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峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0505/162943.shtml

峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活
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峰瑞資本黃海:消費升級沒有風口,本質上是個細工活

零售的本質就是不斷的去完善自己,是一件非常需要摳細節的事情。

近半年,大家一定註意到一個變化,消費升級的話題熱度開始慢慢蓋過其他行業,很多吃喝玩樂的新品牌也進入大家的視野。那麽,消費升級熱潮背後的動因是什麽?在眾多的消費項目中,如何尋找到下一個周黑鴨、三只松鼠?不同企業在新一輪的消費升級中,將面臨怎樣的洗禮?

投資人看新消第四期野草君峰瑞資本副總裁黃海進行了專訪,帶你一探究竟。

口述 | 黃海

整理 | 張曉軍

消費產業為什麽迎來升級?

消費者更加追求品質與個性

從2016年下半年開始,在消費領域掀起一股創業投資熱潮,產生了很多機會。我覺得所有的創業機會,可以分成幾大類,第一類是模式創新。比如以前我們在路邊叫車,現在變成了手機叫車。第二類是科技創新,它比模式創新更加底層,更加基礎。比如搜索算法,以前是不存在的。第三類機會是產業效率提升,像找鋼網這樣的公司,在效率不足的地方去提升產業效率。

還有一個機會,我認為是消費升級真正的起因,那就是消費者觀念的變化和對好產品的追求。

首先,應該把消費升級和買的更貴區別開來。

很多人可能會把消費升級和買更貴的東西聯系在一起,其實它並不是價格的升級。我非常喜歡網易嚴選這個平臺,但它賣的東西很便宜,滿足的是大家此前在街邊10元店買一條毛巾或者拖鞋的消費習慣,它也屬於消費升級。

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同時,低價的商品稍微賣貴一點,會比高價的商品更有升級的空間。比如周黑鴨的客單價在50塊錢左右,以前街邊攤賣的散裝鴨脖子10多塊錢能買到,那現在為什麽你要來買?因為50塊和10多塊在現在的消費者決策當中,不再具有完全壓倒性。

消費者會考慮它的品質和品牌,考慮好不好吃的問題,以及自己的消費能力。低價商品比以前貴一點,但他消費需求的減弱並不會很明顯,反而能被品質升級和品牌升級等抵消。

其次,消費者觀念變化主要體現在追求品質保障與個性化兩個層面。

第一,消費者開始更多的追求品質保障,這是消費者底層消費心理和行為的轉變。品質,很簡單,就是好的東西與合理價格的搭配。它是一種更合理的平衡,代表了消費者對於品質很強的判斷能力。如果推出的產品滿足了用戶這種需求,用戶會對它非常買賬。需要註意的是,它應該和性價比區分開來,因為性價比強調的更多是極致的價格。

第二,個性化。個性化有很多關鍵詞,比如設計感、時尚化等。舉個例子,峰瑞投了一個叫PARTICLE FEVER(粒子狂熱)的體育服裝項目,它的亮點在於運動和時尚的結合。以前我們買運動褲,可能不會想到這個東西好不好看,單純的買運動或者買時尚,現在通過將運動服裝時尚化,就有了一個很清晰的個性。它不見得屬於定制或者高端,但它肯定是個性化的。

當然,在每個人個性都不太一樣的情況下,需要抽取出來一種很清晰的趨勢,比如在運動服裝上開兩個洞是一種個性化,但可能不是社會的趨勢。很多的人通常都想往同一個方向去表達個性時,他就會變的有社會整體趨勢的概念,而不是單純的標新立異。

優質供應鏈與資本的轉向

除了消費心理的轉變,產業的變化也是推動消費升級的一個很重要的因素。

以網易嚴選為例,在外貿最火的時候,做網易嚴選很難,因為優質的供應鏈都被無印良品、GUCCI等國外品牌商占領了。供應商可能生產GUCCI的產品都生產不完,更沒有額外的生產線和資金,來配合國內的品牌升級。

但到了現在,外貿不景氣,出口增長變緩,國內成本上漲等因素,讓很多外貿供應商的日子再也沒以前好過了。當國內的品牌需要合作時,供應商的主動性和配合程度會比以前高得多,同時他們也有更多時間和精力,去拓展國內的品牌客戶。

