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你得承認

越是“瘋子”越能創造歷史

成功的人都說過很多大話

馬雲是，喬布斯是，埃隆·馬斯克也是

他們一度被認為是“騙子”、“瘋子”、“狂人”

1995年，正做中國黃頁項目的馬雲

喝得微醺、手舞足蹈，跟一大幫人神侃瞎聊

所有人都覺得“他在傳銷吧！”、“瘋了？”

喬布斯是出了名的難以相處

他不是工程師也不是設計師，卻吵吵著想要卓越

人們批評他的控制欲、他的專制

2009年的埃隆·馬斯克參加夜間脫口秀

黑長靴、灰夾克，一副拯救世界的表情

準備迎接世人的冷眼嘲笑

“騙子”馬雲、偏執狂喬布斯、美國狂人埃隆·馬斯克

他們成功背後都有極其相似之處

天才與瘋子之間，只有一線之隔

“瘋子”之所以被稱為瘋子

只是因為其聰明之處不被社會理解

今天我們聊一個自稱“學霸＋官二代＋高富帥”的“奇葩”創始人

就是他。

 又是一個讓人“羨慕嫉妒恨”的家夥

他4歲開始自己去醫院看病

初中就會炒股（炒第一支股“豫白鴿”）

22歲身價千萬

24歲從歐洲工商管理碩士輟學

25歲國內最早一批創辦手機遊戲公司

27歲聯合出資成立昂立教育

十年後成功上市

現今，昂立市值已經超過60億

他叫栗浩洋（曾用名張未西）

37歲，栗浩洋再創業

打造社交應用“朋友印象”

躋身社交紅海

拿到俞敏洪、軟銀及騰訊投資

外人眼中的栗浩洋有些神經質和狂傲

他姥爺曾是北海艦隊首長（對，你沒看錯！）

媽媽是鄭百文（國企改革一面紅旗）副總、省會城市副市長級幹部

爸爸是《走向清華北大》等知名教輔書的作者

他從小學習成績拔尖

8歲就成為計算機實驗生寫遊戲程序

初中就讀完了高中全課程

榮獲奧數一等獎，進入上海交大天才試點班

關鍵

他從小學到初中到高中到大學

一路保送！

自戀癌晚期，給外人的感覺是不著邊際

栗浩洋求學期間經歷豐富

擺過街邊攤

販過卡帶、帳篷和電腦

高中嘗試各種社會實踐（法院、銀行、礦業集團……）

只為體驗

最瘋狂的想法是主動要求

關監獄兩個月！！！（這個人真的是瘋子！）

他是個徹頭徹尾的“異類”

大學主修國際經濟法卻偏愛變態心理學

成上海交大《心理學報》史上第一任本科生主編

夢想去耶魯大學講授心理學

大二偽證馬斯洛需求層次理論並重構

用自證的理論邏輯看待世間萬象

活在自己的世界

請接受你心理變態的事實！

如你所見，他極度自信

他認為跟馬雲有很多相似點

都是英語老師出身，都是37歲再創業，都拿到軟銀投資，胸懷大誌……

只不過

他覺得“我的前期事業更順利，長得更帥”

栗浩洋的口才非常好（誰能想到他20歲之前是社交恐懼癥患者？）

朋友印象初期

他用了10分鐘時間打動了軟銀中國

並在之後的接洽中拿到投資

他十分欣賞有口才的人

並認為這是一門可以“化腐朽為神奇”的藝術

栗浩洋做社交產品

起源於他對心理學的鉆研和對人性的探索

單從名字上看

“朋友印象”更像是熟人社交應用

但其實它是“70%陌生人社交＋30%熟人社交”

本質還是主打陌生人社交的產品

朋友印象的聯合創始人魏誌成

同樣少年成名

11歲就做了個人站長

13歲被網監局請去“喝茶”

2011年在香港理工大學讀書期間

做出了國內第一款匿名社交應用“也愛”

兩人相差10歲，“霸道總裁與文藝青年”式組合

2016年春節期間

“和XX匿名聊天”、“我哪張照片最美”等H5

在朋友圈盛傳

他倆是幕後締造者

“刷爆朋友圈的H5頁面創造了1億PV”

這也使得朋友印象APP

登上App Store社交總榜第4位

緊隨QQ、微信之後

超過了微博、陌陌

2015年3月

朋友印象成立之初便獲得正和島基金估值6300萬的種子輪投資

產品未上線，估值已被軟銀、騰訊等給到3億人民幣

隨後

得到了包括俞敏洪、潘石屹、海清、張歆藝在內的商界演藝界明星加持

至今

最新一輪估值已經高達13億人民幣！！！

朋友印象通過眾包方式透明化個人全景信息

殺入社交紅海的栗浩洋

只把社交作為個人信息透明化的入口

以社交切入，建立征信系統

他相信社會發展到最後是隱私和人的信息透明化

其實，朋友印象“扒光你”的過程十分簡單

第一步，加入朋友印象

第二步，建立你的人脈網

第三步，等著別人來幫你實現信息透明化

（同理，你也可以幫助實現他人的信息透明）

這主要得益於高開放性和強自由度的好友互評功能

在人的信息透明化基礎上

朋友印象未來要走的路線是

“個人精準數據服務＋大數據征信＋互聯網金融”

