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廣東七大顛覆式餐飲商業模式
http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144453.html今天，和大家分享深圳、廣東中山、東莞的7家餐飲企業。它們既有火爆15年的老品牌，也有融合國外餐飲特色創新的新商業模式，還有現在大家最關注的商超餐飲，更有大家最需要的「節省人力成本」的內部管理模式。
不接受預定的最牛旺店、持續火爆15年——中山石岐佬。
當今年全國餐飲同行都在餐飲經營中注重「體驗營銷」時，有一家企業，他們早已經將「體驗經營」滲透到的骨子裡，將「體驗」做到極致，這就是中山石岐佬。
有業內同行評價，中山石岐佬是「中國最早做體驗營銷、氛圍營銷的餐飲」：
一、餐廳過道就像雜貨舖，吃的、用的、玩的，全都有，有趕集的感覺。
二、「眼睛看到的，做飯的熱鬧場景；鼻子聞到的，是香氣撲鼻的味道；耳朵裡聽到的，是煎炸煮燉聲」，一切，都在誘惑你的胃口！
三、擺台像農村集市一樣，一看就像地攤，降低心理門檻。
四、顧客眼裡的，都是可以買走的，既是商品，又是裝飾。
五、15年前就開始做信任營銷，海鮮現場宰殺。
六、把菜單做小，再做小，節省一半點菜時間。
中國骨湯第一品牌——拾味館。
商超餐飲，如何在外婆家、綠茶這種強勢品牌「圍攻」下，在顧客心中形成自己獨特的定位，建立屬於自己的客戶群？
拾味館，很多店都與外婆家、綠茶為鄰，但依靠自己獨特的商業定位和經營模式，不與他們「爭客源」，反而可以「互補」，在顧客心裡，「他們從不會拿我們與外婆家、綠茶比較」，形成自己專屬的客戶群。
在商場裡開店，有效避免競爭，就是最好的競爭。
這是深圳一家完全顛覆餐飲概念的海鮮餐廳。
一、這是中國第一家沒有廚房的中餐餐廳，而且其特色的產品結構決定了不需要廚師崗位；
二、首次將「超市」的概念首次引入餐飲經營中：顧客先「採購」並買單，再用餐，顧客完全自助，最大限度節省人力；
三、一家餐廳，實現兩種功能，這不僅是一家餐廳，還是一家超市，顧客可以在這裡吃飯，還經常採購半成品帶回家。
四、消費不低，專注品質，人均消費200元以上，開業即火爆，一下成為深圳人爭相用餐的地方，誰說高端市場沒了？有品質、有特色、有創意的餐廳，照樣有生意。
深圳最火湘菜品牌之一——天下湘軍。
天下湘軍後廚管理在國內創先河：沒有砧板、沒有打荷，完全打破傳統廚房結構模式，師傅+助手組成一個組，固定做一定數量菜，既節省人工，又穩定菜品。
天下湘軍績效考核方式和傳統企業不同，實行「我的工資，我做主」，——每個人每個月拿多少工資，「自己說了算，自己幹了算「。從每個人的胸號牌上即可看出員工工作時間長短、任職崗位、工資情況，收入全透明。
在人力成本天天上漲、員工一天比一天難招的情況下，天下湘軍這種後廚「人力資源管理模式」，更是餐飲業需要的最好商業模式。
東莞有一家餐廳，同行去看了都忍不住說「太牛了！」
這家餐廳：
一、15分鐘上齊菜，晚一分鐘，剩餘菜全部贈送；
二、人均消費35元，一進門還有熱氣騰騰的毛巾這種星級酒店才有的感動服務；
三、顧客不論排隊多少，晚上8:30準時畢餐，老闆說「員工也得休息」；
四、前面三條還算「一般般」，最牛的是，顧客完全自助，自己拿餐盤、筷子、勺子、餐巾紙、自己泡茶，吃不完要打包，也是顧客自助。
其實，能實現這些，靠的是這家老闆自創的一個「秘密武器」——一張無所不包的「全能餐桌」：這張桌子有很多抽屜，將顧客用餐所用的餐具一應俱全放進去，顧客坐著就可以伸手拿到，自助服務也就理所當然了！
這張桌子，為餐廳節省了「無數」服務員，這裡的服務員只有一個職責：把菜端上桌，剩餘的，都是顧客自己很Happy的幹了！
這樣的餐廳，是不是非常值得推廣？
中國最有潛力快餐品牌——金百味
大家天天都在用微信、QQ，但是，知道這家公司——騰訊的員工每天吃誰做的飯嗎？
是深圳一家最有發展潛力的快餐、團膳品牌代表——金百味。「給騰訊公司這樣的大企業做內部餐廳，不要房租，水電全免，這樣的好政策，國內外的知名的巨頭團膳企業都會來競標。但騰訊看中的，就是看中金百味的管理。」
股市是經濟晴雨表？兩張圖顛覆陳念
來源: http://wallstreetcn.com/node/1055172012年來全球GDP增速預期持續下降，6月來受俄烏局勢影響跳水，市場共識僅2.48%。與該趨勢吻合的是，10年期美債收益率創14個月新低，銅價走低。然而歐美股市仍處高位，昨日納指創14年新高。超寬松貨幣政策時代，股市並不能反映經濟形勢。（更多精彩財經資訊，請到各大應用商店下載華爾街見聞App）
下圖為2012年來全球GDP增速預期，圖中可見該預期呈持續下降態勢，且近期出現“跳水”，目前市場共識為2.48%，較一年多前的接近3.2%有明顯下滑。
受寒冷天氣影響，美國一季度GDP終值年化環比大降2.9%，二季度經濟增速有所起色，初值為年化環比增長4%。歐元區則持續表現糟糕，二季度GDP初值環比零增長，甚至不如一季度的環比增長0.2%。歐元區前三大經濟體經濟增速全線萎靡：德國二季度季調後GDP初值環比收縮0.2%，為2012年以來首次環比萎縮；法國二季度GDP環比停滯；意大利二季度GDP下滑0.2%。
然而，俄羅斯與歐美的相互制裁在三季度才愈演愈烈，涉及經濟多領域，料想屆時經濟增長數據不會太理想。這也是為何上圖中市場對經濟增速預期在6月後急跳水。
與經濟預期趨勢吻合的是，上周30年期美債收益率創16個月新低，10年期美債收益率創14個月新低，10年期德債收益率創歷史新低且跌破1%，銅價下挫。
不過，歐美股市很另類，周一納指創下14年新高，標普500指數距離歷史新高僅不到1%。歐洲股市雖然近期出現回調，但仍處於相對高位，且俄烏局勢稍有緩和態勢，歐股就雀躍。人們常說股市是經濟的晴雨表，那麽歐美股市走勢確實顛覆了這種說法。超寬松貨幣政策時代，股市並不能很好地反映經濟形勢。
樂視，被關進籠子的“顛覆者”
來源: http://www.infzm.com/content/103615
2014年3月25日，富士康科技集團下屬鴻富錦精密工業（衡陽）有限公司的生產車間內，幾名工人正在裝配樂視TV超級電視。 （東方IC/圖）
廣電總局的嚴厲監管，市場的各種猜測，再加上董事長賈躍亭的缺席，讓樂視陷入前所未有的危機之中。從版權到盒子，再到超級電視，樂視苦心搭建的生態系統，最終命懸政策管制，而不是消費者投票。
樂視網（股票代碼：300104）的牌照危機仍在持續發酵。
2014年8月26日，樂視網半年報披露，營收同比增長高達290%、凈利潤同比增長30%，但樂視網股價當天卻跌了近4%。前一天更慘，跌幅近5%。若按公司總股本8.41億股計算，複牌這兩天樂視網市值蒸發了約29億元。
投資者的恐慌始於8月20日，當天下午股市收市19分鐘後，騰訊科技援引知情人士消息稱，國家新聞出版廣電總局（以下簡稱“廣電總局”）上午再次約談互聯網電視牌照方，通報整改效果，再次點名樂視TV違規。
廣電總局上一次約談互聯網電視牌照方是在7月中旬，要求互聯網電視所有內容都要由牌照方負責，終端產品必須報批才能推向市場，這被稱作互聯網電視有史以來最為嚴厲的政策監管。彼時，消息發布，樂視網股價一度跌停，在兩個交易日市值蒸發68.6億元後，第三天（7月18日）宣布停牌。
此前以電視行業顛覆者形象出現的樂視，正面臨著越來越嚴格的政策監管的挑戰。更令人擔心的是，樂視電視盒子正在整改，而樂視超級電視會不會是下一個整改目標？
“高級黑”還是“自黑”
針對8月20日廣電總局約談的消息，8月21日，樂視臨時停牌。
21日上午，樂視控股公關部門從媒體人處獲知一封匿名電子郵件。一篇與郵件內容雷同、沒有署名的文章，也在網上傳播開來，其中提到“廣電總局關停樂視TV部分內容，樂視股票再跌停”。
8月22日，樂視針對匿名郵件發出聲明，表示這些信息和言論來自同一家做智能硬件的互聯網公司，是在惡意抹黑樂視，已將證據提交警方。究竟是何證據，樂視並未透露。
有網友在樂視TV微博的聲明後跟帖認為，指向的應該是同樣做電視盒子和智能電視的小米。小米科技公關總監劉飛對南方周末記者表示，目前借小米來炒作的很多，小米不會抹黑任何企業，對此不想發表評論。
8月22日中午，一份更為勁爆的《樂視十問廣電總局》的文章在社交平臺上開始傳播。
當時，樂視網首席運營官劉弘剛剛接受完央視采訪，正準備出門前往廣電總局做情況說明。
“這真是高級黑啊！”樂視控股公關部人士對南方周末記者表示。在隨後的聲明中，樂視認為這是在“故意激化矛盾，挑撥公司與監管部門的關系”。
在整改期間公開挑釁監管部門，魚死網破以抗爭，確實有違常理，但坊間對此仍有以“自黑”博取同情的猜疑。
相比同樣被廣電總局點名的天貓盒子、小米盒子，樂視引起的關註特別多。這是因為，小米盒子以硬件為主，內容由合作的牌照方（也就是CNTV）提供；天貓盒子的側重點在電子商務，因此監管政策對樂視的影響最大，市場對樂視的關註也最多。
依托盒子和超級電視終端，捆綁樂視影視版權內容，樂視在行業首創“平臺+內容+終端+應用”的生態模式，試圖依靠這4層架構形成閉環體系，達成內容資源、應用服務與用戶之間的無縫銜接，並最終通過廣告和付費收視實現收益。
不過，現在樂視在終端遇到了麻煩，將影響到其內容和服務。
在這樣的危急時刻，樂視董事長賈躍亭卻一直缺席。
自2014年6月起，他從香港赴美督戰海外布局和團隊組建，一度被懷疑是外逃以避免跟最近進行的一些腐敗官員案件有牽連。在8月26日的臨時股東大會上，有人問起在歐洲連線參會的賈躍亭何時歸來，樂視給出的答案是下個月（指9月）。此前，樂視高層給出的時間是7月底。
劉弘對南方周末記者表示，這些都是謠言，一定要追究法律責任。不管別人怎麽說，樂視有自己既定的計劃，不會因為外界的揣測，把規劃好的戰略步驟提前去透露。海外布局完成後，賈躍亭很快就會回來，到時候謠言不攻自破。
避不開的牌照管制
劉弘反複向南方周末記者表示，樂視絕對不是要去對抗廣電總局，“如果政策沒有改變，我們會堅決擁護廣電總局的監管精神和各項要求；在業務走向正規、產品合規之後，我們會和其他行業參與者一起去呼籲，推動政策改變”。
但是眼下，政策風險成為懸在樂視頭上的一把利劍。
劉弘所說的政策，是2011年10月28日廣電總局頒發的《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》。
鏈接 國家新聞出版廣電總局五年來監管政策一覽
2009年8月11日，國家廣電總局下發《關於加強以電視機為接收終端的互聯網視聽節目服務管理有關問題的通知》，通知要求廠商如果通過互聯網連接電視機或機頂盒等電子產品，向電視機終端用戶提供視聽節目服務，應當按照《互聯網視聽節目服務管理規定》和《互聯網等信息網絡傳播視聽節目管理辦法》的有關規定，取得“以電視機為接收終端的視聽節目集成運營服務”的《信息網絡傳播視聽節目許可證》。
