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爭議虛擬股：是激勵員工還是對賭高增長

與實際股權激勵類似的是，公司授予激勵對象的「虛擬」的股票（Phantom Stocks），在公司實現業績目標的情況下，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。區別在於，虛擬股票模式沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，也無需工商登記。

實際上，不只是華為，虛擬股權在國內外上市公司與非上市公司中都不鮮見。上海榮正投資諮詢有限公司董事長兼首席合夥人鄭培敏告訴《第一財經日報》，H股上市如招商銀行、南方航空、國航等，A股上市公司如上海貝嶺、銀河科技等均採取了虛擬股票激勵機制。

為何公司會採用這種股權激勵方式，而員工也樂意接受？

虛擬股權的土壤

「這種新的激勵方式基於公司有對核心員工中長期激勵的需求，但實際股權激勵實施中存在一些障礙而產生。」正略鈞策管理諮詢合夥人高繼紅說，一方面，實際股權激勵需要改變股權結構，這將根本性地改變原股東的利益，因此會遇到很多障礙。

尤其是對於國有企業，股權結構改變非常敏感，很難實施。而在中小型民營企業裡，股份的稀釋也是企業創始人很不願意接受的，而虛擬股權不會改變股權結構，因而受到青睞。

另一方面，實際股權面臨著一些操作上的難題。首先是股票價值的確定：實際股權激勵涉及到購買股權的價格，在目前中國資產評估市場很不規範的情況下，公正評估非上市企業的股份價值難度很大，因此在購買股票的價格上激勵雙方很難達成一致。

其次，實際股權激勵涉及到工商登記的變更，手續繁瑣，況且股權激勵涉及到多次變更，更是麻煩。而虛擬股權激勵可以不需要評估價格，不需要辦理法律上的變更手續。

資料顯示，最早運用虛擬股票的是玫琳凱公司。1985年，面對公司銷售額下降、財務困難等危機，公司設計出一種想像的股票來跟蹤玫琳凱公司的股價， 給30位高級經理相當於玫琳凱公司15%股份的虛擬購股權，價值1200萬美元。在這樣的激勵制度下，1990年玫琳凱公司恢復了生機，虛擬股票增值2倍 以上。

而在現在「虛擬股權在非上市公司中採用更多，特別是一些高科技非上市企業」，上海交通大學會計與資本運作研究所所長陳亞民教授認為，這主要是因為高 科技行業人才流動性大，虛擬股權激勵作為一種吸引和保留人才又不稀釋股權的重要方式，但分紅需要持續盈利支撐，所以也有很多公司是衝著上市去的，希望通過 資本市場流動性強的方式，將虛擬股份轉化為實際股份分散風險。

虛實之間的選擇

榮正投資的一份最新報告顯示，在2006年第一批36家公告股權激勵方案的公司中，按照上市公司管理辦法和證監會三個備忘錄要求的、到2012年初 完成每一期行權條件而全部行權完成的，僅有4家公司，絕大多數企業的股權激勵在經濟週期中被迫中止；而一些上市公司在2010年底或2011年上半年股價 相對較高時推出的股權激勵計劃，也因股價下跌過猛造成行權價高於二級市場當前股價而淪為「雞肋」，甚至出現集體中止。這也使得一些上市公司也採用虛擬股權 激勵的方式。

即便華為的內部虛擬股受到爭議，但是陳亞民還堅持認為，這是該制度運用最好的案例之一。在他看來，華為的內部虛擬股制度充分調動了員工的積極性，是其能夠成功的重要因素之一，不過「像華為這樣能夠長期保持高增長的公司畢竟不是很多」。

若回顧到上世紀90年代，中國也有不少企業實行類似「虛擬股」的制度。一位大型國企員工告訴記者，當年曾被要求集資入股，但是多年沒有任何分紅，後來這些錢又被原價退回。

「當時的集資持股不能算真正意義上的『虛擬股』。」陳亞民說，很多企業執行不下去的原因一方面是企業的效益不能如其所承諾和預測的那樣持續增長，另一方面也有與當時的政策相衝突的地方而被叫停。

對於現在受「虛擬股」激勵的員工來說，由於虛擬股票激勵和股票期權激勵有一些類似的特性和操作方法，如激勵對象和公司在計劃施行前簽訂合約，約定給 予虛擬股票的數量、兌現時間表、兌現條件等，因此在鄭培敏看來，除了沒有工商登記和沒有表決權這兩點對於員工來說意義不大的地方之外，員工能享受到真實的 收益是一樣的。