要玩朋友印象，你就要受得了信息全公開

這是一盤很大的棋

但栗浩洋的誌向還不止於此

除了朋友印象

他還身兼另外一個教育類項目的董事長

2014年底

栗浩洋和另外兩個夥伴籌劃成立了乂學教育

研發自適應學習系統

這套系統面向K12學生，從初中英語開始

目的是向學生提供更個性化的學習流程

他認為

“單純的MOOC和簡單粗暴的線下一對一都是耍流氓”

乂學教育也於去年完成3000萬人民幣的種子輪投資

資方包括青松基金、正和磁系、好未來集團以及新東方創始人俞敏洪個人

融資額幾乎破了全球創業企業種子輪投資紀錄

      所以，你聽明白了嗎

栗浩洋37歲之前

一個人做了三件事

昂立教育、朋友印象、乂學教育

其中一個還是上市公司！

讓我先哭會……

如果你是第一次碰到栗浩洋

聽他跟你講他的“朋友印象”

他告訴你說

我們可以改變人類社會發展史

如果淘寶透明化商品信息能值2000億美金

那我相信朋友印象挖掘人的信息透明化價值

最少能值5000億美金市值……

此時，你一定會認為這個人病入膏肓、像個瘋子

但他會采用馬雲體回答你：萬一實現了呢？

你不能否認

在這個世上，還是“瘋子”成事多

因為你得偏執地相信

只有瘋子才能創造歷史！

最後

請誠摯地回敬每個視你為“瘋子”的人！

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標簽 朋友印象 社交 朋友圈 科技 軟件

吳世春 | 受訪者供圖

清明當天，北京早已入春，氣溫回升到20度以上。吳世春出現在東北的冰雪世界里。他背著滑雪板，走了2公里，爬上了火山口，周圍一片白雪皚皚，只留下一連串上山的腳印。

冬天是吳世春最為忙碌的日子。除了忙著每月一次的滑雪，他的投資同樣沒有在資本寒冬中停滯。

去年下半年到現在，在所謂的資本寒冬中，梅花天使共投資了36個項目，金額達1.19億元。而吳世春職業生涯第一筆投資也是發生在資本寒冬，最終得到了1500倍回報。

寒冬成了他最好的狩獵季。

40萬變6億，投出1500倍回報

吳世春滑雪的愛好萌芽於百度。他常跟美麗說的創始人徐易容滿世界地滑，從北京周邊，到張家口、長白山，再到日本、歐洲。他喜歡單板，滑高級賽道，但從不去冒險，每次都會做好充分準備，包括體力和裝備。這也是他滑了十幾年，從未因此受傷的原因。

在吳世春的滑雪經歷中，還曾衍生出一個小說般的勵誌橋段：2011年，吳世春與徐易容在北大湖雪場滑雪，兩人站在山頂，看著遠方的蒼茫，發生了一段改變命運的對話。

“你不應該錯過移動互聯網的機會了。”徐易容說，“現在這波浪潮，是5年來的最大浪潮，非常適合產品技術人員創業。”

一番話使得吳世春的內心激蕩不已，隨著一波又一波的人滑下山頂，兩人忘記了時間，聊了兩個多小時。下山時，吳世春已經做好了決定，做移動端的生活服務。這也是他第五個創業項目——食神搖搖，徐易容還投了點錢。

“略微有點演繹，但基本上差不多。”當i黑馬求證時，吳世春呵呵地笑著說。

巧合的是，采訪當天，助理給了他一打投資協議，所投項目正好是徐易容的新創業項目Higo，梅花天使和另外幾家基金加起來一共投了幾千萬美金。

這是一筆發生在資本寒冬里的投資。按照當前的創投圈說法，於去年下半年開始的股市波動和資本寒冬，如今還在延續。資本寒冬之下最為顯著的特征是：投資人投錢謹慎，創業者拿錢困難。

事實上，吳世春並沒有因為資本寒冬而放慢投資腳步，他依然異常忙碌，按照自己的節奏和速度前進。

冬天顯然有冬天的好處，優質的項目活了下來，不合適的項目被淘汰，而且價格便宜。這種大環境的優勝劣汰往往為投資人喜聞樂見。

吳世春最成功的一次投資也是發生在資本的冬天。

2009年，從吉林大學畢業十年後，吳世春的第三次創業失敗了。他的首次創業發生在2002年，做視頻廣告系統，2003年去了百度，待了很短的一段時間。離職後，他又和孫誌強做企業通訊工具，苦幹了幾年，沒人願意投資。而吳世春決定與陳華做酷訊後，見了第一個投資人就搞定了投資。面對突然被主流資本市場認可的驚喜，一掃前期失落的吳世春和陳華都很興奮，特意去喝了點酒，然後跑到華清嘉園租房子，上BBS招人，充滿著對未來的憧憬。

如果不是2008年出現那場創始人與投資人之間的變故，吳世春和陳華或許還在耕耘著酷訊。歷史永遠不能假設，但結局令人唏噓不已。酷訊如今被並入了美團，而吳世春和陳華都開啟了各自的事業。

吳世春創業次數多，但一直未能大成。被投資人從酷訊排擠出來之後，吳世春還安慰陳華，繼續尋找下一個風口，瞄準時機東山再起。陳華意識到自身能力的缺陷，最終還是去了阿里巴巴。