2010年4月，廣電總局連續出臺《互聯網電視內容服務管理規範》和《互聯網電視集成業務管理規範》兩項規定，這表明國內互聯網電視將采取“集成服務+內容服務”的雙牌照模式進行管理。
2010年5月，廣電總局向各地廣電局下發了《關於開辦網絡廣播電視臺有關問題的通知》。通知中明確規定，申請設立網絡電視臺的主體必須為各地廣播電視播出機構，在具備申請條件的基礎上由廣電總局審批。
2011年7月14日，廣電總局下發了《關於嚴禁通過互聯網經機頂盒向電視機終端提供視聽節目服務的通知》。通知要求視頻網站立即開展自查整改，自行關閉互聯網電視平臺，停止一切銷售、宣傳活動。
2011年10月28日，廣電總局下發《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》的通知（業內稱“181號文”），明確規定互聯網電視集成機構所選擇合作的互聯網電視終端產品，只能唯一連接互聯網電視集成平臺，終端產品不得有其他訪問互聯網的通道，不得與網絡運營企業的相關管理系統、數據庫進行連接，即不管是智能電視還是機頂盒等電視機附屬產品，若想接入互聯網電視，必須與牌照持有者合作。
2014年7月11日，國家新聞出版廣電總局網絡視聽節目管理司再次下發文件，要求部分OTT電視集成播控平臺取消集成平臺里直接提供的電視臺節目時移和回看功能。
2014年8月11日，國家新聞出版廣電總局辦公廳下發了《關於不得超範圍安裝互聯網電視客戶端軟件的通知》，要求各省局對轄區內互聯網視聽節目服務單位進行全面自查。通知明確規定，凡是未持有互聯網電視集成服務和互聯網電視內容許可的機構，一律不得推出、提供用於安裝在互聯網電視終端產品中的軟件客戶端；已經超範圍開展互聯網電視業務的，要立即整改。
（信息來源：南方周末實習生史額黎根據公開資料整理）
2014年7月4日，廣電總局網絡視聽節目管理司司長羅建輝在第三屆中國互聯網大會上表示，互聯網電視集成業務牌照將不再發放。這意味著，以後所有網絡電視內容，都必須在7家擁有集成業務牌照的平臺播出。同時意味著，今後在樂視和用戶之間不再是無縫對接，而是多了一層——集成播控平臺。
不僅樂視，很多互聯網視頻公司都沒有拿到互聯網電視牌照，他們采取了與牌照方合作、入股的方式。
2012年7月，愛奇藝與中央人民廣播電臺旗下子公司央廣新媒體公司、江蘇電視臺共同成立了互聯網電視的運營合資公司——銀河互聯網電視有限公司。
2014年4月，阿里巴巴和華數傳媒達成戰略合作，同時，馬雲和史玉柱通過雲溪投資持有華數傳媒20%股權。2014年7月末，優酷土豆向國廣東方投資5000萬人民幣，持有其16.67%股權，國廣東方負責中國國際廣播電視網絡臺的互聯網電視播控平臺運營。
相比前面三家，樂視網雖然最早在2012年初便開始與CNTV在內容分發和機頂盒方面達成合作，獲得合法身份開展互聯網電視機頂盒業務，但是雙方並未在資本層面結盟。而且，兩者合作並非親密無間，2014年CNTV旗下子公司未來電視私自將樂視的影視內容提供給小米盒子，被樂視訴諸公堂，未來電視也連帶被訴。
2013年，樂視網還與另外兩家牌照方——華數、中國國際廣電電臺合作。
小米公司在2012年11月14日發布小米盒子工程機測試，在11月22日晚間即宣告因系統維護暫停視頻服務，此後重出江湖相對謹慎。小米盒子目前只與CNTV一家牌照方合作，且內容也是從CNTV來，兩者關系更為密切。
騰訊也比較謹慎。2012年3月騰訊與中國網絡電視臺旗下子公司未來電視達成戰略合作，計劃推出電視QQ視頻聊天工具，將互聯網視頻引入未來電視，這種合作看起來也比較松散。2014年8月23日，騰訊視頻在TV客戶端上“非常抱歉的通知”，騰訊視頻將於本月27日關閉TV應用服務。用戶只能在手機和電腦使用騰訊視頻服務。
很多人猜測此舉與廣電總局的監管有關。截至發稿前，騰訊沒有就關閉TV服務的原因回應南方周末記者的采訪請求。
2014年樂視網半年報中的重大風險提示寫到：相應部門出臺的針對網絡視頻行業的監管政策中限制性條款增加、鼓勵性條款減少，將會在一定程度上給公司業務的發展帶來不利影響。
盒子推倒重來
2014年7月9日，廣電總局要求有線電視網絡公司大力開展TVOS1.0規模應用試驗，並要求有線網絡公司所采購或者研發和安裝的智能電視機頂盒等終端，不得安裝除此外的其他操作系統。
隨後，廣電總局分別約見7大點互聯電視集成播控平臺，就存在的問題和整頓方向及時間提出了明確的要求：一是境外引進影視劇、微電影要求必須在一周內下線，內容無論是在老盒子還是新盒子，無論哪個版本都要維護和清理；終端內容不管來源是哪，都計入集成播控平臺管理，平臺上所有內容都由牌照方負責。二是推出不同版本EPG（電子節目菜單，是數字電視的操作平臺）必須向總局報備。三是未經批準的終端產品不允許推向市場。
此舉相當於暫時叫停了樂視盒子。2014年7月18日，樂視網發布澄清公告，正在與央視共同對合作的互聯網機頂盒存在的違規問題進行整改，樂視商城已經停止互聯網機頂盒銷售，雙方制定的整改方案已經完成，並正在上報監管部門。
事後，樂視TV高級副總裁彭鋼對南方周末記者表示，盒子整改，差不多等於是從底層到前端全部推倒重來一遍，以適應集成播控平臺的界面。“我們的人現在還在加班加點，都在盡量趕時間。”8月25日，整改方案已上報廣電總局。
8月20日，騰訊科技援引知情人士消息，廣電總局約談七大互聯網電視集成播控牌照方，重點指出一些互聯網科技公司推出的電視UI（指電視機頂盒內含用戶界面在內的操作系統）違規、違法，包括小米的MIUI和樂視的UI。
不過，截至8月27日，小米和樂視都向南方周末記者表示，尚未接到監管部門對UI問題的通知。
劉弘認為，盒子在樂視網的業務比重已經比較小了，盒子單價低、銷量大，針對的是存量的電視用戶，電視則是針對未來的增量用戶，投資界關註的還是電視機業務。
樂視機頂盒自上市以來截至2014年6月30日累計銷量（含訂單）約為175萬臺，已確認收入的累計銷量約為163萬臺，對應金額約為4.3億元。而樂視超級電視自上市以來，截至這一日期的累計銷量（含訂單）約為90萬臺，已確認收入的累計銷量約為72萬臺，對應金額約為20.4億元。
相比之下，樂視超級電視的未來命運更讓樂視管理層擔憂。
超級電視前途未蔔
“為什麽白天大家在手機、電腦上看的合理合法的內容，晚上回到家不能搬上電視看呢？”彭鋼對南方周末記者說。
樂視在2014年上半年年報指出，樂視目前已成為唯一一家基於“一雲多屏”構架、實現全終端覆蓋的網絡視頻服務商。
在彭看來，大屏幕端是未來互聯網影響消費者生活的很好載體，而傳統電視因未能提供好的產品和服務而不斷流失用戶，基於這一市場空白和趨勢，樂視希望超級電視能夠帶來行業變化。
他的辦公室里擺了四臺互聯網電視，其中最大的一臺是70英寸的樂視超級電視，其余來自愛奇藝、小米等競爭對手。他喜歡在辦公室里對來訪的記者現場演示不同電視的差異。
他津津樂道的是，有別於電視臺純粹的推薦模式，樂視通過人工編輯把海量內容變成了八十多個頻道，包括戲曲、兒歌、動畫片、周星馳主演的所有電影，甚至還有用彭鋼自己的話說“很奇葩的抗日劇頻道”，他說他的嶽父可以一天看到晚，沒有廣告打擾，可以任意點播。
“憑什麽我們每年收費490元？我們真的做了很多努力。”他說。
彭鋼把2011年廣電總局出臺的《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》，比作是孫悟空的緊箍咒，當時各家互聯網視頻公司腦袋還沒長好，電視盒子量還很小，現在腦袋長大了。
劉弘認為，監管對樂視有一定影響，但在可控範圍內，讓樂視的很多超前、激進的創新，要稍微調整一下，“短期是按照廣電總局要求做、調整，長期看，我們認為技術發展會讓政策適應技術發展，這是不可改變的”。
彭鋼對南方周末記者表示，騰訊幹脆關掉了TV頻道，“但是我們不可以”。樂視會繼續做盒子、做內容、做平臺、做應用。牌照是底線不能觸碰，在此基礎上圖謀差異化。
“至於超級電視，我們不能臆測未來政策會怎樣，但是我們做好了各種打算。”他說。
工信部互動媒體產業聯盟專家委員包冉對南方周末記者表示，廣電總局這次監管是對181號文的落實執行，在依法行政方面沒有問題。監管對樂視的影響主要集中在電視端，在PC和移動端沒有影響。
他認為樂視的前景沒那麽悲觀，“對樂視來說，電視端屏幕只是其多屏戰略的一塊。樂視在網站內容自制、大電影生產方面有豐富積累，即使最不理想的情況出現，總的品牌折價還是可以承受的”。
Uber估值182億美元，顛覆型創業者卡拉尼克是如何做到的？
http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145324.html貝萊德(Blackrock)、富達投資集團(Fidelity Investments)、威靈頓管理公司(Wellington Management)、谷歌風投(Google Ventures)、凱鵬華盈風險基金(KPCB)、門羅創投(Menlo Ventures)和頂峰合夥(Summit Partners)——截至今年6月，這幾大全球知名的投資機構陸續「屈尊」，共享同一個身份——Uber股東。
總部位於舊金山的汽車服務公司Uber，通過打造一款APP，將有意提供租車或拼車服務的車主和乘客連接在了一起。成立至今5年有餘，這一服務的受歡迎程度，大大超出很多人預料。最新消息稱，有上述股東坐鎮的Uber已完成D輪共計12億美元的融資，估值高達182億美元。
Uber創始人兼CEO特拉維斯•卡拉尼克(Travis Kalanick)，很可能借此天價估值，一舉躋身科技界億萬富豪榜。
「至少在賬面上是如此。」《福布斯》預測：卡拉尼克只需在估值182億美元的Uber公司持有5.49%的股份，便可坐擁10億美元的個人淨資產。而從未出售過公司股份的這位創始人，據悉，至少持有Uber公司10%的股份。這意味著，其身價逼近20億美元。
闖入者Uber
某種程度上說，Uber和國內的滴滴、快的，在服務模式上有些類似，只不過後者銜接的是出租車司機和乘客，而Uber銜接的主要是私家車主和乘客。
打開Uber的APP，輸入姓名，聯繫方式，信用卡信息等，即可建立個人賬戶。這款APP會根據你的位置，自動定位你周邊能提供租車服務的私家車有哪一些。某輛車接單後，你便能在地圖上追蹤它的位置了，還能根據Uber給你提供的車主信息，跟司機取得聯繫。下車時，車費和小費能通過信用卡直接完成。
通過Uber叫車，通常要比一般出租貴出些許，作為給Uber的佣金。但由此換來節省出來的時間和更優質的乘車服務，你會不會感覺這還是值得的?更何況，多花的這幾美金，有可能讓你坐上奔馳、奧迪這類高檔私家車;運氣好的話，誰知道蘭博基尼車主是不是也在業餘時間用Uber賺點小錢呢?