虛擬股的風險與未來

「對於上市公司，虛擬股權激勵是有條件地、中長期地跟蹤股東價值，而非上市公司則是跟蹤每股利潤。」鄭培敏說。虛擬股票避免了以變化不定的股票價格 為標準去衡量公司業績和激勵員工，尤其是在這些波動不是由於公司業績變化造成，而是由於投機或其他宏觀變量等經理人員不可控因素引起時。

對企業來講，多了一種激勵的方式可以讓員工更多地為企業的實際效益和長遠發展考慮，減少短期行為的同時，也減少了企業和員工在制定績效目標和當期現 金激勵額度方面存在的博弈和矛盾。在推行內部虛擬股的2001年到2011年，華為公司銷售收入從235億元，增長到2039億元。

雖然虛擬股權操作方便，只要擬定一個內部協議就可以了，也不會影響股權結構，也無需考慮激勵股票的來源問題，但由於「企業用於激勵的現金支出較大，會影響企業的現金流」。美世諮詢亞太區人力資本諮詢總監鄭偉博士認為，畢竟並不是所有企業都能保證持續的高增長和高利潤。

另一方面，如何考核參與虛擬期權計劃的人員也是風險之一。陳亞民說，對於實施虛擬股權激勵的企業需要考慮的重要問題就是，如何實現經營者報酬與其業 績掛鉤的前提。華為的考核評估機制是比較秘密的，現在看來也是比較有效的。但如果考核指標無需任何努力即可達到，或者並不是在期權與期股的作用下實現的， 那麼激勵合約並未實現其目標。

從更長遠的激勵效果來看，高繼紅認為，虛擬股票激勵效果也不如實際股權激勵。不過，「隨著中國資本市場的發展，中國公開市場的期權股權制度的完善， 虛擬股權激勵可能會更少使用，」在陳亞民看來，作為一種過渡性的措施，公司採取虛擬股權激勵的原因，如融資、團結核心員工，或許可以通過新三板的推出、中 國四大產權交易中心的完善得到解決，而在控制權的問題上，如果中國資本市場推出了優先股，也可以解決類似問題。

用企業文化調節員工能量

志趣相投，才能把員工的心留住

如果你是一家新創業的公司，員工跳槽去更知名的大公司，你可能會說是因為大公司薪水高、環境好;如果你是一家大公司，員工跳槽去了新創業公司，你可能會說新公司有IPO機會，我們比不了;或者兩者都不是，你的員工去了另一家相似的企業，你可能會說是經不住職位誘惑。

總之，當外部環境造成人才流失時，老闆們總是能找到安慰自己的理由。可是哈佛商學院的兩位職業發展專家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普卻不同意 這種說法。經過十多年的研究，他們發現，造成優秀員工流失的真正原因是他們沒有工作激情。換言之，就是雖然工作表現優秀，但心裡並不愉快，對工作不滿意才 是離職的根本原因。

兩位專家認為，在公認的工作滿意度三要素中，相較於能力、價值觀而言，激情對工作滿意的貢獻最大。因為一個優秀的員工可能勝任工作，但並不一定喜歡 這份工作;而很少有人能在與自己價值觀相悖的職位上長久地堅持下去，更不要說產生樂趣了;只有工作激發出來的激情才能長時間使你感到充實和快樂。

那麼激情到底是什麼呢?它讓人感到無法捉摸，難以察覺，更不要說用來保留員工了。蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普用「深層志趣「(deeply bedded life interests)來定義激情，它是人們長期擁有的，由情感驅動著的對某種類型活動的激情，這種與性格密不可分的感情不會決定我們擅長做什麼，而是決定 我們喜歡做什麼。

你是哪種志趣?

