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景林資產蔣錦誌教材級演講：投資如何做到年復合收益率30%+？ 億利達
來源: http://xueqiu.com/2164183023/31326642
投資理念
前言：我很少在外面講課，但這是與五道口師弟師妹們的交流，義不容辭。今天我想給大家講的價值投資理念大家應該都聽說過，是最簡單的東西，但大道至簡，最簡單的理念往往是最正確實用，同時也是最難堅持的。
一、投資理念
1 首先不虧錢，然後掙錢
關於投資理念可借用投資界兩位大師的話來表述：
沃倫·巴菲特： — 投資法則一：永遠不要賠錢； 投資法則二：永遠不要忘記法則一. 喬治·索羅斯： — 先生存，再賺錢。
所有做投資的人都很清楚投資最重要的是要保本，首先不虧錢，然後再去掙錢。
2 投資中的概率論 — 追求確定性
散戶為什麽經常會虧錢，一個方面是不能堅持，另一個方面是不考慮上漲概率。因此我對研究員的態度是推薦最有把握、且確定性最高的幾個股票，而不是推薦一堆股票或是推薦潛在漲幅大但確定性不高的股票。我們首先要追求確定性，在此基礎上再追求盈利最大化。這又回到我剛才所講的，保本才是最重要的.
3 複利的威力 — 投資需要時間和耐心
投資是需要耐心和時間的。如果你想一夜暴富，你就會鋌而走險，那麽盈利的概率就會大大降低。相反如果能長期堅持，就算年回報率不高，最後也能取得非常可觀的收益。舉個例子：巴菲特40歲的時候有5000萬美元的資產，低於當時很多的同齡人，但是現在卻成為屈指可數的大富豪，原因是其能長期維持20%的複合增長率。再比如：伊麗莎白女皇給哥倫布環球探險的投資資本是30,000美元，若以年收益率4%複利至現在值2,000,000億美元，遠遠超過環球探險的收益。法國的法蘭西一世在1540年支付了4,000ecus（相當於20,000美元）購買了達芬奇的《蒙娜麗莎》，若以年收益率6%複利至現在將超過1,000,000億美元。 1626年美國土著僅以24美元將曼哈頓賣給白人，但若將其以10%的年收益率複利至今，其價值將遠超目前紐約所有房地產總值。因此複利是非常厲害的。我們再來看複利的計算例子： 1元的初始投資，按每年30%的回報率，經過40年，就有36,119元。如果是一萬元的初始投資，就有3.6億。
因此，投資心態非常重要，不要期望一夜暴富，每年能穩定掙一點錢，不虧錢，將來就會有很好的收益。你們年輕人相比我們就很有優勢，年紀相差20歲，如果每年能保持5%的收益率，最後的收益會很可觀。所以，健康長壽和長期投資是財富積累的必要條件。
二、投資原則
我們的投資原則有三點：
1.研究方法：按照投資實業一樣來研究個股，強調實地調研，追求確定性強的預期收益。
我們的投資邏輯很簡單，就是要像投資非上市公司一樣去投資股票。投資上市公司和非上市公司的最大差別就是流動性。我經常和很多人講，有些人買車和買房子會考察很多個方面，可是買上千萬的股票時考慮的因素反而比幾百萬的房子要少。去年，我們做了五六億的PE投資，有人說你們做二級市場的怎麽也做PE呢？那是因為我們認為兩種業務的根本原則和分析方法是相同的，區別在於PE的項目在暗處，你需要去找到它，並且讓企業家認識到你能給他們增值，讓企業家接受你，然後起草並簽署投資協議，做好投後管理。我們的投資方法就是用PE投資的理念去投資二級市場。
2 深入分析公司商業模式及在產業鏈上的競爭優勢；註重公司長期穩定的盈利能力和良好的成長性；密切關註公司管理團隊和公司治理結構。
當投資規模比較大的項目時，我們需要當面考察它的領導團隊、公司內部員工，考察它的競爭對手，多方面考察這個公司。我們覺得考察競爭對手和咨詢行業專家非常重要，從行業專家、公司的上下遊去了解信息，才能更全面的把握一個公司。
我們更看重的是財務報表背後的東西，財務報表只反映過去。要了解一個公司的管理水平和競爭優勢，就必須從行業和競爭對手處去獲取信息，並進行論證。因此行業研究員和基金經理不僅要智商高，情商也很重要，要能和各方面建立良好的溝通渠道。在投資上我們傾向於長期性的，但是也會做短期投資，比如我們發現我們看錯了，就會立即離開，這就是一筆短期的投資。而且長期投資並不代表幾十年不動，長期和短期是相對的。長期投資是一個公司從價格很便宜到很貴的過程，很貴的時候我們就會走。一般來說，一個公司從便宜到貴是個相對長期的過程。一個公司長期沒有競爭力，就算非常便宜也不行，如果碰到SARS等特殊情況，這個公司很可能就完蛋了。因此，一定要買一個有長期競爭力的公司，時間越長公司價值越大，也越有把握，比如茅臺、騰訊等，如果碰到SARS，短期股價可能會跌很多，但是從長期看公司依然有穩定的盈利能力和良好的成長性，估值一定會修複。巴菲特為什麽這麽強調時間和耐心，是因為他的投資規模、角度和視野也要求他必須著眼長期。
3 投資策略：堅持組合投資並適當集中投資。我們認為長期投資要做得好，必須要恰當的分散風險。
當投資一個很有潛力的公司時，如果發生了不可抗力事件，就可能會對你的投資造成非常嚴重的影響，因此必須恰當的分散風險，但是也不能太分散，投資太分散了會導致你無法深入了解每一個公司。一般情況下，有20~30支股票就能分散掉90%的風險。
三、投資方法
在對一個公司進行分析的時候，我們不僅要看公司本身，也要看宏觀政策等外部環境。比如我們預測人民幣會升值，如果人民幣升值會對這個公司造成不利影響，我們在投資的時候就要非常慎重。因為宏觀環境首先會對整個行業產生影響，進而影響目標企業，因此宏觀分析不可或缺。但是，對投資者而言，更重要的是行業和個股。比如一些個股，宏觀越不好它可能會越好，比如心理咨詢。因此，在進行投資組合時，需要考慮這些因素。
對投資者來說，怎麽看行業和公司是非常重要的，也是需要經驗的。我們是非常偏好輕資產的模式，輕資產本身對資本的消耗非常小，這就是為什麽大家喜歡投資消費品，因為它對資本的消耗非常低，比如茅臺，其產能擴張所需要的資本相對於其產出或利潤來說是非常小的。比如張裕，它實際上是一個品牌性的公司，產能的擴張不需要很大的投入，但公司仍能迅速發展，而且每年派息率很高，有幾年幾乎是100%。很多公司不可能在維持高分紅的同時還能維持高增長，但是張裕這類對資本消耗很少的公司就可以。再比如騰訊、淘寶等很多互聯網的公司，一旦燒錢期過了也是非常好的投資對象。很多公司，如某些制造業，也掙錢但是資本消耗非常大，股東總是拿不到現金回報，而且需要不斷的投入大規模的資金才能維持增長。
很多人喜歡消費品和品牌類的企業還有另一個因素，品牌能形成壁壘，提升產品的議價能力。比如蒙牛和伊利，對大部分的消費者來說是不可能去測量哪個營養含量高，哪個汙染少，主要是靠品牌來區分。但是對工業品公司來說，下遊是廠家，會檢測產品的技術含量，如果產品內在品質和含量能很容易被檢測出來或很容易被替換，那麽這個產品還沒有形成品牌，還需要不斷地更新技術，降低成本，這類企業會做得非常辛苦，而且一不小心就會被替代。像茅臺和可口可樂這樣的公司，成長和品牌建立是需要時間的，同樣品牌的衰退也需要時間，正常情況下不會一夜跨下來，而工業品公司如果出現了一個很強的競爭對手或產品被替代，很有可能一年內就消失。這就是怎麽樣看行業，這是我們的經驗理解。
另外，再探討一下怎麽樣給股票定價的問題，我認為DCF貼現是最好的方法。當然貼現率方法有很多的局限性，所以才出現了市盈率，實際上，市盈率是DCF貼現的簡化方法。當然也還有其他方法如重置價值，市凈率等。
對於投資價值而言，很多散戶就看股價高低，專業一點的投資者看盈利和市值，更專業的看EV。EV就是企業價值，這在收購兼並里面經常用到，巴菲特曾說，如果你不想把整個公司買下來就不要去買一部分，但是EV的重要性卻很容易被很多相對比較專業的研究員忽略。EV和市值的概念非常簡單客觀。我們在比較兩個公司時就經常會比較其EV，而不僅僅是比較其市盈率或增長率等。舉個例子，有兩個房子，價值都是100萬，一個房子有貸款，另一個沒有貸款，買家支付的價格是不一樣的。這個道理也適用於股票的購買。另外，資產的重估價值也很有用，在地產和資源行業中尤為重要。從以上可以看出，不同的行業其估值方法是不同的。我們就曾投資過市盈率很高的企業，因為我們看中了其資產的價值和團隊，也就是說如果只看市盈率就會失去很多機會。07年，我們認為地產股的股價太貴了，因為我們覺得土地的重估價值沒有那麽高，但是很多人用市盈率和增長率去比較覺得不貴。