硅谷就是這麼神奇。許多科技創業者在這裡提出新點子，並不全靠高新技術驅動，而勝在服務創新。卡拉尼克的Uber就屬於這樣的公司——註冊成為其旗下司機後，私家車主可以隨時隨地賺外快;他們提供的拼車、租車服務，也給很多無車族帶來便利;Uber從中抽取一定佣金，起步3年後，年營收便高達1.25億美金。可謂三方三贏。
2009年，卡拉尼克在舊金山成立Uber，最初做的是豪華叫車服務，之後逐步提供一些平價服務，包括普通代步車甚至出租車。起初，總用戶量有限的Uber並不會對出租車公司產生什麼威脅，但誰會想到時至今日，Uber已進駐全球140多個城市，擁有司機數十萬人?對出租行業的衝擊，是不言而喻的。
2011年11月，Uber從門羅創投和高盛等處獲得新投資時，估值還只有3.3億美元;兩年後，翻了10倍;一年後，這一數字已變為182億美元。「Uber提供的不是出行服務那麼簡單，它是生活方式和運輸方式的交匯點。」卡拉尼克深諳「互聯網思維」。
顛覆型創業者
卡拉尼克一點也不像標準的硅谷創業者。後者多以喬布斯為標竿，黑框眼鏡，T恤，牛仔褲，時而不修邊幅，由內而外的散發著濃濃的極客氣息。扎克伯格、拉里•佩奇、謝爾蓋•布林等都是個中典範。
卡拉尼克就不同了，出席各種場合多以合體西裝出現在公眾面前。不僅毫無程序員質，相反，倒更像精明幹練的職業經理人。
可他的確是個地道的硅谷小子——生於洛杉磯，12歲就能編程，大學就讀於加州大學洛杉磯分校計算機工程系，並且在大四時很標緻化地輟了學，開始創業。
1998年尚處傳統互聯網時代，卡拉尼克與同學合夥創辦了一個網站，供網友在其上相互交換自己已有的音樂和電影等娛樂資源，這個網站被命名為Scour。在版權保護意識頗強的美國市場，Scour一經推出便遭遇聯合抵制。無疑，購買了正版作品的各位用戶，堂而皇之的為他人提供免費盜版，雖然方便了彼此，但顯然違法。30多家大型電影、音樂公司對卡拉尼克提出侵權指控，要求賠償2500億美元。他與同學被迫賣掉公司，宣告破產。
三年後，卡拉尼克東山再起，用Scour的原班技術人馬成立新公司RedSwoosh。其服務模式與Scour略有類似，提供點對點文件共享服務，使用改良了的帶寬效率，幫助用戶完成大媒體文件的傳輸和交易。但與Scour不同的是，RedSwoosh規避了法律風險。2007年，RedSwoosh被Akamai Technologies公司以1900萬美金收購。卡拉尼克由此成為千萬富翁，那一年，他31歲。
對連續創業者來說，這是一個好徵兆，RedSwoosh成就了卡拉尼克小試牛刀，讓他有了一筆創業資本。更重要的是，也讓他進一步堅定了自己創業之初的信念：新創服務總會顛覆既有模式和格局，不要畏懼做一個挑戰者。
這些經歷和信念，直接孕育了2009年Uber的誕生——該年3月，卡拉尼克與朋友Garrett Camp在舊金山成立Uber叫車服務公司。
意料之中的是，短短4個月後，他們便被舊金山市政府勒令停止營運。理由包括「收費費率未經審查」，「車輛沒有漆成統一標準顏色」，「司機培訓和牌照未經考核」及「沒有購買相應保險」等。
但有過前兩次「邊緣創業」經歷的卡拉尼克，並不認為上述理由能證明Uber違法，相反，倒是能證明Uber的創新——因為服務模式太新，以至於尚未被既有審查制度納入範疇。他的這一判斷，得到了專業律師的認可。
Uber開始發動用戶的力量來對抗這股行政力量。認可這種服務模式的人們紛紛向市長信箱投去自己的請願書，最終，這次勒令不了了之。
可以想見的是，舊金山一役只不過是個開端，隨著Uber服務範圍的擴大，它也被列上了諸多政府和出租車公司的黑名單，比如紐約、華盛頓、加拿大溫哥華、英國倫敦等。
今年6月，弗吉尼亞州禁止Uber在該州內開展業務，理由是「暫未授權」，將對違規載客的Uber司機罰款500美元;內華達、馬薩諸塞等在內的另外16個州，則有保險機構出面聲稱Uber司機的行車保險沒有得到保障，因此拒絕其在這些州內落地業務。
可以看到，各州反對Uber的理由大同小異，但Uber無法總靠自己粉絲出面請願，來擺平這些指控。好在，歷經5年成長的Uber已今非昔比。像不少大型企業和財團那樣，卡拉尼克也聘請了自己的說客。
「市政府只是在保護當地沒有競爭力的出租車業者。」卡拉尼克說。對這些生存在保護網內的「弱者」，Uber是一條來勢洶洶的鯊魚。來自傳統的同業者在切實被Uber蠶食掉市場份額之前，便感受到了迫近的威脅，因為這條鯊魚正在不斷衝擊既定規則所編織的那層保護網。
已有州政府如科羅拉多和市政府如波士頓，在考慮修改既有的出租車行業規章制度，以適應代表新生力量的Uber。「Uber的服務越普及，其主張就越能站得住腳。」紐約大學商學院教授Arun Sundararajan說。
一個開始
誠然，Uber頂住各地政府壓力、覆蓋全球數十萬司機、並以2萬/月的速度增長，並且，以去年乘客11億美元支付總額為基數，按照20%的比例抽取佣金，Uber2013年的淨收入高達2.2億美元，這一事實也的確讓人拍案叫絕。但說到底，Uber不過是個叫車軟件，何以坐享182億美元的高估值?
這還要從卡拉尼克那個「交匯點」理論說起。
從打造Uber起，他便從未將自己的公司僅看做一個叫車軟件。「能在用戶需要時即刻滿足他們的願望，不管是租車還是其他」，才是卡拉尼克的終極野心。而叫車服務，只是一個開始。有了這個起點，Uber能做的事有很多。
眼下，業界普遍看好Uber在兩大方面的潛力：其一，將叫車服務模式，複製到其他交通工具，私人飛機和遊艇，來者不拒;其二，基於這種海陸空三位一體的物聯網圖景，便由此呼之慾出。
不少人已對此給出豐富想像：住在城西的你突然想吃城東的某家小吃，在Uber上下單，剛好要從城東開往城西的某位私家車主，完全可以順道實現你的心願，也順便賺一筆外快。以此類推，往返於北京-巴黎的私人飛機、豪華遊輪，也有望變身你的私家快遞。
這種顛覆物流和零售業的大膽想像，並非空中樓閣，事實上，Uber團隊早已嘗試過用冰激凌車給預定的人送冰激凌，在情人節發動車主們幫忙遞送玫瑰花。
「Uber正在建立一個覆蓋各個城市坐標的數字網絡。」 其投資人Shervin Pishevar這樣解讀Uber的未來：「一旦這個坐標網建立起來，作為一個平台，Uber的想像空間是非常巨大的。」
如果你認為上述構想依然太過遙遠的話，那真正能將Uber182億美金估值和卡拉尼克近20億美元身價坐實的公司前景，便是Uber進軍亞洲市場。
2015年，亞洲地區將擁有全球四分之一的汽車保有量。中國和印度潛力巨大。Uber目前已在北上廣深四個一線城市落地。擅長接地氣的卡拉尼克選擇與中國租車公司合作，來拓展Uber的業務。他能破除「硅谷來客鮮少玩轉中國市場」這一魔咒嗎?182億美金的高估值，無疑是一劑強心針。
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LOHO創始人自述：兩年開50家門店融資1億，用O2O模式顛覆傳統眼鏡業
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145349.htmlLOHO眼鏡僅僅成立2年，已經擁有50家門店，在今年年初完成了1億人民幣的A輪融資。
LOHO眼鏡用O2O模式切入眼鏡垂直電商，用互聯網信息壓縮產業鏈成本，用O2O導流量模式彌補線下店鋪流量不足的問題，並且建立中央ERP，保證商業模式可以快速擴張，在北京不建分公司的情況下快速開了7家店鋪。
O2O是利器，將會給傳統行業帶來更大的顛覆。以下為i黑馬對話LOHO眼鏡創始人黃心仲，是他用O2O洗牌傳統行業的心得整理：
眼鏡這個傳統產業，非常適合被顛覆
我在康佳電子做到副總裁，2009年開始負責康佳的電子商務部門——那時互聯網在中國爆發，我受到了互聯網的洗禮。康佳是國企，我喜歡刺激的人生，所以2012年決定出來自己創業。
多年電商從業經歷讓我發現，傳統電商做標準化商品還可以，但做非標商品沒法滿足。我想著去做一個行業，既需要線上也必須需要線下(O2O)的，想來想去眼鏡比較合適，需要驗光，需要體驗，網購難度比較大。
眼鏡其實是現代人身上很重要的配飾(約有80%的中國人患有近視)，你想看人都先看臉，而眼鏡又占了這麽一大塊位置，但人們還不夠重視它，沒有設計感和美感，產業也非常傳統，完全可以顛覆。LOHO開始時就同步建網站和做線下店。
要顛覆產業，就要采用閉環的方式，通過互聯網的方式解決傳統行業低效的運作。020有幾個意義，所謂的線上到線下，不是O2O最大的價值。O2O首先第一個重點是“產業閉環”——從供應鏈一直到消費者端，都是自己來做。
眼鏡這個東西為什麽大家都抱怨價格太貴?主要的原因是中間參與環節的人太多了，從生產到品牌商，再到代理商，再到連鎖店，環節太長了，導致中間每個都要拿去一塊的利潤，到消費者產品是很貴的，性價比不高。
在連鎖店里賣的眼鏡基本是成本價的10倍，生產、制造中間環節太多了，我就想用互聯網的方式把中間環節砍掉。我們直接從廠商進貨，自己有3個設計師，自創LOHO品牌，並且直接開直營店面對消費者。而且我們整個體系是用ERP打通的，整個鏈條都屬於LOHO，信息共通。
用互聯網導流方式，讓所有線下門店都成為“黃金店鋪”
做O2O建立“產業閉環”之後，你還有很多需要解決的問題。傳統行業最大的壓力是什麽?你要開個店最難的是選址，而選擇根本是一個流量問題。
傳統眼鏡店鋪做流量對選址要求特別高，必須要客流高的街邊。但旺鋪千金難買，成本特別貴，沒有一個強勢的品牌根本不敢進入新的地區。傳統產業容易跨區域就死。這個地方不認識那個牌子你開過來就麻煩了，你要前期要燒很多推廣成本去做，做一些戶外廣告。
O2O的另外一個價值是什麽?
