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春雨醫生、丁香園、趣醫網等先後獲得大筆融資，標誌著熱炒了兩三年的互聯網醫療開始真正落地生根。盛宴已至，但後來者並非完全沒有機會，本文就會告訴你在行業先行者的模式之外那些有待開發的商業價值。

1、為什麽互聯網醫療是必然趨勢？

我們認為互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自於三個層面：

首先，互聯網滲透進入醫療行業，是互聯網發展自然演進的必然階段

——互聯網自90年代末期先後沖擊紙媒（門戶、搜索）、通訊（IM工具）、零售（電子商務）、旅遊（在線旅遊）、金融（互聯網金融）、教育（在線教育）等等，其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去，而醫療行業完全符合了這樣的特征，由於其涉及線下醫療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬於互聯網滲透傳統行業中後期的產物。

其次，中國醫療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。

在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態，受制於頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據，而基層醫療資源卻被閑置（患者只信任三甲醫院）。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。

最後，無需贅言，移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。

1.1        殺入大空間、低效率、長尾特征行業，互聯網從未爽約

我們認為，互聯網為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：

“連接”（呈現出去中介特征）和“智能”（智能算法應用在連接過程中所產生的數據，所提供的自動化輸出）。

互聯網的“連接”意義成為了商業模式的核心：

人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務的連接催生了大眾點評。

而從連接產生的商業模式基礎來自於對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業模式皆是如此。

1.2醫療服務行業是典型的大空間、低效率、長尾特征行業？

醫療服務行業，特別是我國的醫療服務行業具備互聯網入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。

第三、不論從患者、醫生還是醫院角度看，醫療服務行業整體痛點極多。

對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內服務質量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫生則面臨著醫患關系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現狀。對於醫院來說，三甲醫院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫院門可羅雀，醫療資源大幅浪費。總之，醫療價值鏈內各主體的痛點極多。

最後，醫療服務行業也是標準的具備長尾特征的行業。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由於醫療規模不經濟問題，得不到應有的醫療服務。

1.3無需贅言，技術進步是互聯網醫療行業發展的土壤

互聯網醫療首先解決的是醫療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術進步是互聯網醫療行業發展的最肥沃土壤，使得互聯網環境下的高效醫療成為可能。

首先是網絡普及率以及移動互聯網的發展。其次，傳感器技術的快速發展。

1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手

我們發現，在當前的互聯網環境下，互聯網醫療行業“先發優勢效應”和“馬太效應”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經喪失。

先發優勢效應和馬太效應主要體現在互聯網環境下的“口碑營銷”影響力、結合線下醫療資源的“地盤效應”、資源匯集的“網絡效應”、融資較為容易的“新鮮感效應”。

舉例來說，

（1）雖然目前在醫患互動APP領域，中國尚處於發展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫生”為主的企業已經占據了媒體的主要傳播渠道，其他醫患互動的互聯網醫療企業更多情況下便不為人知；

（2）同時，由於大量患者和醫生已經在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沈澱內容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；

（3）另外，除非出現不同於這兩者的新商業模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；

（4）最後，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。

2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業模式，從容品嘗盛宴

如果說互聯網醫療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那麽這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。

我們的觀點如下：

首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：

（1）人性剛需是盈利基礎、

（2）數據決定發展空間、

（3）社群帶來流量沈澱、

（4）整合線下服務鏈是競爭壁壘。

基於此，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。

其次，互聯網商業模式存在於就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元。

第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療並不重要。

2.1商業模式的基礎：基於就醫價值鏈的分析框架

從宏觀整體角度看，互聯網醫療存在的基礎是目前稀缺醫療資源低效配置，而互聯網在醫療行業創造的新增價值在於三方面：

（1）“連接”屬性：通過高效連接，降低醫療資源的浪費，提高效率，從而產生價值。

（2）“智能”屬性：通過整個醫療環節產生的大數據，結合人工智能算法，基於數據為醫生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創造價值。