經過大量的實證研究，兩位專家建立了「核心商務模型」，用來解釋在商業活動中能夠激發人們激情的8類工作深層志趣：

技術應用：即使不是工程師，具有技術應用深層志趣的人也對事物內在的機制最有興趣。他們對找到最好的技術來解決商務問題興致勃勃。他們喜歡規劃、分析、生產和運營系統的工作，對重新設計業務運營流程的挑戰興奮不已。

這類人比較典型的特點就是對每一款新汽車、新電腦或手機的技術參數瞭若指掌，品頭論足。在解決商務問題裡，他們喜歡「將問題拆開，一塊一塊來解決」。

數量分析：顧名思義就是對數字特別敏感的人。那些別人看來是枯燥無比的數據分析，卻能讓他們樂此不疲。那些一談起市場就離不開轉化率、成本效率、目標市場規模等數字的市場人員就是熱衷於數量分析的人士。他們的特點是一給什麼工作，就一頭紮進了數字中。

理論研究和概念思考：這類人對思考與談論概念的熱情遠比具體實施與行動的細節更為感興趣。動不動就思考和談論競爭優勢的人，不管他是否是公司高層，顯然他是具有概念思考激情的人。他們就像優秀的戰略顧問，總在萬米高空思考問題。這類人會閱讀大量的書籍，讀起學術雜誌遠比流行小說更為津津有味。

創造性生產：這類人是那些白手起家，從無到有構建一個項目，一個新的公司的人，是那些打破傳統的條條框框的人。 他們看著自己創造的成果，一切過程中的艱辛都會煙消云散，甚至成為他驕傲的資本。創造並非一定與藝術相關聯，發明方便麵也會體驗到這種激情的。對於這類人 而言，讓他們在一個完善的系統中過著按部就班的生活可能會感到窒息。

諮詢輔導：樂為人師可能是貼在他們身上的標籤。那些幫助他人取得成績的人，可能是受到別人成功的激發，也可能是 喜歡被人需要。不管是何種情況，幫助別人成長是其滿足所在。凡是具有這種激情的人喜歡手把手地教導別人。談論起幫助過的人取得的成就，可能就像父母談論自 己的孩子一樣感到驕傲。

人員及關係管理：他們喜歡和人打交道，但是樂趣並非看著別人成長。而是通過別人達成結果。在激勵、組織和領導別人實現業務目標的過程中，他們得到了極大的滿足。

企業控制：這是一群願意掌握事情運行的人們，在把握所在團隊或機構的方向並制定決策裡獲得了巨大的滿足感。就像掌握前進方向的司機，那種操控感讓他們心滿意足，他們在任何工作環境中都要求更多的責任，他們想成為CEO，而不是COO。

用語言和觀念影響他人：有些人是可以從講故事、談判和說服他人中找到樂趣的。他們要有聽眾或觀眾，要的是與人溝通。在演講和寫作中，他們發現了自己的價值，好的講師通常都具備這樣的激情。他們自願承擔別人看來痛苦萬分的撰寫工作，或者充滿激情地琢磨演講的聽眾和他們自己的表達方式。

這8種深層志趣通常以組合的方式體現在人們的身上，比如：好的CEO和銷售人員通常都會有企業控制與用語言和觀念影響他人的志趣，也頗具魅力;而創造性生產加企業控制的人適合創業;優秀的財務人員通常會有數據分析和人員及關係管理的混合志趣。

將智趣與工作匹配

管理者要瞭解到人們的激情從何而來，然後最為重要的工作就是使工作與激情匹配起來，讓員工從工作本身中獲得滿足，那樣的員工是一個自燃體，不僅自己燃燒，還能為周圍的人帶來溫暖。

也許公司的客觀環境限制了管理者，但是他們仍然可能通過團隊內部的工作任務分配來激發員工的熱情。比如：對於願意做數據分析的銷售，可以讓他們配合 銷售管理的同事一起進行團隊的銷售業績分析，從數據中找到問題所在，並提出建設性的意見;同時，對他們的付出與成績進行公開認可。

另外一方面，公司也要創造條件，使得管理者在這方面的努力納入績效考核之中。同時，通過系統化來保障關鍵員工的工作激情，即在與員工績效面談時，加入這方面的內容，讓員工自己來評估志趣所在，也許很多人工作多年之後都沒意識到如何激發自己的激情。

當然，這種激勵和保留員工的方法也會為管理者和公司帶來額外的風險和成本，因為剝離那些不能激勵優秀員工的工作勢必會要有人接替，而後來者的業績未 必能盡如人意;而有些時候，這種深層志趣的發現會導致那些在公司內部無法找到機會的人自動或被動離開公司，因而就損失了一個優秀的績效貢獻者。