我的流量並不是來自線下，我有很多店，但我不care開在哪個位置，LOHO很多店是開在寫字樓里面的，只要交通方便就行，不用選什麽黃金商鋪。
O2O導流三部曲：
一、理解流量
LOHO網站主要靠兩個流量，騰訊流量跟百度流量。
現在LOHO在百度上做SEO，SEM的關鍵字壓力很小，因為這個行業太傳統了，其他家基本都不懂，我們用優化網頁關鍵字，購買關鍵字，發外鏈，建分站等方式把百度搜索第一頁關於“配眼鏡”的關鍵字基本都占領了。
我們玩的最轉的騰訊流量，現在做互聯網的都覺得做騰訊流量轉化率比較低，其實是他們沒有理解騰訊的流量。做流量，投一塊錢要能掙兩塊錢才行。
做騰訊流量你一定要先做碎片，就是把人群進行細分之後，針對這個細分然後去開發你的產品專題。
我們做了很多的專題，專題我們基本就是針對騰訊流量的，例如做只針對17到30歲的女性眼鏡專題——在騰訊里面年齡段是比較準確的，男性跟女性分的比較清楚，百度是不準的，百度沒辦法判斷你是男的女的。但是騰訊可以，百度對你的購物的需求判斷的很準，騰訊分不清楚，但騰訊能分人群，你就把流量導入你針對這個人群做的商品專題頁，轉化率自然就高了。
二、理解用戶心智
LOHO有100多個著陸頁面，針對不同的人群策劃產品專題頁，連“孕婦眼鏡”專題我們都有。QQ空間、彈窗、郵箱都被我們利用得非常好，轉化率非常高。做互聯網流量，最關鍵點你要判斷——用戶在這個頁面下是什麽樣的思維，體驗感是什麽。產品經理要體驗用戶心智，例如年輕女性消費者喜歡哪個顏色，哪個板式?
我們特別講究適配性和細節體驗，為各種不同的屏幕做適配，根據用戶IP判斷是哪個城市的，為他打開不同的城市頁面，不管什麽流量導進來LOHO都抓得住。
三、導入線下
我們為產品拍攝了大量的照片，用戶進到LOHO網站，能詳細地了解各種產品細節和價格。我們把圖做得特別潮，特別酷，刺激年輕人的購買欲和停留時間。而且在線上預約，LOHO會給你打95折，我們把整個預約流程做得特別簡單，留個電話姓名不過幾十秒，我們就會把地址發到你手機上。這樣一來，平均一個店一天接十幾單，是傳統店鋪(5、6單/每天)效率的一倍以上。
用戶還可以在LOHO上查看店鋪的各種情況，文字描述和圖片都有，我們把LOHO線下店鋪做成非常潮流的感覺，並且一點擊，店鋪地圖馬上就調出來了。用戶體驗，網站其實核心就兩點，內容做好，體驗做好，內容加交互。
O2O框架建立，讓商業模式成為一個不可阻擋的“擴張機器”
像走秀網等很多公司到我們公司學習，他們一般都有200人的技術團隊，好奇我們網站為什麽做得這麽流暢，問我們大概有多少人。
我說我就10個人，真正做這個網站的就兩個人，他們問LOHO是不是請了高手，我們團隊全部是大專生抓起來的。堆積技術人員一點沒用，堆的越多，錯的越多，技術人還是技術思維，對用戶的感知度是很低的。
O2O前期一定要想清楚再去搭框架，否則後來改框架是很難的，很多公司做完砸了重新做，做完再砸了重新做，效率就不高，我們是先把框架搭好了再做，很多網站做得十分雜亂沒有邏輯，效率非常差。
LOHO做O2O三個關鍵點：1、一個產業閉環;2、梳理清楚流量轉化邏輯;3、ERP為運轉核心。
這個ERP是和產業閉環數據、網站銷售數據以及門店銷售數據，完全打通的——是O2O運轉的框架核心。
LOHO網上的銷售，全部都是對接實時數據庫的。這里有一些產品的銷售數據，用戶的評論以及會員信息，全部是從ERP里面實時抓回來的，網站是個前端而已，後臺是抓數據庫的。我們公司其實是分三波人，做前端的，做網站後端的，做ERP的。
我們效率很高，從引流到用戶數據，購買，(除了線下門店不能24小時開展)LOHO整個構架本身就是一個機器，24小時在跑的，而且完全自動化的。
我們在北京有7個店，但沒有開分公司，我們門店都是總部直接管，靠ERP來管，全部在線上直營和數據共享，中間不涉及任何管理環節。
只要是會員登錄了，成交那一刻馬上你的資料全部在後臺可以查詢，訂單在哪個狀況全部跟出來。你建立整套這個，我覺得你用的時間跟成本都很低，我是指整套，線下供應鏈的采購一直到線下的店。O2O講究的是框架，一定要想明白再做，不要輕易的先幹了再想。
傳統眼鏡業，一般十幾二十年才慢慢成立一個品牌出來，邊開一邊關，不斷的調，不斷的培養團隊，建當地的分公司，不斷的去選址，不斷的去燒廣告強化品牌。我們兩年就開50家店，可以在全國開店。
做ZARA一樣的“快時尚”
LOHO的眼鏡，更多是跟著大牌的款式走，希望做成眼鏡行業的ZARA模式。把款式做好，把品質做好，我們全部用的是大品牌的供應鏈、生產工廠，很多消費者認為說眼鏡你賣這麽便宜是不是不好，哪一天真的邀請顧客看一看我們的工廠，真的全部是迪奧那些牌子一條線做。
就像ZARA的策略一樣，LOHO緊跟大牌的款式，不創造潮流，但永遠跟隨潮流。LOHO盡量縮短供應鏈，LOHO總部深圳本身就是眼鏡制造工藝基地，跟他們款式走，遠遠低於他們的價格來賣，因為我沒有中間的環節。
LOHO直接跟工廠對接，而且都是我們自己設計。做眼鏡快時尚的品牌，快時尚的方式比較新款式、品質好一點，價格做便宜一點，讓消費者盡可能買眼睛不要戴兩三年，想換就換。
不一定用到壞才換，你覺得那個東西跟不上就換了，而且眼鏡還是人的配飾，就像我們以前戴手表一樣，不一定是為了看時間，更多是一種我的身份的象征，感覺跟我身份相搭的東西，買鞋也不會穿壞，衣服現在也不糊穿破才丟，它已經成為一個生活的象征跟生活的符號，在眼鏡這兒你會發現從頭到腳最重要的就是眼鏡，現在我準備把最後那一環幹掉。把眼鏡作為時尚品。
如果你身邊的人都換一個跟他臉形比較搭的，或者戴的很舒適的眼鏡，你會慢慢被影響。
現在女孩子已經開始了，戴眼鏡的人還是戴眼鏡，他會覺得戴眼鏡就是一個裝飾，眼鏡可以修飾臉形，表達心情。我們希望用小米的方式去培養消費者，通過社交媒體分享，影響新一代80後、90後等他們的消費習慣興起。
顛覆好萊塢，喬布斯這樣幹!