（3）在整個就醫、行醫的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業價值。

從微觀角度看，我們從消費者角度出發，依次將整個就醫相關流程拆分為9個重要環節：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內康複、院外康複（慢性病管理）。我們認為這9個就醫相關環節包含了消費者所有的訴求點，互聯網醫療的商業模式可以，並且也只能從這些環節展開。這也是我們對互聯網醫療商業模式分析的完整全景圖框架，後續研究都基於此。

2.2為誰服務？——患者、醫生、醫院

2.2.1為患者服務

患者是整個互聯網醫療服務鏈的核心。我們認為基於患者服務的互聯網醫療商業模式可以從患者就診的各個環節的核心剛需訴求分析。

自診環節和自我用藥環節剛需較強，基於這兩個環節的商業模式可行性高。在國內主要有好大夫在線、春雨醫生等具有自診、用藥、簡單醫患互動功能的APP。在此環節，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業醫生的指導。另外自我用藥環節，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基於此環節的商業模式比較可行。

導診環節也是剛需，商業模式有擴展空間。在這個環節，病人需要知道自己應該去什麽醫院，到什麽科室，找什麽醫生。對於已經需要去醫院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。

候診和診斷環節，消費者主要訴求在於快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫療已經在此環節布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，並提供電子化的病例結果輸出。但這一部分的商業模式需要與醫院系統對接，是否具備較強的醫院資源決定了能否涉足這種商業模式。

院內康複和院外康複環節，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環節已經完成後，病患的主要花費已經支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康複階段，患者存在與醫生互動咨詢康複進展的需求，基於這一部分可以有硬件（體征監測）以及軟件（醫患互動）的商業模式。

2.2.2為醫生服務

醫生是互聯網醫療服務鏈的必要參與者，在很多環節內如果缺乏醫生的參與，則無法實現完整的商業模式。

醫生的核心訴求主要體現在：

（1）增加合法收入

（2）增加個人的品牌知名度

（3）發表更多論文並評上更高職稱

（4）減少工作量。

同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患（院外）病情並建立個人病歷庫等需求。

2.2.3為醫院服務

醫院的方向，更多從醫療信息化角度考慮，對於互聯網模式不過多做討論，也非互聯網醫療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫院運行效率以及改善患者就醫體驗方面有所嘗試。目前仍處於比較初級階段，值得持續跟蹤。

目前面向醫院的IT服務更多是傳統軟件公司運作模式。如何基於醫院信息系統，直接獲取海量就醫患者數據是一個重要的向互聯網思維轉變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統醫療IT企業轉型的一條重要路徑。

2.3向誰收費？——患者、醫生、醫院、藥企、險企

我們認為，互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，並且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。

2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多

向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反複強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對於原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。

對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。

（1）硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑戰：滲透率提升後，更新需求非剛性。由於存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。

（2）軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費（獲取流量和粘性），增值服務收費（剛需）的模式進行。

（3）社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。

國外案例分析借鑒：Zeo

1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。

2、主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周期，並給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對於睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。

3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務（SAAS）——通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99 美元，利潤率並不特別理想。公司在八年內共融資超過3 千萬美元。

4、汲取的經驗和教訓：

（1）服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。 Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近於睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎並不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit 這樣的競爭設備就會做的更好。

（2）佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關於自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。

（3）不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。

2.3.2 向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括

（1）增加合法收入、

（2）增加個人的品牌知名度、

（3）發表更多論文並評上更高職稱以及

（4）減少工作量。

同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患（院外）病情並建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。

向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基於此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等我國醫生多點執業政策進一步明確和放開後，會有較大的發展空間。

目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診後、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展並不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征。總之，針對醫生的盈利的創新點較少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺

1、公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立於2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。

2、提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基於地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，並查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，並在線與醫生預約服務。

3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對註冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。