雖然這種付出有時是痛苦的，但是從更長時間來看，激發員工激情的作法能為公司長期留住員工的心;放在當今員工高度自由，外部充滿誘惑的年代，這種將心留下的做法會讓公司和管理者受益良多，同時也會贏得僱主品牌，從而吸引更多人才的加入。

(本文作者係凱洛格公司(KeyLogic)副總裁、哈佛商學在線負責人)

台電危機！近半員工十年內走光

員工一○○％持股　英百貨連十年成長

晨星明年才過門　員工免加班心驚驚

摸清員工的真想法

經濟觀察報 周放生/文 不久前，我在中國國際航空股份有限公司（「國航」）的飛機上，和空姐們聊天，問：「你們知道『和諧溫度計』嗎？」她們說：「知道。我們都參加答題了。」 「你們覺得怎麼樣？」她們說：「覺得很親切，領導通過這種方式瞭解我們真實的意見和看法。」「你們真能講實話嗎？」「匿名填寫我們心裡踏實。」「提的那麼 多問題，基本上都包括了我們想表達的意見；最後還給我們留了個開放窗口，有什麼想法還可以接著寫。」

我又問：「你們以前都怎麼表達意見的？」她們說：「以前公司也有一些方式讓員工提意見，但都不如這次的方式讓我們能夠更加充分地表達。以前有些真話不敢說，就到微博上去說，其實既不能真正解決問題，又影響公司形象。」

這是我最近在國航飛機上隨機做的一次調查。通過這次調查不難看出，這個被稱作「和諧溫度計」的東西似乎很受歡迎，可它到底是什麼呢？

「和諧溫度計」

「勞動關係和諧溫度計」是能幫助企業管理層掌握基層實際情況，瞭解員工真實想法的一種工具。它通過在線調研系統對參與測評的企業進行全員調查。由於 調查是匿名的，員工參與時有安全感。不同於通常的對所有測評指標進行「加權」的方式，「和諧溫度計」按照剝洋蔥似的分層遞進邏輯關係設計，在滿意度測評的 基礎上，創造性地引入了「敏感度」和「容忍度」的概念，通過對企業內部關係的全面測評，幫助企業把握和分析不同層次、不同程度的問題。

「和諧溫度計」首先調查員工看重什麼，然後調查他們對看重的問題是否滿意，再進一步調查他們對不滿意的問題能否容忍，最後調查如果不能容忍的話，他們將會採取什麼樣的態度、什麼樣的行動。

「和諧溫度計」的系統問卷裡有1000多項預設的有關企業內部關係的方方面面的問題，還有2000多項預置的跳轉邏輯，注重應答者個體的邏輯判斷和 行為動機。由於不同的應答者關注的問題各不相同，系統提出的問題也各不相同。一個應答者根據其自身的邏輯選擇，通常只需回答一百多個問題，點擊相應的選 項，僅需半個小時左右的時間。

雖然每位應答者的答題量僅為系統問卷總題量的15%左右，但他們反映的問題彙總起來就是對企業內部關係的一個完整的描述。「和諧溫度計」的後台系統 對收集來的數據進行統計分析，評測出企業內部關係是處於「和諧區」、「安全區」、「敏感區」、「緊張區」，還是「危機區」，並提供包括「和諧溫度計」測評 綜合報告、重要性、滿意度、敏感度及容忍度等分報告，以及背景信息及其他關鍵發現分報告等多種成果。

通過「和諧溫度計」測評能夠全面瞭解到企業基層員工及各級管理人員對涉及企業管理和內部關係各方面情況的真實反映，不僅有定性的描述，更重要的是還 有定量的統計分析，使看到這個報告的企業領導，能夠切實把握、準確判斷員工思想動向和對各種問題的真實想法。這一點，靠企業領導親自與員工「一對一」交談 是做不到的。因為，企業達到一定規模後全員交流很難操作，也很難要求每一位普通員工都在領導面前徹底敞開思想，而且，就處理海量信息和數據的統計分析能力 而言，任何個人的頭腦都難與計算機系統匹敵。

