆宣佈壞消息，如何把握機會讓他對你留下印象？也為同事打氣？ 林智豪建議，此時通常是展現領導力的時候，要讓大家拋開情緒、回到理性討論，最好的方法就是討論下一步以及現在的補救措施。首先，用「我們」，讓老闆知道你與他休戚與共；「還能做什麼？」則可帶大家開始思考可能對策，把話題拉到當下、未來。 他回憶，一次總經理召集他與一級主管，臉色凝重的告訴大家「上面說我們今年業績表現不好……」會議室頓時陷入沉默，他想安慰總經理，又覺太矯情，因此，他直接把安慰的話化作討論：「那我們還能做什麼？」 「我們曾經拿下某某客戶啊，和他同類型的廠商也可以試試看吧！」「我也可以去找我熟的產業……」頓時，氣氛從低潮轉向理性討論，總經理也開始分派任務。 林智豪形容，當會議結束，大家都像是「要出門找獵物」般積極，和剛開始開會的神情完全不同。 情境3：部屬面臨難題，找你給建議 台灣奧美集團董事長白崇亮：需要我的時候，隨時告訴我! 解析：一般主管常會說：「你想辦法解決」；但是，白崇亮這句話的力道，在於將主管和部屬綁在一起，創造「我群」（we group）之感，激勵員工放手去做。 這句話做為主管的口頭禪非常貼切，好說，好聽，卻很弔詭，因為它可以是口惠，也可以是承諾。 去年有家公司遭逢營運危機，找上奧美公關做危機處理，要求三天內止血；白崇亮知道後跟同仁說：「你們一定可以處理得很好，需要我的時候，隨時告訴我。」 週日早上七點半，白崇亮準備出門做禮拜前接到電話，要求他當天下午兩點出面說服對方董事長，他捨棄家庭聚會，下午早到兩個小時瞭解狀況，然後說服客戶，甚至跳脫原先傳播媒體領域，建議客戶調整內部流程，有助解除危機。客戶聽從白崇亮建議後，順利在三天內終止媒體追逐。 「說這句話必須不能讓他們失望，出手一定要能解決；真的解決不了就一起面對，」白崇亮說。原來，口頭禪是累積員工向心力的最小單位。 情境4：分派新任務給屬下，但他一臉猶豫 宇瞻科技董事長陳益世：怕什麼？ 解析：一般主管可能會說：「這是你表現的機會，好好考慮吧！」讓對方自己去思考，徒增變數；陳益世這句話，在部屬猶豫不決的時候，立刻提出承諾、讓對方知道將能獲得哪些資源，斷絕所有「怕」的因素。 「怕什麼？」現在已經是陳益世鼓勵員工的口頭禪，但真正讓他知道這句話的魔力的，其實是二十年前的宏?硍偎帠郈鴗H施振榮。 當時，學管理出身的陳益世，被施振榮徵詢接下IT部門主管的意願，負責建構宏?皏?球的MIS系統。但是，陳益世因毫無技術背景，在驚訝之餘只能回答：「我可以嗎？」 「結果，Stan（施振榮英文名）很快就笑了，說：『你手下的人都是專家，你怕什麼？』」 陳益世回憶，施振榮只靠一句話，就給了他commitment（承諾）和支持。隔天，他接下新職位，從此改變人生。 他說，自己過去的個性相對謹慎，凡事沒有五成把握不敢出手。但接了MIS後，才發現有主管的支援，其實跨領域並沒有自己想的困難。 不過他也分析，「怕什麼？」這句話要能夠起作用，並且在正確的時機，為部屬推一把，更重要的是提供一個「不必害怕的理由」。 宇瞻科技現任營運長羅雪茹，就是「怕什麼？」所激勵出的人才。 十六年間，她從市場行銷部，換到採購部，再從半導體事業處處長，成為硬體廠中少數的女性營運長。 如果不是陳益世的支持，恐怕連她也無法相信自己能勝任這麼多種職務。 「怕什麼？反正有好幾個團隊都會支援你，有不懂的事，把供應商叫來簡報就行啦！」 二十年後，陳益世用同一句話，打造出自己的子弟兵，也證明要員工跳出舒適圈，比起階級、薪水等拉力，保證與支持，可能是更有效的推力。