估算一個公司的價值，要看很多因素。比如騰訊，剛開始的增長很慢，04、05年是5元港幣左右，雖然其財務上的增長不高，但是用戶人數的增長卻很快。騰訊、百度、阿里巴巴都是平臺性的公司，而不是商品性的公司。看互聯網，就要看其同時在線的人數，因此EV的角度比PE的角度更全面。再比如有些公司，它們的賬上現金相對於市值很大，可以用來派息，也不能只看市盈率。還有些公司現在投入很大，但產出主要在未來，也不能簡單看短期市盈率。總之，研究的角度不同，得出的結論也不同。
我們怎麽樣看公司，前面已經說了一些因素，還有其他比較重要的因素。歸納起來是：對成長類公司就看成長，對於資產類的公司就要看資產價值，看資產價格是不是在不停的變大。光便宜沒用，如果這個公司管理層很糟糕，今天資產價值值十塊，明天可能會變成8塊錢，後天又會變成4塊錢，所以公司資產價值的成長非常重要，千萬不要投經常毀滅公司價值的團隊。
還有，我們也要看公司是否有壁壘，與其他公司相比是不是有競爭優勢，公司有沒有未來。另外，公司治理也非常重要，企業家也非常重要，中國的企業和企業家是非常緊密的結合在一起的。對於企業的長期發展，團隊十分重要。雖然我們很看重持續成長類的公司，我們也不排斥“turn around”的公司，也就是“烏雞變鳳凰”的公司。07年表面上看股價已經很貴，市盈率很高的時候，我們還是花了很多錢買了古井貢B 。該公司的原管理層較差，換了管理層後，我們經過接觸，覺得新管理層的水平不錯而且想做事，加上公司品牌本身基礎好，行業不錯。事實證明，雖然新管理層也犯了一些錯誤，但是整體來說公司成長的非常快。這就屬於個別公司的“turnaround”，這種公司如果抓對了會賺很多錢，但這種機會比較少。行業的“turnaround”的機會就相對比較多，行業的波動周期從低谷到上升期的時候就是行業的“turnaround”，這種機會抓好了也會有很好的盈利.
資產配置是構建風險最小化和收益最大化的資產組合。在目標收益下，把組合的風險系數降到最低。在不同行業之間配置，以避免行業過分集中。必須考慮投資組合是不是面臨一些共同的風險，一旦這些風險來臨就會造成很大的傷害，要盡量避免這種現象的出現。因此做投資組合時就要考慮組合面臨哪些共同的風險。例如投資企業都是出口企業，如果人民幣大幅升值，所有投資企業都會承受風險；再比如你投資的企業都是跟日本有密切業務往來的企業，如果中日關系一旦緊張，則會受到損失。因而把組合股票間相關系數降下來，是進行風控的原則。在港股方面，我們除了投資股票，有時候也投資可轉債，或是海外的私募配售，相當於國內的增發。
在香港我們也會做一些其他交易，比如套利，理論是長期無風險的，但是短期來看，也會存在風險。我們一直給投資者講，我們願意承受短期的虧損，換取長期的盈利。有時候市場短期非理性的事情是很多的。
我們也做多空配對，以後大家做對沖基金和融資融券時可以參考一下。比如我們做同行業的配對交易，舉個例子，買深發展，沽浦發，這樣基本上把宏觀，行業和系統風險都消除掉了。還有就是跨行業配對的。舉個例子，騰訊如果未來每年能增長50%, 百盛每年增長20%，但是他們的市盈率都一樣，這樣就可以買騰訊，來沽百盛。目前滬深300的市盈率跟標普是差不多的，比納斯達克指數高一點，從歷史上看差不多也是最低的。市凈率也比較低。所以無論是橫向比較還是縱向比較，都可以看出中國的藍籌股的估值是比較低的。
$平安銀行(SZ000001)$ $浦發銀行(SH600000)$ $騰訊控股(00700)$ $貴州茅臺(SH600519)$
@今日話題
甘其食賣包子：在包子群中崛起，如何做到一年3個億？
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146638.htmli黑馬註：中國不乏優秀餐飲企業出現，包子領域的佼佼者有如天津狗不理，北京的慶豐包子。然而街頭小巷遍布的包子鋪呈現得大多是小作坊、夫妻店的形態。甘其食如何在包子群中矍然而起，做到一年3個億的。看下面的文章。
中國從南到北都吃包子，盡管在地方上口味有差別，但是很少有包子出了原籍地後， 到外地後就沒有吃的情況。其次，產品生命力強，不用擔心風尚化。包子不會因為什麽社會事件被大面積地被老百姓拋棄。很多消費品行業的產品往往火過一陣就消 失了。不過包子很難出現這種問題。”
巨大的市場，外加經得起時間檢驗的品類生命力，讓中國幾乎各地都有包子業的從業者。它們通過小作坊、夫妻店等形態，在提供包子這種食物的同時，也造成了中國人的飲食習慣。但是，傳統的包子業存在著一些致命的缺陷。
缺陷一，包子業雖然市場廣闊，但是沒有真正強大的品牌產品和企業出現。造成這種情況出現的原因是多種多樣的。我們認為這樣一些原因使得中國的包子業沒有強大的品牌產品出現。
首先，不專註。
中國不乏優秀餐飲企業出現，很多企業起家的時候，可能就是因為某一種食品，如天津的狗不理包子，現在已經是一家高端綜合餐飲店了，集各種服務於一生。可以說這種拉長產品線和價值鏈的做法為企業的發展帶來了動力，也為服務升級提供了想象空間。可是對於包子本身的品牌塑造卻幫助不大，除了增加成本，並不能讓用戶產生口碑。而口碑是品牌的基礎。
其次，沒有真正的品牌的經營。
品牌需要經營才能升值，需要專屬才能帶來超額價值。比如南翔小籠包全國聞名，尤其是上海城隍廟附件的最為著稱。可是各位朋 友，你去一趟上海城隍廟看看有多少家叫南翔小籠包的。這種情況的惡果就是用不同程度、水平和效果的服務去稀釋品牌背後的價值。雖然有不少餐廳因為做南翔，也能賺到錢，可是誰也無法經營好這個品牌的方向，只能靠著它賺小錢，難以做大做強。
另外，由於大都是小作坊經營的模式在，做出來的包子也是大同小異，沒有創新，且難以規模化複制。
你很難指望一家普通、沒有規劃的個體戶小店能把品牌做到什 麽驚人的高度，這不是輕視從業者，而是說現代市場，酒香尚且害怕箱子深，一家小店在沒有經過相當深地鉆研和機遇的幫助，很難有余力去做高效率的營銷的。畢竟，不是人人都是皇太極煎餅。
第三，很少做過針對自己消費者的有效定位和分析。
因為沒有分析，就無法把握行業正在發生的深刻變革。黑馬記者王靜靜曾報道過國內餐飲行業不少從業者面對新事物時候的麻木。在今天這個網路時代，越了解客戶的人，越能掌握行業發展的原動力。越能知道產品調整的方向。
第四，包子是發面類，與餃子、餛飩這種非發面類食物不一樣。
甘其食老板童啟華認為非發面類可以通過冷凍處理，從而容易保存和運輸，通過超市賣場的渠道進行 銷售。因為商業化程度高，容易誕生像三全這樣的品牌。而包子需要發酵，且要現做，超過兩個小時的包子或速凍包子和剛剛出籠的包子口感極不相同。
連鎖是很多中國餐飲企業的選擇，因為連鎖模式可以幫助餐飲企業通過消減不必要的成本，快速占領市場(經濟效益顯著的地區地段)，利用社會一切資源實現資金 快速回籠等方式做大做強自己。連鎖當然是個好東西，中國數一數二的餐飲企業都是連鎖企業，更別說那些海外公司了。然而，連鎖就像一把雙刃劍在創造企業輝煌 的同時，也在驚醒從業者應當明白背後的風險。
連鎖在擴大的同時，也帶來了很多問題，如快速擴張人才梯隊的問題，服務質量控制的問題，人員混雜、品牌維護的問題等等。因為一家企業希望提升品牌，光是通過迅速曝光、投入廣告等方式來實現，並不絕對可靠，與之相反可能因為擴張速度自毀品牌，留下口實，並承擔下品牌失控的苦果。前段時間，微博上就傳了一個段子，某大學城內兩家XX連鎖小吃店居然打隔壁，搶生意，最後發展為價格戰，在後來為了節約成本，不得不在包子上偷工減料，學生只好上網罵人……其實，這就 是典型地經營失控和品牌建設失控。
缺陷三 行業形象不佳導致從業者形象不高，最終惡性循環。
童啟華在演講中就曾說過他對整個包子業從業者的感受。從業者吃了很多苦，但是不被尊重。在這種環境下，從業者也很難有一種壽司之神小野二郎所推崇“職人的精神”。這樣做出來的食物沒有感情，從業者沒有熱情去改進產品，用產品去感動用戶。
不過正如馬雲說“別人困擾的地方，就是你的機遇”。面對包子行業蘊藏著的巨大機遇，甘其食又做了什麽呢?
