創業熱，創業火，是最近幾年大家普遍能感覺到的一個事實，尤其是在大城市，似乎不聊點創業、互聯網的事兒，好像就沒存在感了一樣。借著這股創業熱潮，IT桔子把2015年中國互聯網創業格局盤點這部分分享給大家。我們將從公司的增長趨勢、地區、發展階段、行業分布和公司陣亡關閉的角度，簡單分析2015年創業端的基本面，希望能夠給大家一些警醒和借鑒。

總的來說，我們始終抱持這樣一個觀點：創業這回事兒，真的沒有那麽簡單。

我們來看幾組數字：截止到2015年12月31日，IT桔子數據庫共收錄有22033家國內創業公司，相比2014年，2015年我們新收錄入庫8577家創業公司，其中，有2971家為2015年新成立的，占到了新入庫總數的34.6%。

下面我們就把這22033家公司的樣本數據，簡要跟大家分享一下

首先，年份上看，創業熱度確實是逐年走高

IT桔子數據庫收錄的公司數據顯示，從公司成立的年份上可以看出，近五年的創業浪潮持續走高。新成立的創業公司的數量增幅幾乎每年上升一個臺階，從2010年單季的500家左右發展到800家左右，再從1000多家到1300多家的水平。盡管我們從絕對數量上看與現實會有比較大的差距，但是從我們數據反映的趨勢看，創業確實在隨著時間的推移開始變得活躍起來。

但是，細心的話，我們也會發現，這個趨勢似乎維持不了多久了的樣子，當然，這個很可能也跟我們收集的數據的寬廣度有非常大的關系。按我們過往的經驗看，當年收錄的當年的數據一定不是最終的結果，比如，2014年我們做盤點的時候，看到當年收錄的當年數據也只有2566家，而今年回過頭看，這個數字已經變成了5778家。但是，從2015年Q1的數據看，苗頭似乎正在出現。我們不妨以此為證，看看明年的這個時候，這個猜測是證實了還是證偽了。

其次，地域上看，北上廣依舊是TOP 3

創業公司地域分布跟我們歷次的盤點毫無二致，北上廣三個地區共計囊括了我們收錄的15722家公司，總體占比達到了72%，已經不僅僅是半壁江山那樣簡單，可謂是創業三大“重鎮”。

與2014年相比，北上廣三個地區的總占比基本相當，維持在36%-19%-17%的水平上，緊隨其後的浙江、江蘇開始逐漸站穩第二梯隊，所占份額與去年保持一致，後面5-10位上，四川、福建、湖北陣型保持完整，山東代替臺灣，山西緊隨其後。

事實上，創業尤其是TMT領域的創業，由於其天然跟科技、智力、互聯網有著扯不開的關系，這一定程度決定了它本身對環境是有要求的，比如起碼的寬帶資源、移動智能終端設備等。所以客觀講，部分省份是不具備條件的。而且，我們也看到，互聯網經濟本身對地理位置的消滅，也決定了它不必要像過去那樣，形成類似行政區劃式的網格狀分割發展，完全可以打破地域限制，實現無縫鏈接，各地也無需普遍大力提倡。

當然，我們也必須意識到，從傳統產業跟互聯網進行融合發展的趨勢看，尤其是在產業上遊資源和下遊市場特別具有地域性而無法實現異地搬運情況下，創業者們還是有可以發揮的地方，比如物流、大宗商品交易、本地生活服務等等等。

發展狀態上看，走出死亡之谷需要經受住考驗

發展狀態這部分，我們重點可以看一下創業公司的成長性的情況，對比整個數據庫近兩年數量增長速度看，初創期公司總體增速是很高的，但是成長發展期的增長卻只有46.5% 的水平，低於總體數據庫17個點，不難看出，創業公司要想走出初創期的死亡之谷充滿了挑戰。

當然，我們也明顯可以看出來，在上市和成熟期這個環節，數據上看是比較可喜的，但還應該有所保留。在成熟期的31家公司當中，被收購的公司有6家，基本上都是二級市場帶來的，這些公司很大程度上是非典型創業公司，此外，還有一部分公司存續時間比較長，但只是在近一兩年才剛剛拿到或是啟動了首輪投資，如芒果TV這樣的公司，我們也是把他們歸到了成熟期這個階段。

創業熱度領域上，電商、企業服務和文娛霸占前三

2015年我們在原有分類基礎上進行了微調和優化，比較明顯的是把移動互聯網的優先級進行下調，將其盡可能融合到其他相關細分領域里面，而且後繼將會繼續弱化甚至是取消。

具體來看，電商、企業服務和文娛體育占據了行業熱度排行榜的前三。與2014年的排行情形相比，移動互聯網下降最多，原因見上不多說。其次是金融領域，從2014年的第二位降到了今年的第五位，相對應的企業服務、文娛、本地生活排名整體上升。中間檔位的幾個行業當中，硬件下滑兩位，從去年的第七位，到今年的第九位。遊戲則是上升兩位，排到了第八的位次。

就榜首的這五個領域看，電商始終牢牢占據第一把交椅，這個跟我們國內線下消費零售領域的商業基礎普遍比較薄弱存在很大關聯，線上電商化相當於解決了線下對實體門店的巨大投入問題，電商垂直化、大宗交易、跨境以及倉儲物流開始新的試水。企業服務領域今年開始火熱，這個明顯是資本主動幹預帶動的，關鍵詞鎖定人力資源、大數據、安全、SAAS。 文娛體育行業近來被賦予了巨大期待，並開始在媒體資訊、影視視頻、二次元、直播主播、音樂電臺、球迷健身領域已經有了比較多的“新文化”類型的誕生。

本地生活繼去年風口一說後，今年逐漸回歸理性，但是在我們收錄的數據上看，本地生活無論是增長速度（159%），還是2015年新成立公司的行業排行上（排名第二），都是比較多的。比較而言，本地生活在服務上會遠遠超過實物電商，高度依賴於人，非標。這或許是資本開始保持觀望和謹慎的原因，但是因為其可容納的門類非常大，所以，倒是給了創業者非常多的試水機會。

金融行業繼2014年的第二位後，今年下滑比較厲害，可見這個行業確實已經到了能夠擠一擠的程度了，不過有意思的是，在2015年我們收錄的公司數量看，金融行業還是相對高居不下。本年度對互聯網金融行業影響比較大的就是國家監管政策的出臺，分別對P2P借貸、股權眾籌、個人征信等提出了意見和執行規則。而且P2P借貸平臺相繼出現一些危機，跑路、關閉的消息時常傳開。

“陣亡”的公司解讀和盤點

隨著創業的不斷深入，部分領域正在經歷首次調整：率先從死亡之谷走出來的公司向速度要增長，主要的大行業，比如電商、O2O在紅海之後，開始向垂直細分行業尋找機會。與此同時，我們也感受到相關領域在增長上出現乏力，不少公司面臨生死考驗。

IT桔子數據顯示，截至2015年12月31日，IT桔子公司庫里共有989家公司處於“關閉”狀態，占到了總體的4.5%，比2014年新增83家公司。

需要說明的是，上述數據當中所謂的“關閉”主要是基於技術手段推斷而來，即通過對我們庫里收錄公司的URL進行技術解析，對無法打開或是解析出現錯誤的，就判定為“已關閉”。我們必須承認，這樣的判斷方式一定程度上有失公允，往往會使個別的具體創業公司無辜“躺槍”。所以，在盤點之前，我們先表示歉意，如果本文所列與實際情況不符，請及時與我們聯系。

首先，從存活時長看，平均下來是32個月

主要集中在2011年-2013年間成立的新公司上。而去年我們盤點時，這個數字是34個月，可見創業公司基本是在成立後快三年的時間時會面臨生死考驗。具體看，2013年成立的公司的關閉情況最為嚴重，占比接近四成，多達368家。2015年和2014年新成立的公司當中有54家公司已經處於關閉狀態了。

其次，領域分布上看，電商、社交和本地生活陣亡最多

陣亡最多的行業，基本上是那些擁有巨大市場規模的行當，因為它首先足夠容納下數量可觀的創業公司存在，比如電商和本地生活。其次，是那些進入門檻相對較低且試錯成本也相對較低的輕資產運營的行業，比如社交，以及緊隨其後的文娛。這樣的行業，往往不穩定，很難維持長久。

拿社交為例，目前看，除了陌陌算是某種意義上的成功以外， 至今很少再能看到這個領域有潛力的一面，基本上一撥上來一撥下去，時新時換，而且存活周期比較短，老化、粘性降低、運營乏力等等問題都會在不同階段開始出現。

第三，從關閉公司的獲投輪次看，早期項目是重災區

從今年年初開始，大家就在議論所謂的“A輪死”、“B輪死”、還是“C輪”死，從我們的數據上看，超過八成是尚未獲投的公司，這些公司分布在2013年、2012年和2011年，占到了總體的87.2%。

此外，我們也看到有接近16%獲得投資的公司同樣倒下了。這里面具體的可以分為兩類：一類是被收購的，15家；一類是種子期和早期（A、B輪）的公司，共計是160家。相比於夭折，被收購的結局似乎是一個不錯的歸宿。

獲得投資且明確透露已關閉/失敗的公司梳理

下面，我們就結合IT桔子的數據庫，將上述獲得投資且明確透露已關閉/失敗的公司梳理一下，看看他們具體集中在哪些行業。需要說明的是，此前網上流傳的一篇《中國互聯網公司最新最全陣亡名單 涉及16個領域千余企業》，列舉了多個O2O相關領域的陣亡名單，但是從全文沒有看到作者是如何求證到這些公司的關閉信息。慎重起見，我們將主要基於IT桔子從公開及自有渠道采集到的確切信息，聚焦到獲投公司的關閉情況。數量雖然不如我們上面分析的樣本，但這些都是確切的信息。如果有意外，也請大家隨時聯系我們。

我們不難看出，電商、汽車交通關閉數量明顯比較多，結合一年來媒體的報道和相關分析看，實屬情理之中。

電商明顯是一個燒錢的行當，這個行業在早期線上化運營推廣時期比拼的就是采用低價拉升訂單數，然後快速建立優勢，持續融資，最後一家獨大，贏家通吃。不幸的是，多數的電商在這條路上都被拖垮了，比如俏物悄語、聚尚網，而走秀網、奕尚網、佳品網、珍品網、魅力惠等也是面臨生死考驗，至今僅有的唯品會算是確保了安全。

其次，在自營品牌電商，除了需要實現線上的快速響應外，如何實現線下生產流程、制作工藝、物流倉儲各個環節經受住又快又好的壓力，也是多數電商創業公司倒下的原因，比如我們看到的太美鞋業等。

與此相類比，今年大家熱議的O2O本地生活的危機並沒有體現在我們的這張表單上。導致這種現象的原因很可能是這些O2O公司根本還沒有拿到機構的入場券，就已經倒下了。這個跟我們此前提到的那篇文章比較符合，該文上面絕大多數被點名的公司在IT桔子的數據庫上都沒有相關的融資信息，靠燒錢維系的日子似乎一去不複返了。

從相關分析報道看，今年的本地生活O2O領域算是流血一地。繼大的公司合並試圖繼續做大後，部分行業留給創業公司的機會已經不多了。整體看，本地生活領域似乎也普遍采用了電商早期的燒錢策略，而且比電商兇多了，就看誰更狠更猛，誰能夠快速建立門檻，然後繼續融資，再燒錢，再血拼，真的很慘烈。

從去年我們跟東方弘道創投的研究分析結果看，跟電商比，本地生活O2O在商業形態上，更像一個是傳統生意：

第一，線上流量沒有明顯優勢，入口一說存在非常大的爭議，而單獨依靠補貼催生需求，難以持續，比如社區OO1。

第二，消費頻次低。美業一般是二三周一次，美容的則更長，是兩、三個月，很多創業公司無法保持收入的穩定增長，在此背景下，時尚貓、放心美各自在維持不到兩年就關閉，嘟嘟美甲轉而抱團泰迪取暖。