4、經驗總結：目前還不完全適用於中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬於醫院，醫生與患者是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源。基於以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，並且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對於平臺的粘性也進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。

2.3.3 向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展

向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。

目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。

國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費

1、主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話並設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。

2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家，包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。

3、經驗和教訓總結：vocera近年收入情況並不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自於醫療信息化技術的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基於通訊技術的產品可能會大面積受到基於互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方向轉型。

2.3.4 向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基於此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。

目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：

一是基於流量的廣告收費；

二是基於數據的精準化推送收費；

三是研發數據收費。

短期內，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基於數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶以及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基於軟件的雙向服務

1、公司簡介：Epocrates於1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。

2、主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源並不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案（包括60%的廣告和20%市場調研服務），剩下20%來自軟件銷售。基於掌握的醫生客戶資源和軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，並根據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來源。

4、經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司 Athenahealth 收購後，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯網醫療的App不再單打獨鬥，而是委身下嫁給各種 HIS，EHR，EMR 系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。

2.3.5 向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處於探索階段

向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自於移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。

目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源於美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處於探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費

1、公司簡介：WellDoc是一家專註於糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，並在雲端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。

2、發展歷程和現狀：2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物並列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病並需要通過藥物控制病情的患者設計，類似於藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，並獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金（MerckGHI）和風險投資公司溫德姆（WindhamVenture Partners）2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。

3、主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病並需要通過藥物控制病情的患者設計，類似於藥物治療。患者將他們的藥物和碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析後，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在複診間歇中產生的信息差距，並促進疾病管理的討論。

4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統的使用費用超過100美元/月。由於幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司願意購買WellDoc的產品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專註於新產品bluestar。Blue star上市後，福特、來愛德等公司宣布願意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫療福利開支。

5、值得借鑒的經驗：（1）移動醫療的核心競爭力在品牌+垂直領域服務經驗：WellDoc2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在於其服務的有效性，以及其品牌來自於病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。（2）個性化服務是關鍵。用戶可以通過很多APP來監測血糖或其他指標，但如果沒有後續的對於用藥和生活方式的建議，那麽用戶黏性很難產生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數據的同時，與醫生建立起長期持續的合作，決定了產品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。

2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案

硬件、軟件、數據構成了移動醫療的閉環，行業的核心是數據，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那麽哪種入口更具優勢？我們認為，對於創業型企業，軟件入口相對於硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對於傳統醫療產業中企業，硬件入口相對於軟件入口具有更高的競爭優勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對於公司未來的布局影響並不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣並未形成；慢性病管理入市壁壘較高

硬件本質功能是體征數據的搜集，目前市場上硬件能夠監測的數據包括運動、姿態、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產品出現。

硬件產品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件並非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基於數據的第三方服務，而這也是基於硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發展的關鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發更加符合市場需求的硬件產品。

硬件入口的優勢：相對存在競爭壁壘（不是簡單的技術問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的），劣勢：如果缺乏互聯網營銷能力，用戶鋪設太慢，因為多了物流環節。

2.4.2軟件方案：信息系統市場成熟；平臺類公司發展空間大

移動醫療軟件方案包括信息化系統和個人用戶平臺。目前各級醫院已經進行開始使用信息化系統和院內通訊改進設備來提高醫院管理效率，東軟醫療、衛寧軟件等為醫院提供信息系統的公司也獲得快速發展。我們認為，醫院管理系統市場已經進入成熟期，龍頭企業會通過先發優勢進一步擴大市場份額，但未來發展空間受限，未來發展可以利用系統獲得的數據來進一步開發數據服務市場空間，而基於醫院獲得的大數據優勢會使得相關公司在數據服務領域擁有較大的優勢。

