【專訪】賺了20億的酒店老板要如何帶出100個億萬富豪

不到四年，滴滴成中國最大叫車服務商讓蘋果掏三百億的33歲野狼創業家

2016-05-23 TCW

29歲以前，他過著上班族人生，在阿里巴巴工作，領固定薪水，短短幾年，他一躍成為蘋果看好、優步提防的八○後創業家。

從創業時僅有新台幣四百萬元，到現在公司估值逾七千八百億元，要跨過這道十萬多倍差距，三十三歲的「滴滴出行」執行長程維，只花不到四年時間。

五月十三日，他的名字頓時躍上全球新聞版面。

蘋果（Apple）宣布花逾新台幣三百二十億，投資中國第一大行動叫車服務商滴滴出行（以下簡稱「滴滴」），這是繼二○一四年以九百八十億收購錄音設備商Beats，蘋果史上第二大的投資案，更是首樁中國投資案。

三天後，蘋果執行長庫克（Tim Cook）飛抵北京，特地用滴滴打車到蘋果直營店出席活動，以示支持。

除了蘋果，包括阿里巴巴、騰訊也是其股東。去年九月，滴滴最新一輪融資金額甚至破新台幣九百七十億，一度取代臉書，創下全球未上市公司最高單輪融資紀錄（編按：今年四月阿里巴巴旗下螞蟻金服，獲單輪逾一千四百億投資，再度刷新紀錄）。

程維二十九歲成立滴滴（原滴滴打車），創業以來，他不只會籌錢，還很會燒錢。

「我們燒了很多錢……，一開始就打一個城市，要一個點打破了，再橫向複製。我們的投資人開玩笑說，可能會把二十六個字母都融（資）完了（指資金不夠，必須從A輪一直融資到Z輪），」他如此自嘲。

過去，乘客可能站在路邊等半天，都招不到計程車，現在只要在出發前，拿起手機按個鍵，司機就在預定時間內抵達，以最省時路徑前往目的地，乘客下車也不用掏錢，車資直接從支付寶、微信支付付款。

為了搶用戶，程維不惜花錢補貼用戶，只要用滴滴叫車，原本在北京搭計程車，車程三公里內人民幣十三元，滴滴直接零元，還不定期發五折折扣券、車資免費優惠券給乘客，因此換來中國九成市占率。

優步（Uber）執行長卡拉尼克（Travis Kalanick）曾透露，滴滴一年花在補貼上的費用竟達新台幣一千三百億元；滴滴雖然否認，卻不甘示弱，反咬優步進軍中國以來，每年虧損近五百億元。

今年一月，程維在公司年會對五千多名員工喊話，直言「徹底幹掉對手，贏得戰爭」，是接下來最大的目標。

策略一：一開始就衝刺

你要跑最快，圈出最大地盤他能用三年多時間，成為中國叫車服務之王、被蘋果看上的關鍵心法是：一開始，就要拚全力跑最快，且心無旁騖。

他並非第一個嗅到叫車商機的人。滴滴成立時，中國已有「搖搖招車」、「易到用車」等叫車服務，類似優步提供的商務租車，或違法的「黑車」（用私人轎車提供計程車服務，屬違法），搖搖還在二○一二年獲得約新台幣一億一千萬元融資，率先成為市場第一大叫車業者。當時，程維還在阿里巴巴擔任副總經理，負責支付寶的團購業務。

在阿里巴巴工作八年，他見證中國網路公司起落，也因此萌生創業念頭。

有次，老家親戚從江西來北京和他碰面，約好七點鐘吃飯，沒想到，親戚從五點半開始叫車，到了八點都還沒上車，「出行（通勤）越來越難，大家抱怨了很長時間，但為什麼一直沒有什麼好的解決方案？」他問自己。於是，食衣住行各項需求，他挑中「行」當作創業選項。

但開發叫車服務，把計程車司機和乘客拉在一起，起初並未受到青睞。當時，智慧型手機仍未普及，許多司機都還在使用功能型手機，該如何說服他們下載服務，甚至用來接客？「所有的人都跟我說，打車軟件（App）這種想法根本不靠譜。」他很清楚，這個時候創業，不像十年前，遍地都是機會，「好做的都被做掉了，剩下都是懸崖峭壁。」他卻認為，沒人嘗試，成功的可能性越大。

於是，他訂下目標，服務上線兩個月，至少要在北京六萬多輛計程車中，找到一千名司機下載。但四十天過去，跑遍全北京上百家計程車行，還是沒人點頭，他只好帶人堵在機場、車站、酒店門口，遇到司機，便一個個教他們使用智慧型手機，解釋每一項功能，終於有家僅七十輛車的小型車行願意合作，接下來，第二家、第三家陸續上門，滴滴的知名度才逐漸拓展開來。