第三，服務屬性大，高度依賴人，同時可搬運性並非像實物電商那樣高效，比如美廚、按摩甚至是家政的部分門類，過去一年單在按摩領域我們就看到多起並購發生，如功夫熊一家通過四輪收購五家上門O2O平臺，包括推推邦、松明屋、點秋香、熊貓家和美美雅，以及華佗駕到並購SPA Home等。最後一點就是服務品類難以短時間內擴充，SUK無法豐富。

就上面提到的幾點，我們可以進一步聚焦到汽車交通領域。

打車、拼車已經沒有什麽機會了，UBER 、滴滴出行、神州等基本鎖定該行業。

二手車方面，拍賣、零售、C2C各種模式已經初現格局，但在車輛評測、定價上，標準難以統一，雖然說優信拍、車易拍、人人車、瓜子二手車優勢明顯，但要想站穩腳跟，還沒有那麽容易。

上門洗車已經被證明是一個偽入口，無法承載下一個穩定的用戶量和商業形態。今年先後就有五家公司倒下或是關閉相關業務，功夫洗車、雲洗車、嘀嗒洗車、車8洗車、e洗車。在從洗車到保養、快修等擴充時，對技師、工藝、物料等的專業性和質量要求不斷凸顯，模式一定會變重。

總體看，如何把用戶運營與服務交付的成本覆蓋住，確實存在非常大的資金壓力和挑戰。

以上就是我們針對2015年創業格局的分享，相信2016年在這個部分還會有更多的猛料和大事件發生，不妨讓我們拭目以待。

歡迎大家持續IT桔子的相關年度盤點文章，我們的年度盤點報告目前也正在持續眾籌當中，具體請參見：https://www.itjuzi.com/2015/

收藏

分享

標簽 創業 失敗 倒閉

如果要說2015年中國的互聯網哪個領域發展最為迅猛，O2O和P2P可謂當之無愧。不過多少讓人們感到驚訝的是，很多O2O平臺動不動就號稱自己用戶過億，而且這樣的平臺不在少數；與之形成鮮明對比的P2P，卻很少有平臺的用戶數量能夠突破千萬，甚至可以用屈指可數來形容，即便是國內一些比較大型的P2P平臺諸如人人貸也只有200多萬用戶。為何會有如此大的反差，難道千萬用戶真的就成為了互聯網金融平臺們邁不過去的坎兒嗎？

萬事開頭難，其實對於任何一個理財平臺來說，最難的就是剛開始的用戶積累過程，這就需要每一個互聯網金融平臺去找到適合平臺自身的突破口。事實上，還是有一些互聯網金融理財平臺獲取用戶的經驗是值得借鑒的。

拿微信紅包來說，日前微信在朋友圈測試“全民紅包照片”再一次引發了全民熱議，而微信支付就是憑借著微信紅包在2014春節期間獲取了800萬用戶。微信支付打破千萬用戶僵局，無疑是借助了兩個點：一個是利用平臺本身強大的熟人社交關系圈；另一個則是巧妙借助了春節期間發紅包的民俗。隨後微信紅包又得到了支付寶、qq、百度、360等平臺的紛紛效仿。

當然，對於P2P平臺來說，他們並不具備微信這樣龐大用戶基數的平臺作為支持，也很難僅僅憑借著發紅包來激活平臺的用戶量，更何況這也是一個燒錢的活兒。不過還是有幾大P2P平臺先後突破了千萬用戶，他們的經驗多少還是有些可以值得借鑒的地方。

2015年12月17日，螞蟻金服旗下招財寶宣布成交用戶數突破1000萬大關；同年11月底，拍拍宣布註冊用戶數超過1000萬，目前拍拍貸用戶數為1085萬，排名p2p第三；同年6月，P2P老大陸金所已宣布用戶數突破千萬，目前陸金所用戶數為1903萬，排名P2P第二；同年3月，玖富宣布用戶數突破千萬，目前玖富註冊用戶數2002萬，排名P2P第一。

消費場景啟示錄——招財寶、拍拍貸

對於螞蟻金服旗下的招財寶和余額寶來說，都是依托於支付寶平臺上發展壯大起來的。招財寶能夠在短時間內獲得快速的發展，很大程度上得益於支付寶龐大的用戶基數，但是它卻從側面給了其他P2P平臺一個很好的發展啟示：借助電商、O2O等消費平臺做大自己的金融平臺。而拍拍貸則是抓住消費金融快速獲取到用戶的P2P典型代表，拍拍貸專註於小額、分散、高頻次的消費借貸，獲得了飛速的發展，尤其是得到了85後、90後用戶的擁戴。

眾所周知，支付寶能夠擁有今天的用戶規模離不開淘寶、天貓，京東金融能夠發展壯大同樣也離不開京東商城。今天，消費金融已經在各個領域興起，校園、汽車、房產、農業等垂直細分的消費金融正在不斷受到越來越多用戶的歡迎。對於P2P平臺來說，最關鍵的就是打造基於平臺的各種消費場景。而打造消費場景，則又可以有四種不同的方式：

第一種方式當然是自建消費場景，有很多平臺從一開始就是基於消費金融而發展起步的，比如校園消費金融平臺分期樂、趣分期等平臺，那麽沒有消費場景的平臺P2P就要基於平臺自身的特點來打造。不過平臺自己打造消費金融場景，有一定的難度，需要投入更多的資金、時間和人力等成本，並非易事。事實上，諸如工商銀行、招商銀行、交通銀行等傳統銀行也都在試圖構建基於網上銀行的電商平臺，但是基本都是收效甚微，對於多數P2P平臺來說，就更難了。

第二種方式則是通過與線下的購物商城、電子類商城達成戰略合作。當然，這種合作如果是針對一些衣服、零食等價格較為便宜的商品並不適合，但是針對一些手機、電腦、電視等價格較高的商品可能會比較合適，然後讓消費者通過借助平臺進行分期購買消費。尤其是對於一些收入並不是太高的年輕用戶群體更適合，一來他們的收入水平並不高，二來他們的消費觀念也比較前衛，比較容易接受貸款消費。

第三種方式那就是通過與其他的電商平臺達成戰略合作了。目前國內的幾個較大的電商平臺天貓、淘寶、京東、蘇寧等都已經推出了自己的消費金融，P2P平臺要想跟他們達成合作可能性不大，故而只能選擇一些較小的平臺達成合作，雖然不能快速獲取巨額的用戶，但也不失為一種較有效的方式，而且合作比自己單獨去做商城節省了更多的成本。

第四種方式便是與O2O類交易平臺達成戰略合作。從目前的發展現狀來看，與O2O平臺達成戰略合作是一種比較有效的方式。O2O平臺需要拓展新的盈利模式，消費金融是他們不錯的選擇，但是要讓這類O2O自己打造一個P2P平臺並非易事，合作更容易得到他們的認可。

由此看來，招財寶快速發展壯大雖然是得益於支付寶、余額寶的用戶規模，但是究其壯大的根本原因還是得益於支付寶消費場景的構建，而拍拍貸消費金融業務也占到了75%，這無形之中就給了其他P2P理財平臺一個很好的發展啟示。

移動粉絲啟示錄——玖富

玖富能夠獲取超過2000萬的用戶數量，著實令外界大為驚嘆。不過我們從玖富的用戶數量來看，就可以看出玖富用戶快速增長給我們帶來的啟示。早些時候，玖富一直沒有移動端，都是憑借微信公眾號，但是目前玖富移動端的用戶數卻高達1800萬，占比超過90%。玖富用戶快速增長無非就是兩個秘訣：一個是抓住了移動互聯網的特點，另一個則是抓住了粉絲的特性。

前些日子，微信之父張小龍演講中透露未來要推出應用號，其意圖十分明顯，就是想要取代其他的APP，足見微信公眾號的魔力所在。在所有的P2P理財平臺都還在使勁開發自己的APP時，玖富旗下的悟空理財、小金票等理財產品已經憑借著微信公眾號獲得了快速的粉絲增長，而後憑借與粉絲之間的互動、溝通進而把粉絲培養成為了理財產品的忠實用戶。

那麽，對於其他P2P平臺來說，該如何效法玖富？事實上，今天還有很多P2P理財平臺依然沈浸在PC端，實際上這並不是一種明智的做法，這也是大多數P2P理財平臺無法擴大用戶規模的最核心原因所在。移動互聯網已經成為了新的發展趨勢，玖富的成功甚至告訴我們，得移動者得天下。

但是，今天P2P理財平臺要玩轉粉絲營銷、快速建立起自己的移動優勢已並非易事。開發一款APP吧，需要技術團隊的不斷研發，尤其是需要巨額的廣告投入，甚至還會有些費力不討好，畢竟有幾個用戶的手機會安裝那麽多客戶端？

打造一個微信公眾號？這是一個不錯的渠道，今天的微信公眾號越來越多，大多數的P2P理財平臺也都有自己的公眾號，但是多數公眾號並沒有可觀的粉絲量。要想積聚足夠的粉絲量也並非易事，廣點通是一種方式之一，但獲取粉絲的成本越來越高，好的內容維護也是非常有必要的。此外，如何成功將粉絲轉換成為忠實的用戶，這個也是P2P理財平臺需要花費一番功夫的。玖富獲取2000萬用戶的秘訣告訴我們：必須足夠重視移動端和你的粉絲。

安全啟示錄——陸金所

對於陸金所今天能夠擁有1900多萬的用戶數，很多人都認為陸金所有相當部分的用戶是來自於平安集團，實際上並非如此。陸金所成立於2011年9月，到2014年12月份陸金所的用戶數才剛剛突破500萬，也就是說3年多的時間陸金所才從0用戶積累到了500萬，但是在整個2015年陸金所的用戶數量就增加了1400多萬。究其根本原因，就在於“安全”二字。

從2014年年底開始，P2P跑路和倒閉事件開始層出不窮，與此同時，互聯網金融監管也開始到來，老百姓的投資觀念也從高收益開始轉向高安全。而陸金所背靠平安集團，同時依托自有的風控體系贏得了投資用戶的高度認可，也正是在這一年，陸金所憑借著安全打了一場大勝仗，並成為了國內第一大P2P理財平臺。由此看來，陸金所所走的路線是穩健型發展路線，通過堅持高安全最終成為了大贏家。

那麽，對於P2P平臺來說，到底該從哪幾個方面來保障平臺的安全性呢？這需要打造一套嚴謹的風控機制，保障資金上的安全。

首先在對待借款人的資質審核方面需要嚴格，同時還需要堅持小額分散的原則，降低平臺風險。這個是今天很多P2P理財平臺所忽視的，為了一味加快平臺的放款速度，有的平臺在審核方面甚至睜一眼閉一只眼，借款人只是簡單地提供身份信息後就把資金放貸給了他們，這無疑是在增加平臺的風險。

其次，在針對借款人的借款出現逾期情況時，可以嘗試啟用與第三方機構合作的方式來保障出借人的本金和收益安全。當前比較流行的方式是與第三方保險達成合作，不過要想讓保險公司擔保的前提，是保險公司對於合作的P2P平臺足夠信任。與此同時，P2P平臺還需要準備一定的資金作為準備金，以備急用，比如突然出現大規模兌現情況。

其三，需要從技術層面上來保證平臺的技術安全問題，以免被黑客所攻擊。今天互聯網平臺被黑客攻擊已經是非常常見的了，即便是支付寶如此強大的第三方支付平臺，有時候也會存在安全漏洞的風險，一旦互聯網金融受到黑客襲擊，那對平臺而言將是毀滅性的。

其四，平臺對於投資者的資金需要交由第三方托管，尤其是交給大型商業銀行托管，這會讓投資者感覺更可靠。同時對於平臺來講，也能避免資金池的問題。

最後一點，也是最為重要的是，還需要一個專業可靠的互聯網金融團隊，事在人為，風控機制再好，沒有專業的團隊來執行，那也是白搭。讓很多投資人感到比較後怕的是，有少數互聯網金融平臺幾乎沒有從事過金融風控的人才，只是簡單地找幾個技術搭建一個網站，然後就自己號稱是一個P2P金融理財平臺了。

四強爭霸下，金融創業尚存三大機會？

我們從整個P2P行業的用戶規模來看，目前玖富、陸金所、拍拍貸、招財寶已經成為了P2P行業無可爭議的四強，而他們獲得快速成長的路上也給了其他P2P平臺以及創業者們一個很好的借鑒機會。盡管眼下的P2P處於一個四強爭霸的局面，但是難以有哪一家最終會稱霸整個江湖，對於金融創業者們來說，P2P在以下三大方面仍然存有著機會：

1、垂直細分的消費金融

目前整個國內的經濟正處於向拉動內需為主的消費型經濟轉型，而金融將會成為刺激拉動消費的一個火車頭。隨著互聯網的不斷深化，80後、90後以及將來的消費主力軍00後都將會習慣於貸款型的消費.