一個創業團隊是怎麼被摧毀的？我親眼目睹了

http://new.iheima.com/detail/2014/0403/60149.html

公司原來是做外貿庫存的，就是以很低的價格向國內工廠採購庫存產品，然後轉手賣給國外採購商，從中賺取差價，相信行內人一聽就知道，這樣的行業注定會走向滅亡。第一，採購庫存產品的同時找國外客戶，很多時候等到國外客戶找到了，採購的工廠庫存已經被工廠自行處理掉了;第二，不能有自主權，必須按著已經成型的產品去找國外客戶或者按著需求的產品向工廠採購;第三，一般採購庫存的價格是出廠價的一半，這樣做死了很多工廠，不能形成良性循環。

後面老闆Jony就開始轉型做服務，並慢慢組建自己新項目的團隊，我就是在做新項目的時候加入的。新網站Going ant是一個專門做第三方代理採購跨境貿易服務平台的，我們的願景是通過這個平台把一批好的中國製造和中國創造推出去，走出國門，走向世界，其實中國有很多好的工廠和生產廠家，只是由於外貿中信息極度的不對等，導致外貿一直很難做，好的廠家和製造商推不出去。

老項目依然在進行，因為新項目需要資金支持，可是沒有想到2013年年底老項目同時有七個人集體辭職，這七個人都是在公司呆了一年以上的人，這對一個正在轉型的初創公司來說無疑是一個毀滅性的打擊。還記得那天是聖誕夜，Jony喝醉了酒，在我們面前嚎嚎大哭，第一次看到一個鐵錚錚的創業男子漢流淚，真心不好受，但是冷靜下來分析，這並不是無因之果。

老闆的未來藍圖，在員工看來可能不是那麼回事兒

很多時候開會，Jony都會激情澎湃的給我們描繪未來的藍圖，那個時候的他激情澎湃，兩眼放光，活像一個演說家，對自己的項目信心滿滿，並且相信絕對完美無缺陷。

但是在員工看來可能並不是那麼一回事兒，還記得有一次在餐廳吃午飯偶遇老項目的員工，就順便和他們坐在一起吃。大家都在一起聊天，不聽不知道，一聽嚇一跳，全是負面情緒。

這個說老闆又在煽情，那個說老闆在畫餅充饑，最後大家都把話頭指向了我。A女生問：「B，你昨天又加班了吧，幾點回去的?」我笑著回答：「大概晚上12點吧。」A：「哎，別理他，什麼時候回去就什麼時候回去，加班加不起，會無休止的，我才不管那麼多呢，下班了就走。」我笑著點點頭，沒有說什麼。

通過這次吃飯閒聊時間，我就發現一個員工如果出現負面情緒，是很容易傳染的，相互吐槽久了，你自己就會接受，並且越來越相信。正面的情緒可以起到激勵作用，可以使一個團隊保持激情和奮鬥，負面情緒同樣如此，甚至傳染更快，它使人無力、抱怨、死氣沉沉、毫無鬥志，當然，這些很難被老闆發現，因為這種情緒一般都是在私下傳播，老闆面前還是會做好樣子的。

作為老闆的你如果發現這種情緒在傳染了，說明團隊已經病入膏肓了，這是一個潛在的危險，老闆們很多時候是防不勝防的。一旦爆發，將是毀滅性的打擊，例如集體辭職，即使不會集體辭職，團隊士氣和工作熱情也會被大大消弱。

錢不是萬能的，但是沒有錢萬萬不能

還有一點需要介紹，公司新項目員工和老項目員工並不在一個辦公室工作，所以老項目員工自成一體，經常在那個公司竊竊私語，這就是所謂的拉幫結派，形成了一個小團體。

因為公司轉型中，資金一下子周轉不開，所以老闆晚發了三天工資，這就相當於一個導火索，瞬間爆發了，七個人集體提出辭職，一下子讓老闆措手不及。這直接導致後面轉型的困難重重，人員缺失，資金鏈斷裂，新項目舉步維艱，差點半路夭折。