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0909/145535.html喬布斯找到了微軟，此時的微軟在喬布斯眼里暫時不那麽討厭了，因為他最仇視的是將他趕出去的蘋果公司（主要是針對蘋果的高管們）。
“景物不盡人自老，誰知前事堪悲傷。”
1995年感恩節那一天，皮克斯和迪斯尼終於聯手推出了世界上第一部全電腦制作的數字動畫電影《玩具總動員》，影片以1.92億美元的票房刷新了動畫電影的紀錄，成為年度北美票房冠軍，在全球也創造了3.6億美元的票房紀錄，它還為導演約翰·A.蘭斯特贏得了奧斯卡特殊成就獎。
“喬布斯有頭腦、能力，關鍵是有厚臉皮，能夠保護皮克斯的利益。他使得公司能與迪斯尼進行平等談判。”皮克斯公司的前營銷高管帕梅拉·J·開爾文曾經這樣評價喬布斯。
喬布斯根本不管以前達成的協議，他像扔破抹布一樣把原來的協議扔進了紙簍，除票房收入五五分成外，他還提出了三個要求：
迪斯尼擁有拍攝合作電影續集的權利，讓喬布斯如鯁在喉。就是說皮克斯如果和迪斯尼分道揚鑣，迪斯尼有權自己另搭臺子，拍攝這批膾炙人口的影片續集，使用皮克斯的導演約翰·A.蘭斯特所創造的那批傳奇形象，而不需經過喬布斯的允許。“天哪，那是我們的孩子！這些家夥很難善待他們。”追求完美、有極度控制欲的喬布斯說，“約翰（蘭斯特）一想到這種可能性就會淚流滿面。”
SENSE隨筆140915顛覆男性擇偶權
來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/09/15/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140915%E9%A1%9B%E8%A6%86%E7%94%B7%E6%80%A7%E6%93%87%E5%81%B6%E6%AC%8A/SENSE隨筆140915
顛覆男性擇偶權
執筆人：蟬
不知各位有否留意早前電視播放的家品廣告， 描寫一對新婚夫婦正在溫馨地佈置新居….. 片中女的被標籤為“simple woman”，而男的則為“perfect man”。 廣告巧妙地操控simple woman觀眾的代入感，想望自己都能找到perfect man，但如果夢想都能成真的話，那perfect woman應該找到甚麼man呢？
(編按: 那理所當然是simple man了。)
悠久的重男輕女文化令人誤以為兩性結合，選擇權操諸雄性手上， 但在生物界情況正好相反。 雌性擇偶的意向主宰大局，透過針對雄性的選擇策略，繁衍出比任意配對更能適應環境的下一代。****
為了能成功繁衍，雄性的求偶行為固然受雌性擇偶策略所左右，就連副性徵secondary sex characteristic，即兩性性成熟後發展出來的差異特徵，亦因為「性選擇」的壓力而演化出各種不同的形態。 其中最著名的例子便是 “孔雀開屏”：美麗的羽毛除求偶外毫無用處，更成為一種存活的沈重負擔，但代價即使如何鉅大，還是劃算得來。
〈雌性的擇偶策略〉
雌性擇偶時會透過一連串的線索去判別雄性的優劣。*** 當中的依據有以下幾種：
- 能提供重要資源或服務；
- 血統優良，先天條件優越；
- 同種而“喜歡”的；
- 外貌。
眾條件中以 “同種” 最為優先，否則無論如何努力也不會有生殖成果。
擇偶基於先天條件在很多情況下是無從非議的。 例如雌企鵝偏向選擇肥胖的雄性，是因為孵卵的地方遠離海岸，從求偶開始，兩性都無法覓食。 母企鵝產下鵝蛋後， 便需要到海邊覓食補充養份，雄企鵝則留守原地孵蛋，等候伴侶回來輪班。雄企鵝絕食期長達一個月，肥胖的好處因此顯而易見。
對於生活壓力大的城巿人來說，條件(1)應該是最能產生共鳴的。但有如老掉牙愛情小說情節一樣，到底雌性是選擇提供資源和服務的雄性，還是資源和服務本身呢？J
很多鳥類和魚類以築巢的地點吸引雌性。 以棲息在加勒比海的藍頭瀨魚為例，雄魚各佔據著特定的地盤，而雌魚則按照地盤的位置選擇配偶。 生物學家Robert Warner重覆作過以下實驗：將佔據著優良地盤的雄魚從原有的領域移走，將另一條雄魚放進該地盤，發現原雄魚的配偶並未有離開地盤，而且和新來的瀨魚交配，是 “認屋不認人” 的好例子。 這種情況常出現在一夫多妻制當中，雄性只需控制一個區域的資源，便可以與該區的所有雌性交配。***
〈以物易性〉
以禮物換取性交是一種主流的求偶過程，禮物主要為食物或築巢的物料。 在眾多例子中，最經典的莫過於 蠍尾蠅scorpion fly。雄蠍尾蠅在求偶時要向雌性送上一份禮物：食物。 禮物的優劣取決於它的大小與質素，例如 瓢蟲即使體型大卻因為難以消化而被視為下品。
雄蠅冒著生命危險去搜捕獵物，以長長的口器刺進它的身體註入酶素，將其內臟化成液體吸出，並將自身分泌的費洛蒙塗在“禮物”上面。 準備好後，雄蠅便以後腳抓住禮物，將它掛在枝頭上，把遠至15公尺外的雌性吸引過來。
雌蠅會細心檢驗禮物，而且可能會試食，但不會輕易接受。 雄蠅便在此時嘗試取得交配的機會。 禮物的大小之所以重要，除了因為雌蠅偏好較大的禮物外，也因為 雄蠅交配的時間長短取決於禮物能讓雌性進食多久， 交配一般需時十多二十分鐘。時間長短也決定是否能形成受精卵。
禮物一旦進食完畢，雌蠅便會離開，真可謂“趙完鬆”。 如果禮物足夠大，完事後雄蠅便會與雌性爭奪剩餘的食物，以便另結新歡。 厲害的雄蠅的禮物有時足夠與3隻雌蠅交配。
這種 “純交易”手法的優勢也顯而易見。 雌性將覓食的風險轉嫁至雄性身上，從禮物提供的營養足可生產更多的卵子。 較弱的雄蠅會遭到淘汰，有利於整個物種的繁衍。
〈父親的代價〉
除了禮物外，以資源為條件的求偶方式還有另外一種更加殘酷的形態，便是以自己的生命作代價。
螳螂是最為常見的例子。 雄螳螂的體型比雌螳螂小，而對於雄螳螂而言，交配是一種致命的行為。 雄螳螂必須捕捉最佳的時機跳上雌性背上，如果不幸失手，雌性便會即時發動襲擊並將雄螳螂的頭吃掉。 這種血淋淋的愛看起來相當殘忍，但從繁殖的角度看卻不盡然。
雄螳螂在交配時被吃掉頭幾乎是肯定的， 差別只在於死前能否將性器放進雌性體內。 一旦成功，即使頭被吃掉，由於控制交配行為的神經中樞位於腹部，交配行為仍然能夠完成。*** 更有趣的是，被吃掉的頭部擁有叫停交配行為的抑制性神經，故此失去腦部的螳螂交配動作會更為激烈，真正能做到至“死”方休。沒有頭腦的丈夫可能是更優秀的丈夫。
對於雌性來說，雄性頭部能提供蛋白質來製造卵的外膜，其自身在產卵後也會隨即死去。 雖然斬首式的交配行為只發生在昆蟲身上，但這種極端的形態卻能反映一個事實：生命是上天設計用來繁殖的，即使失去生命也要繁殖下去。
參考：
《顛覆男性擇偶權》
《Sexual Strategies: How Females Choose Their Mates》 (1992) Mary Batten
SENSE隨筆140915顛覆男性擇偶權
來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/09/15/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140915%E9%A1%9B%E8%A6%86%E7%94%B7%E6%80%A7%E6%93%87%E5%81%B6%E6%AC%8A/SENSE隨筆140915
顛覆男性擇偶權
執筆人：蟬
不知各位有否留意早前電視播放的家品廣告， 描寫一對新婚夫婦正在溫馨地佈置新居….. 片中女的被標籤為“simple woman”，而男的則為“perfect man”。 廣告巧妙地操控simple woman觀眾的代入感，想望自己都能找到perfect man，但如果夢想都能成真的話，那perfect woman應該找到甚麼man呢？
(編按: 那理所當然是simple man了。)
悠久的重男輕女文化令人誤以為兩性結合，選擇權操諸雄性手上， 但在生物界情況正好相反。 雌性擇偶的意向主宰大局，透過針對雄性的選擇策略，繁衍出比任意配對更能適應環境的下一代。****
為了能成功繁衍，雄性的求偶行為固然受雌性擇偶策略所左右，就連副性徵secondary sex characteristic，即兩性性成熟後發展出來的差異特徵，亦因為「性選擇」的壓力而演化出各種不同的形態。 其中最著名的例子便是 “孔雀開屏”：美麗的羽毛除求偶外毫無用處，更成為一種存活的沈重負擔，但代價即使如何鉅大，還是劃算得來。
〈雌性的擇偶策略〉
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- 血統優良，先天條件優越；
- 同種而“喜歡”的；
- 外貌。
眾條件中以 “同種” 最為優先，否則無論如何努力也不會有生殖成果。
擇偶基於先天條件在很多情況下是無從非議的。 例如雌企鵝偏向選擇肥胖的雄性，是因為孵卵的地方遠離海岸，從求偶開始，兩性都無法覓食。 母企鵝產下鵝蛋後， 便需要到海邊覓食補充養份，雄企鵝則留守原地孵蛋，等候伴侶回來輪班。雄企鵝絕食期長達一個月，肥胖的好處因此顯而易見。
對於生活壓力大的城巿人來說，條件(1)應該是最能產生共鳴的。但有如老掉牙愛情小說情節一樣，到底雌性是選擇提供資源和服務的雄性，還是資源和服務本身呢？J
很多鳥類和魚類以築巢的地點吸引雌性。 以棲息在加勒比海的藍頭瀨魚為例，雄魚各佔據著特定的地盤，而雌魚則按照地盤的位置選擇配偶。 生物學家Robert Warner重覆作過以下實驗：將佔據著優良地盤的雄魚從原有的領域移走，將另一條雄魚放進該地盤，發現原雄魚的配偶並未有離開地盤，而且和新來的瀨魚交配，是 “認屋不認人” 的好例子。 這種情況常出現在一夫多妻制當中，雄性只需控制一個區域的資源，便可以與該區的所有雌性交配。***
〈以物易性〉
以禮物換取性交是一種主流的求偶過程，禮物主要為食物或築巢的物料。 在眾多例子中，最經典的莫過於 蠍尾蠅scorpion fly。雄蠍尾蠅在求偶時要向雌性送上一份禮物：食物。 禮物的優劣取決於它的大小與質素，例如 瓢蟲即使體型大卻因為難以消化而被視為下品。
雄蠅冒著生命危險去搜捕獵物，以長長的口器刺進它的身體註入酶素，將其內臟化成液體吸出，並將自身分泌的費洛蒙塗在“禮物”上面。 準備好後，雄蠅便以後腳抓住禮物，將它掛在枝頭上，把遠至15公尺外的雌性吸引過來。
雌蠅會細心檢驗禮物，而且可能會試食，但不會輕易接受。 雄蠅便在此時嘗試取得交配的機會。 禮物的大小之所以重要，除了因為雌蠅偏好較大的禮物外，也因為 雄蠅交配的時間長短取決於禮物能讓雌性進食多久， 交配一般需時十多二十分鐘。時間長短也決定是否能形成受精卵。