第一件事情，打造一個在包子行業里的全新商業模式。
這個商業模式即能體現連鎖的快速擴張滿足效率和標準化的需要，又能符合包子行業的特點保持在C端的靈活及時，發揮零售業服務優勢。
甘其食模式：肯德基+海底撈
1、設立中央廚房和配送隊，采購、生產和配送全部連鎖店所需要的餡料。職能單位：中央工坊和運輸隊;
2、設立統一營銷服務中心，公布每天的量產產品。職能單位：各門店，微博、微信和官網;
3、設立標準化的各個連鎖直營店，規範服務流程，產品終端形態。職能單位：廚房、包子零售店。
甘其食的模式最大的特點就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖的對食材的強控制，保證了自己對各個銷售網點的供應鏈控制，從而實現成本控制與品控。但是與肯德基革掉了傳統連鎖店中廚師的命不同，甘其食在C端保留了“手藝人”隊伍,讓這些員工現包現賣，這樣雖然效率不如美式西餐高，但是能夠把包子這種發酵食物的優點發揮出來。
甘其食結合整個杭州的飲食文 化，主流客戶的需求，制定了品牌建設策略。為了建設好品牌，他們選擇專註於包子。甘其食只做包子，而且未來也不會擴展到其他品類，充分做到將品牌聚焦。甘其食最早有10幾種包子的品種，最後減少到5明星產品+1新品的模式，就是最好的聚焦體現。這種聚焦配合好的差異化市場策略就煥發出驚人的效果。
首先，讓用戶對甘其食有最基本的品牌認知。包括包子的大小和口味。為此，童啟華做了這樣一些事。
狠抓體驗與品質。什麽是品質?給用戶的價值就是品質，有了品質才有了和用戶談品牌的基礎。那麽用戶需要什麽價值呢?
差異化——美味可靠不斷叠代的食物。為了做到這一點，甘其食不亞於一家互聯網公司。甘其食團隊為了研發出適合主流客戶口味的包子，研發第一款包子就花掉了近2噸優質豬肉。這種瘋狂的試驗還在繼續，因為甘其食除了6款常規品種、2款飲品外，甘其食每月還要推出1款新品。
差異化——我的包子是設計師設計的。童啟華很早就給自己的包子做了VI設計，讓包子在外形上呈現出優美的規則曲線感。考慮到包子是發面類食品的特點，甘其食堅持以直營門店的渠道，做到現蒸現賣，直接在經營模式上和速凍食品、非發面食品區別開。
差異化——食材品質和制作流程不一樣!
除此之外，甘其食建立了一套嚴密地工作機制，從采購、生產、品控、物流各個環節，層層把關。如超過兩個小時的包子，現場掩埋等等。該公司的肉料全部來自著 名肉制品加工廠“金鑼”。整個生產過程都是在10攝氏度的條件下完成的。香菇用料是60多元每公斤，因為甘其食只接受菌柄小於12.5px，菌蓋直徑 2.5—87.5px的慶元小香菇，因為這樣的香菇吃起來口感和香味才是最棒的。最近甚至為了更好的青菜，不惜去昆明進口青菜到杭州。送食材的車輛都要經 過反複消毒才可出發。……這些在細節上的挑剔，讓產品有了溢價的空間，也讓用戶感受到差異化的存在。
差異化——快捷的購物體驗，甘其食為了做到這一點，在每個門店都做了服務規則的設計，做到了一個客戶12秒的原則，任何交易都要在12秒內完成。消費者心理學認為人群的聚集促成購買，因為人們用雙腿為暢銷品站臺。因此，很多人排隊只會增加銷量，但是因為一些商家雖然生意很好，但是無奈交易速度太慢，客戶體驗太差。甘其食就沒有這個問題。
另外在選址上也很有一套的童啟華則有意識的追求人流量。
童啟華認為他選址沒有別的技巧，就是一個詞”便捷”。哪些地方會符合呢?公交車站、學校、商貿中心等等，它們也會需要甘其食包子這樣便捷的消費品。而天圖 資本合夥人張海燕則道出了甘其食選擇上述地點的另外原因，這或許是另外一個甘其食秘訣“甘其食選擇的地段往往是城市的優質商業地段，收益高，容易幫助甘其食快速實現資金回籠。
差異化——快速地客服體驗。2012年12月份，在微博上一則甘其食的負面微博迅速轉發。這種危機重重的情況下，甘其食僅一個小時就完成了賠償，並通過官方微博解釋道歉，另投訴用戶滿意。這是很多傳統的餐飲企業做不到的。
第三件事，擴張。
甘其食采取科學合理地直營連鎖擴張策略。甘其食的市場擴張都是建立在數據和經驗的基礎上。
甘其食團隊一直在做市場調研的工作。甘其食的市場拓展人員會到各個門店，去對顧客群體等數據做一些調研，這些調研數據將會成為甘其食開設新店的參考。這些 數據包括：臨近居民客戶群體和其他群體的比例;年齡;在15分鐘之內的步行距離，會有多少人能夠過來購買包子。有了這些數據，甘其食到一個新的地方就會先 做一個判斷，這個地方有多少居民，年齡在20-40歲的人群(甘其食的主要客戶人群)有多少，步行的購買時間等等，如果調研結果的數據足夠誘人，那麽，甘其食開店就沒有問題。
另外，擴張的過程依靠直營，拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處，然而很多對品牌極度敏感的企業家都加盟連鎖都抱有警惕的態度，中國很多的餐飲品牌都是死 在連鎖手上。童啟華曾說過，自己之所以現在不接受加盟，願意犧牲擴張和增長速度的原因是因為發現加盟模式和直營模式是兩套邏輯。加盟模式更強調如何服務好 加盟商的利益，而直營更側重如何給客戶創造價值。
天圖資本合夥人張海燕則認為加盟有加盟的好處，而加盟的問題也有不少，在一些行業中加盟店的店主在用人上選用的工作人員未必是連鎖企業適合的人，而這些人可能降低企業的服務水平。
童啟華也看到了這些問題，他一方面依靠直營不斷擴張企業規模。另一方面加大了人才梯隊的建設速度。普通員工上崗前要接受3個禮拜的上崗培訓。而管理者上崗的時間則更長。
第四件事，讓行業被人尊敬。
正如前文所言，餐飲行業的形象不好，工作人員居然不會去愛自己的工作，沒有職業精神，不熱愛自己的工作。而童啟華要改變這種情況。
通過改善工作人員福利和工作生活環境，提升服務體驗。餐飲行業員工流失率高是個不爭的事實，而這對於一家高速成長的公司來說是不可接受的。而留人靠薪酬， 甘其食不僅工資比行業平均收入高，同時還提供了一系列的員工福利。因此，他規定每個門店都有距離門店15分鐘步行時間內的公寓住宿條件，床一定要結實，專 門定制，不能因為上鋪翻個身，就把員工吵醒。同時，員工有權向公司提出更換公寓的要求，公司一定幫員工找到合適的住處為止。還為員工配備了燒飯阿姨，負責 工作服的清洗，宿舍環境的衛生等。讓他們過得和正常的杭州市民沒什麽區別。
童啟華認為”我們需要的是尊重：尊重這個行業，也尊重我們的員工，讓我們的員工也尊重我們的顧客，同時，也尊重這個行業。有了這些，我們自然能坦然的面對員工流失。”
童啟華確實在改變整個行業在中國的形象，2009年時整個杭州包子產業的規模才6000萬元人民幣，而今天僅甘其食一年的營業額就已經3個億。行業與需求一同崛起，賣包子成了小朝陽產業，一個越來越被尊重的產業。
從400做到2億的大師丹尼斯的交易感悟 大公館
來源: http://xueqiu.com/2819902633/32140862
理查.丹尼斯(RichardDennis)是美國一位具有傳奇色彩的人物，從400美元賺到2億美元的神話。他和克羅被稱為李費摩爾最好的兩個徒弟，把李費摩爾的趨勢思想發揚光大。
我相信，交易應該順勢而為，走勢越好，越要堅持。我還沒有聽說過哪個人不靠正確的交易觀念順勢而為，而是憑借隨便猜測而成功的。
遇到重大虧損時，千萬要冷靜，不能意氣用事，賭紅了眼。趕緊收手是唯一的選擇。修整一段時間再考慮進場不遲，否則，只會陷得更深，套得更牢，輸得更慘。
錯過的便是永恒。已經輸掉的錢不要嘗試通過加碼來賺回。千萬別在一棵樹上吊死。情緒上的波動也會影響你的判斷力。
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所有的交易我都奉行三個“最”：
把損失減到最低是交易時應保持的心態，最低限度保住自己的賭本是交易的底線，在最短的時間內賺取最大的利潤是交易的目標。
很多人為了獲得些許盈利，不惜做出錯誤的操作。當市場出現漲停且第二天也必定繼續上漲時，他們會為了眼前的盈利而獲利了結。他們承受不了股票大幅漲停的風險。而我正好是在他們都紛紛出局時果斷進入。只要你堅持順勢而為，就不會有什麽閃失。別人的撤退，就是你的機遇。