這其實說的是供給端的問題,而在當前,不難看出的是,需求和供給都在往消費升級的利好方向發展。

在資本層面來講,我自己的理解是,做消費是一個長期生意,是一個能投30年的行業。這個行業不會因為今年熱,明年就不熱。比如說,三只松鼠被IDG投資的年份是2012年左右,當時市場上沒有人討論消費升級。就像大家說便利店是今年的風口,但其實7-11是2004年進入中國的。

對峰瑞來說,我們倒沒有感受到消費升級這個風口或者節點,因為峰瑞資本在這個領域從開始專註、研究和深耕,已經有很長一段時間了。不少人之前是投互聯網的,現在可能沒有合適的項目投了,就來投消費,對於他們來說會是一個節點。

同時,我們也認為,消費通常沒有風口,因為消費項目的發展,不會像模式創新類項目發展的那麽快,消費永遠是基於用戶消費需求的改變,消費需求只能是漸變,但模式創新會是突變。

如何判斷一個消費項目的優劣?

選品類:未被巨頭註意,有機會快速增長

消費升級,升級的就是品質和個性。

回到做具體的投資選擇,第一點很重要的就是品類分析,為什麽重要?因為有一些品類註定沒辦法做的很大。那怎麽找出有發展潛力的品類呢?舉個例子,峰瑞資本對食品投資一直都非常大的熱情,峰瑞資本投資過三只松鼠、關茶等品類,每一個領域其實都不太相同。

在這樣的情況下,我想提出來討論的問題是,為什麽食品一而再再而三的出現大企業?我覺得核心的要點在於,食品業是比較容易出標準化單品的行業。什麽叫標準化單品?就是一個SKU(庫存量單位)能支撐多大的銷售額?

單品能夠做的足夠大的話,那說明SKU數量不用太多。如果都是做50億的銷售額,一個單品如果只能做1000萬,就需要500個單品,但如果一個單品能做5億,那只需要10個單品。

如果我們去分析這兩比生意,一個1000萬乘以500,一個是5億乘以10,他們都做到50億的銷售額。但在同樣的銷售額下,後者的利潤會更高,因為它的SKU少,管理會相對更簡單。如果SKU增加,它牽涉到的庫存管理、選品、上新壓力,都會幾何指數的上升。

那如何再從食品的大類分出以為有潛力的小類出來,這就是另外一個邏輯。比如峰瑞最近投了一個抹茶品牌,我們為什麽會選出抹茶這個小類?

理由在於我們必須要找一個還沒有被巨頭註意,但是有機會能夠快速增長的品類。這里面有兩個限定條件,第一是它沒有被巨頭註意到,還沒做好的品類。如果巨頭已經在做這件事,就像你現在說要做果幹企業,那現在肯定很少的概率會投資這類企業了,因為你在這個階段很難超過三只松鼠。

第二個是它有可能快速增長,這只是一個可能性。但我可以說的是,怎麽判斷它會不會快速增長?

首先要結合一些國際化的經驗,就像我們投資的抹茶,是因為抹茶在日本已經被驗證過了,是一個社會的主流品類。它在日本的市場規模相當大,但在中國還處於剛剛興起的階段。

那在日本好的品類是否就意味著在中國就好呢?我的理解是這樣的,第一點茶的文化,包括抹茶,都是從中國傳入日本的,只是在日本保留的比較好,但本質上還是中國傳統的茶文化。

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第二點日本和東亞其他國家在飲食口味上是比較類似的,中國人也很愛吃日本料理,經常去日本旅行,有非常多的機會接觸日本的好東西。所以,我們對於消費的口味的理解,通常要去參考日本,而不是美國。

此外,我也覺得,抹茶是符合消費者心理變化趨勢的,這個趨勢體現在抹茶不甜,本身有點苦味,是一種比較清淡、健康的食材,同時它又具有美味的一面,可以跟牛奶、糖和巧克力等做搭配。

無疑,今後的消費者會越來越意識到健康,但又不能舍棄美味,所以希望在這個過程中逐漸找到一個平衡點,抹茶將是一個比較好的選擇。

當然,這只是為什麽投抹茶的原因。目前還有很多市面上非常快速發展的品類,比如芝士、牛油果等,它們每個發展的原因都不太一樣。每一個品類背後的驅動力也不能一概而論。

選團隊:品牌洞察、供應鏈能力和創始人心胸

一般的話,我們是先確定大類,再確定小類。如果再往下的話,主要看的就是團隊,看你的品牌能力和供應鏈能力好不好?