也差不多這個時間，玩蟹科技創始人葉凱找上吳世春，尋求投資。葉曾是酷訊工程師，之後還在百度待過一段時間。

飯桌上，兩人滴酒未沾，葉凱拉著吳世春，講述他過去做了什麽、現在想做什麽、做出來能掙多少錢。

半個小時後，沒有任何投資經驗的吳世春心動了，決定出手他“職業生涯”的第一筆投資——40萬，占股20%。

先不論後期回報，相比於當前動輒上千萬的天使投資，這顯然是一筆劃算買賣。這得益於2009年前後全球金融危機的影響，風險投資市場受到波及，資本進入寒冬。也正是大環境的趨冷，使得吳世春的第一筆投資以很低的價格拿到了相當高的股份。之後葉凱又找吳世春借了100萬元，因為是借款，所以沒占股份。

這筆投資徹底改變了他的創業生涯。四年後，玩蟹科技被掌趣科技以17.39億元的價格全資收購，吳世春的40萬元獲得了6億元的回報，比當初的投入整整翻了1500倍。

這種回報顯然也是吳世春始料未及，“如果想到了的話我就多投資一點了。”回想投資處女秀，他並不否認其中有很大的運氣成分，一方面估值低，沒被稀釋；另一方面也趕上了手遊風口。

創投圈一直崇尚一戰成名的故事，1500倍的回報足以打動任何一位出資人和創業者。朋友看他投資有一手，也鼓勵他轉型全職做投資。

2014年5月，梅花天使成立，在此之前，投資只是吳世春的副業，個人出資投了十幾個項目。機構的成立意味著他正式從一名創業者向專職投資人的蛻變。

憑借前期的成功投資案例，梅花天使迅速募集了第一期基金，目前已經到了第四期，陳華是這四期基金的LP。而新投資機構的名字“梅花天使”就是源自於雙方老家，江西大余和廣東南雄中間那座山的名字——梅嶺，當年陳毅的名篇《梅嶺三章》就誕生於此。

沒有資本寒冬下的這次成功投資，吳世春這個創業老兵，很有可能現在還在另外一個戰壕中戰鬥。

把“早期投人”做到極致

梅花天使在兩年時間里，交出了一份漂亮的成績單，包括投資了蜜芽、Solo桌面、趣分期、唱吧、美麗說、Fiil耳機等等，基金回報率達到10倍。

兩年前很少人會想到，連辦公室都沒有的梅花天使能有如此成績。或許這正是風險投資的魅力所在，你永遠無法預知下一秒會發生什麽。

吳世春也沒有預知未來的能力，但他擅長把“早期投人”這條定律發揮到極致。“來什麽米做什麽粥，小米做成小米粥，大米就做成大米粥。”

吳世春的投資特點是決策迅速，最快的只要20分鐘，打印協議，立馬簽字，前後也就一杯咖啡的功夫。

盡管速度快，但並無太多規律可循。吳不是狙擊型選手，他投的項目很雜。i黑馬對其3年內所投項目進行梳理發現，總數180余個，涵蓋了內容、消費、O2O、金融、遊戲、硬件等等。吳世春投資不限領域，不限方向，但重倉互聯網，重倉年輕人。正如他名片上印著的那句話：幫助聰明的年輕人變成偉大的企業家。

相比於投資賽道，吳世春更願意投人。他寧願投錯項目，也不願錯過人；項目的好與不好需要時間檢驗，而決策時的猶豫不決往往錯失良機。

他曾對媒體談及自己的投資標準：“一流的團隊+三流的方向至少能做出二流以上的項目，但一流的方向+三流的團隊最終只能得出四流的結果。”不過，吳世春投的大多是熟人，知根知底，信任成本低。這也是多數VC和天使投資人的做法，譬如雷軍投資李學淩和陳年都是一個邏輯。

齊維（化名）曾是被吳世春選中的人之一，吳世春跟他聊了半個多小時就決定投資。然而齊維只做了半年時間，就告訴吳世春，原來的模式做不下去了，每月花100多萬，卻沒有任何效果。

當時有朋友建議齊維把項目賣給大公司，但吳世春覺得被收購有點虧，更重要的是，收購之後意味著創始人還要與收購方綁定三年，繼續做這個模式跑不通的事情，“浪費時間嘛”，吳世春給出了直接的建議：斷臂自救，換個方向，推倒重來。

吳世春投項目時就是如此，只要創業團隊好，即使是初期在賽道和方向有一點問題，他也願意，並樂於幫助創業者進行調整。

他認為，把年輕人變成企業家不是給錢就完事的生意。“有奶便是娘的話，就跟著有錢的人跑了。”吳世春說。

創業者的需求，除了錢，也經常需要找合作夥伴和投資人，對接商業合作和媒體曝光。

吳世春喜歡用錢之外的東西打動創業者，他走到哪里都不忘拿自身投資的項目舉例，他的朋友圈里也幾乎全是所投項目的動向。“只有做了這些事情，創業者才會把你當成朋友和可信任的人。”

Fiil耳機是典型。這個由歌手汪峰出馬創辦的耳機品牌，一開始就備受關註。汪峰願意出來做這款耳機與投資人有很大關系。吳世春和青山資本張野從決定投資，到幫忙搭建隊，前後耗時三個多月。兩人拉來一個團隊，包括說服華為榮耀二把手彭錦洲出馬做CEO，前繽特力的員工負責音效，德國Design Affairs公司負責外觀設計。如今，這款耳機已經銷售了4萬部，公司估值超過10億元人民幣。