禮物一旦進食完畢，雌蠅便會離開，真可謂“趙完鬆”。 如果禮物足夠大，完事後雄蠅便會與雌性爭奪剩餘的食物，以便另結新歡。 厲害的雄蠅的禮物有時足夠與3隻雌蠅交配。
這種 “純交易”手法的優勢也顯而易見。 雌性將覓食的風險轉嫁至雄性身上，從禮物提供的營養足可生產更多的卵子。 較弱的雄蠅會遭到淘汰，有利於整個物種的繁衍。
〈父親的代價〉
除了禮物外，以資源為條件的求偶方式還有另外一種更加殘酷的形態，便是以自己的生命作代價。
螳螂是最為常見的例子。 雄螳螂的體型比雌螳螂小，而對於雄螳螂而言，交配是一種致命的行為。 雄螳螂必須捕捉最佳的時機跳上雌性背上，如果不幸失手，雌性便會即時發動襲擊並將雄螳螂的頭吃掉。 這種血淋淋的愛看起來相當殘忍，但從繁殖的角度看卻不盡然。
雄螳螂在交配時被吃掉頭幾乎是肯定的， 差別只在於死前能否將性器放進雌性體內。 一旦成功，即使頭被吃掉，由於控制交配行為的神經中樞位於腹部，交配行為仍然能夠完成。*** 更有趣的是，被吃掉的頭部擁有叫停交配行為的抑制性神經，故此失去腦部的螳螂交配動作會更為激烈，真正能做到至“死”方休。沒有頭腦的丈夫可能是更優秀的丈夫。
對於雌性來說，雄性頭部能提供蛋白質來製造卵的外膜，其自身在產卵後也會隨即死去。 雖然斬首式的交配行為只發生在昆蟲身上，但這種極端的形態卻能反映一個事實：生命是上天設計用來繁殖的，即使失去生命也要繁殖下去。
參考：
《顛覆男性擇偶權》
《Sexual Strategies: How Females Choose Their Mates》 (1992) Mary Batten
顛覆者的崛起：醫藥電商巨大潛力 迎黃金發展期
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本帖最後由 LHH1231 於 2014-10-10 09:55 編輯 顛覆者的崛起：醫藥電商巨大潛力 迎黃金發展期 作者：楊燁輝、趙媛 互聯網普及率大幅提升，網絡購物蓬勃發展 中國互聯網信息中心CNNIC調查報告顯示，截至2014年6月，我國網民規模達6.32億，互聯網普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。其中手機網民 達5.27億，使用手機上網的人群占比提升至83.4%，相比2013年底上升了2.4個百分點。2013年我國網上購物交易規模已達18,500億元， 同比增長42%，市場規模已經與美國相當，網絡購物交易額占中國社會消費品商品零售總額的比重也已經由2009年的2.5%大幅提高到8.7%。 
醫藥互聯網零售勢不可擋，相比發達國家潛力巨大 藥 品作為一種高度標準化和條碼指示性的商品，是最適合電子商務的行業之一。從2005年第一家醫藥B2C藥房網上線，隨著網上消費習慣的形成和網絡平臺及配 套服務商的湧現，網上藥店已進入爆炸式增長階段。數據顯示，2013年我國網上藥店銷售規模約42億元，較2012年翻了2倍，預計2015年我國醫藥電 商的交易規模將達到百億。
由 於藥品互聯網銷售具有便利、優價、隱私保護、更好服務等優勢，已成為全球藥品銷售的一個重要渠道。美國自上世紀90年代後期就出現了以互聯網為交易平臺的 網上藥店，到2000年美國已擁有1000余家網上藥店，每年交易額達200億美元以上。2005年，網上藥店總數達1400家，銷售額在439億美元， 約占美國藥品零售額的19%，成為各種藥品銷售渠道中僅次於連鎖藥店的第2名。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2013年美國通過網絡零售的藥品高 達743億美元左右，占藥品零售市場約30%。
在 歐洲，歐洲藥劑師協會下屬的藥店90%以上都開展網上藥品預訂服務，網絡零售占比已達到20%。資料顯示，在瑞士每五種藥品就有一種是通過互聯網銷售的。 在亞洲，日本政府也積極推進藥品互聯網銷售建設，第三方藥品互聯網銷售平臺是日本政府積極發展的模式。相比之下，中國的醫藥電商仍然處於剛剛起步階 段，2013年中國醫藥產品的線上零售額占比僅為1.7%，預計今年接近2.5%。
低滲透率的背後是巨大的市場空間。藥品網購意願調查顯示，未來肯定或很可能會網購藥品的消費者合計占比64%，大多數網購消費者能夠接受網絡購買醫藥產品的方式，潛在消費群體規模巨大。
供應鏈全面打通，“三流合一”效率制勝 傳 統的醫藥流通體制采用“統購包銷、逐級調撥”的三級批發管理模式，經銷權買斷品種的流通環節最長可達6-7個。大型流通企業只能控制流通環節的一部分，除 了配送以外，還要兼顧推廣和銷售，眾多小批發商完成了藥品價值鏈中醫院灰色利益環節的分配，長鏈條多環節的經營模式導致效率低下，直接表現為流通環節在藥 品價格構成中所占比重高達70%，其中批發環節占50%。同時，中間交易的冗余導致信息傳遞不透明，特別是患者和醫院之間的信息不對稱，使得患者處於弱勢 地位。 互 聯網的“去中心化”、“扁平化”對整個醫藥產業鏈都產生了巨大的影響，將電子商務引入醫藥供應之後，將形成新的醫藥行業供應鏈體系。第三方醫藥電子商務通 過對物流、資金流、信息流的有效整合，加強了企業內部與企業之間的協作能力，多層的中間批發環節將消失，交易渠道變得單一，有利於控制供應鏈成本。新的醫 藥供應鏈系統使藥品流通環節成本大大降低（可從70%降至25%），從而極大地減輕消費者的醫藥費用負擔。
平臺與官網B2C競合加劇，純競價引流模式面臨瓶頸 現 階段，醫藥電商主要有三種運營模式：自營式B2C網上藥店、第三方平臺模式和B2B采購平臺。過去網上藥店受到嚴格限制，以網上批發業務B2B模式為電子 商務應用的主流。近幾年，隨著政策的逐漸放開，醫藥電商B2C模式得到了迅速發展，從最開始的醫藥企業向電商轉型，傳統電商巨頭天貓、京東等也紛紛牽手醫 藥企業形成平臺式B2C，以提供一站式購物體驗。
2013 年，平臺式B2C交易規模達到25.8億元，占比約六成，天貓醫藥館銷售規模約20億元；自營式醫藥B2C網站的交易規模全年為16.8億元，前10名醫 藥B2C銷售額均突破億元大關。由於大部分B2C官網在天貓也設有旗艦店，平臺和自營的界限不會劃分的很清晰，相互滲透是未來的發展趨勢。
分品類來看，天貓醫藥館在醫療器械、隱形眼鏡、OTC藥品、計生用品、保健品等品類取得了一定規模效應；自營式B2C類重點發展藥品品類，更加回歸藥學服務本質。
平臺與醫藥B2C官網競合加劇 天貓醫藥館領導地位強化，醫藥官網經營壓力加大。年 初阿里投資中信21世紀，由於中信旗下第三方醫藥平臺95095擁有中國僅有的藥品監管碼體系。該體系是CFDA為了保證藥品在流通環節的質量，欲對整個 流通過程進行監控設置的。未來雲計算和中信21世紀或聯手推進藥品信息化平臺建設，開發一整套基於醫療和健康領域的信息化標準，天貓醫藥館在醫藥B2C行 業的領導地位無疑會更加強化。 另外，由於京東2014年重新規劃開放平臺類目，“營養保健、醫藥”被升級為經營大類，京東POP平臺中的醫藥類目（京東醫藥館）無疑會得到更多的流量資源與活動支持，京東醫藥館的市場份額也有望得以提升。 由於同質化競品大量存在、BAT流量價格越來越高，商家在享受流量紅利的同時，盈利普遍不高。天 貓、京東是天然的比價平臺，企業入駐天貓需要交納30萬元的保證金，在平臺上完成一筆交易天貓需要收取4%的提成，支付寶、淘寶客還收取約1%費用。算上 每單物流成本占據5%~6%，人工費用大概5%，營銷費用7%~10%，如果產品毛利率過低，勢必入不敷出，這也是為何醫療器械、計生用品等在第三方平臺 大賣的核心原因。
2013年，中國醫藥B2C行業平均毛利率為19.3%，費用率為20.6%，平均利潤率為-1.3%，少數實現盈利的企業，凈利率也不超過2%，只有美國連鎖電商巨頭的的20%~40%。
相比第三方平臺上純粹的網絡零售企業，醫藥連鎖企業運營電商平臺，更具有品牌、信譽度、質量保障等優勢。隨著網絡購物的發展與成熟，用戶的消費觀念正逐漸發生改變，對醫療產品的訴求不僅僅局限於價格，而對品牌信譽、咨詢服務、售後保障等消費體驗方面越來越註重，過去完全靠標準品競價引流的模式面臨瓶頸。
政策東風已來，醫藥分開或曲線前行 處方藥松綁，引爆千億市場 資質審批加快，少數電商實現盈利。國 家藥監局規定，網上售藥必須具備《互聯網藥品交易服務資格證》和《互聯網藥品信息服務資格證》。截至2014年9月10日，CFDA共發放306張《互聯 網藥品交易服務資格證》，其中第二方批發交易類B2B證書（即B證）72家，真正開展業務的不超過20家（含自產自銷類）；第三方平臺交易資格的企業（即 國A證）12家；網上零售類B2C證書（即C證）222家，真正開展業務的不超過80家，少數企業已經實現盈利。
政策壁壘是行業發展的最大障礙，尤其是處方藥和醫保兩座大山。國內藥品終端銷售收入中，處方藥超過80%，以醫療機構銷售為主。由於網上藥店並未與醫保、新農合等醫療保障體系對接，在網上藥店購藥支付時還不能使用醫保卡支付，零售藥店（包括網上藥店）20%的藥品銷售天花板清晰可見。
美國網上藥店（通過VIPPS認證）處方藥銷售占整個網上藥店市場50%以上，消費者通過郵寄或者傳真處方、提供處方醫生的電話號碼、保險賬號四種方式即可在網上藥店購買處方藥，並通過發達的第三方物流網絡，完成藥品的分銷與配送。
制度破冰在即，萬億市場可期。《互 聯網食品藥品經營監督管理辦法﹙征求意見稿）》的出臺，體現了醫藥分離的政策導向，史無前例的解開電商在處方藥銷售和物流配送方面的政策約束，醫藥電商的 市場空間有望從目前的近2000億非處方藥，向近處方藥萬億市場擴展，醫藥電商有望實現從新業態到廣泛應用業態的跨越。 值得註意的是，對於網上醫保報銷難的問題，也在加速解決中。目前海南、上海已在試點網上購藥醫保報銷，未來試點範圍有望擴大，各地扶持醫藥電商的配套方案將陸續出臺。7月阿里巴巴宣布，旗下支付寶的“移動智能就診”服務將正式接入醫保。
慢性病、常見病類口服藥最先受益。首 先，慢性疾病病程長，在反複就診和患者教育中，患者對疾病和治療有了一定認識，能夠自我判斷病情，且熟悉相關藥物的使用。其次，慢性疾病的治療方案相對固 定，且很多需要終生服藥，長期使用固定品種的藥品進行治療控制，使患者對醫生處方的依賴有不同程度的降低。最後，口服藥儲存使用方便，相對註射等給藥方式 更安全，適合患者自療。 第三方物流催化劑，電商行業快跑。由 於自建配送中心成本太高，連鎖率尚不足以支撐門店配送，物流已成為制約醫藥B2C發展的軟肋。即便是首家擁有通過GSP認證物流配送公司的藥房網，也只能 在北京、上海、廣州、南京等幾個城市自行配送。此次征求意見允許引入第三方物流配送，為現代醫藥物流與上下遊的對接創造了便利條件，加速醫藥電商演進速 率。 各方利益博弈，醫藥分開或曲線前進 從發達國家的行業經驗來看，醫藥分離是長期發展趨勢。歐 洲90%以上患者通過零售藥房獲得藥品，美國80%以上的藥品通過零售藥房出售，通過實行醫療保險與醫療機構市場化，運用純商業的醫藥制衡機制，引入第三 方力量如GPO（集中采購組織）、PBM（藥品購買福利組織）參與購買分銷、使用目錄管理、處方藥報銷等。根據美國醫療行業采購協會數據，由於制約機制和 流通環節減少，每年節約費用高達330億美元。