晚發工資這件事或許不是導致集體辭職的根本原因，但絕對是個直接原因，直接引發了員工們心底潛伏已久的負面情緒，使長時間積累的抱怨找到了一個爆發的突破口。然後經過發酵、傳播、醞釀，就促成了此次集體辭職時間的形成。

很多時候，我們會說錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。後面Jony一直在自問，為什麼會出現集體辭職?為什麼大家會離他而去?並且他能如數家珍的說出曾經對A怎樣好，如何費盡心思培養B，怎樣幫助C的家庭渡過難關等等，但是員工看中的不是這些，一旦員工的意識裡不認同你這個老闆了，對這個公司沒有感情了，再加上工資無法得到保證，離開是遲早的事情。

有一句話是：過去你有千種好萬種好，一旦有一點不好，全部的好都是負數，因為好總會被人遺忘，最讓人記憶深刻的是不好。

最後一點也是最致命的的一點：新項目不被理解

公司轉型，很多時候有一點最致命的，老員工已經熟悉了老的業務，甚至形成了固定的思維，潛意識裡認定的事情，往往靠外界的灌輸很難改變。

新項目啟動，很多老員工不能理解，不能理解就不會接受，這樣內心裡就產生了抵抗情緒，即使這些人不辭職，對新項目的發展也是有害無益。

儘管Jony每次開會都在極力闡述項目的每個方面和前景，每個人都是在默默地聽，完全沒有自己的意見，很多人估計都是聽得糊裡糊塗，做的時候當然會手足無措，不知道如何下手，這就要老闆一個個來安排，安排完後發現並沒有達到預想的效果，因為不能理解這個項目，當然也不能發揮人的主動性，只是機械的做著安排的工作，毫無目標可言，最後老闆急的像熱鍋上的螞蟻，員工還是一臉茫然。

創業雖易，找對的合夥人不易，且行且珍惜

有一句話說找到合適的合夥人就像找女朋友一樣，千里挑一，萬里挑一都挑不到。首先這個人要認同你的項目，並且可以理解你的項目，其次才是他願意和你幹，願意破釜沉舟、全力以赴。

很多創業人首先考慮的是找到一個有能力有經驗的人，其實經驗恰恰不是最重要的，很多時候，經驗還會是失敗的因素，因為經驗往往會讓人形成固定思維，跳不出自己先前經驗的怪圈。何為創業?就是要摸著石頭過河，沒有案例可以借鑑。

所以，創業雖易，找到合適合夥人不易，且行且珍惜吧!