吳世春也有和項目錯身而過的時候。在天使投資人的信條里，錯過項目比投錯項目更令人遺憾。

今日頭條就是被他錯過的項目。其創始人張一鳴是酷訊的第一名程序員，被吳世春從BBS論壇“水木清華”上招來。原本吳世春還在酷訊寫代碼，張一鳴來了之後，他便撂下代碼行當，專職幹他的COO。後來陳華和吳世春先後從酷訊出走，張一鳴也在之後屢次創業。

但是，喜歡投熟人的吳世春偏偏錯過了張一鳴。這怪不得誰，2012年前後，張一鳴還在九九房，尚未完全從中脫身，但在那個時候，SIG海納亞洲就投資了張一鳴。“誰知他這麽快就拿到錢了。”吳世春還沒有找張一鳴，就已被人搶先下手。

“當然，如果我更敏銳一點的話，應該早點去找他。”吳世春理解張一鳴的選擇，不過錯失了投資，依然會有遺憾。按照當前今日頭條的估值和發展勢頭，如果天使輪入股，梅花天使又多了一個成功項目。

靦腆的“人脈王”

投資人歷來是各路創業活動追捧的對象，但吳世春公開演講的次數非常少。演講臺並不適合吳世春。

“他不是那種（演講）風格，思維跳躍性很大，但他的溝通能力很好。”老搭檔陳華很了解吳世春。

“他的思維能力其實遠遠高於他的表達能力。”一名被梅花天使投資的創業者是這樣評價吳世春的，“他能很好地把握住市場的點。”

不善演講的吳世春，卻是社交活動的熱情參與者和組織者。

早在2006年，一群從百度出來的人組建了“逐鹿同學會”，這是一個創業分享的小論壇，七八個人，包括前百度技術總監、酷我CEO雷鳴，前百度架構師、豌豆莢CEO周立民等，曾在百度企業軟件事業部任職的吳世春也是其中一員，他們持續了大半年，每月聚會，共同交流解決遇到的問題。

今年春節前，王嘯、陳科屹、徐小平、黃明明、吳世春五位天使投資人聚在一起，稱為“A5”，即Angle 5，幾乎代表了早期投資行業的半壁江山。五人坐在一起，吃飯喝酒，聊失手項目、傷心開心事和行業八卦。

愛交往的性格也成就了吳世春創投圈“人脈王”的稱號。他表現欲不強，略顯靦腆，但為人親和，沒什麽架子，常常充當了“黏合劑”。用陳華的話講，不管什麽事情解決不了，他都能找出一個人來幫你搞定。“哪怕是你要找個風水大師，他也能翻出個人來。”

陳華體會過吳世春在人脈方面的強大。當時兩人在酷訊搭檔時，吳世春的角色定位也是“對外”的那個。2006年，酷訊與雅虎談個合作，也是吳世春出馬搞定。正是靠這個合作，酷訊獲得了很多資源，包括建立了與阿里巴巴的聯系。

張野把吳世春在人脈上的強大形容得更為文藝——他是“關鍵節點”，不同的人能夠通過他獲得不同的資源。張野是青山資本的創始人，兩人樓上樓下，合投了十幾個項目。對Fill耳機的投資，就是他們合作，讓這種人脈資源極大地發揮作用的最好事例之一。

一切活動都是吳世春的交友渠道。吳世春是公認的德州撲克的高手。這種遊戲，極為考驗玩家在緊張的環境中冷靜捕捉對手的心理、在最短時間內做出最快判斷的能力。很多人認為這是吳世春“快、準”投資風格的來源，但是吳世春本人卻否認了這一點，反而覺得，“認識了很多朋友倒是真的”。

從滑雪到德州撲克，吳世春在運動時，也一直認真而勤奮。他算是國內第一批玩德州撲克的人，但幾年下來，他已經能與德州撲克世界冠軍對壘。

“（與世界冠軍）我們經常玩。我贏的多。”吳世春談及所長，仍然輕描淡寫，看不出任何的驕傲與興奮，似乎本該如此。

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標簽 梅花天使 吳世春 天使投資人

互聯網進化論，我們在哪個時代？

 0.0 ：互聯網前時代(2000以前)—— “老大哥”模式 

相比較互聯網前傳的工業化時代——如同《1984》中描寫的老大哥模式：產品通過大規模生產、銷售、傳播（某種意義上說，央視新聞聯播的黃金標段即是一個最好案例），而如今的互聯網搖變成一個平等有愛的時代。

 1.0 ：互聯網1.0時代(2000~2010)—— “價值傳遞”時代 

第一個十年以線上為主的價值傳遞，傳遞信息流，物流，關系流。它從信息單向到雙向推動。比如，過去的門戶網站產生內容，我們作為普通的用戶單向地查看。

到了搜索的時代，美國是谷歌，中國是百度，當小小的方框輸入搜索的東西，推薦給你完成的信息篩選。

接下來是中國的QQ、微信，我們在此產生無數的內容，每個人都是互聯網上創造內容、消費內容，互聯網從精英化到PC到移動互聯網進發的過程。

 2.0 ：互聯網前時代(2011~2020)——“價值創造”時代

從2011年到2020年左右，互聯網進入了價值創造的階段，比如說研發有眾包，營銷傳播有自媒體的方式，消費有O2O。互聯網“認識”你，知道你的性格，了解你的用戶行為，包括用PC電腦瀏覽時，你在關註什麽、停留時間，這些都被記錄下來，並且通過用戶數據推薦給你“可能”也喜歡的東西，比如說今日頭條，甚至他不光認識你，還知道很多其他用戶的行為和世界上正在發生的事情，比如路況的收集，它會分析，推薦你的路程，最近路線或者最快路線。