為了超越對手，他選擇專注，降低司機和乘客使用門檻。

例如，當對手送司機平板電腦，拉攏他們下載其服務時，他把心思花在把服務介面、功能設計好；當其他人希望從服務賺錢，他則堅持免費叫車，無須綁定手機號碼，只要有銀行帳戶就能使用……。

這樣做，讓他迅速把地盤擴大，站穩北京、上海兩地，累積起百萬用戶，比對手更快被創投看到，獲得近九千八百萬A輪投資。

這是他的關鍵一役。因為有上述的鋪陳，他得以用創投龐大的資金，殲滅對手。

當時，他的對手是，背後有阿里巴巴做富爸爸的「快的打車」（以下簡稱快的）。

程維曾經形容自己是「野生的狼」。

「我們生在狼窩裡面，是野生的，慢慢活下來了，為了生存一點點往前掙扎。」看到獵物後，拚死也要取得獵物的性格，讓他在二○一四年和快的展開為期七個月的「補貼大戰」。

他找來騰訊投資近九億八千萬，一共砸下逾七十億元補貼乘客車資、給司機獎金，當滴滴打出「補貼十元（人民幣）」車資，快的立馬跟進「補貼十一元」，雙方你來我往，不斷墊高補貼金額。

策略二：針對一個點狠打

下決心，不是你死就是我活阿里巴巴花十年，才教會中國人使用網路購物，經過這一役，程維只花半年多就教會大家用手機叫車。他抱著「不是你死，就是我活」的心態，一步步把快的逼向牆角，直到去年二月，雙方實在打不下去。最後，快的宣布被滴滴合併。

三年時間橫掃戰場。程維能被全世界看到，則因為接下來和全球第一大叫車服務商優步的大戰，後者進軍中國，之後成立中國分公司，劍指滴滴而來。兩個中美最強「獨角獸」（估值超過十億美元的新創公司）對決就此展開。

優步跟滴滴，兩家公司都夠狠、敢燒錢，比起創意來各不遜色。優步為了搶市，祭出各種行銷活動，例如一鍵叫冰淇淋、叫舞獅，甚至還能一鍵叫飛機，付費搭直升機慶生、求婚……，成功吸引注意力；而滴滴能做的，則是發揮在地優勢，如順風車、代駕，還做起巴士生意，在北京新開三十三條路線，主打乘客一分鐘內就搭得到車，企圖滿足人們所有通勤需求。

策略三：腹背夾擊對手

聯合其他狼群，直搗你家去年九月，滴滴甚至反過來投資優步在美國最大的競爭對手「Lyft」逾新台幣三十二億元，和老二聯手，一起對抗老大，把叫車服務市場擴大。當優步還深陷中國戰場，未擺脫虧損之際，滴滴卻拉攏外部陣營，直接打到它的家門口。

滴滴和優步誰勝誰負，還難見分曉。但蘋果願意投資滴滴，關鍵是為了布局繼智慧型手機後，下個殺手級應用：電動車。擁有這些資訊，蘋果可知道全球數億人如何開車，住哪裡、在哪工作，甚至假日習慣到哪消費，各種量身訂做的車險、貸款方案，或者送餐、快遞服務，都為雙方開啟更多異業合作的可能性。

「傳統汽車被智能汽車顛覆只是時間問題，」程維說。

當Google已經布局優步，而蘋果投資了滴滴，雙強的戰爭，連帶把程維拱為身價超過三百億的企業家。而這個變化，就只發生在四年之間。

【延伸閱讀】滴滴的在地優勢，讓優步戰得辛苦—滴滴出行、優步比較滴滴出行（前身滴滴打車）成立時間╱創辦人：2012年╱程維著名投資公司：蘋果、阿里巴巴、騰訊等

估值：240億美元

服務範圍：中國為主遍及中國400多個城市

用戶數：逾3億人

競爭優勢：

在地化、平台力

．和各大租車行合作，甚至統一招聘、派遣司機．結合微信支付，方便乘客付款．開發順風車、代駕等6大產品線，服務更多元

優步（Uber）

成立時間╱創辦人：2009年╱卡拉尼克著名投資公司：Google創投、富達投資、貝萊德集團、百度等

估值：625億美元

服務範圍：全球60國

共400多座城市，是全球第一大網路叫車服務商

用戶數：未公開

競爭優勢：

技術力

．大數據系統分析路況，動態調整價格、準時派車．為了在中國市場追上滴滴，去年砸10億美元補貼司機和乘客，殺價競爭

整理：康育萍

【延伸閱讀】布局電動車市場，蘋果4度出手—蘋果投資車用領域大事紀

2014年3月

推出車載系統Car Play，進軍車用領域：駕駛可聲控導航、撥打電話等，已經和賓士、奧迪等百大車廠合作2015年2月陸續挖角各大車廠工程師，組千人電動車團隊，展開「泰坦」計畫，與Google、特斯拉一較高下2015年5月收購美國GPS技術公司Coherent Navigation：加強地圖定位精準度2016年5月投資中國網路叫車服務滴滴出行：注資逾新台幣320億元，透過其3億用戶數據，研究乘客和駕駛行為，布局自動駕駛技術