各個垂直細分領域的消費金融對於很多金融創業者來說都意味著一定的機會，目前國內的消費金融還處於起步階段，在某些細分領域消費金融市場甚至都還沒有打開。金融創業者只需要打造了一個擁有強用戶粘性的垂直消費場景，就可以基於該場景之上很快建立起自己的垂直消費金融。

2、垂直細分的供應鏈金融

提到供應鏈金融，這個同樣也是一個較好的機會，目前在垂直細分領域同樣會存在創業者的市場空間。眼下最為典型的螞蟻金服、京東金融就是依托於平臺自身數萬的商家資源發展壯大了自己的供應鏈金融，創業者不一定要成為供應鏈金融的巨頭，但是深挖垂直細分還是很有市場的。

多數創業者往往都只太會關註TO C的市場，往往忽視了TO B的市場，實際上有的時候TO B的市場前景可能會更大，而且競爭對手會相對較少，因為大家都把註意力集中在TO C的領域了。服務於每一個細分市場的小企業，同樣也有可能能成為該領域的王者。

3、農村金融

至於說到農村金融，這是一個巨大的市場相對較空白的領域。眼下很多農村地區的金融基礎設施都相對較為落後，不論是傳統的金融機構還是互聯網金融巨頭們，他們都還沒有真正打進農村市場，只要有哪家平臺能夠在某一個農村地區深入打進，就很容易樹立起自己的競爭壁壘，並立於不敗之地。

此外，國家也正在大力推行普惠金融，要全面扶持農民以及低收入人群的借款難等資金問題，創業者在進軍農村金融的同時也能得到國家層面的扶持。

綜上所述，劉曠認為P2P四巨頭陸金所、招財寶、玖富、拍拍貸成功快速獲取千萬用戶的成功秘訣的確給了其他金融平臺一定的啟示，但是從他們的用戶規模上我們也可以看出，P2P金融最終很能形成一家或者幾家獨大的局面，留給創業者們還有很多垂直細分機會，尤其是在消費金融、供應鏈金融和農村金融三大領域。

作者：劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110

收藏

打賞

分享

標簽 P2P 金融 創業 互聯網金融

豬八戒到底是怎麽從一個“死緩”的網站逐漸活過來的？為什麽在2015年我們頻繁有各種新聞爆出，背後的邏輯到底是什麽？我今天想跟大家在這里真誠地講一講。實話實說， 2015年的確是豬八戒網創業9年之後的轉折之年，這一年我們完成了26億人民幣的融資，整個交易規模和收入都獲得了4倍以上的增長，員工也從年初的400人擴張到現在1700人，年底的時候我們開始全國26個城市的布局，從線上到線下，走出重慶到全國。

豬八戒的商業模式，我認為經歷了這樣幾個階段：

階段一：

2005年12月，我做了一個個人網站，我當時是重慶晚報的首席記者，上線了一個個人網站，當時以博客為代表的新媒體正在崛起，當時的博客中國創始人叫方興東，號稱博客要革掉傳統媒體的命，我當時是一個報社的首席記者，當時就在想，新媒體這麽厲害嗎？它的商業模式到底怎麽樣的？於是我去博客中國開了博客，寫了一段時間，覺得不過癮，於是我又下載了一個博客的開源程序，自己搭建了一個博客站，開了一段時間的獨立博客站，我覺得博客這個商業模式沒有未來，因為我當時看到的商業模式還是，一個人或者是一群人在那里自說自話，制造內容，通過內容獲得流量，然後獲取廣告變現，這就是最傳統的商業模式，流量加廣告，這種商業模式不是革命性的，我們報紙不就是這個商業模式嗎？那個時候追求的不叫流量，叫發行量，和現在我們所說的IP是一回事，還有一個詞語叫傳閱量，一份報紙5個人讀，20萬份的發行量就有100萬的閱讀量。

所以，流量加廣告的方式和我們報社的發行量加廣告的商業模式，我認為沒有半點區別，而且，所謂羊毛出在豬身上也好，什麽免費加增值也好，這些概念通通在我們傳統媒體那里都玩過了，包括滴滴打車、團購大戰的補貼，在報社每賣出一份報紙，我們不但不賺錢，還要倒貼0.15元，當時印刷紙張成本都好像要6毛5，但在街邊賣的時候卻只要5毛一份，這就是補貼大戰。

我當時就在想，也許新媒體還有更好的商業模式我們沒有發現，我能不能做一個嘗試？抱著試一試的心理做了很多研究，我發現除了流量加廣告，實際上還有一種電商的方式，但我看了一下，當當、淘寶已經做得非常好，又是平臺、物流，又是產品，我覺得這不是我一個記者能夠玩得起的，因此實體電商我就沒辦法做了。

後來又想，我們記者做策劃、寫文章，美編做設計，程序員做開發建站，這些作為服務也是商品，為什麽不能夠有一個類似於淘寶這樣的平臺進行交易？今天看來，這些事情通過網上交易是理所應當的，但如果時光倒流到10年前，這完全就是癡心妄想。

我當時找到一個程序員，電話里面跟他溝通，他說你這個要求太低了，500塊錢，一周的時間就可以幫你搞定，所以說豬八戒網第一版就是500塊錢一周的時間就上線了。我覺得創業者出發的時候，不必追求完美，敏捷開發，小步快跑，做出一個MVP就可以快速叠代奔跑了。到2006年9月的時候我發現，這個平臺我要全力以赴地去玩，為什麽，我後來看到，平臺的商業價值很清晰，你的交易額乘以傭金就等於一個無窮大的市場。

我當時小小地算了一筆帳，如果一個月有100萬的GMV，20萬的傭金，已經相當於我在晚報做首席記者的工資了。我看到這家公司，同時它的社會價值很突出，一個小小的網站，能夠解決一個人的就業問題。既有商業價值，又有社會價值，我就覺得可以幹，我們現在公司價值觀里面還有這麽一條：商業價值與社會價值的統一。

在個人網站階段，我主要是為了驗證和突破除了流量加廣告的商業模式以外，還有沒有更好的商業模式，但是說實話，那個時候還真是5個字“無知者無畏”。

階段二：

有知者有畏的階段，這個階段創業真正剛開始，火石才真正落在自己的腳背上，才知道疼。我興沖沖地辭職下海，創辦一家公司，自以為既能夠解決商業價值，同時還能夠小小地改變一下世界，但是打開自己的牌來看是一副爛牌，為什麽？這就要說到豬八戒網，從一個小小的LOGO開始，很多初創公司都要設計標誌，但是大家想想設計標誌這件事，最大的問題是什麽？

第一：嚴重低頻。絕大多數公司一輩子只要一次。

第二：標誌設計、程序開發這樣的訂單是嚴重的非標準化，一個標誌50塊錢有人設計，也有人要500萬還不幹，標誌好與不好，全在買家或設計師的一念之間。

貪上一個嚴重低頻，嚴重非標，已經是死亡地帶了，但是大家再想一下，買方是誰？中小微，本來就沒有幾個錢，消費決策還非常理性，這個就更難辦了，2B的服務，創業艱難“罄竹難書”，坑實在是太多了，就不一一講了，在這樣的情況下，我們苦苦掙紮了9年。

這9年里面，我們主要幹的，是“騰雲行動”。

在我們公司，每一次需要把產品模式、運營模式、組織架構、商業模式等推倒重來的，就叫一次騰雲行動，在7次騰雲行動里面，我現在甚至都不記得到底哪次對今天的豬八戒有革命性的幫助，但是把7次都做完，我發現有兩個結果：

第一個，核心團隊走了一大半。不再相信有未來，所以我選擇離開。

第二個，每一次騰雲行動都解決了一個很小的問題，但最終使我們整個平臺從量變到了質變。

我們“騰雲行動”到第5次的時候，就已經意識到，表面上看可以無窮大的傭金模式，卻有著致命的弱點：

第一，商業模式最最核心的邏輯是，交易規模必須足夠大，後面的才會大。但我們做的是低頻非標的服務，再加上中國整個中小微企業的需求還沒有被引爆。

第二，我們非常郁悶的是什麽？走上了資本這條船。我們拿了500萬人民幣的天使，A輪又拿了666萬美金，後面還有B輪，資本這條路是一條不歸路，為什麽？如果我不拿資本，最高我一年能夠收六七千萬傭金，這樣也還不錯了，比我當首席記者強多了，但是，你一旦走上資本這條路過後，今年拿6000萬，明年必須有1.2個億，後年最少2個億，必須要畫出一條陡峭的增長曲線，如果B輪、C輪都沒有，要麽死掉，要麽被賣掉。

所以，如果真的要把這個遊戲繼續進行下去，我只能夠革自己的命，把自己的商業模式做真正的顛覆。我們就意識到，這個傭金不能再收了。做這個決定的時候對我們來說太艱難了，你不收可以，但替代性的收入來源在哪？上一年都還有6000萬收入，即便IDG已經進來了，容忍把這20%不要了，但是新的接盤投資者在哪里？一旦把傭金歸零，整個財務曲線就不是這樣甜蜜地陡峭上升了，而是得下來了，誰還願意做你的C輪？

所以說，所有創業者一旦走上資本這條路，都是帶著鐐銬在跳舞，一方面我們必須徹底免掉傭金，另一方面我們又必須找到替代性的增長來源。這個時候我去讀了中歐商學院，有個教授就講，任何一個公司的價值，最重要的不是當期的財務表現，而是沈澱下來的數據價值，我當時就有一種通電的感覺，豬八戒做了這麽多年，到底沈澱下來什麽樣的數據價值？

豬八戒沈澱下來什麽樣的數據？這麽9年，至少有500萬家小微企業曾在我們這里消費過一次，另外一端賣家，有專業技能的個人和機構，有超過一千萬之多，第二個數據，有超過10T的作品。價值在哪里？我們過去的商業模式是傭金，我是把豬八戒看成一個雙邊的市場，這些都是數據，我們就把它看成一個整體，一個數據海洋，我們當時就簡單地想，能不能在這里面鉆井，如果能夠打通一口井，也許這口井里面能夠冒出石油來。

那就去調研用戶，豬八戒上一半的業務是設計了標誌、VI、字體、取了名字，這些客戶後續還需要做什麽？我們去調研，發現他們都需要商標註冊，於是我們就進入這個領域，僅僅用了一年時間就成了中國最大的商標公司，現在每個工作日在國家商標總局的代理量超過1000件，是傳統商標行業的20倍，這就是我們從里面鉆的第一口井，從這口井里冒出來的營收，遠遠超過了我們過去的傭金收入。

把傭金關卡撤了，人流量、交易量就增大了，去年達到5、6倍的增長，有些設計機構甚至為了提升排名，把線下的訂單客戶也拉到線上來了，甚至還有刷單的現象出現，我們還要堅決打擊。