《工研院金雞母》上架三個月 吸引上百萬次下載 苦熬18個月 揪客20人團隊力拚LINE

2013-03-31  TWM

臉書花天價一九○億美元買WhatsApp，樂天也花兩億美元購併Viber，即時通訊軟體頓時成了當紅炸子雞。然而，在工研院有一個不到二十人的小團隊，卻研發一款新App，推出不到三個月就有上百萬下載量，它是揪客！ 撰文‧顏雅娟 你今天「LINE」了嗎？在台灣，每十名擁有智慧型手機的人，大概有十一個安裝了至少一個即時通訊軟體；這不是玩笑話，而是真實發生的案例，因為不隻手機要用LINE，連桌上的ＰＣ也要用LINE。 然而，LINE來自日本、WhatsApp從美國來、微信出身中國，在這些「舶來品」之外，卻有一個不到二十人的團隊，打造了一個「台版LINE」，上架不到三個月，下載量就衝破一百萬，超過八千家企業申請使用；就連中華電信、遠傳都搶著要技術轉移。它是工研院資通所開發的「揪客（Juiker）」。 避開消費戰場 攻商用市場為什麼會想開發揪客？工研院資通所資訊技術總監黃肇嘉笑著說：「很簡單，就只是想砍掉所有的通訊小卡。」他一邊說、一邊從口袋掏出皮夾裡的通訊錄，「每個人到一家新公司，通常會拿到一張小卡片，甚至是一本小冊子，上面印著公司所有人的聯絡電話與分機號碼；每次要找人，都要看著本子慢慢找，找到了還不能立刻撥號，必須按著通訊錄上的數字，一個鍵、一個鍵輸入手機。」為瞭解決這樣的不便，從二○一二年開始，黃肇嘉帶領一群人研究網路電話相關技術，終極目標就希望能做一款結合室內電話、App，以及智慧型手機的「三合一」通訊軟體。 要達到這樣的技術，工研院不缺，因為多年前，資通所對於網路電話（VoIP）技術研究就已非常成熟；但是，要在市場找到一塊新的需求，可不是件容易的事。 不同於LINE、微信重兵佈局消費市場，揪客為了在強敵之中殺出重圍，除了有傳文字訊息、貼圖等基本功能；還整合企業通訊錄服務，只要企業用戶來申請，一點進App，就能清楚看到公司各部門的分機號碼、行動電話資訊，無論對方是在辦公室座位上，或在外頭奔波，都能透過Juiker聯絡到對方。 就拿已經使用揪客一個多月的台北市資訊局來說，「它最厲害的就是『虛實整合』，不管是在位置上或是行動間，都可以很快找到人。」台北市資訊局主祕潘瓊如說。 初期太耗電 被自家人抱怨「與其他即時通訊軟體不同的是，我們只想把『企業溝通』這件事做深、做透。」工研院資通所網路服務技術組副組長周慧娟不諱言，為了深化企業溝通這項特色，擁有八千名員工的工研院，成了最好的練兵場。 一三年六月，揪客先在工研院內推出測試版，為了確保通話品質，最初的設計是讓App隨時與後端伺服器保持連線，「但這麼一來，手機耗電量便高得嚇人。」掛名團隊技術長、資通所網路服務技術組技術副組長黃崇仁無奈地說。 當時，揪客還一度被評為「噴電揪客」，意指揪客會消耗掉大量的手機電力，這可讓工研院內部員工抱怨不停，甚至解除安裝，這是團隊從來沒遭遇過的空前危機，使用者信心全面崩盤，讓團隊成員都忍不住開始質疑自己，「我們真的做得起來嗎？」確實，誠如黃崇仁所說，「過去，一項技術只要有一％的進步，接著再到實驗室做出雛形，下一步就是開始想怎麼技轉，但揪客打破了這樣的遊戲規則。」這群工研院的工程師，技術研發能力絕對無庸置疑，但要從頭到尾把一個App做出來，甚至找到用戶，大家都是頭一遭。 「要從『技術本位』進展到全方位的服務，真的是很不容易。」無奈全寫在黃崇仁的臉上，「最困難的，就是把電話與簡訊這兩件大家早就習以為常的服務結合在一起；因為大家已經很習慣講電話這件事，（揪客）只要有一秒延遲，或是在電話裡出現回音，立刻就會被使用者罵翻。」但這群團隊沒被現實打敗，一三年十一月，前後經過十八個月的研發與改版，揪客終於正式上架，揪客團隊形容那真是每天「披星戴月」瘋狂作戰。由於每天晚上九點到十一點半，是揪客的使用高峰期，九點一到，所有人都繃緊神經、坐在電腦前嚴陣以待，周慧娟就笑稱團隊是在「看盤」，為的是盯著每台處理器、後台伺服器的效能，就擔心系統超載出包。 「這真的像個震撼教育，完全沒料到揪客會這麼受歡迎。」將近有一個月時間，揪客每天平均有三到四萬次的下載量，那段時間，團隊成員全以辦公室為家，每一則使用者評論，他們也都逐一回覆。 儘管，身體是辛苦的，心裡卻是無比興奮。過去曾在電信產業工作近十年的工研院資通所技術副理簡嘉宏坦言：「當初進來工研院，也曾擔心是否會像個小工程師、毫無用武之地，可是現在我們最大的夢想，就是打敗LINE！」訪談最後，周慧娟感性地說：「揪客從來沒想過要與電信業者爭利，反而希望能夠帶著電信業者走出去。」不久的將來，揪客還會推出ＰＣ版、增加多方通話、公告欄等新功能，更重要的，就是強化資料保護。這一切，就希望能把揪客推上國際舞台，成為真正的台灣驕傲。 揪客 開發團隊：台灣工研院 推出日期：2013年11月特點：結合市話分機系統， 主打企業用戶