上醫治未病

國航最近應用「和諧溫度計」對3萬多名員工及管理人員進行了一次調查，此次運用「和諧溫度計」收集員工對公司的意見，瞭解員工的真實想法和訴求，有 效參與率高達98.4%，比較符合企業內部關係的實際狀況。「和諧溫度計」測評結果顯示國航整體勞動關係處於「綠色和諧區」，絕大多數國航員工認同公司、 具有自豪感。國航員工對公司內部關係的和諧程度、對公司的滿意度以及對公司未來發展前景的評價都不錯；公司的人際關係比較親近，沒有經常性的內部矛盾，而 且管理人員和基層員工對彼此都比較滿意；員工在公司繼續工作的意願比較強烈。

測評也顯示國航有部分下級單位的勞動關係不在和諧區而是處於「藍色安全區」，這些下級單位員工的敏感領域主要集中在工作時間、工作強度、加班工資、獎金及福利和工作環境等方面。

除了上述由定量統計分析得出的測評結果外，通過「和諧溫度計」，還瞭解到員工比較關注的各種利益訴求和問題。從「和諧溫度計」在國航的應用可以看 出，這是一種調查員工實際狀況和真實想法的有效工具。「和諧溫度計」特有的全員、匿名、快速、開放等特點，以及其自動生成的翔實統計分析結果，不僅為管理 層提供了反映企業內部關係的一幅真實「畫像」，還彙集了很多來自一線員工的真實、具體的意見，具有難以替代的優勢。

像國航這樣的大型企業，業務性質複雜、員工隊伍龐大，風險點比較多，動態變化較大。「和諧溫度計」可以幫助企業監測內部關係的發展演變趨勢和風險的積累過程，從而可以在矛盾初發之時及時預防，在矛盾激化之前及時預警，有效地化解矛盾、控制風險。

「和諧溫度計」反映出來的問題，有一些可能是企業領導已經知曉的；但未必有量化的概念，或許不清楚某類問題涉及多少員工、哪類員工、程度如何；還有 一些可能是企業領導尚未察覺的，這類問題往往可能積累到一定程度，就會以某種方式、甚至是很激烈的方式表現出來。如果沒有事先預警，臨界突發，猝不及防， 也許會給企業帶來很大的麻煩和損失，甚至影響到社會安定，產生很不好的影響。

古人云：「上醫治未病，下醫治已病」。如果矛盾能夠事先及時掌握、研判、預警，並能有針對性地化解、處理，防患於未然，使企業內部關係處於可控的狀態，則有益於員工，有益於企業，有益於社會。

由於工作原因，筆者曾經直接參與處理過若干企業的事件。這些親歷的經驗告訴我們，在大多數事件中，員工的主要訴求基本上是合理的。許多當事企業的領導事先對員工的訴求並沒有真切的瞭解，摸不清群眾的思想、情緒、感受，當然就不可能有針對性地處理好矛盾，解決好問題。

如何及早發現問題

長期以來，我們大量引入市場經濟發達國家的現代企業管理理念、制度、流程、方法，提升了我國的企業管理水平，取得良好的成效。但也出現了一種傾向， 過於重視制度因素和物質刺激以及獎懲工具，在一定程度上忽視了對員工（包括各級管理人員）的心理、情緒、感受、利益訴求以及相互關係的切實關注和瞭解。本 來，依靠員工、關注員工、群眾工作、民主管理是我國企業的優良傳統，掌握員工思想動態、做細緻的思想工作是我們的看家本領，現在卻被有些企業丟到腦後去 了。

在市場經濟發達國家，隨著所有權結構、財產關係安排、兩權分離、管理體制和管理思想、社會法律環境等經營條件的演化和發展，企業勞動關係、企業內部 利益格局的調整和協調，也發生了重大的變化，諸多企業及其股東打出了「以人為本」、「主人翁精神」、「人性化管理」的旗幟；另一方面，企業勞動關係中的矛 盾糾紛，仍大量依靠工會組織通過集體談判來協調和平衡，矛盾激化時甚至採用罷工等外在方式解決。

對於我們的企業及其股東或主管部門而言，不希望矛盾積累，不希望矛盾激化，最好的方式是時時把握員工的思想動向和真實想法，動態地瞭解各類員工群體的利益訴求、情緒、期望及其變化，從而及時採取行動，進行引導、協調、平衡，化解矛盾，搬開障礙，解決問題。

對企業內部關係的把握，時效性十分重要。如果把精力集中於出現問題、發生危機之後如何應對、處理，往往會陷於被動。屆時，支付巨大的補償成本和代價已經不可避免，負面社會影響已經無可挽回，國際知名企業富士康就是一例。