2015年我們獲得了超過2.5億的營收，2016年僅僅知識產權這一口井，我們的預算是7.8億營收，鉆井是一個思路，我們現在至少發現了四五口井，圍繞小微企業做印刷、代帳、金融、法務等。為什麽豬八戒能夠做？不是因為我們專業，而是因為我們擁有一個數據的海洋。

豬八戒十年商業模式啟發

如果連像豬八戒這麽爛的商業模式都可以經過九十年的摸索探出一條路，我想在座的各位創辦的公司，起點比豬八戒高，商業模式比豬八戒好，你們更應該走出來，有美好的未來。    

我想在這里給大家分享三點：

第一，現金流。我們很難總結出一套方法論，但在探索商業模式的時候，一定要保護好自己的現金流，表面上看我們過去都不賺錢，但是我告訴大家，在過去49年里面，我什麽都可以松，但有一點我是堅持的，保護好自己的現金流，因為只有擁有現金流才擁有未來。現金流第一個自於我的交易，第二個是融資， 2007年我拿了500萬的天使，讓我熬了4年多，很多人說你哪里是創業，你是在理財。現在，有很多創業者把融資當成自己創業成功目標，我覺得就很不對了，但是把它當成現金流的來源，是對的。另外還有收入和利潤。

第二，保持節奏感。我講一下我們的競爭對手怎麽死掉的。實際上豬八戒在競爭者里面是最不被看好的那一家，我們的競爭對手都在北京、深圳、上海、廈門，他們的人比我們聰明，有騰訊里面出來的，錢比我們拿得多，有拿矽谷VC的，技術當然就比我們更好了。

在2006年—2008年，他們全力進攻做產品技術的自動化、標準化，我當時在公司下令，我說中國這些小老板，怎麽可能用得了你這個平臺，平臺越自動化，他們越畏懼，這種服務的交易，周期那麽長，要一半自動產品化，一半人工服務，每個單子我們都要用人工，那我們的人員就說，你這樣根本就不是一個互聯網公司，我當時就說，我創業的目標不是為了做一家互聯網公司，是要把交易規模做大，收更多傭金，商業價值和社會價值的統一，這才是我的目標。你那個產品再自動化沒多少交易，又怎麽樣？所以說，當我們的競爭對手在投入技術人員全力以赴做平臺研發的時候，我把有限的資金投到了客服團隊上。

我們另一家競爭對手怎麽死的？他一上來就覺得天下文章一大抄，抄完以後就靠炒，拿到風投，就抄最好的產品，抄完以後就開始瘋狂地炒，炒的方式還比較低級，就是攻擊這個行業的第一名，但是，它胡亂花錢，我看他幾乎把中國企業家雜誌在內的整版廣告都投了一遍，我算了一個帳，你融的那點小錢，可以支撐半年。那一波瘋狂過後，他寂寞地倒下。

大家起點都差不多，事情本身沒有對錯，只是節奏感一定要把握好。商業模式沒有成熟，整個大環境也沒有成熟，中小微企業還沒有起來，大家在互聯網上幹三件事兒：看新聞、聊天、打遊戲。

在這種情況下，我們做2B服務交易的，只能等待，不能立即爆發，豬八戒選擇了9年隱忍，在沈默當中迎來了大環境的變化，這是內因，外部也完成了這樣一個大的叠代，過去只重視制造業、大企業、國有企業，到現在開始關註大眾創業，萬眾創新了，過去只關註實體經濟，現在重視互聯網產業了。

第三，誠信度。我在這里講幾個小故事。

平臺的故事。我們是做平臺的，既不是買方，也不是賣方，我們一定不要去介入到與民爭利的地步，不要參與平臺上的交易。我們的一個競爭對手，他看到平臺上這麽多的小業務收入那麽高，他就自己在外面建了一個公司，來接平臺上的活，好單子他自己接了，差活爛活發到平臺上，長此以往，這個平臺就漸漸淪落了，一年就做個幾百萬，幾千萬就到頭了。

走過來過後，我覺得很幸運，終於抵住了誘惑，如果在5年前，我們也這麽做了，也許就見不到大家了。

程序員的故事。創業是一場馬拉松，公司的創始人一定要有人追隨，所謂領導是你在前面領，後面的人跟著走，一定有人追隨的人才叫領導。我前面講，有一個程序員500塊錢就給我做了這個網站，上線後我發現不懂程序開發還是不行，又找到這個程序員，我說兄弟，能不能幫我做兼職，一個月我給你一千塊，他蠻高興的，就做了三個月，但三個月後他約我喝茶，說兼職費我不要了，能不能要網站的股份。我當時還勸他，我說兄弟落袋為安知道不，因為我也沒有準備要出來創業，真的是好心好意勸他，但是他非常堅持，我就好說歹說，口頭承諾給他12%。

但是沒想到這個事情變化實在太快了，僅僅只過了兩個月，我就真的要出來做公司了，我心里還是在鬥爭，要不要把他寫到公司股東名單里面去，因為實際上是沒有簽任何協議的，我覺得人要講誠信，於是，我就老老實實地在辦工商營業執照的時候，把他寫到了公司創始股東的名單里面去，後來的故事大家可能都知道了，這個人大發了，少拿了2000塊，現在拿到上億的價值，中間還兌現了很多。

在發展的過程中，實際上每輪融資的時候我都有能力“算計”他的，但是所有類似提議都被我否定掉了，大家可能覺得，你太老實了，虧大發了，但你把時間長河拉遠了來看，我還真不虧，這個小小的程序員，在這麽多年里面真的是一路追隨，跟隨取經，無怨無悔，他最開始只會ASP語言，我說兄弟我們要換成PHP，我給你一個月的時間學會，否則我把你開了，一個月的時間他真的學會了PHP，就來報道了。

後面我們也引進了好幾個CTO，技術牛人，但10年以後回望，這些所謂的牛人他們不知道去哪里了，而這個程序員還追隨著你。我覺得這是很幸福的一件事。

問答

學員：企業級服務市場的風口已經來臨，如果重新創業你還會做嗎？

朱明躍：如果重新創業，我絕對不做，我真是因為無知者無畏進來了，進來以後死要面子活受罪，不願回去向我們的總編低頭，所以就死死地苦熬，熬著熬著就發現差不多了，就這麽走過來了。

學員：投資人除了給錢還能夠給什麽？

朱明躍：我的第一個回答是，投資人除了給你錢，實際上真的不能再給你一些什麽。我認為很多人在融資的時候總是心懷幻想，投資人能夠給我們很多的幫助，但我想說的是，你永遠要靠天靠地靠自己，對於你來說，這家公司就是你的百分百，而對於他來說，是他的幾百分之一而已。他投了幾百個項目，你是他其中的一個項目，你長得好，你就和他多說幾句，你長得不好，他就多批評你幾句。這就是全部。

另外一個方面，投資者的確能給我們帶來一些軟性的東西，比如在A輪的時候，為什麽選IDG沒有選另外一家，因為我覺得IDG能夠給我們品牌背書。

還有一個，就是天使投資人不但給你錢，還偶爾會給你打個電話，他說我覺得你比馬雲未來還牛，一個創業者接到這種電話的時候心里還是很受用的，我把它稱為“心理按摩”，這些東西沒辦法量化，也許真還有用，因為創業的過程是孤獨的。你們如果去過山城就知道，我們一個隧道動不動就是十幾公里，如果站在隧道中間，你是看不到任何的出路和亮光的，創業者就像是站在黑暗的隧道當中的那個人，不知道出路，沒有亮光，沒有指引，這個時候哪怕有一個人對你撒撒謊，你都是覺得很受用的。

收藏

分享

標簽 豬八戒 朱明躍

2016註定不是個平靜的年份。春節前，餐飲連鎖大娘水餃內訌，創始人吳國強怒闖年會會場討伐投資方CVC對公司架構和產品結構大肆調整，而自己失去控制權無能為力；而在新年伊始，被收購的去哪兒CEO莊辰超宣布離開。以及萬科和寶能系之爭，至今仍未落幕。資本與創始人之間的博弈，在過去的一年中達到高潮。

出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。戰士倒在沒有硝煙的戰場上最令人難以接受，但是，這幾年這樣的事兒，卻在創投圈里屢屢出現。

創始人要融資，利用資本壯大公司；資本也一樣可以利用股權結構中的漏洞把創始人踢出局外。喬布斯當年也曾被董事會掃地出門，楊致遠一樣被強行下課。而當中國創業公司們開始也面對資本的力量時，“玩不來”的“悲情英雄”創始人們卻並不少見。所以這里，我們打算八一下，在過去的這段時間里，那些遭遇危機的創始人的故事，以啟示創始人們，在股權結構上應該如何應對。

並購後，被並購方創始人離開

代表案例：去哪兒，創始人：莊辰超

2015年屢發的行業巨頭並購案一時成為佳話，但是被並購方創始人的去向一直為業界所關註。雖然大多數公司都在合並後采取聯席CEO制，但這只是個過渡，也是眾所周知。滴滴快的合並後，快的CEO呂傳偉逐漸淡出管理層；大眾點評張濤也曾淚灑會場；楊浩湧專心去做瓜子二手車。而2016年1月4日，開年伊始，去哪兒網CEO莊辰超宣布卸任。

2011年，百度3.06億美元投資去哪兒，持有去哪兒61.05%的股份，成為去哪兒最大的股東。當年，在搜索市場已經近於壟斷的百度，在旅遊市場卻一直沒有進展。“有啊”關閉，旅遊頻道尚不成熟。而當時的去哪兒，在旅遊業垂直搜索業務上起家，正在向更賺錢的團購市場展開攻勢。一個需要錢，一個需要市場，因此，百度和去哪兒聯手。百度對去哪兒做出不競爭承諾，包括百度不與去哪兒現有的垂直旅遊搜索業務、度假業務和電商旅遊產品競爭，去哪兒保持獨立運營，但百度擁有多數投票權。接受百度的投資，無疑對去哪兒的業務發展有了極大幫助。在百度投資前，去哪兒在2009年進行第三輪融資前，估值僅為1億美元。而在2013年去哪兒上市時，百度持有的股權市值已經翻了5倍。

在2013年10月，去哪兒和百度達成一項新的知心合作協議，再度顯露了兩家的深度合作內容：百度授予圈兒旅遊業務的獨家經營權，並提供流量保證，每天為去哪兒提供不少於600萬的瀏覽量。一直未能盈利的去哪兒，依靠百度的支持逐漸盤活業績，直到走上納斯達克。2013年，去哪兒美國上市，股權稀釋後，百度仍然占總投票權的58%左右。

而隨著時間的推移，局面發生了變化。去哪兒最大的對手攜程，在梁建章歸來後，展開了一系列攻勢，逐漸占據了OTA市場的絕對老大地位。而去哪兒一直以來的“燒錢”也讓百度背上了包袱。股價的不斷下跌，阿里和騰訊在電商入口和O2O領域的發力，讓百度決心下大手筆專心扶持糯米的O2O業務，去哪兒成了百度亟需處理掉的一塊。

2015年，攜程收購藝龍前，曾傳出去哪兒和攜程即將合並的傳言。對於資本方而言，合並是最好的退出途徑。如果合並，百度仍將是大股東，百度在OTA領域將占據比阿里和騰訊更大的優勢。同時，也能去除去哪兒的財務黑洞。2014年底，攜程和去哪兒背後的股東就開始出現互換，資本發生大規模流動。比如去哪兒大股東、美國知名長期投資機構T.Rowe Price Associates就賣出去哪兒80%的股票，轉投攜程，成為攜程第一大股東。

但是莊辰超和梁建章都是強勢的人，在當時，雙方的態度都很強硬，均不肯向對方低頭，都想主導自己的公司業務。雙方談判破裂。莊辰超內部發布公開信，反對合並。隨後，百度和去哪兒的知心合作停止。