你可以看到,一個消費項目里本來只有兩件事情,比如第一你確定鴨脖子和抹茶這兩個品類是要投資的。第二,在這個品類當中,你去選你認為最好的品牌。從這個層面出發的話,你會發現選品牌其實就是選團隊,就好比你要投咖啡,選星巴克還是選costa,表面上選的是品牌,但實際上選的是這個品牌背後的團隊

選消費品牌跟其他類別產品不一樣的是,好的消費品牌需要具備兩個能力,一個是供應鏈能力,能夠持續地把優質產品生產出來,按時發到消費者手里。

另一個是做品牌營銷和消費者洞察的能力。其實消費者洞察包括營銷,營銷是消費者洞察能力的一種具體體現。那這種洞察有什麽評判標準呢?

它沒有一個非常客觀的標準,但有一些簡單的標準,舉例來說,大家可能都聽過樂純,說明樂純在消費者當中影響力比較大,酸奶當中除了樂純很少人能說出三個品牌。

可以說這是洞察的一種結果,就是它能在粉絲當中形成更大的影響力。而它的原因在於團隊對於消費者有深刻的洞察,還有很強的執行能力。而且光有執行力不行,如果我講這個抹茶包裝非常好看,花了三分鐘拍攝了包裝視頻,說明你執行能力很強,但是你的消費者洞察很差的話,是不知道這個視頻應該承載什麽的?最後也無法獲取想要的影響力。

所以總的來說,我的觀點是消費者洞察是基礎,執行能力是一個必要條件,最後它的結果就是粉絲的影響力。

判斷團隊除了消費者洞察和供應鏈管理,如果再加上一個虛擬的判斷標準,那就是創始團隊的胸懷、品質,他是不是更看重整個公司的格局和發展。很多公司不是做不好這件事,而是因為內鬥才死了。內鬥跟能力沒關系,和品質、胸懷有關。

格局、胸懷、品質,這些東西體現在一個人身上,可以稱之為軟實力或者氣度。這也是項目能否發展好非常重要的因素。但很難說有一個明確的標準判定他的氣度,只能根據項目本身或者一些細節來判斷。

如他會不會能招到領域內比較厲害的二把手和三把手,他是否對所做的項目有足夠的熱愛,願意付出和真誠地分享?這都是一些很正面的價值觀,沒有很複雜。我們也並不會因為他不是海歸名校畢業,在三四線城市,就不投他們,更看重還是團隊真正的內核。

消費升級中企業的更替與洗牌

在這輪的消費升級中,不同的企業面對的問題會不一樣。對於線下企業來講,渠道能力依然很重要,但只有渠道鋪貨的能力,產品沒有辦法在品質上升級,去滿足消費者當前需求的話,這條路會越來越難走。

簡單來說,最終要回歸到產品本身,回歸你做的是不是好東西?以前有好多企業是怎麽起來的,它生產的不是好東西,但由於它的產品鋪到了線下很多、很深的渠道里,所以它的銷售額特別大。未來這樣的企業會越來越難走,因為它本身的品質是不符合用戶需求的。

至於消費升級中公司的更替,之後所呈現的狀態,我覺得這個還是要看品類。因為在消費升級中,衣食住行就處於不同的領域,拿食品來說,帶有軟性成癮類的產品更容易超越周期,活的更長。就像星巴克咖啡這個品類,咖啡本來是會上癮的,我今天喝一杯,明天還想喝一杯。在這樣的品類里面,如果它站穩了,很難被動搖,可口可樂也是類似。

但也有一些企業,它很容易被升級替換掉,例如蘋果就是對諾基亞的消費升級,因為它屬於科技行業,科技行業的本質就是不斷的更新叠代,但是誰見過可口可樂會去經常叠代它的產品呢?所以說在不同的行業,答案可能完全是不一樣的。

那經過企業的更替洗牌後,中國是否會出現很多像可口可樂這種世界級的消費品牌?我覺得是下一個階段的問題。如果你看美國企業的全球化擴張,成為世界品牌,是在70年代之後。原因很簡單,當時美國國內的需求趨於成熟,企業增長幅度開始變緩,要尋找新的增長點,所以就撲向了全球市場。