內部關係和諧是企業生存發展最重要的基礎條件之一。企業的產品、資金、裝備、商業模式等等固然重要，如果內部關係不和諧，嚴重的摩擦和內耗也可能拖 垮企業。在一個不和諧的環境中，無論員工是否直接置身於矛盾的漩渦，其精神狀態、工作狀態都會受到影響，積極性難以調動和發揮。結果，輕則降低勞動生產 率，影響產品質量，導致成本增加；重則出現消極怠工、惡性事故、矛盾衝突、人員流失；極端情況就是罷工、上訪等群體性事件。無論是國企、私企還是外資企 業，都不會希望這樣的事情發生。

因此，企業有必要及時瞭解和掌握員工的思想動向和真實想法，讓員工信任企業、同心同德，不能只是依靠獎懲制度來「管束」員工。「和諧溫度計」正可以 在這方面大有作為。筆者接觸過許多從事企業管理、人力資源、勞動關係、風險控制的實際工作者和學者專家，其中很多人都認為，「和諧溫度計」是一個創新，具 有很大的實用價值。

「和諧溫度計」對於「勞動關係和諧度」給出了明確的定義：「勞動關係雙方的和諧程度，具體表現為各相關領域對勞動關係雙方的重要性、雙方（特別是勞 方）對其認為重要領域的現狀的滿意度以及對存在分歧的容忍度。」「和諧溫度計」特別重視「重要但不滿意」區段的問題，以此為主要標準來判斷敏感領域及敏感 度。而容忍度則更多地通過可能的行為反應及其後果的嚴重性來測評。敏感度和容忍度，這兩個概念的提出和引入是對勞動關係測評體系和測評理念的一項突破。

「和諧溫度計」除了測評企業整體情況外，還能用來檢測、發現下級單位直至基層存在的內部關係問題，及所涉及員工的群體背景特徵，並可進行深度挖掘和橫向、縱向比較，為有效的管理決策提供翔實、可靠的依據。

當然，「和諧溫度計」還是一個新生事物，還需要不斷完善，尤其是題庫的合理設置是「和諧溫度計」成敗的關鍵。例如針對企業員工、學校學生、醫院醫護人員等不同對象時，所設問題是有區別的。如何滿足不同行業的需求，是「和諧溫度計」需要進一步研究的重點。

公司應該怎樣培訓員工

X汽車大獎(Automotive X Prize)的挑戰看起來無法完成：造一輛可以合法上路，價格也不太離譜的車，不過油耗要低於100英里/加侖，還要盡快造出來。喬• 賈斯蒂斯不信這個邪，當然，1000萬美元的獎金也令人難以拒絕。

一開始，賈斯蒂斯單打獨鬥，不過情況很快就改觀了。他開始寫博客，在社交媒體上分享他的成功、挫敗和教訓，很快就吸引了來自四個國家的44名熱情的志願者。就這樣，WIKISPEED團隊誕生了。

隊如其名，WIKISPEED團隊的主旨就是加速，而且不侷限於他們建造的汽車。成員們可以加速學習過程，借用來自敏捷軟件開發的原理來思考和解決 複雜問題。而他們的成果見證了他們的學習能力：就在組隊3個月之後，WIKISPEED團隊的工程原型車就獲得了X汽車大獎主流級別比賽的並列第10名， 一舉超越了全球100多輛參賽車。更重要的是，賽事之後團隊勢頭正旺，繼續追尋以合理價格建造超級高效汽車的夢想。

WIKISPEED團隊的成功不僅在於它本身令人印象深刻，還在於這一成功對各種規模的組織的廣泛啟示。在本文作者合著的《拉動力》(The Power of Pull)一書中，我們解釋了深化的全球化和技術的迅速進步如何帶來一個變化愈演愈烈的新的競爭格局。

為了競爭，公司必須將重心從簡單的規模擴展轉變到員工知識的擴展上來。然而許多公司對「人才培養」口惠而實不至，難以真正地幫助員工跟上市場變化的步伐。這不僅僅是挽留人才或者員工滿意度的問題了：學習快的員工提高得也快，而提高快的員工能為整個公司帶來業績提升。