最終的結果有很多種可能性，但你在做出買入決定的時候，一定要確保此時是有利的時機。
我可不認為眾所周知的交易策略就不是策略。交易成功的前提是方法正確。有了正確的方法，即使對交易策略一知半解，也仍然能賺得盆滿缽滿。
超乎尋常的決心和毅力是交易成敗的關鍵。“把我們成功的交易方法交給他們的基礎上，培養他們自己的判斷力，形成每個人獨特的操作風格。”
運氣對於長期經營的人來說，根本無足輕重。我還沒有聽說過誰僅靠運氣就日進鬥金的。
從統計學的角度來說，似乎任何一例成功的單筆交易都是因為運氣好。只有交易方法對頭，才能做到所有交易的成功率都是53%。如果真的能長期保持這個記錄的話，你就能大獲全勝。所以，評判兩名交易員誰更優秀，沒有一年以上時間的數據統計，是不能妄下結論的。
記錄交易過程中得方方面面，潛心研究交易的共性和個性，分析成敗得失，總結我的每筆交易的交易方法。
當不順手時，交易員最忌諱操作不利時的鴕鳥心態，寄希望於或許根本不會出現的轉機上。抱有這種僥幸心理從事交易只能是自欺欺人，害人害己。
當交易分析系統於你的經驗沖突時，等待，只有等待。唯一可做的就是按兵不動，一直等到沖突解決，再采取行動。所有從事交易的人，不管經驗有多麽豐富，都必須把市場上最不可能發生的變化都考慮到，做好充分準備。所謂"盡人事，聽天命”，就是這個意思。20年的交易生涯，不知道有多少次“市場上最不可能發生的狀況”都讓我趕上了。以前市場上沒有出現過得變化，絕不意味著以後也不可能出現。
歷史告訴你的結論也可能會讓你誤入歧途。而一套優秀的交易系統，應該能夠讓你掌握到歷史以外的大部分行情變動情況。市場變動的歷史軌跡可以顯示某種市場狀況，預示行情會上揚，或說明漲幅有限，但絕不就是說行情不會再上漲。
所有的交易都應該設定停損點，這是確保自己不會破產的最後一根稻草。
順勢而為。這個策略雖然聽起來簡單，確實交易策略的重中之重。你可以使用多種方法進行交易，前提是每一種方法都必須服務於順勢而為。
我比別人敏捷的多，只有發現大勢所趨，就一定付諸行動。至於行動時機的早晚，則依賴於市場對消息面的反應。如果市場行情在應該上漲的時候上揚，我就盡快入場;如果市場行情與走勢分析相悖，不漲反跌，那就耐心等待，靜觀其變，等市場大勢明朗以後在做相應決定。
敗走麥城時，要減小交易量。遇到熊市時你只有繳械投降，急流勇退，幹脆出場。慘淡經營只會使情況更糟，無法收拾。
普通人只看重基本分析，而技術分析則無足輕重。事實上，兩者的重要性不分伯仲。
人總是在失敗中成長，失敗中前進。我沒有改變交易策略的打算。如果再出現虧損局面，那就提前停止交易，減少虧損。有人曾勸我說：“既然市場不景氣，何不反向操作來轉危為安呢?”我態度堅定地表示：絕不反向操作。長遠來說，這樣做，只能越陷越深，虧損越來越大。一旦被市場套牢，想翻身很難。
我盡最大努力讓自己心如止水。如果內疚或心神不寧能挽回損失，或者對交易有所幫助的話，讓我當眾嚎啕大哭我也願意。可實際情況是，不能讓個人情感影響到交易決策，沒有平常心的交易員不會有所作為。
作為交易員必須保持平和的心態。要知道，交易只是生活的一部分而非全部。不能讓一時的失利影響到大局。再說，因操作失敗而情緒波動，會對日後的交易產生消極影響，並最終影響全局。所有，我從不讓自己為交易失利而心情沮喪。
一帆風順大把賺錢時，我仍然保持一顆平常心。交易成功就欣喜若狂，交易失利則會更加絕望。20年的交易生涯，起落沈浮多不勝數。若不是保持住這顆平常心，我不變成瘋子才怪呢。
交易員最忌諱的事就是錯失良機，能大賺一把的時候卻瞻前顧後。
進行每筆交易時，都必須做最壞的打算，減小經營規模。另外，及時從錯誤中吸取教訓，註意交易決策的方向，不要為每天行情的漲跌斤斤計較，對單筆交易的成敗患得患失也同樣不可取。（私募排排網）
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[黑問二十七]30天，1100萬眾籌，“三個爸爸”如何做到的?
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1023/147095.html黑問用戶
我想提問三個爸爸，你們怎麽做到京東眾籌1000萬的?想請問一下你們通過什麽方法來做的營銷推廣，為什麽能做到京東眾籌千萬的記錄？另外，跟那威的撕逼大戰是不是精心策劃的炒作？
答1：產品有痛點，有情懷
戴賽鷹——三個爸爸聯合創始人、“首席業務員”
一、我們為什麽能做到京東眾籌千萬的記錄？
答2：產品好、渠道廣、態度真
潘開拓——黑馬移動組，溫創小微企業服務中心副主任
用戶購買場景三步驟：（1）用戶在哪知道信息 （2）用戶查看你的信息詳情 （3）用戶購買你的產品 （思考下三個爸爸怎麽做）
5.哪報名的，可以上黑問社區私信@小創 或@黑問君
答3：產品契合市場是關鍵
陳宇豪—— 筷子兄弟科技有限公司創始人
客觀一點分析成功原因有：
4.定位在細化領域：孕婦和0-10歲兒童。
答4：北京霧霾，有場景消費
楊子超—— 愛部落輕日記社區負責人
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清潔女工變身杯子蛋糕女王：如何從33美元到做到千萬美金
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1107/147552.htmli黑馬：清潔女工 Gigi Butler 從賬上僅剩 33美元，用七年時間，成為擁有數千萬美元銷售規模的紙杯蛋糕女王。
據《Business Insider》報道，七年前，Gigi Butler在田納西州納什維爾開第一家小蛋糕店時，人們都覺得她瘋了，而她覺得自己就是應該這麽做。
在選好地址、列好配方、在街上招來兩個雇員之後，Butler 在2008年2月21日開了第一家 Gigi’s Cupcakes店。
“我沒有投資者，也沒有錢打廣告。”她說，“所以我只有祈禱人們會來光顧我的小店。”
人們真的來了。
現在，在全美23個州有92家 Gigi’s Cupcakes，今年全部商店的銷售額將達到 3500萬美元。Butler再也不是那個銀行賬戶余額只有兩位數的清潔工。
“我對現在發生的事情感到非常高興，但我從沒想過我會在做紙杯蛋糕上成功，我總覺得應該是音樂。”
Butler 出生在俄克拉何馬州，在加利福尼亞州一個荒原小鎮的農場里長大。從 7歲開始，她就夢想成為一個鄉村音樂歌手。“我從來沒想過還有其他選擇，我一定會成為一個鄉村音樂歌手。就是這樣。“她說
到了15歲，她不得不工作，但她又不想為某個老板工作，因此她買了拖把和籃子，挨家挨戶的按門鈴，給別人打掃清潔。就這樣，Gigi’s 清潔公司誕生了。
1994年，她從大學輟學，帶著500美金搬到了鄉村音樂之都-納什維爾。她沒有工作，沒有朋友，沒地方住。她還是幫別人做清潔，晚上去酒吧唱歌，每天如此。“ 但到了31歲的時候，我不想再被別人掐屁股，不想拿著罐子到處要小費。我覺得我很失敗，因為我就是想唱歌。但我知道這不會實現了。”
2005年，她放棄了成為鄉村歌手的夢想，轉而致力於發展她的清潔公司。她賺了不少錢，學會怎麽當一個老板，管理公司，做生意。盡管她比較滿意，但她說挑戰還不夠，“還缺了點兒什麽。”
2007年，Butler在客戶的浴室里做清潔時接到了哥哥打來的電話。
“他當時正在紐約過勞動節，他說“太奇怪了，人們居然排幾個小時隊買紙杯蛋糕!而且還沒你做的好吃呢。”
Butler 從小到大身邊最不缺的就是面包師。她的阿姨、祖母和媽媽都在廚藝上很有天賦——她自己也繼承了這一優秀基因。
掛掉電話之後，她看著鏡中的自己想到，我不害怕失敗，我能做到。我想開一個蛋糕店。
1個月後，她去向在得克薩斯州開了一個面包店的姑婆取經。“我不知道該怎麽做，所以我就去學。”
她回到田納西州，就去向銀行貸款。她信用良好，也沒有債務，但銀行的人直接嘲笑她說到：“你沒開玩笑吧?賣紙杯蛋糕?”