 3.0 ：互聯網3.0時代(2021~)——“移動物聯網”時代

移動互聯網的出現重構了線上和線下的關系，為我們新的生活方式創造了無限的可能性，它完成了信息價值到生活價值的過渡，它從互聯網時代到移動互聯網時代，到物聯網時代，硬件軟件結合的時代。

天使投資天地人合一的來臨

 1.0 ：至少100億 、完美的切點 、 遠離BAT

至少100億：

創業選擇規模巨大的市場，可見的至少100億的人民幣的市場規模，當然所謂千億、萬億的市場規模更加好，在目前這個階段里有巨大市場空間的創業機會，現在其實投的很多跟互聯網相關，至少100億指的是行業市場規模來自於對行業熱點的把控。

比如，面對需求的市場，找大眾需求點、通過UGC（用戶產生內容）形式設計產品，因為有信息流的社區中，用戶產生內容，直接產生關系，而商業化可以通過大客戶的廣告，另一方面可以通過用戶，比如說電商、遊戲；在資本的市場中，萬物互聯，包括大數據，雲計算，在線教育，互聯網金融也同為市場熱點。

完美的切點：

推薦投資人夥伴一個叫“新興技術炒作周期”的表，這個表每年都會發布，表達著當一個技術的萌芽期、期望膨脹期、泡沫谷底期、穩定爬升期、生產高峰期的全過程。這個表格實時地表現著每一個細分行業的切入機會與階段。

（Gartner每年會推出新興技術炒作周期表）

遠離BAT：

不要和BAT“三座大山”競爭，找到他們的非主營業務的方向，迅速切入。

 2.0 ：依托歷史經驗形成的核心競爭力

一定要依托自己過去經驗形成的核心競爭力，比如，Camera360在做這個產品之前，他們有圖像處理的經驗和國家專利 ，其處理照片的速度比別人快，效率比別人高，所以迅速獲取大量的用戶。另一個項目，比如“大姨嗎”團隊有若幹年的醫療行業。

 3.0 ：創業像婚姻一樣，信仰合一

投資看的最多的人和，創業像婚姻一樣，團隊有一個統一的信仰，並且創業者對自己的事情足夠熱情，再加上團隊誌同道合，適當的磨合就是創業成功的一半。

我個人偏愛的是黃金搭檔組合：CEO是產品經理。比如，遊戲公司的CEO是制作人總策劃，創意產業的公司的CEO是導演，這樣CEO非常理解需求，同時需要非常強的CTO是技術，移動互聯網時代是後端的技術，他的處理經驗，另外最好有一個CMO的營銷非常強，低成本整合資源。

創業的關鍵點

 1.0 ：創業初期，70%的精力在找人

投資三段是人、事、錢，或者，用柳傳誌的說是”搭班子、定戰略、帶團隊“。團隊其實非常重要，用雷軍的話說是“定目標、找人、找錢”，他一開始創業的時候70%經歷在找人，分解到具體的階段執行，達成階段目標是需要戰略和戰術，具體成哲學問題即是“我是誰？我從哪來？到哪去？”從事情的角度，即我們的目標用戶群體是誰？從哪里獲取？他們有什麽痛點？怎麽解決這個並且盈利？成為什麽樣的公司？

 2.0 ：不同階段的創業關鍵點

企業在不同階段有不同的關鍵點：

1.種子天使的關鍵點是產品，方法是單點突破。

2.成長期的關鍵點在於運營，提升效率。堅定自己快速執行，最好是把你的競爭對手拉到你擅長的，不要被他拉到他擅長的，此時找到模式，拉開競爭，通過規章制度進行層級劃分。

3.擴張期的關鍵點在於管理，很多早期創業者技術產品出身，方法是建立機制，補足自己的最短板，複制模式，迅速擴張。

4.成熟期，某種意義上我現在基金投的是擴張期和成熟期，關鍵的是資本，一個企業的追求最終是創新性的壟斷，當你企業做到一定規模，要借助資本的力量去投資並購，整合產業鏈，也許是把你產業鏈上下遊的，也許把你競爭對手收購了，此時找到整個產業鏈的共贏點，難點是胸懷。目標是打通產業鏈，形成壟斷。

 3.0 ：跟隨你內心的沖動

請跟隨你內心的沖動。

兩個案例，第一個，紮克伯格創業一開始是做頁面，左邊一個女孩子，右邊一個女孩子的照片，點選誰更漂亮，慢慢演變成Facebook這個大的平臺，這就是大學生的沖動，是做了他自己喜歡做的事。

另外一個案例。Facebook的投資人CEO——馬克平卡斯，他是Zynga的創始人，也是全球社交遊戲的鼻祖，他剛開始做遊戲公司時並不成功，但他過去是一個成功創業者，把公司賣了，投了Facebook，做了連續成功的創業者，並且成功在美國上市。但是社交遊戲這件事情泡沫經歷高峰以後變得低落，他跟Facebook的關系也變得低調。不過他現在做的公司是數據驅動，只關註數據，對創意要求沒那麽高，市值也沒那麽高，跟Facebook比差距很大。