為實現這一點，公司需要考慮WIKISPEED團隊的成功四原則：

主動聯繫積極分子

你的公司裡有聰明人，但公司之外的聰明人更是數不勝數。成功愈加地依賴於和外部人員聯繫並利用他們所帶來的知識。

憑藉社交軟件、云計算、移動性和大數據這樣的新技術所提供的強大工具，各個社會生態系統達到了前所未有的廣度和深度，可以幫我們聯繫到世界各地的積 極分子。通過社交平台，喬• 賈斯蒂斯迅速集結了充滿激情和動力的一夥人，這在以前是無法做到的。公司有更多的機會使用這些技術來延伸和深化他們與外界個體和組織的聯繫。

為何強調積極分子?積極分子渴望挑戰並為之激動。這些挑戰被視作快速學習的機會，他們也更可能去發現和聯繫具有相關經驗的人，幫助他們更快地找到創 造性的解決方案。積極分子聚集得越多，背景越多樣化，就越有可能得到相關的經驗加以利用，而參與者也越有機會互相學習。就像賈斯蒂斯所說的：「士氣是速度 的倍乘器。」當面對像X汽車大獎那樣極其複雜的問題時，任何個人已經知道答案的可能性微乎其微(否則那人已經可以拿下1000萬美元的大獎了)，所以聯繫 和集結積極分子會有顯著的益處。

縮短項目時間表

傳統的公司項目要求製作兩到三年的戰略計劃和詳細的藍圖。然而這個方法限制了靈活應變和及時滿足市場需求的能力。也無法暫退一步，去反思從試錯中可 以學到什麼。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的週期來運作：他們經常反思各種結果，考慮在下個週期可以改進的地方。雖然這樣的方式不適合大 多數的公司項目，但還是應該嘗試採用儘可能短的工作週期。至少，公司應該考慮確定明確的目標，每6個月作檢驗，提供一個評估進展的機會。這樣的審查能創造 重新評價和改進計劃的機會，避免浪費時間和精力。

將項目模塊化

如果產品和流程處於僵硬的管理之下，就很難鼓勵創新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實，打破流程並允許個人對較小部分的 工作進行實驗是有價值的。通過給予參加者對某個部分修修補補和即興發揮的自由，就有更大的機會取得突破，而對於整個計划來說，引起無法預期的連鎖反應的風 險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統的、緊密整合的汽車設計模塊化。這種方式允許多個個人和團體分別承擔獨立部件任務，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試週期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設計的一部分，而模塊之間的問題也能夠快速確認並解決。

創造實地學習的機會

你當然可以通過閱讀課本學習知識，但獲得「隱性知識」是一種來自第一手經驗的教育，強大而有效得多。今天公司裡的人才培養模式通常就是陳舊的訓練課 程和演示，並不注重隱性知識的開發。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過實地體驗來學習。志願者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這 不僅僅有助於新人更快學習，也免除了紀錄每個流程所需的時間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓項目。

這種教育甚至可以應用到虛擬環境中。應用合作軟件，每個人都可以分享實時的修改和建議，使得志願者更容易真正參與進來。依靠免費的合作軟件，WIKISPEED連接起了遍佈全球的成員。

儘管WIKISPEED誕生於一個一次性的挑戰活動，但在X汽車大獎之後，它已發展成為一個志願者社區。團隊現在擁有超過150名志願者，他們通過 各種短期項目為實現改善環境的最終願景而努力。WIKISPEED作為一個團隊已經取得了多項重大成功：目前，他們的原型車在高速公路上的油耗已達到每加 侖114英里的水平，在全球最大車展做專題展出，並以2.5萬美元價格出售。

但其成員的熱情和團隊技能發展的速度讓人相信他們在未來將更有作為。「如果我們只有短期視野，」賈斯蒂斯說，「X汽車大獎之後團隊就會解散了。」相 反的，WIKISPEED已經更上一層樓，除了自身項目的工作，他們還和SolutionsIQ合作，將某些流程應用於其它組織。實際上，所有公司不管規 模大小，都能從他們的成功中學到點什麼。

CEO如何讓員工快樂工作

做為老闆 我是如何面試員工的?