大勢不可阻擋。2015年10月，這項合並談判終於落地開花。百度和攜程達成一致，通過交易換股，攜程獲得去哪兒45%的總投票權。莊辰超曾在內部信中提及：“發生在(2015年)10月底的交易，並非管理層無數次推演的場景中的最優解，也不是次優解。”然而，一切都已經成為定局。

2016年1月，莊辰超卸任，由去哪兒執行副總裁諶振宇接任。此外，去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO彭笑梅離職。攜程去哪兒歷時多年的競爭，以雙方合並、梁建章和莊辰超“王不見王”的狀態劃下句點。

引入新投資方，創始人出局

代表案例：一號店，創始人：於剛

一號店於剛、劉峻嶺的經歷最為悲情。因為這是一個處處透著“不得已”的故事。2015年7月，一號店兩位創始人於剛、劉峻嶺清退在公司的所有股份，雙雙離職。

而早在此之前，一號店已經經歷了多位元老的離開，包括一號商城總經理朱鵬程、一號店CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等。直到於剛的出走，這場沃爾瑪的“大清洗”達到了高潮。

事情的起源還要追溯到2010年。在電商轉型升級的階段，融資並不是特別容易的事情，花光了錢的於剛用80%的股權換取了深圳平安8000萬元的資金。畢竟，平安不是VC。除了資金外，一號店還獲得了平安資源的支持。但藥網裝入一號店沒有得到想象中的發展，平安也開始尋求“接盤”的一方，而沃爾瑪這時正尋求在中國拓展業務。據劉當年強東在微博上透露，沃爾瑪曾意圖和京東合作，但被劉強東拒絕了，按劉強東的說法，是沃爾瑪試圖控股，而這是劉強東不能接受的。於是，當時正在經歷業績快速增長的一號店成為了沃爾瑪的選擇。

一號店當時表示，和沃爾瑪是戰略合作。但據說，業內還有一個說法，那就是，沃爾瑪從來不做沒有控股權的收購。而於剛還是接受了沃爾瑪。2011年5月，沃爾瑪入股一號店，占17.7%的股份，同時，大量沃爾瑪高管入駐一號店。關於稀釋股權，當時於剛是這麽寫的：“用股權換資金。如果融資結果是把公司做成，那不在乎我股權多少。正如馬雲，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻。”但是，一號店和阿里的股權結構是不一樣的。關於馬雲，我們稍後再說。

2012年，沃爾瑪對一號店增加投資，持股提高到51.3%，成為第一大股東。於剛等一號店管理層及員工的股份被稀釋到只剩下11.8%。沃爾瑪入股時，一號商城並未被納入其中，而在2014年底，一號商城也低調回歸。至此，一號店已經全部進入沃爾瑪的控制體系之中。而燒錢的一號店和需要看到利潤的傳統零售商沃爾瑪，在發展規劃上顯然有著出入。一號店的高管離職消息，也一直沒有停止過。而據說，於剛對於一號店的預算，也只能在某個額度之內才有審批權。直至去年7月，於剛和劉峻嶺決定離開，沃爾瑪100%全資控股一號店。到了去年9月，一號店離職人數已經突破千人，元老級員工已經盡數離開。

代表案例：俏江南，創始人：張蘭

俏江南、蘭會所、大S、汪小菲，集合這麽多的熱門詞匯，但是張蘭從當年刷盤子打下的天下，仍然已經崩塌。2015年，汪小菲也接受了廣東心怡科技物流公司聘請，擔任CBO，從“少東家”成了“高級打工仔”。而這也是餐飲業與資本市場博弈，創始人出局的一個樣本。

2008年，金融危機的蔓延，讓資本的關註開始向波動不大的傳統行業轉移。而受到當時市場轉冷影響經營的俏江南，為了緩解資金壓力，也開始尋求外部投資者，最終，張蘭選擇了鼎暉創投，後者投資2億元，占有了俏江南10.526%的股份。當時俏江南的註冊資本僅為1400萬元。鼎暉資金的投入也刺激了張蘭擴張的野心，2008年，俏江南有門店40多家，而到了2012年底，俏江南已經擁有了71家直營店和4家加盟店，在2013年又新開了10幾家門店。2011年3月，俏江南提交上市申請。但當時，由於現金交易使得收入和成本無法可靠計量，無法保證報表的真實性，2012年1月，俏江南出現在證監會披露的終止審查企業名單中。

為了上市，俏江南在2012年4月啟動了赴港IPO。但民營企業在港或境外上市，需要受到“10號文”的制約，即《關於外國投資者並購境內企業的規定》，中國公民境內資產轉移到自己的境外公司去持有，需要去外管局審批與登記。為了規避10號文，張蘭將國籍變更到了加勒比島國，但卻又被提前曝出，引發了一連串輿論風波。在規避10號文之後，俏江南通過了港交所的聆訊，但時機已變。國內中高端餐飲市場遭遇拐點，整個行業開始低迷。據說俏江南在港路演，潛在投資人給出的估值遠遠低於張蘭的預期，因此俏江南沒有在港掛牌。而時間越晚，市場每況愈下，行業環境惡化，俏江南也就此失去了上市的機會。

而張蘭急於上市，媒體也廣泛流傳，是在引入鼎暉的投資時，雙方曾經簽下對賭協議：俏江南最晚在2012年底之前必須上市。否則，鼎暉有權以回購的方式退出俏江南。

俏江南上市失敗，而當時和大的市場形勢同樣，俏江南財務已經惡化，張蘭已經無法回購鼎暉所持的股份。在此情況下，鼎暉啟動領售權條款，找到了歐洲私募股權基金CVC。這也是在文章開頭我們講述的事件中，大娘水餃的投資方。2014年4月，CVC宣布，已獲得相關監管部門批準，完成對俏江南控股權的收購，公司在俏江南持股比例已達82.7%。隨後，CVC將股權抵押給銀行。2015年3月，CVC被曝出向香港法院申請凍結資產令，要求凍結張蘭名下的相關資產。7月，俏江南集團確認，CVC的委派代表和張蘭均不再擔任董事會成員，且不再處理或參與俏江南的任何事務。

“門口的野蠻人”逼宮上市公司

代表案例：萬科，創始人：王石

萬科、寶能系、安邦系的故事還沒有結束。這個故事在2015年下半年開端，直到2015年即將收尾之時，掀起了巨大的水花。可以說，它的出現，讓很多人更為關註中國創業者、企業家和金融家的關系，這場資本之爭也讓新的股權為王時代更加為人正視。

1988年，萬科申請改制，改為股份制，也在這一年正式進入房地產業。1989年萬科上市時，王石放棄了股權，只當職業經理人，之後王石和管理層都很少持股。

萬科的股權分散程度在國內證券市場是少見的。從1993年到1997年，萬科最大股東持股比例從未超過9%，華潤在2000年後成為大股東，但在寶能系入股後，華潤持股也只有15.29%。

股權分散，可以避免“一股獨大”的情況發生，從而維護中小股東的權益。同時，萬科的管理層也能在公司重大決策中掌握更大的話語權。但過於分散的股權也增加了股東爭奪企業控制權的概率。寶能系也不是萬科第一次面臨的“野蠻人”，在1994年，萬科就和君安證券展開過一場“君萬之爭”。君安證券等股東提出萬科的產業結構分散了公司的資源和管理層經營重心，要求重組公司業務和管理層，並推薦候選人進入董事會。萬科緊急停牌三天，查找對手軟肋，向證監部門舉證，最終化解了這次戰役。針對股權問題，萬科也做了應對。比如引入華潤，成為萬科的最大股東。2014年，郁亮遍訪BAT和小米後，提出了事業合夥人制度，郁亮和公司超過1300名員工都增持和購買了公司股票，成為合夥人。2015年7月，股災後萬科選不了百億元的回購預案。

但也已來不及了。在那時，寶能系持股已經超過了15%。萬科錯過了化解危機的最好時機。在與安邦聯手後，今年1月，萬科H股複牌後持續下跌。1月15日，萬科A股發布繼續申請停牌的公告。

創業公司股權結構設計的啟示

一次次的事件給國內創始人們上了一堂堂課：資本的力量，正在主導一個股權為王時代。作為創始人，股權才是真正能讓你把握公司未來的東西。公司管理層如何對企業實現掌控，是每個創業團隊要面對公司未來成長時必須研究的課題。而通過以上案例，創始人們在進行股權分配設計時，也可以從多方面進行考慮。

1、在公司創建初期，強調創始人對創業公司的主導權，對穩定創業團隊有著重要作用。比如，百度的最初股份中，李彥宏占了50%。騰訊在2000年引入IDG等投資時，馬化騰及團隊持股60%。在進行多輪股權融資時，創業經營團隊的股權會被逐漸稀釋，因此，創始團隊不能輕易放棄股權，為自己留有更多的變動余地。劉強東就曾拒絕過沃爾瑪的註資，而騰訊也曾一度被MIH控股，但MIH與騰訊團隊顯然經過協商，將主要經營管理仍是交由馬化騰負責，到2003年，騰訊在上市前回購股權，完成了和MIH的分別持股50%的股權結構。

要知道，根據《公司法》的規定，有限責任公司“股東會會議作出修改公司章程、增加或者減少註冊資本的決議，以及公司合並、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過。”並且， 《公司法》還規定，有限責任公司的股東向“股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數同意。”相對而言，理想的股權分配持有1/2甚至2/3的以上的股權。

2、在進行股權結構設計時，不妨效仿雙重股權結構，將股權和投票權分離。在我國，公司法不允許直接實施雙重或三層股權結構，但允許有限責任公司章程內對投票權進行特別約定，允許股份有限公司股東將自己的投票權授予其他股東代為行使。

3、創始人對融資的節奏要把控好，保持公司資金正向流動，同時和公司估值平衡。

4、爭取投票權，並設置合理的退出機制。對於退出的合夥人，可以全部或部分收回股權，也可以按照一定的溢價或折價回購股權。

股權分配是項博弈，沒有標準答案。但創業容易守業難。為了保住公司的控制權，在目睹資本的力量後，創始人們也必須對它上上心了。

附：其他公司的股權結構是怎麽做的？創業公司們能借鑒麽？

除了上述有些悲情的案例之外，讓我們來看看，那些成功的公司們，是如何制定自己股權結構的，其中又有哪些我們可以借鑒的內容。

阿里合夥人制度

馬雲需要資本的幫助，同時也要想到能夠在股權高度稀釋後，又能保住公司控制權的辦法。2010年7月，為了保持公司的這種合夥人精神，確保公司的使命、願景和價值觀的持續發展，阿里巴巴決定將這種合夥人協議正式確立下來，取名“湖畔合夥人”。

阿里合夥人制的內容如下：馬雲和蔡崇信為永久合夥人，其余合夥人在離開阿里巴巴集團公司或關聯公司時，即從阿里巴巴合夥人中“退休”。每年合夥人可以提名選舉新合夥人候選人，新合夥人需要滿足在阿里巴巴工作或關聯公司工作五年以上；對公司發展有積極的貢獻；高度認同公司文化等要求。擔任合夥人期間，每個合夥人都必須持有一定比例的公司股份。阿里合夥人共有28名成員，包括22名阿里巴巴集團的管理層和6名關聯公司及分支機構的管理層。

在這樣的董事會架構下，公司管理層直接占有董事會的9席中的5席。而管理層占有的這5席並不是依據股東投票權來定的，而是公司章程直接賦予的，而章程這樣的規定是美國證券法允許的。

雖然阿里的合夥人制得到了很多人的推崇，而且阿里也在美國上市，不過阿里為了上市，在香港和美國之間的輾轉也是眾目所睹。而這個制度也需要公司的大股東願意配合才可以達成。因此，對於創業者來說，阿里的合夥人制固然可以借鑒，但不是照搬學習的樣本。

華為股權激勵制度

華為很早就確立了龐大的員工持股計劃，任正非也在其中持有個位數的股份。從初創走到世界500強，華為沒有過對外融資。2003年，華為控股成立，任正非持股1.1%，華為控股持有其他余下股份。