整理：康育萍

撰文者康育萍

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=199750

3C通路龍頭燦坤跨足餐飲，試圖引人流入賣場，卻因三步錯，初嘗敗果。這轉折的三年，它學到什麼？

二○一三年，3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲，三年內迅速成立六個自創品牌，並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月，六品牌齊吹熄燈號，燦坤發出聲明稿承認「失敗」，並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課，燦坤學到了什麼？

「（餐飲投資）虧了四億多啊！」採訪一開始，燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資，大方承認失敗。

近年電商崛起，民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路，直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是，它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場，燦坤決定整合旗下事業，一開始，把動輒百坪店面分割給燦星旅遊，二○一一年起，決定開發餐飲事業。

「我們想，什麼東西是網路沒辦法取代，吃東西你總是要出門吧，這樣子可能會讓來客增加，顧客來店的時候，『順便』看看（燦坤3C）有沒有新的產品，」閻俊傑說。

整合錯：3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷，讓這項億元投資嘗到了敗果。

「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣，這想法太天真，」一位餐飲業總座對此評價。

燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證，」閻俊傑說，找來的餐飲團隊，要求將店設在人流多的位置，但燦坤的初衷策略就是為了結合3C，「我不是為了要做餐飲，我就是為了要讓3C轉型，結果3C轉型沒做，去開餐廳，那不是我們的目的。」看到成績單，燦坤才知道，自己錯了。原本期待的人流只帶進通路，例如燦坤內湖文德店，結合金鑛咖啡營運，半年內人流增加三成，業績搶進全台前十名；緊依在旁的金鑛咖啡，成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年，燦坤兩年內營收掉一○％、EPS掉一．三二元，而一五年，餐飲占燦坤全年營收僅○．五六％，期待與現實的差距甚大，餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說，3C產品品項多元、單價較高，消費者多半願意花時間挑選，因此售價便宜、停車便利，就會有人上門。但餐飲業重人流，最好開在三角窗、商圈街邊，像金鑛這類外帶飲料店，甚至要挨著馬路開，讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門，對業績都有影響。

人事錯：內部沒餐飲人才

此外，每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點，強置在通路店面，就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而，這堂課，燦坤一直到收掉六個品牌才想通。

燦坤三年內成立六餐飲品牌，正餐、甜點都有。非餐飲專業，野心會不會太大？閻俊傑不諱言，一開始是想效法王品集團，滿足多樣用餐需求，增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才，只好向外徵求，燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案，通過評估的審核者，由燦坤提供資金、店面，對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露，開發六個品牌，須養六套團隊，但這些空降部隊各自為政，無形中增加管理難度，與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

「這是個體走向企業化經營的關卡，」閻俊傑分析，當初找來的團隊雖有餐廳經驗，但燦坤要的是北中南全面發展；當規模擴大，只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用，須經過管理體制的標準化。

管理錯：無法貫徹標準化

3C產品品質由工廠中央控管，不良率低，通路商只要負責出貨，有問題維修或換貨，服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人，閻俊傑說，即使制定完善標準化作業流程，主廚一不留神，多點鹽、少點油，味道就不同。品質不好，沒彌補機會，消費者直接列黑名單。

燦坤主張推「庶民平價美食」，客單價平均兩、三百元，卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園，只為提供良心油；立意雖然良好，但宣傳不足，外界的認知有差距，數位業內人士解讀，燦坤打的是低價戰。

「餐飲入行很容易，能活下去的不多，能活得久的更少，」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析，經營複合式餐飲，兩者須有一致性，最重要的是回到營業初衷，「要能理解消費需求，事前要做很多調查。」股東會上，也曾有股東質疑餐飲投資，但閻俊傑說，「我們很坦然面對，」「千萬別說我虧損，我們看成研發費用，」「通路的研發就是店開下去試，試了才知道行不行，」閻俊傑說，「有些事，花了錢才看得到，才知道你要選什麼。」未來，燦坤把這堂學費，投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說，將深耕台灣本土咖啡文化，開發咖啡機等周邊事業，年底目標展店八十家。

燦坤在餐飲投資起步失敗，不只證明隔行如隔山，也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業，有錢、有資源，但若未跨出本業思維，突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費，燦坤認為「很值」，但是否拿到學分，端看未來金鑛咖啡經營成效，才能見真章。

【延伸閱讀】轉戰餐飲失利，營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS

營收（億元）

2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元

每股盈餘（元）

2013年 3.11元

2014年 0.66元

2015年 1.79元

2013年至今年第1季，認列餐飲投資損失已逾3.2億註：2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元；燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元，本圖僅列燦坤實業母公司認列金額資料來源：燦坤實業

整理：王柔雅