創始人馬克平卡斯自己不喜歡遊戲，只是覺得機會來了，最後還是會掉下來。所以跟隨你的心，Follow Your Heart。比如，去投一個30歲以內年輕創業者，他是發現機會本身並不喜歡，要謹慎。但如果他還有熱情，你只要給他一些錢，甚至他不用你的錢也要堅持做這件事，這種人要關註。

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標簽 進化論 市場

此前，與跑步一詞掛鉤的似乎只有跑鞋、音樂和不可隨身攜帶的PC社區。在傳統的認知里，跑步是一段“孤膽英雄”式的征途。

但現在，喊著“為大眾跑者服務”的創業者們，試圖用移動互聯網的思路重塑跑步興趣與圈子經濟的關系，並以一個健康生活倡導者的身份，試圖通過工具性產品輔助緩解跑步給人帶來的痛苦和不適。

跑前、跑中、跑後，從幫你推薦裝備路線到尋找跑友跑團，再到助你排遣寂寞（跑步娛樂化），他們的“關懷”無微不至。

現在，你只需要負責邁動雙腿，他們幾乎會幫你打理這項無法替代“工作”之外的一切。

據不完全統計，目前市面上同時存在著不下140款跑步相關軟件。其中，運動社交領域尤為熱鬧。

這場2013年“揭竿而起”，2014年集中爆發，2015年正面規模性沖突的“戰爭”，進入了關鍵性的一年。而有機構甚至預測中國的跑步市場規模將超過300億元。

馬拉松賽事“傳教士”

田同生去年完成的馬拉松數量為16個。距離他65歲前完成個人百次馬拉松的夢想，還差30次。

63歲的他，今年要輾轉21個國家和城市來完成全年跑馬計劃。東京、首爾、名古屋，之後還要去英國、美國。路途的勞累，甚至超過了跑馬拉松本身。

田同生只是國內跑馬大軍中的一員。以馬拉松為代表的路跑運動在中國熱度越來越高，全國各地的馬拉松賽事風起雲湧。

田同生是被王石間接拖上了跑步的船。2002年，田同生為《IT經理世界》供稿期間采訪萬科，王石說他喜歡登山、挑戰高峰，田同生很向往但體能不行。

他想體驗這種對成就感的渴望，從此上了跑道。5公里、10公里，慢慢找到了方法和樂趣。2010年，田同生組建了一支28人的中國民間團隊出國參加瑞典馬拉松，這是他目標成為中國最具影響力跑步推動者的首次嘗試。

他把自己比作馬拉松的“傳教士”。

因為這些，他登上了央視紀錄片和《中國夢想秀》。此後，每天向他咨詢跑步問題的人絡繹不絕，“怎麽出國跑步”成了棘手問題。

“跑友圈很多人有出國跑馬需求，他們找到我說，想跟我一起出國跑，但我個人也沒有那麽多精力去幫忙訂票訂酒店。”他把跑步和出國這兩件事放在一起，最後演變成了基於社群的商業模式。

“跑的過程中就會產生消費，出國參加馬拉松比賽也需要訂機票和酒店、交報名費，在這基礎之上我們可以拓展出很多產品和服務。”

2015年5月，田同生與體育管理出身的常春一同創辦項目“跑哪兒”，為用戶提供海內外馬拉松賽事服務。這一想法得到了優客工場毛大慶的支持，給他投了500萬。

“我們不是跑步APP工具，不是賽事主辦方，也不是旅行社，而是社群。”田同生把這塊市場比作爆竹，自己需要做的只是點燃它。

中奧匯跑也是一家專門從事跑步賽事組織工作的公司，總經理李長征告訴創業家，過去一年中他們完成了8場跑步賽事的組織工作。他預計今年接手的賽事數量會翻倍，“都要忙死了”。

“跑步者太多，賽事都不夠用”的市場信號或許對田同生來說是一件值得高興的事兒，但對於剛剛起步的“跑哪兒”而言，等待著的將是服務研發、產品體驗等方面的多重考驗。

跑步APP：離錢最近的項目

相對圍繞單一賽事服務切入的創業項目，過去幾年，資本的錢大規模砸到了跑步社交應用上。

跑步APP這一被視為流量入口的領域，聚集了數量龐大的參與者群體。

申波算是這一領域的先行者。他創辦的咕咚最早從可穿戴設備切入，從2012年開始做跑步軟件，從軟硬件結合再到軟硬件分離，期間經歷多次轉型。

申波是學理工出身，曾擔任諾基亞、西門子中國架構主管。在他看來，“咕咚的團隊基因，更適合做互聯網線上運營服務”，這也使得他不滿足於只做跑步專項。

目前咕咚涉獵的項目包括跑步、騎車、競走、滑雪、爬山等。多項目覆蓋也讓咕咚成為業內用戶體量相對較大的一家。

悅動圈創始人胡茂偉在用戶激勵上推崇較為激進的“紅包戰略”。他是一個對數據極為看重的人，對創業家，他用了幾個數字來概括產品的業績和目標：“APP下載量達到6000萬；日活300-400萬；今年電商業務銷售目標是1個億。”

但並不是誰都抱有數據“野心”。梁峰在做“悅跑圈”前只是希望給跑步愛好者提供一款好用的工具和一個交流之所。“悅跑圈要聚合熱愛跑步的人，單純的用戶數量對我們的意義不大。”梁峰說。