零差價和總額預付改革，醫院對藥品關註度下降。在 以藥養醫模式下，醫療機構嚴格控制處方外流。“十二五”醫改將取消“以藥補醫”、實施醫藥分開作為公立醫院改革的關鍵環節，2014年公立醫院試點將覆蓋 50%以上的縣（市），2015年全面推開，藥品零差價率已在部分省屬公立醫院推行。隨著藥品加成的取消，醫院對藥品和差價的關註度將會下降。
藥 品變為成本項目，公立醫院內部機制變革。在全民醫保制度下，醫療服務項目費用的大部分由醫保機構來支付，醫療機構與醫保機構醫療服務談判協商機制的建立， 使醫保機構向醫療機構的費用支付本質上變成一種市場購買關系。由於一種支付方式中預期性成分越多，供方承擔的經濟風險就越大，其節約資源和控制成本的意識 就越強。總額預付制等支付機制改革，使醫院的藥品從主要收入來源變成成本項目，醫療機構將盡量結余更多醫保資金來提高盈利能力，而不是通過出售更多更貴藥 品來獲利，從而改變醫療機構的盈利模式。醫療機構只有提高自身的競爭力，才能從醫保支付中獲得更多的團購服務補償支付，也能從眾多患者那里獲取更多總量自 付費用，從而必然影響到公立醫院內部運行機制的改革變化。
院內物流——藥房托管——社會化藥房或成為現實路徑。終 端的巨大變革必將沿著產業鏈向上遊傳導，引發醫藥流通領域的巨大變革，醫藥流通企業參與院內物流，托管藥房成為醫院自然的需求。目前，國內大多數醫院藥品 存貨占醫院流動資金的40%-70%，同時藥品管理人員工資，保管損耗都加大了儲存成本。在院內物流成本成為醫院額外的負擔，醫院在藥品流通上會希望進一 步降低藥房的成本，甚至實現醫院藥品零庫存。未來在藥品加成平移到位基礎上，逐步形成醫師負責門診診斷，患者憑處方到零售藥店（網上藥店）自主購藥的新模 式。
醫藥電商OTO元年開啟，健康方案轉型是未來方向 線上線下聯動，開啟醫藥電商OTO元年 突破業內痛點，催生基於服務的OTO模式 由於醫藥產品的特殊性，站在消費者角度，藥品安全性與配送及時性成為醫藥電商亟待解決的問題。
首先，由於電商天然存在著“非直接接觸性”，很難想象現階段消費者對從未使用過的藥品，會首先選擇在網上購買。實體店的存在恰好可以給消費者提供真實體驗，消費者對在實體店購買的產品的功效、使用方法和註意事項都了解後，需要繼續購買時就有可能在網上藥店購買。 其次，大多數情況下，消費者都是因為生病，或者亞健康狀態等才下單購藥，希望的是在第一時間內購買到藥品。遠距離物流配送的延遲，勢必導致消費者體驗的下降。以當前國內藥店連鎖率來看，開展全國範圍內的門店配送模式還難以成形，因此連鎖門店送貨與第三方物流相結合的方式是降低成本，提高效率的現實選擇。 最後，與其他消費者可以自由決策的商品有所不同，客戶在購買藥品的同時更希望得到專業的藥學服務，而基於服務的OTO模式，通過互聯網電商平臺與傳統門店相互融合，可以有效解決包括專業藥學服務在內的信息互通、快速物流以及客戶體驗三大問題。 線上線下互動，資源整合創造價值 OTO模式可以幫助大連鎖企業尤其是區域性的龍頭企業來鞏固市場，利用已有的線下藥店資源，將門店作為體驗店、提貨點和配送點，解決最後一公里的配送問題；同時突破傳統地域限制，利用互聯網龐大的消費人群，將醫藥商城作為推廣宣傳的營銷平臺，借助線上優勢為線下帶去流量。 對 於醫藥流通企業而言，OTO一旦取得成功，模式便能複制，有利於外向擴張。如九州通旗下的電子商務平臺“好藥師”，利用九州通全國物流體系以及現有的藥店 客戶資源，實現線上到線下的藥急送服務，並與騰訊攜手，在上海、北京 200 多家藥店提供線下到線上的店內掃描二維碼微信下單支付的服務，目標打造6小時送藥上門的OTO“藥急送”業務平臺。
移動APP助力OTO模式推廣 智能手機等移動終端的普及，移動技術的更新通過LBS（Location Based Service）將藥品需求和供給在一定地域內進行匹配，幫助實體店實現O2O攬客。
移動用藥管理較傳統藥店更為及時高效，通過提供便利的健康服務，增加用戶粘性。基 於LBS定位技術，用戶能查詢離自己最近的藥店和其地理位置、聯系方式，並能享受藥師即時的專業服務（包括購藥前的咨詢以及服藥後的反饋），同時還可瀏覽 相關的養生保健、病情自查，急救知識等醫療保健資訊，對用戶來說，問藥、查藥和購藥鏈條都將變得更加便捷。而從藥店角度，及時了解客戶需求，知悉買家反 饋，因應調整服務內容，形成藥品買賣雙方的互動，藥店銷量就有機會增加。
在 美國，APP已經成為CVS、Walgreens等連鎖藥店大佬的戰略重點，其功能包括：通過地理定位顯示周邊藥店，用戶可以據此進一步篩選、捕獲哪家店 24小時營業、哪家有診所或藥妝店；用戶可以對自己的會員卡積分、優惠券進行管理；用戶可以掃描二維碼，查詢產品在某藥店（或網上藥店）的庫存及售價；或 掃描上次使用過藥盒或產品包裝，直接下單等等。
在流量入口為王、OTO和CRM大數據崛起的背景下，誰能率先通過系統對接實現線上線下商品打通、支付打通、流量打通、營銷打通，提供貫穿整個售前，售中和售後的一整套健康管理方案，誰就將在行業洗牌中提升客戶粘性和盈利能力。
產業融合加速，健康管理轉型是未來方向 從藥學服務到用藥管理，終極目標是健康管理 從 世界範圍看，醫藥電商從單一去流通環節提供商轉向健康方案服務商，是一個普遍的趨勢。隨著消費者在線上購買藥品、健康品習慣的形成，零售電商進一步分析用 戶及其家庭的關聯需求，為其提供體檢、醫療等健康方向的咨詢與引導，真正將用戶服務推向健康管理層面，而電子商務的顧客管理系統（CRM）與OTO的實 施，將推動這一目標成為現實。
從 賺取進銷差價收益為特征，到通過規模與運營優化的成本戰略，再到通過經營方式與服務創新獲取利潤，提供健康解決方案，醫藥電商行業核心競爭要素正發生根本 變化，競爭範圍從渠道和品種、價格的高低、關系資源的強弱到發展戰略、商業模式、業務創新、增值服務、品牌管理等所有環節。競爭形勢轉向企業的資本運作、 市場控制力、物流配送能力、信息處理能力、品種保障能力、客戶服務和品牌經營等綜合實力的較量。
BAT參戰加速產業融合，看好一站式解決方案 布局健康管理方案，優勢互補加速融合。BAT 的優勢很明顯，掌握海量用戶流量、品牌影響力大，但缺點是線下資源開拓能力較差，深耕能力不強，是典型的線上的巨人、線下的瘸子。輕模式的互聯網公司在基 因上與O2O的重模式不兼容，通過收購可以快速擁有醫師和高轉化率用戶資源，完成醫療健康戰略布局。近期騰訊7000萬美元戰略投資專業醫療檢索網站丁香 園；阿里支付寶聯合天貓醫藥館全面啟動藥店O2O項目，先後與海王星辰、國大藥房、雲南健之佳大藥房、廣東大參林大藥房、上海華氏大藥房、重慶桐君閣大藥 房等20家主流連鎖藥店的O2O合作；百度整合上遊智能硬件及軟件服務商，致力於全網醫療信息的整頓梳理，將其打造成醫療服務領域的“大眾點評”，借此延 伸至醫藥電商領域，並利用百度的大數據處理與分析能力推出“北京健康雲”。 看好遠程問診與移動購藥相結合的一站式解決方案。目 前三分之一的用戶是通過網絡來獲取健康信息，所占比例最高。近九成患者在身體不適時首選網上查詢，可見，用戶對於借助互聯網來獲取醫療健康類信息以及病狀 咨詢有著較大的依賴性。綜合類網站包括39健康網、尋醫問藥網等都屬於日均訪問量達到千萬級別，擁有幾十萬名註冊的專業醫師，能在第一時間給用戶進行答 疑，並且不定期的舉行專家訪談、醫患互動等欄目，在提高網民活躍度的同時，更是實現有效、廣泛的網絡品牌傳播。
《2013中國醫藥互聯網發展報告》報告顯示，我國現階段移動醫療APP已經達到2000多款，中國移動醫療市場規模已達到23.4億元，預計2017年這一數字會達到125.3億元。
流量一直是垂直電商需要面對的最大挑戰，移動醫療APP的優勢就是擁有大量可掌握的粘性高的用戶。引入移動醫療可以迅速解決電商起步初期的流量問題，也可以降低推廣費用。我們有理由看好這種遠程問診與移動購藥相結合的一站式解決方案。 8 月獲得5000萬美元C輪融資的春雨醫生從醫患“輕問診”平臺延伸到購藥服務，9月春雨移動健康與好藥師網上藥店宣布達成戰略合作，以後在春雨App內即 可完成“輕問診”和購藥服務。截止到2014年9月2日“春雨醫生”作為一類綜合型健康類APP累計下載量超過了2589萬次，在移動醫療健康類APP中 位居榜首。春雨醫生超3000萬的激活用戶及專業的醫生問診服務，加上好藥師及線下藥店藥品零售和配送的優勢，將為用戶提供線上問診+線下配送的體驗。
美國CVS：全球連鎖藥店之王的成長模式與借鑒 西 維斯（CVS Caremark）是美國最大的零售藥店和保健事業提供商，在全美43個州擁有超過7000家連鎖藥房、800家診所（MiuteClinic）。 2006年與Caremark合並後成長迅速，添加了全國領先的醫藥福利管理（PBM）服務，使CVS具備了醫療護理業的垂直整合能力。
CVS公司有兩大業務板塊，一是零售藥房服務，包括線下和線上零售藥房以及健康中心診所。二是藥學相關服務（PBM），2013年該業務收入達752億美元，超過了主要競爭對手ESI和Medco。近幾年，兩者交集變大，如PBM也在做郵寄賣藥，也有些向零售藥店靠近。
從CVS發展的軌跡來看，在CVS.com上線前，CVS已經完成多輪收購和整合，成為門店突破4000家的大型連鎖藥店。2006年門店數超過6000多家，並一度超過百年老店Walgreens。
1999 年CVS.com網上藥店上線，成為美國第一家開展功能多元化的網上藥店，為顧客提供方便的購物、處方管理、PBM等服務。2013年CVS.com新增 互動咨詢功能，消費者可在“Drug Information Center”查詢藥物詳細信息、藥物交互性、創建處方單以及鑒定藥物。
CVS在網上藥店基礎上逐漸利用移動電子商務為顧客提供更方便的購物、處方管理、優惠信息、預約就診等。
醫療服務和更好的客戶體驗，保證顧客粘性。CVS掌握了大量的銷售數據信息，通過對大數據精準的分析，系統會隨著顧客需求變化，更換商品種類和數量。CVS從來不和Wal-mart之類的企業打處方藥（主要是仿制藥）價格戰，雙方定位不一致，顧客去藥店買藥，正是看重藥店的專業的醫護服務。