而中國的企業現在其實面對著龐大的內需,還沒有一個企業說中國的消費者需求增長已經滿足不了他的增長了,要到全世界各地區做品牌。這件事情目前來看,還有點稍早。但是5年到10年後,我相信一定會有。

現在中國有不少出海的項目,更多是模式出海,模式出海相對容易,比如你在中國做完滴滴,再去泰國做一個滴滴。但模式出海跟品牌出海完全是兩回事,現在能夠出海的品牌還比較少,小米可能算一個。像是王老吉這種帶有很強本土特色的品牌,出海的問題在於,這個品類本身是不是有全球化的接受度,具備更加通用性的特質。

新零售沒風口,80%會是食品品類

對於未來,我個人比較看好的大方向是食品和家居,新零售也在看。對於最近比較熱共享充電寶屬於模式創新,不屬於消費升級,模式創新是裂變,它可能起來很快,衰落也很快。消費升級是基於消費者心理和消費行為的升級,是為消費者提供更好的產品。

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一個典型的消費升級場景是,以前你喝的都是汽水,現在你改喝現榨的。通常來說,它的發展速度不可能特別快,但發展周期會更長,星巴克是一家30年的企業,再做30年也是很有可能的。

而且很少有真正做消費升級的企業變成熱點,比如周黑鴨、三只松鼠從來都不是熱點,這些企業就是我們所說的消費升級領域里最好的企業。它們需要長時間的積累和沈澱,不是一兩個月的風口就能成就的,現在很多風口都是大家YY出來的,可能屬於充電寶,但不屬於消費升級領域。

新零售屬於消費升級,之所以在2016年下半年起火爆起來,是因為馬雲的演說,新零售是一個很好的詞,但我認為它肯定不是風口。做零售是一件很慢,很長期,非常難的事情,盒馬鮮生得到了阿里的支持,可在此之前阿里在這個領域已經做了五年到十年的長跑。它不像滴滴,ofo一樣,一天幾十萬單,半年之內快速成形。

我覺得,新零售本質是零售,零售的本質就是不斷的去完善自己,不斷的提升效率,它是一個非常踏實,非常需要長期堅持和專註,非常需要摳細節的事情。

當然可以通過線上、線下的互動來提高一些體驗和效率。但如果說零售有100個特點的話,線下流量導到線上可能是其中一個特點,不能代表它的全部。而且這些事情也沒法成為風口,因為它不會在一年、兩年之內就形成一個多大的、想象的東西。

馬雲說,線上線下和物流結合在一起,才會產生新零售。但無論從線上到線下,還是從線下拓展到線上,對於企業來說,都存在著不同障礙。線下的話,選址和店面管理很重要。你既然要一個店一個店開,那每個店的選址都得重新選,店長要重新培養,在管理上會形成很大的難度。

如果你在線上開店,就能直接面向全國,它的問題在於做的很輕,在線上流量越來越難獲取的情況下,面臨的競爭也會特別激烈。

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反過來看線下,比如我在三里屯核心商圈拿到店的話,這個區域內很難出現100家同樣的店。這說明了線下是能夠占坑的,這個坑就是所謂的商圈,這些好的位置占住了,就能夠給你帶來非常大的好處,別人很難進來。線上店雖然能夠面向全國,但不存在這種稀缺性,這也是線上和線下最大的區別。

最近,不少公司都在做線下便利店,像京東宣布未來五年在全國要開設超過一百萬家京東便利店。那它為什麽去開便利店,而沒有只賣它自己的3C產品?

這就屬於品類的問題,我的一個核心的觀點是,3C的品類不一定要線下,3C這塊京東做線上就好了。但是,通常來說吃的品類很難逃離線下,為什麽大家都跑去做新零售,其實新零售80%是關於吃的零售,便利店80%是關於吃的,自動售賣機80%是關於吃的。京東去開便利店,里面賣的東西也大都是吃的。

阿里為什麽投資盒馬鮮生?因為阿里總不能在淘寶上賣小龍蝦、大龍蝦,你去盒馬鮮生就能找到很好的扇貝和龍蝦、螃蟹等食品。這些食品沒辦法在淘寶上賣,但它能夠和線上形成很強的互補性。而線下的互補性,很大程度會來自於吃這個品類。

現在也出現了不少其他品類的便利店,但我覺得他們首先都得回答一個問題,線上比線下弱在哪里?如果線上都做不好,為什麽換了一種方法之後,你可以比原來做的更好?

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