沒有辦法，她轉而從信用卡里透支提取了 10萬美元現金。
她給蛋糕店選了一個好位置，附近有 3所大學、6間醫院，就在Music Row旁邊。Butler的父母也來幫她發展她的生意。“我媽媽幫我改進配方，爸爸設計商店。他們給了我一些錢，我真的很需要。”
開店之前，Butler用完了10萬美元的透支貸款，加上父母給他的錢，還有她所有的積蓄——就算這樣，她還有6500美元的賬要付(4500的租金，1000的原料，1000給兩個員工)。她的銀行賬戶里只有33美元了。
但僅在1個星期後，Butler就償還了這6500美元。人們不是喜歡她的小蛋糕，人們愛死她的蛋糕了。剛開業幾個小時，Gigi’s Cupcakes商店外面就排起了隊。
幾個月後，Butler 的房東Alan Thompson建議她通過“特許經營”加速擴張，她一頭霧水地問，什麽是“特許經營”?
同 Thompson、她父母和她哥哥Randall一道，Butler從2008年11月開始開始對外開放 Gigi’s Cupcakes 品牌的特許經營權。
“我覺得開一家店，每年賺5萬美元，就夠了。”她說。“說實話，我在特許經營店達到 15家前，都還在做清潔工作。”
92家 Gigi’s Cupcakes商店中的90家都通過特許經營的方式建立。
Butler 認為她品牌的成功在於產品：紙杯蛋糕、曲奇、松餅、蛋糕、派等烘培物，即美味又獨特。“每種味道都有故事。”她說。
還有一個原因是：“我從不害怕失敗，所以我能付出一切。”
Butler 說她計劃在2019年能開250家商店。
“不論我們做的多大，我都會穿上圍裙，給蛋糕灑上糖霜，因為我愛做這個。”
看看曾經風光一時的美國杯子蛋糕之王，上市公司 Crumbs 在盛極一時後迅速跌入谷底，連續虧損後，終於在 2014年7月關閉所有門店。相比之下，Butler 這樣小本經營起家，通過特許經營輕資產發展的小企業，反倒活得比較滋潤。
王長田：中國電影公司的利潤可以做到100億
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147872.html本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
看韓束怎麽用3個月將“微商”銷售額做到上億？
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1210/148269.html化妝品江湖的微商戰已經打響！自9月份建立以來，韓束微商的月平均銷售額達到了1億。預計明年銷售額達15億，成為比肩線下渠道和電商渠道的又一大渠道。目前，韓束已經建立起了2萬人的微商團隊，韓束副總裁，微商事業部CEO陳育新告訴i黑馬，接下來他們要做減法，這個團隊就砍掉一半，留1萬精英。
微商渠道是大勢所趨
在微信上賣東西已經不是什麽新鮮事兒。據不完全統計，從事朋友圈銷售行為的有幾千萬人。然而目前微商仍無明確規範，朋友圈里的東西常常是快賺快閃的三無產品，韓束作為一個已經有12年品牌歷史的化妝品為何要冒如此大的風險去趟微商這趟渾水呢？
談及微商渠道，陳育新難掩激動之色：“韓束前幾年已經將基本的渠道鋪設完畢，而隨著移動互聯網發展，手機端購物已成大勢所趨。微信未來勢必會規範微商行為。而目前微商獲取用戶的成本又較其他渠道低廉，因此微商是韓束不可不去爭取的一大渠道。”
其實韓束進軍微商一開始是遭到公司內部質疑甚至反對的，目前國內已有化妝品領域進入到這個渠道，大多采用延伸一個子品牌去做，不敢用自己的大品牌去嘗試。今年6月份，陳育新開始和公司進行協商並最終立項。說服公司冒這個險，可分為四大步。
首先，擺事實。說明微商已是大勢所趨。
其次，雖然諸多從業者，但是微商這個渠道並沒有知名品牌，雜而亂的情況下，這時候需要一個品牌作為標桿，領導這個渠道不斷建立規範。由於此前所代理的產品大多沒有品牌，沒有文化，創業者缺乏安全感，而韓束可以彌補這個缺陷。
再次，從營銷角度講，微信本身就具有媒體屬性，有助於拉進韓束與消費者的距離。微信端聚集的人群又是消費者屬性，比如微信上有10萬個人在賣韓束，一個人最起碼有百來個好友，那麽這個信息就會到達千萬個真實消費者面前。後期再進行營銷聚合，那麽在朋友圈發10條信息，比其他推廣渠道都要好得多。
最後，傳統的線下渠道發展了近30年才規範化，而電商渠道只用了10年就完成了這一過程。現在隨著移動互聯網的崛起，信息傳達的高效與透明，微商這一渠道勢必會用更短的時間完成規範化。目前微商已經發展了2年了，規範化問題亟待解決。
如果你是一個新媽媽，你一定知道花王這個名字。這兩個字幾乎代表了嬰兒尿不濕里的“最高”品質和“最高”價格。劉楠，現在身家上億元的女企業家，起家靠的就是賣花王。
這個北大畢業的外企高管媽媽，從只賣花王的淘寶小店做起，一路攀升到四星皇冠，再到組建創業團隊，完成重度垂直的母嬰電商網站，用了僅僅3年。
12月15日，蜜芽寶貝創始人兼CEO劉楠告訴黑馬哥，她的團隊剛剛完成了6000萬美元的C輪融資，由H Capital領投，上輪投資人紅杉資本和真格基金繼續跟投。此次融資距離7月份的B輪2000萬美元的融資不到半年。
對於創業成功的秘籍，劉楠接受黑馬哥專訪，總結只有以下三點：“堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話。一切就都能返璞歸真。”
來源：i黑馬
作者：劉惜墨
從小學到大學，我都是網上流傳的父母眼中的“別人家的孩子”，品學兼優，學霸類型。2002年以我們省第三名的成績考入北大，因為我一直都很欣賞“鐵肩擔道義，妙手著文章”這句話，所以學得是新聞專業。後來2006年被保送研究生，繼續讀書的過程中，我漸漸發現，做新聞是沒法真正擔道義的，只是評道義，說道義。而我想成為那個真正“擔道義”的人。
畢業後，我想了解實業是怎麽賺錢的，於是留在了陶氏化學，做的是業務拓展工作，偏向於政府方向。做了兩年，基本上將這個各個板塊怎麽運作了，但是這個真的不是我擅長的，相反是我的短板，我傾向於跳躍的，消費的，市場的，不擅長針對一個組織機構。於是我就出來了。
恰巧這時候懷孕了，我就在家待產。這時候原來的學霸基因又開始作祟，我當時非常焦慮。因為迎接一個新生命，要準備的東西太多了。我就開始在EXCEL上列清單，並開始研究那些東西。因為國產的東西質量那幾年鬧得人心惶惶，我只看用英文描述的東西。那時候在QQ群上有一群準媽咪和媽咪天天聊這些東西，我就把我研究出來的東西分享給她們。
從懷孕，到寶寶9個月，接近一年半的時間，我每天都研究這些，最後其他媽咪們都很信任我。當時大家都買的一款花王紙尿褲，覺得水特別深。2011年花王才進入中國市場，之前大部分都是水貨和貿易貨。我就覺得一款紙尿褲能有多神秘，正好朋友中有花王的高管，可以給我供貨，出於興趣和讓更多人用到好的紙尿褲的意願，我就在淘寶上開了個店，只賣5款不同型號的花王紙尿褲，因為沒打算做成生意。但是一天時間，我賣掉了18萬，並且還常常賣斷貨，這讓我不得不開始拓展其他品牌。這樣，蜜芽寶貝憑借進口母嬰產品在兩年內變成4皇冠店鋪。
在這里我要提一句我的新聞專業出身，給我很大的幫助。因為我知道怎樣與消費者溝通才是最高效、最合宜的。
首先，要賣真品，這是整個生意的核心，不需要贅述。
第二，要說實話，不需要誇得天花亂墜，而是要用數據證明，世界上沒有完美的產品，要從綜合指標進行考量選出最好的。
第三，要持續和消費者進行溝通，將消費者培養成自己的粉絲。