1990年，華為提出內部融資、員工持股的概念。內部融資不需要支付利息，同時還可以激勵員工更加努力工作。當時，華為員工參股價格為每股10元，稅後利潤的15%作為股權分紅。2000年，遭遇泡沫經濟，華為也面臨困難，這時華為推出了虛擬受限股的期權改革，發行虛擬股票，員工可據此享受分紅權和股價升值權。非典時期，華為號召員工中層以上員工自動提出降薪，同時進一步實施管理層收購。2008年，經濟危機時，華為再次配股，幾乎所有在華為工作一年以上的員工都可以參與，不同工作級別匹配不同的持股量。並且，華為通過有差別的薪酬體系、雙向晉升通道，以保證股權激勵機制能夠在員工中產生效果。

要使期權成為一種有效的激勵手段，現在只有華為做得到。而要支撐公司龐大的配股計劃，也不是員工們的薪資就可以實現的。這也需要公司的運營發展和員工管理制度，能夠給員工極大的信心才能夠實現。而業務擴張期的很多公司，無疑是需要新的融資渠道才可以實現成長。

京東A/B股雙層結構

京東采取的是美股中相對普遍的A/B股雙層結構。Facebook和Google是采用這種架構的典型。在美國上市的中國公司中，除了京東外，聚美優品、陌陌等都采取這樣的模式。這是一種通過分離現金流和控制權而對公司實行有效控制的有效手段。區別於同股同權的制度，在雙重股權結構中，股份通常被劃分為高、低兩種投票權。

經過了上市前的9輪私募融資，京東募資額高達18.77億美元，IPO前劉強東通過兩家控股公司持有23.67%股權，為第一大股東。第二大股東環球老虎基金持股比例22.1%，五家主要PE合計持股比例為65.6%。上市之後，劉強東團隊總共持股20%左右。但在雙層股權結構中，AB股投票權與實際股權比例不一致，B股一般為A股的10倍投票權。而京東B股的投票權是A股的20倍，在上市後，經營團隊持有5.56億股B股，投票權達到了83.7%。

收藏

分享

標簽 並購 資本 創始人

一個16平米的棗糕店，宣布即將停業，兩天之內，近萬粉絲從北京各地趕到，最後一次排隊買棗糕。

曝出這一動態的微信公眾號也創造了10萬＋的點擊量。

而這麽好的口碑與粉絲量，卻無加盟，無擴建，只此一家，絕無分店。

是什麽成就了這個神奇的棗糕店？又是什麽讓它無法複制？

｜回顧｜

排隊神店停業，上萬鐵粉最後一次排隊

▼

開業6年，總有人願意排隊三個小時來吃它，更有著五道口地標性排隊神店的美譽。

4月1日，五道口棗糕王用一張白色打印紙宣布4月4日停止營業，同時貼出善意的提示：最後三天，為了減少每一位顧客等待時間，對單人單次購買限量（10—30元）。

兩天之內，有近萬粉絲從北京各地前來，最後一次排3小時的隊買棗糕。不過即使在平時，顧客也需要排隊2～3小時。

在正式關門的兩天之後，仍有人來到窗口，掃老板留下的二維碼，關註新店地址。

這間排隊神店，自2009年8月8日開店以來，無論春夏秋冬，永遠都是“門庭若市、人滿為患”，每天出產1400多斤棗糕，天天售罄。

2010年起，棗糕王每年至少接受200多學員的技術交流和學習。

……

但開業至今，它一直只有16平米，無加盟，無擴建，只此一家，絕無分店。

或許正是這個傳統模樣，在所有人動輒就以連鎖擴張為目標的大環境下，五道口棗糕王的消失才成為一個吃貨圈的熱點事件。

但轉而再想，為什麽這個擁有上萬鐵粉的棗糕王只能困於16平米小屋里？

｜分析｜

四個因素，成就了它也限制了它

▼

事實上，“擁有上萬鐵粉”和“困於16平米小屋”可能是一枚硬幣的正反兩面，條件的雙面屬性，成就了這一面，也限制了另一面。

— 單品 —

單品制勝  PK  難做加盟

▽

2009年3月，陳立帶著親自改良過的，包括棗糕在內的四五個產品正式踏入食品行業。經過半年左右，當棗糕賣到每天四五百斤時，其他幾種總共才賣到二三百斤。這時陳立果斷決定舍棄其他產品，專註於做棗糕這個單品。

一來，棗糕確實更受市場歡迎；二來，小店面更適合做大銷量單一產品。

陳立認為，他的棗糕受到歡迎，主要因為當時北京市場上做棗糕的並不多，而他恰好解決了一些棗糕常見的問題：比如，涼了就變硬，腥味比較重，粘牙，偏苦，香醇度不夠等問題。

“給顧客一份更好吃的棗糕，他們當然願意排隊買。”

為了解決大銷量的需要，陳立另建廚房完成棗糕的前期準備制作，其余步驟在店面現做現烤，保證出品口感。

但棗糕本身的特點又決定其不能做加盟：工具和原料的大眾化，沒有很難買到的東西，就沒有加盟壁壘；實體店強調產品新鮮，其出品跟銷量、季節、天氣等關系密切，不可控制因素較大。

— 匠心—

事必躬親   PK  顧此失彼

▽

早在2010年，陳立就有擴大規模的想法，但店面銷量不斷增加，所需要的時間和精力就越來越多。即使後來建立庫房，引入相對先進的設備，為了保證出品質量，他仍要在關鍵的3到5個步驟上親自負責。為每年出產50多萬斤的成品，付出每天14個小時到勞動。

“我沒有辦法做甩手掌櫃。”陳立說。

因此，陳立沒有更多的時間和精力去解決規模化發展所需的各種複雜手續，何況還要照顧家庭。

— 選址 —

地利優勢   PK  沒穩定性

▽

棗糕王店面選在五道口地鐵站附近，面對學生族，上班族，固定住戶，遊客四大消費人群，每天的流動客流巨大，占據地利優勢。

但由於店面是隨時可能被拆遷的平房，業主和商家只簽一年租約。店面的不穩定性無法支撐規模化擴張的長期計劃。

— 格局 —

立足當前  PK  著眼長遠

▽

僅16平米左右的小店，卻擁有上萬鐵粉，陳立的棗糕王無疑成了神話，而取得這樣的成績，他不免也會有小富即安的傳統保守思想，而顯得格局不夠。

老板當然應該嚴格把控出品質量，但由於技術保密的考慮，而陷入繁重的勞動中，去做了技術工人應該做的事情，就失去了思考前進的遠見。

既然已有超大流量的顧客，沒有開分店，就不能擴大店面來加大客流速；既然長期以來都知道店面的不確定性，卻沒有後手準備，等一朝拆遷通知下達，就只能被動接受停業。

在陳立看來，如果一家實體店在一段時間後發現經營不善，那可能在一開始就在某些方面做錯了。

以同樣的邏輯來看，這家“擁有上萬鐵粉”和“困於16平米小屋”的棗糕王，可能在一開始就註定如此。

｜疑問｜

棗糕王的傳奇是否還能被續寫？

▼

老板的性格或店面的客觀條件，所有因素綜合在一起都必然成就一面並限制另一面。這體現出得失的統一性，而非好壞可以評判。

在宣布停業的前後十幾天，老板陳立接收到至少300家公司提出的，一千兩百多個合作方案，包括投資，選址，推廣，規模化等各個方面。

陳立說，他需要先緩一緩，常年高強度的勞動，身心都需要放松。但也會認真考慮這些合作方案。

不過，內參君以為，投資加盟之後的棗糕王，味道可能未見打折，但在粉絲心中的模樣可能已經變了。

收藏

分享

標簽 品牌 停業

劉達丨黑馬營十期學員、“額谷”品牌創始人

★ 核心邏輯：

·可以把農業創業過程分解成三個小任務，在不同的階段分別完成。其中，第一階段要解決的是產品問題，第二階段需要實現市場的冷啟動，第三階段則是品牌生態的控制和開放。

·新產品只有做到極致才能打開市場，而要把產品做到極致，就必須把控整個供應鏈。

·第一階段做農產品，該走的時候一定不要急著跑，一靠自然條件二靠管理。

·第二階段，通過社群和移動互聯網工具，可以快速完成品牌的構建。

·第三階段，人心圈住，平臺放開，需要引入風險投資等金融和服務力量，解決規模擴張問題。

2016年春節，創業黑馬學院案例中心收到了一位黑馬學員的提醒：“你們應該去看看達哥（黑馬營十期學員，“額谷”品牌創始人劉達）的項目，節前1月9號他開始在微信上賣他的大米，到16號一周時間就賣出了20多噸，微信平臺招代理商，四十八天就加盟了一萬多個，農業創業項目的啟動一般很難，他是怎麽做到的？”

接到這個信息，我們也感到很好奇，農業是第一產業，也是互聯網創業不可能忽視的領域，許多創業者都希望利用互聯網手段改變中國食品安全或農業生態的現狀。據不完全統計，現階段全國涉農電子商務平臺已達3萬余家，其中農產品電商交易平臺已超3千家。但是憑心而論，近年來除了一個“褚橙”以外，似乎還沒有哪一個新興的農產品品牌能夠真正走入人心，絕大多數產品都是在熱過幾天之後就泯然眾人了。

那麽，劉達的“額谷”品牌大米將憑借什麽打破這一怪圈呢？

農產品創業的“第22條軍規”

農業領域進行互聯網創業，可謂“知易行難”。

從電子商務誕生之時起，農產品就是其中的一個重要品類。甚至可以說，特色農產品是電商賴以在傳統商業環境中快速出頭的主要武器之一，團購、生鮮快遞、微商，乃至近期流行的互聯網眾籌、眾包在初起時，都有大量商家是以特色農產品切入的。新世紀的第二個十年，更有許多大牌企業家和資深創業者進入這一領域，其中比較知名的，有丁磊養的豬、劉強東種的大米、潘石屹賣的蘋果和聯想陳紹鵬的藍莓等等。

這些創業行為也總是能夠獲得大量關註。一方面，食品安全是當前社會最大的“痛點”之一，有一定消費能力的城市居民對此不會吝惜金錢。另一方面，農產品是“剛需”，眾多創業者們總是相信自己可以利用其他行業的成功經驗，在這一領域成就一個新的商業成功。有“痛點”，有“剛需”，創業者之幸福，似乎莫過於此。

然而，絕大多數這些“特色農產品”最後卻都成了曇花一現。黑馬學院案例中心曾對市場情況做過一次評估，我們設定了三條關於成功農產品的判斷標準：1）在市場上受到歡迎，並且市場認可度在多年之內持續擴大；2）對整個產業鏈，無論在農業生產端還是在最終消費者端，都具有品牌影響力；3）普通人可以方便地買到。遍視全國，目前為止似乎只有一個“褚橙”符合全部這三條標準。其他的跨界者：丁磊養豬基本宣告失敗，他自己也承認對涉足農業的難度估計不足；劉強東的大米計劃至今悄無聲息，據說少量的產出僅供親友和員工；“潘蘋果”則實際上更像是一個形象代言；聯想農業則據說給自己開出了10年的時間，準備邊學習邊摸索…其他像“本來生活網”為代表的一批互聯網平臺創業者，雖然曾經有過不錯的銷售業績，但發展到一定程度，幾乎都遇到了核心產品缺失的瓶頸，最終成為傳統產品的又一個渠道。