梁峰透露，目前悅跑圈用戶數量約1500萬。這一數字甚至還不足個別同行的二分之一。

阿甘跑步創始人蔡邕對自家用戶量小的問題並不避諱：“我們有150萬用戶。”一定程度上，其現有用戶規模也與市場戰略密切相關。

蔡邕的戰略主要出於陪伴需要、基於安全考慮的定位需要和高端跑者需求。這決定他們不得不埋頭做一些偏“極客”的事兒，如3D場景直播互動、自主研發心率貼，以及尋覓軍用級的GPS芯片。

跑步APP是一個熱鬧的市場，它的背後是有著無限想象空間的市場誘惑。跑步是一項全民可以參與的大眾性運動，互聯網跑步正處上升期，是一個不斷增長的市場。胡茂偉認為跑步市場潛力極大，“千億不成問題”。

參與者眾的另一個重要原因是“它離錢很近”。

參與采訪的公司們幾乎共同向創業家表達了類似觀點。“離錢近”有兩層意思，一是融資容易，二是變現不難。

“悅跑圈已經啟動了第五輪融資。”梁峰表示，自從完成第一輪融資之後公司就再也沒有寫過BP（商業計劃書），因為錢的事情“都是投資人主動找上門”。

去年年底悅動圈獲得B輪1億元人民幣融資。胡茂偉也同樣表示：“我們在融資方面花費的精力特別少，都是投資人找上來。”

而至於變現，跑步APP們通過聚攏的用戶，可以組織各種線下活動和路跑，從中收取費用；以及通過電商，銷售各種跑步服裝和用品；服務線下賽事的活動招商以及廣告，也是變現的一大渠道。盡管不肯透露具體數值，他們都表示並不擔心營收的問題，也有的公司表示自己已經盈利。

趨同的商業模式

隨著體育產業被上升到國家戰略層面，體育投資熱潮興起，創業者們不再關註如何起飛，而更多考慮該如何飛得持久。

持久的基礎需要模式和玩法的雙向創新力。

然而，在商業化探索上，幾乎所有運動APP的基礎商業模型都是基於廣告和電商。如線下賽事活動的招商，以及運動周邊的服裝、裝備銷售。

為了凸顯創新力，各家跑步APP們，也圍繞著自己的產品開發了各具側重點的增值服務。

咕咚主要依據自己的用戶體量，在廣告、電商等流量生意上下功夫。

悅跑圈通過舉辦線上馬拉松（線上報名線下參賽），以此切入線下業務，主要圍繞賽事以及未來的裝備數據挖掘價值；悅動圈則寄厚望於新上線的商城業務。

具有“極客”探索精神的阿甘跑步，還推出了“跑步直播”互動（跑步過程中好友與跑者通過音頻、表情等形式互動）。但多數同行並不認可這個，他們認為，社交性不應影響到跑步運動本身。

雖然各家在做不同的產品功能或趣味嘗試，但在模式上還並不具備獨特的突破性。

運動前的知識普及、裝備推薦；運動中的數據提供、分析；運動後的分享交流；仍舊是這些APP基本相似的主要功能。

蔡邕提出了一些阿甘跑步未來可行的商業模式，如私人教練、運動醫療，但他也坦言：“阿甘跑步就是一家剛剛啟動A輪的企業，現在還談不上盈利模式。”

這個市場還是全新的，現有的變現方式被廣為模仿借鑒，未來的模式設想尚不足以落地。

“有了用戶之後如何去創造價值，目前行業內沒有一個很好的解決手段。”蔡邕如此表示。胡茂偉則更直截了當，認為模式創新並不容易。

所有的行業在風口上都會催生大批新創公司，體育產業同樣如此。“但大浪淘沙，最後可能只有行業前三能活下來。”胡茂偉說。

此前，懶熊體育創始人韓牧曾向創業家表示，競技體育追求更快更高更強，但等到產業發展就需要慢下來，一步一個腳印，“你既要懂體育又要懂商業”。

這句話也道出了互聯網跑步領域目前的尷尬——產業人稀少，互聯網人當道。而互聯網對體育產業的影響只限於流程跟體驗上，運動的本質不會因此改變。

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標簽 跑步 商業模式

Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡，六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位，之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

當時正值互聯網開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線（AOL），並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年，他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個月後，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸，但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上，當Facebook只有4500萬用戶時，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創立名為“Social+Capital”的基金，轉型成為風險投資家。

離開Facebook後，他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業生涯里第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麽，公司快速爆發時大家漫步雲端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麽，自己為什麽要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長他只做了三件事，那麽這三件事是什麽？

關於用戶增長，“我們只是測量、測試，實驗”

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情，好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道！我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麽自知與驕傲，所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後，我們會一直做到底，或者幹脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們，“你知道嗎？我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。”當然這句話省略了大量的細節，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事，認為自己與眾不同。

這就像是打磨自己。測試發現許多bug，反複修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發現更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麽複雜。我瀏覽一個又一個APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經常忍不住想問的是，“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎？”一個令人難以置信的事實是：大多數產品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶增長過於複雜化了，好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵，增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時（這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題），你就被市場或者消費者扣分了。

問題是，我們現在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認為正確的事情，忽視外界給你的反饋；第二個選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品，同時也摧毀人們的創造力。

無論你現在把手頭的東西完成得多好，如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢？有一次，我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬，當然現在我不會說他是誰，我曾經無數次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說，“Chanmath，易趣的架構怎麽樣？”易趣？那是2000年的事了。我問，“易趣，易趣個屁，我們能從易趣學什麽呢？”他回答說，“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構”。結果，我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了，然後我意識到，“天吶，當處理複雜麻煩的事物時，采用簡單的方式可能會非常有效。”