徐小平主動投資，3個月糾結後決定將興趣做成事業
2013年6月份，徐小平老師打算給我投資，但是這件事情，讓我糾結了3個月。因為之前我做淘寶只是把它當成一個興趣，而不是事業。如果我接受了小平老師的錢，我必須要全面調整自己，從全職媽媽變成一個要到不分性別的戰場上去拼殺的創業者。
這個事情我考慮了三四個月，首先是考慮自己是否能承擔起那份犧牲和壓力，因為創業就意味著不能balance家庭和事業。其次是，是否想把自己感興趣的事情做成事業。
最終讓我決定接受投資有以下幾點原因：
首先，我相信這個市場。母嬰市場足夠大，並且發展還很不充分。我在這里面有機會做到前面的位置。尤其是在中國母嬰市場一片混亂，很多媽媽為購買嬰兒用品焦慮的狀態下，我希望能做一點事情。
其次，我對這個行業太了解了，之前在淘寶的經驗，一個集裝箱50萬的貨物，蜜芽寶貝可以做到一個小時就搶購完畢。因為，用戶無非就是想買一些放心的，價格優惠一些的產品。
再次，我熟稔整個流程和供應關系。開淘寶店的時候我就經常以淘寶店主的身份去世界各地參加產品大會，對這個品牌和對應的產品、操作方式非常熟悉。
掌握著如此多的優勢，並且自身對這個項目非常感興趣，我就決定接受徐小平老師的投資，並且又拉上了華興險峰這兩家曾為聚美優品投資的企業共同作為蜜芽寶貝的A輪融資。
蜜芽寶貝的三個里程碑
蜜芽寶貝發展到今天，有幾個比較大的標誌性階段。
第一階段為從5款花王紙尿褲到2年後擁有4個皇冠的淘寶店。這階段，我主要是根據自己的興趣和優勢，以一種輕松的心態去參與這件事情。
第二個階段是，經過深思熟慮，我決定拿投資人的錢，將興趣做成事業。是我開始廣招人才，努力打造一支正規軍，開始踏上創業征途的時候。
我個人的體驗是，找人才比找錢還要難，自從肩負一個企業，我60%的精力都花在尋找人才方面。對於管理人才，我從毫無經驗到今天管理百人公司也總結出一些心得，供大家參考。
首先，初創團隊一定要靈活，偏重執行，強調結果，而不要有那麽明確的層級或者很森嚴的組織架構，沒有必要。
第二，年輕人的團隊，大家基本上沒有什麽不好說的。蜜芽寶貝大部分是85後，所有的事情都可以拿到臺面上說。
第三，大膽啟用更年輕的人，新人，高層要舍得放權。
蜜芽寶貝的第三個里程碑，我覺得會是當一個中國的媽媽懷孕了，她不再感到焦慮，知道去哪買放心好用的產品。甚至是她懷孕的時候，她第一反應終於能去蜜芽上買東西了。第三個里程碑看似遙遠，但是我認為堅持以下三點就會很快實現。堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話，返璞歸真。
黑馬點評：
2014年3月，以“精品+正品+限時特賣”模式的蜜芽寶貝網站正式上線，直接切入以中高端母嬰人群，上線當月GMV過千萬，隨即成為資本市場關註的焦點。上線短短8個月已擁有百萬級用戶，10月份GMV超過1億人民幣，移動端銷售占比75%，並一直保持高客單價和高複購率。
劉楠表示：“跨境進口只是一種供應鏈模式，並不是商業模式。商業模式的核心是抓住中高端垂直人群的需求，蜜芽寶貝的快速發展，實際伴隨了中國中產階級家庭消費升級這一過程”。
此外，今年上半年垂直母嬰電商炙手可熱，下半年跨境電商風起雲湧，憑借精準的人群定位，蜜芽寶貝得到了雙重風口的助力。“境外供應鏈整合+移動端+社會化”是蜜芽寶貝區別於其他競爭者的重要優勢。
劉楠表示：“本輪融資6000萬美金，將會用於全球供應鏈的升級，以及加強用戶體驗，紮實地搭建蜜芽寶貝的護城河。目前市場過熱，資本寒冬不會太遠。不打嘴仗，修煉內功，實實在在的創造用戶價值，是蜜芽寶貝的價值取向。”
盡管電商巨頭頻頻強攻，但整個母嬰市場依舊由線下渠道把持，不過在業內看來，電商線上渠道的紅利期才剛剛開始。
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走了路由器又來了空氣凈化器 互聯網企業紮堆做到底為啥？
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148412.htmli黑馬：PM2.5對大眾健康而言是一種擔憂，但是對商家企業而言，任何情況的出現都可能創造商業機會：PM2.5首先導致了那些新材料商家股市暴漲，另一方面使得生產空氣凈化器的廠家越來越來多。早期是傳統廠商，到現在已經有包括小米、獵豹、果殼以及一些基於移動互聯網創業公司都在做空氣凈化器。各種功能各種賣點的凈化器一瞬間紮堆出現在商場，這些凈化器真的如其說明書介紹的一樣能夠徹底凈化除汙嗎？
年底互聯網廠商硬件紮堆推出成了一景：路由器、空氣凈化器等。其中空氣凈化器成了大家情有獨鐘的領域。究其原因，最近兩年霧霾嚴重，空氣凈化成為社會輿論的焦點;與此同時，霧霾帶來的不僅是汙染，還有市場機遇。互聯網公司便嗅出了其中的機會，開做空氣凈化器也就順理成章。
不過對於互聯網企業進入空氣凈化器，有業內觀點就指出，畢竟空氣凈化器不是手機，也不是電視，可供“聯想”的空間不是十分大。
但從消費者角度來看，互聯網廠商集體進入，最大限度發揮了“去中介化”的作用，確實在替消費者直接尋找和整合上下遊的資源，讓消費者從工廠拿貨。所以消費者買誰家的不重要，互聯網讓空氣凈化器以往神秘的信息壁壘、堅固的價格壁壘降下來了，這對消費者才是好事。
互聯網在改造傳統硬件的道路上，已越走越遠，隨著手機、電視機甚至汽車都開始互聯網智能化後，越來越多的互聯網企業開始盯上傳統的硬件產品，希望通過互聯網的模式將傳統的硬件產品進行互聯網化的“革命”。如今在最新的被“革命”名單當中，空氣凈化器赫然上榜。
除持續不斷的霧霾天氣讓消費者“談霾色變”，加大了購買“除霾產品”力度，使“霧霾經濟”初步成型原因外，互聯網企業切入這一領域的商業邏輯還有哪些?
此外，一直以來，空氣凈化器作為對抗霧霾的硬件產品，並不像空調、洗衣機等家電那樣具有普遍適用性，因此，就全國範圍來看其總體市場表現相對處於溫不火的境況。在這樣的背景下，互聯網企業在“革”空氣凈化器“命”的道路又能走多遠?
現象：互聯網公司紛紛布局
10月30日，移動工具開發商獵豹正式宣布推出 “移動豹米空氣凈化大師”，售價為998元。據了解，目前，豹米空氣凈化大師已經進入公測期。這也是獵豹推出的第一款硬件產品。
獵豹CEO傅盛事後寫了一篇文章，闡述為什麽要做空氣凈化器。傅盛稱，其是灰塵過敏性鼻炎患者，在選擇空氣凈化器時，遇到品牌過多，於是便萌發做一款空氣凈化器的想法。
在總結為何推出空氣凈化器時，傅盛表示，凈化器這件事情從頭至尾，就是一次不忘初心的精益創業，基本沒調動公司太多資源。不過是用一個極小的成本，換取了一個巨大的可能性。“我也並不準備在這個產品上掙多少錢。我就想認認真真做一款自己喜歡的產品。如果還能改變更多人的生活，被更多人享受，對我而言，就是最有意義的事情。”
無獨有偶，小米(滾動資訊)在上周也推出了小米空氣凈化器，作為一款智能凈化器，小米空氣凈化器可以通過手機遠程遙控凈化器，同時具備室內外空氣質量檢測、智能建議提醒、光線智能感應、智能提醒換濾芯等功能。售價僅899元。
記者還了解到，除了大公司外，一些互聯網創業公司也頻頻出擊，果殼網和知趣網聯合推出小蛋空氣凈化器;專註於兒童的空氣凈化器“三個爸爸”也宣布獲得投資人、高榕資本合夥人張震的1000萬美元A輪投資，而朗空空氣凈化器也獲得數千萬元投資。
原因：密集進入是現實選擇
短時間內互聯網公司密集進入空氣凈化器，且資本還頻頻助力，其背後的商業邏輯是什麽?