細究其原因，拋開產品選擇、營銷方式、市場需求等個性化因素不談，我們發現，這些“跨界”而來者與當前農業生產模式無法調合是最重要的因素：農業生產的一大特點是“慢”，資金投入、產品成長周期比較長，一般需要按年計算，土壤的有機化、禽畜肉類品質的穩定、果樹的成熟更是需要數年時間；而“跨界”創業者最大的優勢卻是“快”，快速投入，快速造勢，快速試錯，對盈利模式中商業循環的要求往往以月甚至以天來計算。但是當他們將渠道、資本、品牌、媒體等各種資源調動起來之後，卻發現第一批產品根本無法支撐起快速擴張的品牌形象，而且也無法通過持續性的投入來維持市場熱度。另一方面，高品質農產品的生產，極大依賴於天時、地利，必須投入大量人力精心管理，這就使其大規模的生產複制能力嚴重受限，而互聯網的口碑特性又是以海量用戶和快速複制能力取勝，當海量的用戶卻無法得到海量複制的產品之時，互聯網品牌營銷就做了無用之功——要麽大眾的關註熱情漸漸淡去，要麽像今日的“五常大米”一樣，被濫竽充數者攪亂了市場。

有了規模、速度，卻沒有好的產品，空有市場聲勢，卻做不出品牌；沒有規模、速度和市場聲勢，自然也做不成品牌。這就像美國作家約瑟夫·海勒的小說《第22條軍規》所描述的場景：只有瘋子才能獲準免於飛行，但必須由本人提出申請，而你一旦提出申請，恰好證明你是一個正常人。這是一個邏輯怪圈，困擾著眾多農產品領域的創業者。

三步走，劉達的解決方案

劉達告訴黑馬學院案例中心，他已經初步找到了“第22條軍規”的破解方案。

“做了4、5年，我發現，跨界進入農業領域創業是必須要分階段操作的，從0到1，從1到10000，從10000到100000，需要遵循不同的邏輯，每一階段有不同的目標和打法，不能缺失哪個階段，也不能跳著走。”

劉達的思路，就是在農產品創業的不同階段，交替運用傳統和互聯網創業思維與工具：首先踏下心來做實自己的核心產品，然後用產品的魅力集合一部分人群，最後再研究人群的特色創新一個平臺，讓人群像種子一樣在平臺上不斷紮根、生長、開花、結果，利用前期形成的信任和產業鏈控制力，迅速擴大影響。至此，才能算基本完成了一個互聯網時代的新型農業開發模式。

這一邏輯看起來簡單到令人發指，但正是簡單的邏輯才具有可操作性。劉達告訴黑馬學院案例中心，事實上許多創業者還真的就沒有這樣做，特別是一些“跨界”創業者，往往把營銷能力、網絡影響力或者客戶資源當做自己的核心競爭力（實際上也的確如此），利用自己最熟悉的“拉流量、拼補帖”的操作方式去做農業創業，部分創業者還在最開始階段就引入了風險投資，為了按照投資人希望的速度前行，他們就不會從打磨產品開始，而是從產業鏈的中段或前端入手，首先把市場體系建立起來，等到品牌發展遇到瓶頸，才想起來回頭優化產品，但此時為時已晚。

實際上，農產品至少在當前階段，仍與幾萬年前一樣，是與土地牢牢捆綁在一起的，並不能像工業品或信息一樣大量複制，這就導致大量興起於網絡的新產品拉來的流量成為“無根之水”，載舟又覆舟。其中也有個別極為強大的的創業者，以“流量”換得資本之後，再投入巨資回過頭來進行基地建設，比如近期大力投資種植基地建設的三只松鼠等等。但是這種“回頭路”幾乎一定會導致重資產、重負債和多次試錯，在前期形象已經樹立，品牌不容走“回頭路”的情況下，這對創始人的資源整合能力與個人膽略要求非常高。實際上，多年以前發生在蒙牛與資本集團之間的糾紛，就是這種操作模式所具有風險的前車之鑒。

另一方面，隨著改革開放的進程，我國多數農村的農產品家庭經營模式，已經被大量農戶分散種植，中間環節由農企和農協統購統銷所代替。在這樣一個架構上，單純移植快消品的渠道體系或者互聯網的營銷體系，帶來的“流量”只是空中樓閣，隨時可能流走。沒有改變傳統的生產關系，就不會實現產業鏈的有效把控，最終銷售環節的優勢也很容易化為烏有。

然而，如果完全按照傳統農業的發展路徑去進行農產品創業，同樣是一條死路，因為傳統農業的整個產業鏈已經非常成熟，新來者如果不引入新的競爭工具，根本不可能打開局面。

像“褚橙”之所以能夠成功，恰恰是因為褚時健具有組織工業化生產的經驗，他買下了一個破產的國營農場，從自然條件到考核體制進行了工業化改造（具體做法可參見北大光華管理學院黃鐵鷹教授的研究成果《褚橙你也學不會》）。即使這樣，他們在打開銷售環節的初期，也遇到了巨大難題，第一年產品沒有賣出去，最終被感恩褚老昔日功績的大營街村村民團購，然後又由褚的妻子出面，借熟人關系走煙草銷售渠道，才度過了最初的難關。因此可以說，“褚橙”打市場的路徑，是別人無法效仿的。

而劉達所說的“三步走”戰略構思，則融合了傳統產品價值觀和移動互聯網工具。

在創建“額谷”品牌之前，劉達曾是一位資深的媒體人和廣告人，在公關傳媒行業浸淫20余年，中國移動和華為等大公司都是其客戶。五年以前，源於劉達自己對田園生活的向往，他投身農業創業，幾經周折，後來他又在黑馬營第十期的課堂上，對產品質量控制、社群營銷和投融資進行了大量的學習與思考，最終，形成了前文所述的“三步走”戰略構思。其核心思路將這個大的任務分解成三個小任務，在不同的階段分別完成。其中，第一階段要解決的是產品問題，第二階段需要實現市場的冷啟動，第三階段則是品牌生態的控制和開放，從而力爭以更小的代價和風險完成特色農產品品牌的創業之路。

如今，劉達的前兩步已經接近完成，用短短48天就聚集起超過一萬名互聯網經銷商。在所有跨界農業者中，劉達的路子走得相對有條不紊，也很接近模式化。

從0到1：產品“慢”培育

相比其它行業，農業創業的試錯機會更少，一年最多一次。因此，劉達告訴黑馬學院案例中心，第一步做產品最為關鍵，“很多人可能都會栽在這個階段。”“做農業一定是靠產品吸引人群，再靠人群建造平臺。如果沒有自己的產品，你也就很難吸引到自己人；如果沒有好的合適的產品，就不能真正凝聚最有價值的人群。”

而且，在劉達的眼中，絕不是任何農業產品都適合互聯網營銷。

劉達認為，適合互聯網營銷的產品必須是“三高”：高品質、高頻次、高利潤。品質好、利潤高不必多說，能夠讓最大多數消費者高頻次地反複消費，也非常重要。“特別是對於中小規模的跨界農業者來說，選產品是事業的那個一，有了這個一，後面添的零才有意義。”

幾年來，劉達曾考慮過很多農產品，像哈密瓜、獼猴桃等水果類，還有面粉、雞蛋等主副食類的產品，在品種和品質等方面也都有各自的優勢，但最終還是被舍掉了，只選擇了自己培育的大米品種——天豐121。一方面因為這一品種不僅獨家，而且口味、品質優秀，性價比很高；另一方面，無論南方北方，大米都堪稱人們的第一主食，消費頻次最高。“面食還需要加工制作，米飯米粥一蒸一煮即可，對生活節奏飛快的大城市人來說，大米最勾人！”除了大米這一主打產品之外，劉達開發的糧食產品中還包括了玉米品種——天農28，以及由劉達親自發起公益拯救的瀕臨滅絕的原種老味道品種——東北黏大米、黏黃米、黏高粱等。選定了產品之後，接下來就要解決產品的來源問題。目前的互聯網農產品創業者，有的采用買手制，派員工到全國各地搜集中意的產品，稱這樣可以省掉中間商的環節；有的則采用集團采購的模式，與農業企業建立長期合作關系。不過這兩種方式本質上都是單純的電商，只是扮演銷售平臺的角色，對供應鏈缺乏控制力。

劉達研究發現，世界頂級的食品公司，在決定農作物產品采購時，對質量的控制，都是從農戶的種子、土壤和田間生產管理開始的，只有控制了過程，才有可能控制結果。劉達認為，一個新產品只有做到極致才能打開市場，而要把產品做到極致，就必須把控整個供應鏈，單純電商平臺模式肯定不行。

“堅守和專註越長久，成功的希望才會越大。”劉達說，“從2011到2015年，四年時間，我沒有融資，也沒有什麽銷售，就是堅持把我的大米做好吃。”

“好吃”並不簡單，第一要有自然條件，第二要依靠更完善的管理。

劉達把種植基地選在了女真族的發源地——遼寧撫順清原滿族自治縣。這里也是遼寧省水源地，有“八山一水一分田”之稱，土壤成分中含有非常珍貴的“草炭土”。

他很幸運地找到了一位高水平的合作夥伴——一位在種子研究方面卓有成就的農大教授。“如果沒有他的合作與幫助，我的第一步至少還得多走個兩三年！”劉達說。

在專家的幫助下，為了確保品質，劉達采用的大米和玉米種子都是自己的種子公司——天農種業獨家研發，並對農戶進行嚴格管理。其中水稻品種“天豐121”口感獨特，香味濃郁；玉米種子“天豐28”是當地土種的雜交品種，玉米碴、玉米面色澤金黃，膠質含量高，煮粥不分層，其突出的特點是口感接近於40年前的老味道玉米。

劉達最關心的是產品品質如何長期保證。他意識到，如果以產量多少為收購考核標準，無法避免地會有人為了增產而使用化肥。為了從源頭上保證糧食的品質，劉達采用了包地種植方式，從當地農民手中承包土地，由種子公司派技術員進行指導監督種植，雇傭農民臨時打短工，按天付酬，種什麽、怎麽種、產量多少和農民沒有關系，徹底控制種植的所有環節。這樣就可以保證整個種植過程按照自身嚴格的標準執行。據了解，在劉達的土地上，水稻平均畝產量只有215公斤，僅為一般當地大米產量的2/5，玉米畝產只有350公斤，而一般當地玉米可達500公斤以上。

投資農業，不單只有投資農業項目，更重要的是要投資農民。實際上，現在許多創業者都願意用發工資的方式將農民變為農業工人。因為對於農民們來說，發工資意味著收入穩定，因而他們偷偷使用化肥、農藥提升產量的動機就會減小。像褚時健也是從2007年始，采用了先借發工資，根據質量評級，年底依噸位結算收入的工業式管理體系，實現農業的工廠化管理。

但與“褚橙”不同，劉達的“額谷”大米沒有走工廠化道路。為了保證產品的原生態和有機化，他采用了“山地農業”模式，肥料用的是雞糞等農家有機肥料，人工除草，不用除草劑，到了秋天人工收割。選擇小面積的山坡、丘陵地塊，土地單塊面積不超過100畝，大型機械不能進入，一年只種一季。而且正因地處偏僻，來往人少，才能進行全人工的複古種植。當然，“複古”的目的不是為了降低工作效率，而是要確保土地中的養分盡可能多地進入米粒中。

品質保證更重要的是引入先進的管理體系和國際公認的標準。劉達選擇了瑞士SGS標準，SGS（瑞士通用公證行，在中國叫通標標準技術服務有限公司）成立於1878年，至今已在全球設立1000多個分支機構。一百多年來，SGS一直從事檢驗、檢測、鑒定和認證工作，已經在全球範圍內累積了廣泛的公信力，眾多國際采購組織甚至政府海關要求商家（入口商、出口商都有可能）提供一份SGS報告。“額谷”每年新上市的糧食，都要送SGS做檢測，目前為止，全部198項農殘沒有一項檢出。據了解，他們是目前國內唯一一家連續五年通過SGS檢測的糧食品牌。

由於沒有經過打蠟和防腐處理，額谷的大米防蟲性很差，也並不耐儲存。因此劉達把米設計為五斤裝的小包裝。每年打下的稻谷，帶殼儲存在當地恒溫恒濕的天然山洞中，每月現磨現賣，最大限度保留胚芽和胚乳等營養成分，保證吃到嘴里的都是最新鮮的味道。