編者按：本 文作者TOM SZAKY是美國做回收利用、環保的TerraCycle公司的創始人及CEO。創建TerraCycly已是TOM SZAKY的第七次創業經歷。2006年，TerraCycle被Inc.雜誌評選為「全美最酷小型創業公司」，Tom也被評為「30歲以下，全美第一 CEO」。

面試有長有短，有的可持續幾個月，有的坐下來聊了幾句就有了結果。但是前者適合公司的高級職位，我認為太長的面試週期對招聘一般員工並不合適。

在過去的十來年裡我形成了自己獨特的面試風格。首先，我不是很看重簡歷的內容，但關注這幾個問題：應聘者是否頻繁跳槽，是否跨行業跳槽;在一個公司做的是否長久。這很重要，因為人員不穩定對企業的影響非常大。

我認為，文憑只對工作經驗不滿5年的人有用。工作5年後，應聘者畢業於哪所學校、在學校裡的表現如何已經不重要了(我只有高中文憑)。反應學歷越高的人期望晉陞的越快，不是在你這裡就是到別的公司。當然，對科學或會計方面的職位，學歷還是很重要的。

我關注的另一個問題是簡歷的格式。不管是求職還是表述一個創意，都要向別人闡釋清楚，這在工作中是非常重要的。簡歷是否一頁紙說清楚了?用語措辭是否流暢、給人以好印象?

另外，我認為看推薦信是浪費時間。哪個應聘者會附上對自己不利的推薦信?那篇推薦信不是滿篇吹噓誇獎?我的前員 工們常讓我給他們寫推薦信，我發現寫一些溢美之辭比寫一定批評、否定的話並作出分析解釋要容易的多。我對招聘我前員工的人和公司又沒有興趣，我為什麼要浪 費我的時間為他們寫那麼多細節問題。所以，我會自己挖掘出我所需要的信息，作出判斷，而不是靠應聘者提供的推薦信。

我一般把面試時間控制的比較短，更多地憑自己的直覺去判斷。所以，一般我的面試時間只有5-10分鐘。首先，我會問他/她為何想到TerraCycle工作。我希望應聘者在回答這個問題的時候能感染我。如果他/她對我們所做及我們的夢想沒有激情，甚至不知道我們是做什麼的，那面試就到此為止了。

然後我會讓應聘者具體描述一下他們在過去的工作中所犯過的最嚴重的錯誤，讓他/她把具體細節講清楚。讓我吃驚的是很多應聘者都稍作思考後說自己沒犯過什麼大錯誤。在我看來，這樣的應聘者不是在撒謊就是一點也不敢冒險。這兩樣都可以搞砸面試了。

我最後的問題是測試一下應聘者的專業知識，但我不會只問無關痛癢的小問題。比如，有應聘市場職位的，我可能會問：「假如我們在2000英里外一個城市的項目運營不佳，現在給你10天時間，5000美元的預算(意思是說你要讓這個項目扭虧為盈)，你會怎麼做」

其實我也不是非要一個確定的答案，但是很多人，遇到稍微有點非常規的問題，就答不上來了，並說那是不可能做到的。這樣這個人就直接被否掉了。

我面試的目的，首先是看應聘者是否有激情——員工的最優質資源；然後，看他/她是否勇於接受挑戰，是否喜歡讓不可能變為可能；最後，我會問他們為什麼想加入我們公司——是薪水高還是說這裡更有家的氛圍。這樣，那些只走尋常路的被排除在外了，並且你也知道了他/她是真心熱愛這份工作還是只把這裡當做他50多個職業停靠點中的一個。

當然，我們也測試應聘者必要的技能(不要輕信他們簡歷中所寫的)。我們測試大字速度——他們是單指打字嗎?如果 這個職位需要用Excel，我們也測試Excel水平。我們會給他一堆數據，讓他整理成表格，並生成對數曲線圖。如果是PowerPoint，會讓他做一 個幻燈片。我早已記不清有多少人對他們的技能撒謊了，所以測試必不可少。

對那些堅持的人我也很看重。如果有人一直給我發郵件或打電話，或者是比常規的求職工作做的更多、更認真，我覺得他們不只是要找份工作，而是對我們的工作真的很感興趣。所以當我們拒絕時不一定是拒絕，堅持和使性子可是兩碼事。

最後，我想說的是我們都會犯錯誤。我的面試裡基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最開始的幾週或幾月中，和公司難以融合，就像把方形的樁打到圓形的洞裡一樣難，那我會辭退他。你可以教給他各種技能，但人的本性是很難改的。（Via The New York Times）