簡單地看是因為最近兩年霧霾嚴重，空氣凈化就成為社會輿論焦點，互聯網公司本就喜歡循著焦點而上，開做空氣凈化器也就順理成章。而事實上就公司層面來看，一些互聯網企業規模不斷擴大，基於公司營收和利潤增長需要，必須通過擴充品類來完成，但遍尋家庭中的耐用消費品，選擇空氣凈化器也是現實之舉。
郎空空氣凈化器創始人劉銳指出，每家互聯網公司進入這一領域的目的都不相同，有的是作為業務增長的補充，有的是為了完善其智能家居生態體系的布局，有的則是為了尋找新的業務增長點。
就目前空氣凈化器市場的現實情況來看，還沒有形成規模經濟效應。
在家電領域，冰箱、洗衣機、空調等已在行業內形成了 “壟斷巨頭”，而且這些巨頭都有自己獨立的知名品牌，且產品研發、制造能力極強，留給新進入者的機會已很小。但是，空氣凈化器在國內剛剛被重視，整個行業目前還沒有出現“龍頭”，互聯網公司借助品牌能力和銷售網絡可以後來追上，何況互聯網公司財大氣粗可以靠資本力量讓技術一步到位。
根據中國電子信息產業發展研究院今年上半年發布的一份報告顯示，2013年全國空氣凈化器市場整體零售量大約240萬臺，同比增高達90.5%，銷量幾乎翻了一番。
“在互聯網公司進入之前，空氣凈化器是一個利潤極高，產品品質非常混亂的行業。”一位業內專家指出。
同時，當前市場上，一些空氣凈化器生產、銷售企業在宣傳中出現誇大功能、虛假認證、混淆指標、誤導消費者的現象，導致消費者合法權益受到侵害，這也給互聯網企業進入提供了機會。
根據消協的通報，空氣凈化器市場存在“認證亂、數據亂、宣傳亂”的三亂現象，北京市工商局已對25家企業進行立案調查。同時，10月底，北京市的工商部門對全市空氣凈化器市場進行新一輪排查整治。
國內正在擬定空氣凈化器的國家標準。上個月，《空氣凈化器》(GB/T18801)國家標準已完成征求意見稿，並向社會公開征求意見，國家標準委將於2015年上半年完成標準的審定與發布，這意味著空氣凈化器市場終於有望得到規範。
一位不願具名的業內人士表示，目前市面上品牌眾多，根據拆機的結果發現，便宜的機器主要在核心部件上較差，無品無牌的元器件較多。
但互聯網公司推出的空間凈化器，相對於山寨產品，可靠性和質量有所保障。
另從空氣凈化器行業目前的利潤情況看，由於還屬於新興起步階段，競爭強度相對較小，利潤率比其他家電要高得多。
一位不願具名的行業專家稱，目前空氣凈化器的銷售模式，主要依靠線下的代理渠道，一個凈化器從廠家到用戶手中，至少流轉三次，每一層加價20%，到用戶手中就多了約60%。除此之外，空氣凈化器品牌眾多，質量參差不齊。既有1萬元以上的高端空氣凈化器，也有幾百塊的山寨貨，用戶對空氣凈化器的定價和好壞沒有概念，消費者出於質量和安全的考慮，往往選擇價格昂貴的外國品牌，但這些外國品牌獲得的溢價多數是不合理的。
除了高額的利潤外，高速的增長率也是互聯網企業所看重的。
相關數據顯示，2013年國內空氣凈化器銷售額達85億元，增速接近180%，預計今年全年空氣凈化器銷售額可達到145億元，增速接近70%。預計2014~2020年，空氣凈化器市場將保持48%的年均複合增長率。空氣凈化器市場正迎來空前利好。
影響：對偽劣廠商形成沖擊
值得註意的是，互聯網公司切入空氣凈化器領域還是走價格路線，果殼、獵豹、小米等互聯網公司推出的產品都鎖定在“千元機”，可以說非常“接地氣”。
不過這樣的策略是否會對行業產生顛覆性沖擊，就業內的觀點來看，存在兩種不同的聲音。
“和動輒上萬元的空氣凈化器不同，千元機屬於消費者易做沖動消費決策的檔位，沒有理由認為不是主流，不過從長遠來看，凈化器產品本身的凈化能力和長久維護成本，以及服務本身才是產品能否占據市場主流的根本。”劉銳表示，沖擊肯定是有的，不過沖擊的對象還是那些冒牌、偽劣空氣凈化器廠商，然後整個行業會面臨洗牌，不過總的來說，利大於弊。
“從技術、成本、服務綜合考慮，產品本身達到消費者能夠接受的程度後，會出現以空氣凈化器的凈化能力為根本，以產品的綜合數據為輔助的不同的價格體系，在這種體系下，售價1萬元以上的不一定沒有市場，便宜也不見得人人都會用，最終會形成不同的用戶群體和市場。”上述行業專家表示。
但也有觀點就指出，畢竟空氣凈化器不是手機，也不是電視機，可供“聯想”的空間不是十分大。甚至還有觀點認為，互聯網企業做空氣凈化器，從本質上說，仍然是利用自身的影響力，把一個“好也好不到哪里、壞也壞不到哪里”的家庭玩具賣出去。
首先，空氣凈化器目前沒有形成標準化代工模式，只靠品牌營銷較難行得通;技術進步很快，且在不斷改進，需要邊研發邊上線，成本控制不易。
上述行業專家告訴記者，盡管空氣凈化器外觀和式樣千差萬別，功能不盡相同，但最核心的主要是三個部件，風機、濾網和傳感器。風機是凈化速度的關鍵，直接決定了凈化效率，能凈化多大的空間;濾網影響凈化效果或者說功能，還有使用時間 (此項指標也影響產品的性價比)，而一些輔助的設計能夠幫助其更好的發揮效用，例如如果要分解而不是簡單吸附甲醛還得要高品質的紫外燈管;此外，傳感器決定了設備是否智能，是否按需 (除PM2.5，還包括可揮發物，二氧化碳等)實現凈化，既不浪費又有效。
其次就是外殼材質，是否好看，是否有辨識度，當然這些因人而異。其實，還有一塊很重要的成本是結構設計，它也會影響機器的出風量和效能，否則也不用動則提到空氣動力學。
再者，從家電這類實用型機器的本質來看，屬於“一分錢一分貨”，而就空氣凈化器看，不同的技術路線和不同材質，甚至不同功率，都會造成產品效用的巨大差異。
最後，傳統電器企業的反擊力度也會在一定程度上影響互聯網企業在這一領域的發展狀況，前者一個大件免費送的營銷就可能使後者失去市場，比如，買空調送空氣凈化器。事實上，凈水機市場目前的狀況就是如此。
【i代言】一條浴巾如何做到3年賣2億
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148394.htmli黑馬：國內家紡行業有個怪圈，每年市場規模達8000億元，但大企業不多。老大、老二發展20幾年，銷售額也僅在20億元級別，其余多在5000萬元以下。成立於2011年的優曼家紡，3年把銷售額做到了2億元，走出了魔咒。它的創始人有兩位——王文鋼、馮軼，他們屬夫妻創業，前者是CEO兼總裁，後者為董事長。聽王文鋼在i代言講述了優曼家紡如何“用花樣，讓生活不一樣”。
大家好，我是優曼家紡的王文鋼，說起家紡，大家可能想到做家紡的怎麽來上代言呢?有一首歌唱道：我想有個家，一個不需要多大的地方，是啊，誰不想有一個溫暖、溫馨的家呢?所以，如果你想擁有一個溫暖溫馨的家、一個不一樣的家，也許我今天的故事會對你有所幫助。在座的男同學們，想讓你的女朋友回到家有個驚喜嗎?看完我的故事，你也許也有答案了。
我的故事要從5年前說起，那年我剛結婚，想裝修一個溫馨的家，當裝修進入尾聲時，我和我太太遇到了一個問題：要買一條什麽樣的浴巾?大家可能會奇怪買浴巾怎會成為一個問題?是這樣的：我太太在美國生活了十幾年，她對生活品味要求比較高，但其實也不高，就是美國人普通家庭的生活標準，而就是這樣一條好點的浴巾，在國內卻買不到。我們一起去很多商場，選了很多，她就是不滿意，當時我還很納悶，一條浴巾，有那麽重要嗎?隨便買一條就好了。
但是，她非常堅持, 沒辦法，我只好陪著她滿北京逛，我們花了差不多兩個月的空閑時間，總算看到了一款質感、顏色都讓她滿意的浴巾，但我一看標簽，嚇了我一跳，1058元，這也太貴啦，買張床都行啦。這麽生活，誰買得起?後來趕上十一這條浴巾降價，我們還是買了，但直到用上這條浴巾，我才明白她為什麽那麽堅持?