當然我得承認，易趣是一個偉大公司，做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品，所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量、測試，實驗（measuring, testing, and trying things）。我們當時面臨的最大風險就是，已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個異常長尾的時代。

有傳言說，你可以跟很多公司學習，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麽這麽說呢？是因為惠普現在沒有任何產品創新，那麽難道他們的業績增長是從土里冒出來的嗎？不，當你追溯回去，你會發現，五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白，這就是長尾效應，一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。

同理，如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠離我們。當然，這種遠離不會立即顯現，而是被分攤在了未來的三年或四年，特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。

別來那些虛的，先解決三個“how”

我最想關註的是三個最困難的問題，這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題：

如何吸引人們？(How to get people on the front door?)

如何最快讓他們對產品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？

如何高頻率地傳遞出產品的核心價值？(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。

回顧過去，如何去理解這些規則，不管它體現的明確還是直觀，也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。

所以當你經歷過這一切，你明白兩件最重要的事：

第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而並非像一個真正的企業家那樣，致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我，意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。我們應該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構建的產品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯，並且因為你不夠客觀，不明白周圍所發生的事，所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人，更需要區分運氣與實力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談論些什麽。

不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事，因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧！

不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無意義。

不要一心關註那些不能給你帶來長期回報的事情。

不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麽，我寧可你說你不知道，甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關註短期利益的文化，你在忽視相關背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論，“看看我做的這些，我覺得自己幹了件不錯的工作。”事實上你不是幹了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值，而大部分產品也確實沒有產品價值，我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時，你又會回到一個基本問題上，你真的知道自己在設計的是什麽樣的產品嗎？為什麽要設計這個產品？你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎？

“向不同的人展示你的產品價值，這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產品時，我們組建了一個團隊。我們曾經說過，“我們要國際化，我們要推廣我們的產品，我們要去世界的各個角落。”

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人，他說，“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同。”我問他,“那你會怎麽做？” 他說，“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”

你可能會想，這有什麽意義，是的，這對我們來說也許無關緊要，於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整，因為我們與當地市場建立的聯系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得，Facebook確實是有明確的產品價值呀，但在當時的日本，它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場，人們給出的反應是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。

因此，關鍵的是，你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣，你的產品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受，而這，才是重中之重。

專註於一點，專註、專註

當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道，我們將戰勝MySpace，那時它們已經有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己的幹什麽。在經過了大量的測試，大量的叠代後，猜猜我們發現了什麽？要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒有大家想的那麽複雜。

現在我們有完整的團隊，有數百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品，而這一切，都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理，我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律，正是這樣一句簡潔優雅的描述，幫助我們抓住了核心產品價值，定義了產品蘊含的意義，去交流，去網絡中搜索，去找到人群密集的部分，然後在此基礎上再重複這個過程。

我們的每一次問答，每一次全體會議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現，討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麽怎麽樣了。但是唯一核心的關註點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麽。

再者我要談談，為什麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力，可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運營的核心構架，比如股權如何分配、成本如何產生、如何關註焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時，你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值，這是最重要、也是最理所應當的事。現在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題，並獲得成功，每一家公司都是如此。

當然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，“嘿，我真的非常喜歡……” 他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我，對於人來講，目光長遠是那麽得重要，這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此，現在當你再次看到那些實現井噴式增長的，甚至已經上市，正在經歷難以置信的困難，痛苦的轉型、螺旋式衰減時，你應該意識到的是，這種局面並不是一個增長性的問題，即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這，實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點，去思考，人們到這來是幹什麽的，用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麽？為什麽我們不能盡快滿足他們？別和我講要幾天後才能給他們，這不靠譜；以小時計也不可以；以分計時算是底線了，但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求？這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什麽在優化著你在那麽多時間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯網的價值。

為“招人”支點招

接近尾聲了，我想說，我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的幹貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所雲的跟隨者，你需要做的是仔細思考，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。

再次提醒，雖然聽來有點瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關於怎麽招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力，對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試；有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班，他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變，還真得要些勇氣。

當那個日本小夥子走近我說，“嗨，我認為個人資料中需要增加血型這一條，”，當韓國團隊想出一堆新點子，或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見，不遺余力地找到這些打破常規的人；其次，這麽做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式，那麽你必需足夠敏感、去發現他們的需求。

人們極易專註於短期的效果。思考長遠，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系，這些才是產品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的聯合創始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網站的鼻祖）冒出來了，他們沒有驚慌；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌；Facebook冒出來了，他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業，因為他們一點一點地勝過他人，結果就是至今仍屹立不倒。

跟優秀的人共事準沒錯，但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。

他們是詹姆斯•王（JamesWang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米•格雷（NaomiGleit）是Facebook 的元老級員工，同時也是最好的產品經理；埃里克斯•舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家夥；哈維爾•奧利（JavierOlivan）幫我一起拓展國際市場；還有布萊克•羅斯（Blake Ross），他不僅是產品經理，也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時，所有的這些家夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則，而他們是真正實現它的人。當我離開時，沒錯過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。

最後一件事，在感知的基礎上建立真正的價值。現在，我們處於一個易受瑣事幹擾的世界，糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在，各位需要勇氣去做嘗試。

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