以上所有這些操作經驗，都是劉達團隊在四年多時間一步步摸索出來的。劉達告訴案例中心，“做產品，我的第一個體會是堅守，要耐得住性子，忍得了寂寞，該走的時候一定不要急著跑。這一點尤其重要。”

劉達認為：“在醞釀和打造農產品階段，一定不要想著融資，因為一旦資本介入，它就會說話，就會做主，而資本的快速逐利性很可能會極大地幹擾甚至損害核心產品的打造。”事實上，在涉足農業的幾年里，不斷有資本對劉達表示出興趣，但他始終以還不成熟為名婉拒。已經投入的上千萬元，都出自他自己的腰包。

“專註和專心很重要，不能讓其它不了解農業的力量來左右自己的創業思路。農業的解決方案，最終還是要在田間地頭。”劉達說。

從1到10000：品牌“順勢而為”

劉達認為，在做產品階段，跨界創業者需要在農業大環境里重塑自身的基因，而到了第二階段，他們則需要回歸自己的老本行，發揮自己最擅長的核心競爭優勢，打造自有品牌。

值得註意的是，很多農業創業者對打造自有品牌的必要性和緊迫性認識不足，以為像“陽澄湖大閘蟹”或“五常大米”這樣的品牌可以為自己所用。但這些其實更多地是一種“公用品牌”，圍繞“公用品牌”做營銷，最後不免為渾水摸魚者做了嫁衣，自身也無法成長。

互聯網是打破信息壁壘，實現品牌快速構建的最佳工具，往往一些特色農產品，在互聯網上銷量只占小部分，但動靜很大；而大量的線下銷售，產生的聲音卻很小。

而且，互聯網的作用遠遠不只如此。它可以幫助農業創業者去掉中間商環節，把貨直接鋪到終端，讓產品直接面對消費者，從而對傳統行業格局產生降維沖擊。這一點是十分必要的，因為在傳統農業生產關系格局中，批發商與農民隨行就市商討價格，掌握渠道的人有著絕對的話語權，如果不進行渠道創新，創業之路最終還會落入他人掌握，許多互聯網農業電商就是這樣死的。

在移動互聯網時代，為了打破舊有產業關系，創業者的最佳方案是建設一套垂直的運營體系。這一體系實際上也是一個社群體系，依靠相近的共同價值觀和成員管理機制來維系，最好更具備一定的ERP管理系統功能。

劉達認為自己過去的經驗使其在這一階段占得了先機：“我覺得，從事過傳媒行業的人進入農業領域，有其獨特的優勢。最大的一點優勢就是，他們對社會心理有特殊的敏感度，在做產品的同時，就會不自覺地將一種現代生活方式的普世情懷融入進去。而這種情懷對於走吸引人群的第二步相當重要。”

在他看來，產品品質的迎合可以吸引人，而生活方式的打造迎合才能留住人。現在市場上的產品幾乎都在說自己是綠色、環保、安全，說得太多了，人們也就沒有感覺了。而劉達的經驗是：不僅要這樣說，還要這樣去過日子；不僅自己過，還要聚一幫朋友們都這樣去生活。

“原來做雜誌的時候，一定要開辟生活類的專欄，請一些達人把自己的生活方式寫下來，傳播出去。而往往是這些專欄最聚人氣，粉絲最多，很多人就因為某個專欄才訂閱雜誌的。這說明，在生活方式的引導上，沒有什麽比榜樣的力量更有效的。”

劉達意識到，一個新品牌要想興起，必須在好吃之外，為品牌建立一種新的內涵。並通過社群和情懷，將一個用戶群固化下來，並使其成為品牌的一部分。

於是，在4年打造產品的階段，劉達同時也在培育自己身邊的“社群”，首先以自己的綠色生活感染別人，然後再用聚攏來的生活達人去影響和聚合更多誌同道合者。在他龐大的朋友圈中，絕大多數都是講求生活品質的人，微信上發布最多的內容，也是曬生活。

“這是一種快樂的傳遞。這樣的傳遞就具有了人情味，就放大到了一種現代生活方式的構建層面上。”

凡是拜訪過劉達的人都知道，他從不請人去外面吃飯。飯點一到，他一定會滿懷熱情地招呼大家聚到自己的小餐桌前。他會逐個告訴大家，桌上所有的餐食，都來自自己的栽種，安全綠色、口味地道。

2013年底，劉達發起“達哥拯救老味道”公益行動，呼籲更多的朋友加入這項事關子孫後代舌尖的事業。為此，2013年底劉達註冊了“達哥拯救老味道”商標。每年的端午和中秋兩個中國傳統節日，劉達會用自己的糧食作為原料，制作出純手工粽子和月餅，采用線上預訂、線下提貨的形式進行銷售，獲得很好的反響。劉達還在通州漷縣有一個農莊，專門種植有機蔬菜。他不定期邀請會員在農莊里舉辦線下主題活動，如親子活動、踏青活動等等，免費品嘗和贈送額谷的糧食產品和農莊的有機蔬菜。把線上的社群活動引入線下。

移動互聯網時代的營銷還要靠移動互聯網工具，劉達在微信上建立起了“哎呦味”微店，正式開始銷售他的大米。劉達清楚地意識到，當前在移動端，非常重要的一個趨勢是內容即渠道，這就意味著一個營銷團隊的配置中需要有編輯部，而這恰恰是媒體人的強項。

由於此前的積累和內容即渠道的營造，劉達的微店註冊店鋪數從1發展到一萬，僅用了四十八天。

小米的聯合創始人黎萬強曾在《參與感》這本書當中提到一個觀點：參與感是整個品牌和社群的靈魂，成員不在意你品牌的偉光正或者高大上，只在意這件事情是否跟他有關。實際上，社群是一個很獨特的工具，不是所有品牌或者機構都有必要或者有能力去建設社群，如果一個品牌沒有非常鮮明的價值觀，就很難形成社群。而在社群當中，如果想讓擁護者帶著非常強烈的認同來支持一個品牌，還必須給他們一些武器和道具，並且基於數據進行管理和維系，讓他們感覺不是一個人在戰鬥。

在“哎呦味”微店的公眾號上，每周都會有一個“哎呦味戰役榜”，會根據個人店鋪內產生的訂單交易額進行實時排序，交易量相同的按照交易時間順序依次排序，展現前100名店鋪，以排行榜上最終交易額為基準，前三名雙倍獎勵米粒（相當於社群積分）。

在劉達看來，這種參與感實際上正是互聯網平臺建設中應該著力秉承的一種品質。一個互聯網品牌社群要想成形，信任、情懷、關系和共同的經歷缺一不可。

“互聯網的核心是分享，其根基是信任。移動互聯網比傳統互聯網的先進，其中之一就是分享更自由，信任更深刻。落實到農產品，這一點更為重要。所以，如果在產品階段就將分享和信任註入到品牌中，在做平臺階段就會更加順暢。”

樂於分享，也是劉達非常看重的一種企業文化。“我經常告訴大家，我們就是做服務的，而服務的最高境界不是處處迎合，而是提前分享。這一切不能刻意為之，需要每個人骨子里先具備了這樣的本性。”

正是靠著這種提前建立的信任，劉達才能在一周時間內，在微店上賣出21.4噸大米，除去營銷活動所需和必要的預留，第一批生態田中產出的大米已所剩無幾。

從10000到100000：開放平臺的構想

劉達認為，無論是耐心打磨產品還是苦心經營品牌，農產品創業都註定是一件非常“燒錢”的事情。丁磊、劉強東等實力雄厚的企業家且不論，褚時健在培育褚橙時，2002年最初投入即達120萬，隨後又有朋友湊了300多萬元，擴大種植面積時又向朋友借了1000多萬元。而劉達本人投入大米和玉米地里的資本也早已過千萬元。

劉達認為，在跨界農業過程中，一定不要著急賺錢。隨著大米被更多人認可，劉達反而增加了投入，並且在營銷平臺上投放了很多免費產品，甚至不惜一度在賬面上出現了短暫的資金緊張局面。

在他的發展計劃中，打磨產品階段是個純粹投資的階段，到了第二階段，雖然會有收入，但因品牌營銷的需要，總體大致持平即好，真正賺錢要在第三階段之後，這一階段的關鍵詞是開放平臺。

劉達說：“大米是我們的核心，但我們絕不能僅有大米。這麽多的擁躉應該能夠給我們更大的信心，做一個更廣闊的生活平臺，依靠互聯網的力量，讓更多的人在我們這里找到更優質的生活。”

此時，最初產品選擇的關鍵性就體現出來，因為大米是人們日常所需，它與一般的功能性產品不同，能夠形成長期需求，反之，小眾的長尾需求則撐不起一個大公司未來，也無法保持產業鏈的控制力。

劉達認為，當跨界農業做到平臺層面的時候，需要實現的是從一萬到十萬的飛躍，必須真正到達生活供需的層面，此時一定要有開放的心理，要從優化人們生活方式的層面去運營，這才是未來農業互聯網的文化境界。“如果只考慮今天投入的錢明天就得賺回來，這樣的人不適合做農業。”他說。

據了解，下一步，劉達準備做自己的垂直電商平臺，除了自己的大米、玉米、黏字系列老味道等產品之外，還會進一步擴大品種種類，以“原產地”為標準篩選符合條件的供應商入駐平臺。劉達造訴黑馬學院案例中心，在做農業方面，也有他們堅決不碰的領域，比如說堅決不做生鮮電商，因為生鮮產品的冷鏈物流、產品供應鏈等方面難以把控。

劉達新的戰略是“人心圈住，平臺放開”。平臺的價值在於與消費者的互動，消費者的需求和評價將決定一個產品是否最終上線。平臺放開的目的，不是試圖尋找更多的SKU來試探消費者的反應，而是努力匯聚更多負責任的消費力量，建立新型流通體系，影響社會上更多的力量，支持農業生產者逐步轉變生產方式。

“對跨界農業來說，不是互聯網+，而是+互聯網。也就是說，要先用農業的思維做好農業階段的事情，然後再用互聯網的思維去搭建一個創新的平臺。也就是說，要先握緊拳頭再打出去，才有力量，而如果先張開手，打出的力量越大，越有戳斷手指的可能。”劉達說：“我現在也到了該快速出拳的階段了！”

在這里，我們回顧一下劉達的整個“跨界”農業創業方法論，我們可以發現，這是一個將各種資源逐步引入傳統農業生產關系的“階梯式”升級之旅：在第一個階段，他們需要把工業化的品質檢驗與工業化的管理方式，同農業經濟的生產結構相結合，使農產品的品質得到有效保證；第二個階段，他們則需要將互聯網的傳媒、社交以及連接屬性，恰如其分地應用於品牌的宣傳和推廣當中，實現品牌的締造；到了第三階段，他們也許需要引入風險投資等金融和服務力量，解決前兩個階段仍然沒有解決的問題——優質農產品的低產能與稀缺，同消費者龐大需求之間的矛盾。

“第一步必須慢慢走，走清楚了，絕不能亂跑。第二步可以適當加快速度，跑一跑或者坐坐汽車都是可以的。第三步速度要快，得是坐飛機的速度。”劉達說。此時，相比前兩個階段的一個最大的改變是：他準備從個人的獨舞，盡快進入與資本共舞的全新時代。因為只有引入資本，才能帶來產品基地的擴大和更多的社會支持。

而此時，正是春天。本來生活、美味七七、京東、我買網、宅急送、阿里巴巴、收貨寶、青年菜君等先後獲得了大量PE/VC融資，這些融資有很大一部分都註入了農產品電子商務領域。

劉達相信，他所選擇的路徑，也許不是“互聯網+農業”創業唯一的路徑，但卻應該是成本投入和戰略風險最小的一條路徑。

收藏

分享

標簽 黑馬營 劉達 農產品 品牌