我給大家買描述一下好的浴巾能帶來什麽感覺?當天氣有點涼，你剛剛從浴室洗了個熱水澡出來，一條特別大的、松軟、毛茸茸的大浴巾，裹在身上，你輕輕用浴巾撫摸肌膚幾秒鐘，身上就幹爽了，浴巾還不潮濕，那個瞬間給你的舒適和溫暖是無法用語言表達的，如果非要說，那就是生活在那一瞬間太幸福了。
於是兩年後，我開始了我們優曼家紡的創業，在創業的開始階段，我們走了很多彎路。我們看到了市場上有很多4件套產品，但總感覺那是上一代人的選擇，所以我們想做一款年輕人喜歡的品牌唯薩，venarosa，我們投入了很大的熱情，自己去做設計，用了很多很大膽地顏色去做組合，設計了幾十個花樣，然後選出了大家認為最好的一款，就跟印染廠下了訂單，後來，印染的布料出來後，我們做成了四件套的樣品，拿去國家質檢中心檢測，檢測結果合格，我們松了一大口氣，第一次獨立設計的產品終於可以面世了。
產品出來之後，我們按慣例自己拿回家，也邀請一些員工拿回家試用，當時，大家拿回家試用之後都表示挺好的。但是，有一天晚上9點多，我太太接到我們客服一個小女生的電話：“馮總，出大事了，掉色!“我們當時都懵了，怎麽會掉色呢，質檢明明合格了啊?其他人用了也沒說掉色啊?原來，這個小女生晚上洗了床單，就去看電視了，忘了把它拿出來晾曬了，洗好之後又浸泡了1個小時，然後就出現輕微褪色。後來，我們反複測試，確實在這種浸泡了一個小時後，容易出現一點輕微褪色。
其實，按現在網上銷售的產品平均水平，這個東西還是可以賣的，洗完了只要立馬拿出來晾曬就沒事了。但是我們總不能跟用戶說：親，洗了之後立馬晾曬哦。我們說不出口。但是，這可是50萬的投入啊?我們團隊非常糾結，考慮再三，我們想我們要做的就是品質，不能因為一點瑕疵給用戶帶來不滿意，如果說連最基本的品質都做不到，那我們寧可不做。所以，我當時就決定廢除這個產品，不賣了。但這些布料，一旦印過就沒辦法就再印了，也就是廢品了，近萬米的布就只能燒掉了，我們因此損失了50多萬，還花掉了我們三個月的時間。這是我們在產品設計上最慘重的一次失敗，但這件事也是我們認為做的最正確的一次決定。
在我們創業最開始的一年中，我們有幾百個不同的花型產品銷售，有的賣得好，有的賣得不好，我一個理工科出身的男生，就一直不能理解，那些賣得好的花型到底哪兒好?尋找這個答案的過程，可以說是顛覆了我過去的世界觀。我問過我身邊的同事，朋友，還有用戶，為什麽你覺得這款四件套好看?是顏色漂亮，圖案結構漂亮，還是某個線條漂亮?我問了很多女生，得到的答案幾乎一樣，她們說：我就是覺得好看，就是覺得喜歡。好看簡直是女生做選擇時的唯一真理、唯一標準。原來女生看待世界的角度跟男生完全是不一樣的。
基於這種認識，我們後來推出了一款新4件套，名叫青玉案。既有美式摩登範兒，又有中式傳統的花型，深藍色的主色調，用我們公司小女孩的話說：青玉案這款產品就像周傑倫的歌，用西方現代唱腔把中國古典歌詞唱出來了。我們萬萬沒有想到，就是這樣一款產品，在一次用戶調研中，引發了我們唯薩品牌的徹底性革命。
調研公司請來了很多購買過家紡產品的用戶，里面也有買過我們維薩品牌的用戶，在調研的過程中，突然那有個女孩很興奮地跟大家說，我覺得青玉案這款花形很漂亮，我一眼就看上了，當我把它買回家鋪到床上的時候，下午的陽光透過窗戶灑在床上，那種感覺太美了，躺在床上就像躺在花園里一樣，超幸福，我忽然覺得自己整個心情都變好了!
大家覺得她說的好嗎?我也覺得她說的好，不是一般的好，是太好了，好到了我第一感覺覺得這是調研公司找的托，為了給我們好評在弄虛作假。然後我立即就讓員工去調查，我們通過這個女孩的手機號碼，調出了她的采購訂單，我們發現發貨單是半年前的，她買的就是我們青玉案的4件套，而且她買的產品跟她描述的都是一致的。這個時候，我才相信這個女孩說的都是真的。
這件事情，給我的觸動非常大，原來一個好的花樣對一個女生的影響可以這麽大，它不止是好看，而真的能改變人的心情。
另外，調研中我們也問了用戶為什麽會換床上用品?她們說什麽換季啦，用舊了，商家促銷啊，我們一直以為這些是理由，當我們聽到像剛才那些話的時候，我們覺得這些都不是理由，那什麽是理由呢?換了家紡，換了心情，這才是理由。就好像女孩都覺得衣櫃里永遠少一件新衣服一樣，你會發現，女生需要的是經常煥然一新，經常心情喜悅，如果今天你的女朋友跟你說，她要買衣服因為沒有衣服穿，這個理由可能不是因為她真的缺少衣服，她是想要通過買新衣服讓自己煥然一新。所以，想讓女朋友開心，那就經常讓她穿著和家里都煥然一新吧。
最近，我經常在想，我們生活中的世界常常是單調、乏味，沒有變化的，生活本不該是這樣。我們整天在同樣的辦公室上班，重複的同樣地工作，甚至吸著同樣的霧霾，而我們唯薩家紡存在的意義，就是要顛覆這一切，改變這一切，要讓你活得不一樣，讓我們告別單調乏味的生活，讓我們擁有一個精彩的世界。
沿著這樣地邏輯，我就在想;還能在什麽地方換花樣?有一次，我跟咖啡之翼的尹峰尹總聊天，她說，她的咖啡廳是給年輕的白領女性提供城市客廳，當聽到客廳的時候，我就很興奮，我就問：那我們有沒有機會提供不一樣的咖啡廳呢?她就問怎麽不一樣?我說：我們可以不動家具的情況下，讓整個空間產生翻天覆地的變化。當這樣實現後，咖啡廳不再是一個普通的咖啡廳，而是一個私密的小空間，你可以跟閨蜜窩在沙發里，抱著漂亮的抱枕，拿著一只極有設計感的杯子，邊喝咖啡邊聊天，像在家里的客廳一樣。尹總聽完也很興奮，於是我們就決定一起改造這樣的咖啡廳。
還有一次，我跟樂寵控股的創始人李元李總聊天，突然靈感爆發，我們想到了一個場景，當午後的陽光灑在房間里，一個美麗的女生趴在大床上看書，她的寵物狗趴在小床上曬太陽，那場面愜意極了，而她們的身上蓋著的是同樣花式的小毯子，那將是多麽溫馨的一個畫面。我們見過親子裝、情侶裝，沒見過主人和寵物一樣的家居生活搭配，那為什麽我們不聯合，為寵物和主人提供一個更好玩的生活方式呢?於是我們一拍即合，決定去嘗試。不知道看到這這樣的照片時，會不會讓有寵物的你心動呢?
其實今天講這麽多，我就想說一件事，在過去的三年里，我從對家紡行業的不了解，對美的不理解，到發現花樣的力量，我們把它叫做Pattern Power---翻譯過來叫做花樣力。
很多時候，我們沒有能力改變這個世界，但是我們可以改變看待這個世界的態度，改變身邊的小世界，唯薩相信，通過設計的力量，可以為世界換花樣，讓生活每一天都變得與眾不同、煥然一新，哪怕是從一席床單，一個抱枕，一只杯子開始，都是通往美好生活方式的起點。
關於“i代言”：
"i代言"是《創業家》傳媒新打造的旨在讓創始人講產品故事的新媒體產品。微信號：aidaiyan_founder,網站www.idaiyan.cn。
每個創始人都是產品經理，都是產品最好的代言人。如果創始人都不關心自己的產品，不敢為自己的產品“代言”，消費者怎麽放心為你的產品買賬呢!
如果你對自己的產品是“真愛”，我們會讓你像雷軍，羅永浩一樣，給你一個舞臺，向世界宣講你產品的情懷。
不敢上“i代言”的老板不是好創始人，有興趣的創始人和市場總監趕緊撥打手機或者加微信15910687353。
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