個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之後，對其提供的資訊以及連接服務、數據衍生的服務進行收費。軟件服務分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫生以及患者提供相關的信息和指導的平臺，並不需要在多方之間構成連接，這類軟件發展較快，目前已經具有相對成熟的盈利模式（多為廣告），而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在於構建“社群商業”。第2類為連接醫患的平臺，這類軟件目前還沒有與數據對接的服務，主要是針對連接服務進行收費。同樣可以做成社群商業模式。

2.5投資甄別四句真經：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沈澱、整合線下服務鏈是競爭壁壘

在無財務指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯網醫療公司？我們結合互聯網與醫療行業的基本特征，通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例，得出“四句真經”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沈澱、整合線下服務鏈是競爭壁壘。

2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎

順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點，缺此要素難以成功。基於這個論點，我們的一個衍生結論是：我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。我們通過智能手環、智能手表（包括遲遲未出的傳言中的iWatch）、Googleglass等進行論證。

我們以一個典型的智能手環為例，一般來說智能手環的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：（1）計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的，非剛需（這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？（手機就是這樣），如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重（手機里的通訊錄和信息就有這樣特征），如果丟了是否會願意再次購買？（手機是一定的））。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。

其次，手環本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環還需要經常充電（通常一次充電可以使用幾天），但由於其非剛需（和手機不同），因此頻繁充電也是逆人性的。

同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能（但會比較耗電），手環的這部分功能難以構成購買需求。

所以，智能手環唯一需求點可能在於酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環的工業設計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那麽一般的手環的結局幾乎註定是失敗。

另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規模應用的原因，核心在於：缺少剛需殺手級應用。

市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會發布，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我麽初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續航仍是難題（1-2天）。如果僅僅如此，那麽iWatch極大可能會面臨失敗（當然其社群熟悉是我們後面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因）。

首先看健康監測功能：從技術角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫療相關監測功能有：脈搏（心率）、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫學價值。而連續血壓監測技術、傳統血壓監測技術都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續植入式測量的技術有德康醫療（但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內植入芯片），另外Google並不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術角度並不重要，重要的在於健康數據監測對於普通人來說根本就不是剛需所在。（同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？）缺乏剛需殺手級應用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。

此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那麽手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。

Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。

2.5.2數據？數據！

數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力，是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素，也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。

傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部，而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤，互聯網醫療的介入將極大改善現狀，使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征，大大豐富了數據的維度和廣度。

數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式：缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征，傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式，例如：

（1）患者服藥前後的健康體征數據的大量積累有助於新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模；

（2）大量的病例數據經過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持；

（3）再比如對於患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤，可以發現醫生的過度治療（造成醫療資源浪費，患者負擔加大）、患者騙保、欺詐（造成醫療資源浪費）等情況，從而大幅節約醫療資源的低效使用，從而產生新的商業價值；

（4）此外，患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息，增強醫患之間信息透明度，並且降低醫生個人品牌對於醫院的依賴度，從而可能衍生出新的服務模式。

（5）患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉，互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。

其次，競爭壁壘方面，數據的沈澱將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對於患者來說至關重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數據之後，轉移平臺的成本較大，從而產生消費者粘性。其次，擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群帶來流量沈澱，強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，互聯網低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為，一個成功的互聯網醫療產品，必須建立起關系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沈澱，成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，很多衍生模式仍處於摸索叠代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。

而對於醫療行業來說，對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集，例如對於患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經成功治愈者，獲得經驗分享。同時，還會交流用藥經驗，挑選醫院、科室、醫生的經驗（類似於大眾點評模式），從而滿足患者的需求，產生極強粘性（生病是人最難以避免的事情），而後期慢性病的持續治療和自我護理，也是社群商業的一個重要粘性來源。

醫療領域的社群是富金礦，病患的支付意願較高。在完成社群商業粘性之後，變現的方法相對較多，垂直領域的電商（比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等）等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意願較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。

海外的案例：PatientsLikeMe

1、公司簡介：PatientsLikeMe是一家病友社區平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。