由 於PBM的處方藥分發渠道中很重要的一環就是零售藥店，而CVS零售藥店分發了CVS PBM超過1/3的處方藥，同時CVS零售店常常都會有對PBM計劃內人群的優惠活動（參與CVS的PBM計劃，在CVS藥店買東西可以折上折，所以很多 顧客都寧願跑遠一些去CVS的藥店，或者等快遞寄回藥來），進一步鞏固了客戶群忠誠。同時，由於PBM會指定計劃內人群取藥的地點，CVS零售藥店也受益 於PBM的大力支持，更多的折扣與穩定的合約關系，保證了雙方收入的穩定。 公司篇——上市公司優勢和增長動力分析 醫 藥電商行業正處於高速成長期，雖然上市公司此類業務占比尚不高，但我們認為具有線下物流配送優勢，通過自建或戰略聯盟切入線上，健康服務模式轉型進程中走 在前列的公司，將在互聯網變革浪潮中勝出，是現階段投資關註的重點。基於物流配送及供應鏈聯盟優勢推薦九州通；基於線下網點發力OTO優勢推薦一心堂、嘉 事堂；基於上下遊產業鏈優勢推薦太安堂；另外關註新業務帶來較大彈性的太極集團（控股桐君閣）。
九州通（600998）：醫藥電商先行者，發力移動端OTO 公司競爭優勢 領先的現代物流信息技術和物流運行效率。公司擁有400多人的物流研發隊伍，是目前行業中唯一具備獨立整合物流規劃、物流實施、系統集成能力的醫藥分銷企業。公司通過向客戶輸出技術與提供供應鏈整合方案，增強與客戶的業務粘連度。 完善的全國性三級醫藥物流配送體系。目前已在全國大部分區域中心城市和省會城市（除西北和西南部分省會城市外）建設有 23 個省級大型醫藥物流倉儲與配送中心、32 個地市級中小型醫藥倉儲與配送中心和近 400個終端配送點，為公司的業務拓展與服務延伸奠定了堅實基礎。 眾 多的上下遊客戶資源與豐富的經營品種。公司經營品種達1.4 萬多種、經營品規達16 萬多個，上遊供貨商 5600 多家，下遊客戶 7 萬多家。豐富的經營品種能夠保障客戶多樣化的需求，能夠滿足公司下遊客戶的"一站式"采購需求，既節約了客戶采購成本，也提高了客戶的采購效率。 靈活的民營服務機制，市場化的經營模式與良好的成本控制能力。公 司的民營機制，具有決策快捷、服務高效的特點。公司以第三終端為核心業務而形成的市場化經營模式，更具生命力。公司的成本控制能力強，公司的銷售費用率和 管理費用率低於同行業平均水平，公司在市場競爭中具有較大的成本控制優勢。公司對中高層管理人員和核心業務與技術人員進行股權激勵，提高了員工的積極性。
增長看點 OTO發力，B2C星火燎原。公 司旗下好藥師大藥房成為第一批開通微信支付的醫藥電商，通過微信商城，提供“藥急送”功能，實現用戶通過微信下單藥品通過藥店在短時間內快速送達的模式， 成為微信上第一個開展醫藥類O2O業務的用戶，已發展會員約400 萬人。目前好藥師已在上海、北京、廣州等地完成近2000家線下藥店的簽約及系統對接工作，提供線下到線上的店內掃描二維碼微信下單支付的服務, 以及線上到線下的“藥急送”服務，預計年內簽約OTO線下藥店將達到萬家。 攜手移動醫療APP，引領健康服務轉型。9 月好藥師與春雨移動健康與網上藥店宣布達成戰略合作，以後在春雨App內即可完成“輕問診”和購藥服務。“春雨醫生”擁有4萬名全國公立二甲醫院以上主治 級別以上醫生的強大資源，每日用戶提問量超5萬，超3000萬的激活用戶及專業的醫生問診服務，加上好藥師及線下藥店藥品零售和配送的優勢，將為用戶提供 線上問診+線下配送的體驗。另外通過參股上海優伊，將“藥急送"功能植入“U醫U藥”APP 健康平臺（類似打車軟件），並開展“以糖尿病為服務對象”的日常智能護理平臺。2014H1，好藥師B2C業務實現銷售1.60 億元，較上年同期增長162.30%。未來公司將立足全渠道藥品零售，不斷整合網上購藥和移動醫療平臺，做大做強電商平臺。 一心堂（002727）：多渠道營銷網絡並進，區域醫保優勢領先 公司競爭優勢 深耕雲南，輻射西南。公司作為雲南省最大的醫藥零售連鎖企業，堅持以連鎖藥店終端業務為核心，通過以省級區域為基礎的密集擴張策略，完善物流體系以及對供應鏈的價值整合，強化公司在雲南省醫藥零售市場的主導地位，並大力拓展桂、川、渝市場，成為西南地區醫藥零售連鎖行業的領航者之一。 規模優勢提高議價權，直采模式推升毛利率。隨 著銷售規模擴張，公司對藥品銷售終端的控制優勢更加明顯，對上遊供應商的議價能力進一步增強。近幾年公司采購渠道從調撥轉為直接從生產企業進貨，可獲得渠 道毛利加零售毛利。目前從生產企業進貨的商品銷售額已達60%，廠商品牌共建品種銷售占比提升至51.43%，總代理、總經銷產品（不含貼牌品種）已達 800多種，並逐步從大廠二線品牌向大廠一線品牌過渡。隨著品種及結構優化，商業毛利率將呈穩中有升趨勢。
增長看點 多渠道營銷網絡並進，電商宏圖漸展。公 司利用自營式B2C、第三方平臺、O2O模式等，進行多渠道營銷網絡建設，官網囊括近三千個商品銷售，逐步形成線上線下的一體化的多渠道營銷網絡。上半年 耗資6000萬元購買信息化電子商務系統，部分門店已經進行OTO實踐，計劃5年內做到線上線下全渠道銷售收入達到100億元，形成“傳統藥店、電子商 務、醫藥工業”的三足鼎立。 醫保銷售占比較高，承接處方藥分流的利器。截至2014年6月30日，一心堂擁有直營連鎖門店2,408家，其中醫保門店1,895家，分別較2013年底增加19家和279家，預計全年醫保收入將超過15億，占藥品零售比例接近40%。處方藥網售一旦放開，區域醫保賬戶消費者無疑將優先選擇能線下報銷的藥店。 嘉事堂（002462）：GPO+高值耗材引擎，業績進入加速軌道 公司競爭優勢 增值服務先行，有望承接藥品分流。公 司是北京第二大社區醫院分銷商，在北京地區擁有直營連鎖藥店150多家，是北京地區直營零售網絡規模最大的醫藥商業企業。公司緊緊把握醫改新政下醫院和廠 辦醫療機構的利益訴求，逐步形成了具有自身特色的醫院供應鏈管理方案，快速轉型多層次多元化增值服務商，與北京醫院等多家醫療機構建立合作關系，提供“信 息化、藥房外置、藥庫托管、醫院內物流“等10多項藥事增值服務，未來有望通過藥房托管承接更多藥品分流。 西部基地投建，第三方物流能力提升。公 司物流中心的冷鏈物流標準和規模在全國排第一，物流二期整體引進日本大福醫藥物流成套設備及信息系統，物流三期工程於2012年底投入使用即飽和，整個物 流中心的年配送能力超過100億元。公司在京西投建面向西部醫療機構的物流基地，主要業務為石景山醫療機構提供藥品配送服務，預計五年內藥品銷售可達12 億，為第三方及本企業銷售配送額達到35億，形成輻射北京的整體物流格局。
增長看點 GPO規模快速擴大，不斷複制多點開花。上 半年度首鋼項目實際銷售收入達2.92億元，隨著推向全國市場，規模將快速擴大，全年有望突破7個億。公司目前已經與鞍鋼、中航工業集團旗下的中航醫療簽 訂戰略性合作協議，配送規模預計均過億，凈利率將保持在1%以上。鞍鋼項目6月開始運營，未來將繼續深化多元化、多層次的技術服務核心競爭優勢。 心內科高值耗材網絡初具規模，打造覆蓋全國配送平臺。公司通過四次收購完成了心內科高值耗材銷售網絡的建設，全國最大的心內科高值耗材銷售公司初具規模，初步在全國建3-5個省級心內科高端耗材專業配送中心，未來將通過強強並購聯合方式，打造覆蓋全國的心內科高值耗材配送平臺。 太安堂（002433）：收購康愛多，快速切入醫藥電商領域 公司競爭優勢 “太安堂”品牌歷史悠久，通過不斷的外延擴張及定增布局，中藥全產業鏈雛形初現。在近年來經過系列並購擴張及內生核心業務快速增長後，目前公司已形成不孕不育類、心腦血管類、皮膚類三大拳頭產品系列。同時公司積極拓展中藥上下遊，已布局上遊人參種植、中藥飲片，下遊連鎖藥店等。 布局連鎖藥店以擴大“太安堂”品牌影響力。公 司計劃三年內在潮州、汕頭以及北上廣、重慶、武漢等重點一二線城市展開布局，建立30家太安堂品牌旗艦店（國醫館）。除銷售藥品、保健品及醫療機械等，設 立名醫坐堂、理療等特色中醫服務。在潮州、汕頭、揭陽自主建立50家太安堂標準藥店；此外公司今年花費1600萬元收購了36家聯華複星醫藥的連鎖藥店， 改成太安堂標準藥店，年內計劃一共收購50家，明年70-80家。 收購康愛多，快速切入醫藥電商領域。近期公司擬3.5億元收購廣東康愛多連鎖藥店100%股權，有利於公司快速切入醫藥電商領域，縮短業務培育時間，切實有效提升公司線上業務的影響力及規模，對於後續公司自有品牌通過線上線下業務融合及提升產生積極影響。
增長看點 康愛多品牌實力較強，承諾未來4年收入複合增速73.51%，凈利潤複合增速77.83%。康 愛多主營醫藥OTC及保健品線上銷售及服務，12、13年榮獲電子商務百強企業，13年榮獲醫藥電子商務10強。旗下擁有康愛多網上藥店（自建）、康愛多 大藥房旗艦店（天貓）及移動互聯網Web端，品牌效應優秀，12、13年1-7月天貓網上藥店銷售額排名前三。康愛多承諾2014-2017年銷售收入不 低於2.8、6.4、11.5、14.5億元，複合增速73.51%；凈利潤不低於500、800、2000、3000萬元，複合增速77.83%。
太極集團（600129）：醫藥商業逐步改善，桐君閣將成為提升重點 銷售網絡發達，終端配送積極轉型。桐 君閣（控股30%）銷售收入的30-40億是大批發大物流醫藥商業模式，該模式毛利率較低，桐君閣正在積極轉向終端配送等高毛利率運作模式。桐君閣銷售網 絡優勢明顯，川渝地區有10000多家零售終端店，其中自營約1300多家；預計未來將向全國積極擴展銷售網絡，對上遊擁有藥品采購的議價權，對下遊覆蓋 大面積患者形成較強品牌認可度； 拓展醫藥電商領域，形成大健康產業合力。目 前公司在川渝地區擁有完備的銷售網絡，並且將來拓展全國零售市場，為拓展醫藥電商發展建立低成本的倉儲和終端供應鏈，有利於電商短時間內做大做強。目前桐 君閣有O2O電商平臺桐君閣醫藥網，有利於發揮10000多家零售終端店的優勢，太極集團層面有B2C 平臺太極養生館、天貓商城店，未來公司陸續還有多種大健康產品嫁接到個電商平臺上形成產品合力。（作者供職於華泰證券） |
蘇州工業園區20年：孕育顛覆性的創新
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146623.htmli黑馬：致力於“二次創業”的蘇州工業園區創新型經濟和創新型金融服務資源加速集聚、優勢明顯，各方攜手合力，一個“科技金融矽谷”在蘇州城東呼之欲出，而“科技金融”成為園區轉型發展中一個曝光度越來越高的詞匯。
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