2、公司創建起因：本•海伍德（BenHeywood）和傑米•海伍德（JamieHeywood）兄弟是麻省理工學院（MIT）的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬（Stephen）患上了肌萎縮性側索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”（LouGehrig'sdisease）]時，他們為無法從網上找到權威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網站上交流個人經歷、醫療史，並且回答網上的提問。如今這個網站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。

3、盈利模式：這家公司通過向默沙東（Merck）和諾華（Novartis）等制藥公司，以及高校等其他研究機構出售用戶數據來獲利。可以在PatientsLikeMe網站上找到有價值的內容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數據，但是位於馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、發布它的網絡信息。公司對待這個問題持完全開放的態度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數據，數據交給了誰，出於什麽目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數據可以做更有益的事，生產效果更好的靶向藥物以及療效更好的設備。

2.5.4談壁壘，不談技術，必談線下資源整合！

我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術，而在於對線下資源的整合能力。

眾所周知，手機APP的開發在基本技術方面並沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。

而硬件方面，我們認為由於環境和時代局限性，國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向，而且過往的經驗也告訴國內企業，在醫療硬件方面，跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創、無創連續測量領域，有德康醫療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典範；睡眠監測方面，Zeo以嚴謹的態度面對數據監測，在技術方面投入極大……反觀國內企業，在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。

一方面是時代、環境、戰略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫療的壁壘方面，不談技術。

而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對於互聯網醫療行業來說，整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下，又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局，必須在醫院資源方面獲取優勢。此外，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，醫院也以簡為重，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。

整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外，還包含了對整個醫療服務鏈條的整合，在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監測、社群，到自診階段、自我用藥（買藥）的就醫前環節，再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生；進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康複環節的便捷體驗；以及院外康複環節持續的醫患溝通等，要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合，充分利用就醫過程中產生的“流量”（包括病人流、醫生流和數據流），產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難

互聯網醫療在中國普遍處於小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易（上限思路），“存真”較難（不確定性極大難以給出潛在價值），因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應該認真從“四句真經”中分析公司現有布局情況，並結合企業治理、團隊執行力、是否具備“互聯網運作思維”等角度綜合研判。

3.1行業普遍小荷才露尖尖角

遍歷國內上市公司，我們發現在互聯網醫療行業的布局仍處於最初級階段：雖然各家與互聯網醫療相關的企業絕大多數都已經在移動醫療（互聯網醫療）領域進行了相關布局，但基本上互聯網醫療業務占比極小。我們發現，國內的醫療企業主要有幾類參與互聯網醫療業務的方式：

（1）依靠原來的硬件優勢開發新型移動產品的，如九安醫療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術（收購淩拓科技）；

（2）也有利用原來的渠道優勢和用戶黏性，擴展移動端業務的，如愛康國賓、九州通、易聯眾、東軟醫療；

（3）還有利用自身信息化或硬件優勢，升級醫療信息化系統的，如衛寧軟件、樂普醫療等。

我們認為，在互聯網醫療領域，上市公司完全有可能產生大規模的並購潮（參考國外EPOC的例子），目前一級市場的火爆提供了大量優質標的，而收購進入上市公司體內進而完整服務閉環也是存在海外的案例。因此對於一級市場的關註非常重要。

3.2上限估值思路能夠規避投資陷阱

我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易（上限思路），“存真”較難（不確定性極大難以給出潛在價值），因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱（剔除明顯高估的標的）。

此前由於市場對於互聯網醫療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯網醫療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結合“四句真經”的半定量標準，判斷企業的市場占有率，從而獲得企業盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠對投資標的有一個較為準確的價值判斷。

4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經”

4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股

我們認為當前我國互聯網醫療行業處於發展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯網醫療領域實現業績貢獻，這也是互聯網行業的普遍規律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結合市場節奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：

（1）率先打通醫療服務價值鏈的互聯網醫療企業股價有望爆發式上漲（Cardionet在宣布與保險公司合作後股價暴漲400%）；

（2）只要行業有足夠發展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的（Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值）。

Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協議是股價重大催化劑
我們發現，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯合健康保險公司的3年協議，為超過7000萬醫保客戶提供產品後，股價出現飆升，最高漲幅超過400%。

我們認為，在國內上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫療。不同點在於Cardionet提供的是移動心臟監測穿戴式設備（在美國心臟病人群在百萬左右），而九安醫療提供的是移動互聯電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數據監測設備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數量級，空間遠大於Cardionet，但未來的發展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監測設備和心臟監測服務提供商，創建於1999年，2008年在納斯達克上市。

2、主要產品服務：Cardionet的主要產品是MCOT（Mobile Cardiac Outpatient Telemetry），該產品是一種可監測使用者心臟活動的穿戴設備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監測器，該產品能夠記錄30天內患者的心電圖數據，並將數據通過網絡傳輸到公司監控中心，後臺系統對數據進行分析診斷並且將報告發送給醫生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源於與保險公司合作，由於MCOT系統通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司願意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監測服務。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯合健康保險公司與其簽訂了三年的協議，美國聯合健康保險公司將為其超過7000萬的醫保客戶購買大批產品。同時，cardionet也將掌握的監測數據提供給藥企、醫療器械公司等機構的研發部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務，大部分由Medicare（美國針對65歲以上老人的醫保）及商業保險公司支付，830萬來自研發服務。

4、經驗教訓和結論：目前Cardionet（BEAT）的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由於產品線過於單一造成，公司僅能提供商業保險企業所需的一小部分數據監測功能，而對於健康監測非常重要的其他體征數據沒有得到很好的監測。全系列的體征數據監測可能帶來的數據價值是幾何倍數增長的，因為單一數據與全維度數據對於商業保險公司定價決策能夠產生完全不同的價值。

Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的

還未實現盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關系並不一定受到限制。我們認為國內最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛寧軟件的發展潛力。

1、公司簡介：CastlightHealth總部位於美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫療保健交易平臺，針對醫療保健市場提供價格透明和價格比較工具並開展B2B服務，以允許自我投保企業(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫療健康服務成本和質量進行比較，幫助相關人員更好地了解醫療服務的價格和某些供應商的質量。

2、發展歷程和現狀：Castlight公司成立於2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。

3、主要產品形式和功能：Castlight的核心服務是向用戶提供簡單透明的醫療健康服務信息。由於美國市場上保險、就醫等醫療健康服務種類多、價差大且服務價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數據的雲端數據庫，將它們與公司福利制度信息、醫院臨床指引、軟件用戶所產生的行為數據結合，通過雲計算來制定滿足企業及其雇員需求的最優性價比醫療健康方案，並提供比價導購服務，從而極大簡化了醫療健康方案的選擇過程並避免不必要的費用。

4、盈利模式：由於在美國，雇員醫療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務能夠為雇主創造價值，所以其采取了向企業收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業服務（幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務），2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據客戶公司健康福利覆蓋的人數決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。

過去的兩年中，castlight共簽下95家企業客戶，其中24家是財富世界500強企業。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執行了castlight提供的醫療健康方案，到2013年底，這兩項數據分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，複合增長率262%。預計2014年美國醫療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預計公司未來的市場空間超過50億美元。

5、值得借鑒經驗：還未實現盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：（1）castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務為企業創造出實在的經濟價值。（2）現有業務市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發優勢，目前正處於前期擴張階段，業務增長速度極快，手握大量合同。（3）未來的平臺戰略想象空間大。需要註意的是，該行業壁壘不高，預期會有大量提供類似服務的公司進入，行業競爭逐漸激烈。

4.2投資標的及建議：依四句真經研判基本面，首推九安醫療；我們根據互聯網醫療投資四句真經，首推九安醫療，其他標的可以關註三諾生物、寶萊特、邦訊技術、海虹控股、衛寧軟件。