4月初，成都最繁華步行街春熙路上的華堂地下超市，在一個豎立著春芽菜標牌的貨架旁，伊藤洋華堂董事長三枝富博歸攏著幾包被挑亂了的春芽菜，轉過身對
店長徐旭華說：「小包裝的商品還不夠！鮮肉那麼大一塊，青菜那麼大一包，你們自己想想看，逛街的客人誰願意拎那麼重的東西？你要是逛街你最想買什麼？」
華堂的員工對於三枝的挑剔已經見怪不怪。徐旭華一手拿著商品目錄表格，一邊快速地記下三枝的意見。三枝除了要求每天早晨9點管理層在門店門口迎賓，還要求管理層一有時間就要泡在店舖裡。員工們戲稱剛送走了「1號」領導，又來了「2號」領導。
不過，三枝的現場督導即將減少。4月4日，他在日本接受了總部的最新任命，正式升任伊藤洋華堂中國區總代表；5月8日，日本株式會社伊藤洋華堂宣佈將以100％出資形式在北京成立伊藤中國，由三枝擔任董事長及總經理，全面負責伊藤在中國市場的投資和開店。
外界普遍認為，三枝的升職與成都伊藤洋華堂的業績表現有直接關聯。這家日本公司進入中國15年，共有3家合資公司。三枝之前所執掌的是成都的伊藤洋華
堂，在北京，它還有華堂洋華堂和王府井華堂兩家合資公司。成都華堂是其中經營最為成功的，為伊藤在中國貢獻了約67%的銷售額。
伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪等零售連鎖公司不同，它並不靠規模效應取勝，而是更聚焦於讓每平方米產生更多價值。儘管這家日本公司從不對外透露它
在中國的利潤規模，但這在業內並不是秘密。日本伊藤洋華堂1958年創立，是日本流通領域利潤水平最高的公司之一。根據中國連鎖經營協會的數據，伊藤洋華
堂在中國的平均單店收入為5.77億元人民幣，如果僅計算成都5店，這一數字為11.4億，比它的競爭對手都要高出一截—家樂福和沃爾瑪的這一數字分別為
2.23億和1.58億。
目前伊藤洋華堂在全球有199家店，年銷售額約為1179億元人民幣。成都的5家華堂店利潤水平位居整個集團的前列，其中的雙楠店是全球伊藤店利潤最高的一家。
現在，三枝奉命管理整個伊藤洋華堂的業務，把他在成都的經驗應用到其他城市。
三枝用一句再簡單不過的話總結華堂的秘密：滿足顧客的需求。
體現在進貨及供應商管理上面，就是揣摩顧客的想法，提供差異化貨品及服務。伊藤洋華堂採用的是超商綜合模式，超市收入只佔其整體收入的10%，但卻能
帶來90%的客流。跟家樂福和沃爾瑪比起來，它的商品品類並不足夠多，但是卻有不少別處很難買到的商品。比如現在網絡上熱議的雀巢笨nana雪糕，第一批
銷售就是在伊藤洋華堂和7-11—這兩家公司隸屬於日本柒和伊集團。
在中國，大型零售賣場多為「以蛋養蛋」，不管是蘇寧、國美，還是家樂福、沃爾瑪，面對經銷商都很強勢，其盈利模式之一是收取入場費及促銷費，風險大多
由供應商承擔，賣不出去的貨品要退回。「只有少量如可口可樂、寶潔等品牌可能會強過商家。」人民大學工商管理學院教授牛海鵬說。但這樣的模式使競爭走上了
拼規模的道路，誰的規模大，誰就更有話語權。這很容易使公司一味追求擴張速度，而忽略單一門店的建設。同時，供應商的滿意度也難以提高。
在中國只有15家店的華堂並不具備談判優勢。1997年華堂舉行第一次招商會時，三枝發出的200份邀請函只有70餘家到場。
如果去拼價格，它沒有絲毫勝算。華堂的辦法是培養自己的供應商，加強對它們的管理，而達到更高的利潤水平。
三枝富博一直在向供應商闡述伊藤想要的合作模式，即創造進攻型經營體制，引導顧客需求，而不是單純打折。
「大多數零售商場都能滿足消費者需求，但伊藤提供的是提案，是給顧客的生活方式提供建議。」正見品牌策略顧問公司總裁崔洪波認為。
它建立了一個與供應商共擔風險的體系。將「自負責任體系」改變了傳統供銷關係，將造成滯銷商品的經營風險改為由雙方共同承擔。
伊藤洋華堂更願意重點培養那些中小供應商，它們相對容易控制，而且可以配合華堂的各種要求。
成都愛緹莎總經理何志銳對《第一財經週刊》描述了華堂對它們的管理要求—商場每個樓層每週都要有新變化；華堂商品部每天不停地開會、出方案，不僅隨時
調用銷售數據分析哪種產品賣得最好，而且還要提供商品長期跟蹤銷售記錄。同時，商家們還必須根據季節性等特點，拿出銷售預案。「這樣做很辛苦，但經營效果
也的確很好。」
有時，伊藤洋華堂商品部的員工還充當教練的角色，與這些經銷商一塊想辦法賣東西。2007年，商品部的陳適想要找一家能夠做冷鏈配送的供應商，當時在
成都有工廠的企業為數不多，永利達是其中一家，但是永利達不做熟食，商品部就專門派人駐守在工廠，教他們採購原料、蒸煮、加工熟食。3年時間，永利達在成
都的工廠從200平方米擴充到600平方米，明年計劃擴充到2000平方米，永利達同時也成為成都7-11最大的熟食供應商。
許多供應商是跟著伊藤洋華堂一起成長的，由於它們與華堂的生意緊密相連甚至是定製化的，因此它們的忠誠度也相對較高。成都德仁堂最初只在伊藤洋華堂以
店中店形式開了藥房，幾年之後，把旗下餐飲品牌御膳堂也搬進伊藤，現在正在商量著成為伊藤青果類產品的供應商。2012年伊藤上半年供應商大會，參加者
1200餘人，除了目前合作者，還有更多意向方要求參與進來。
「即便之前比較傲慢的供應商也主動要求加入。」中國董事之一鐘慶記得很清楚，之前有的供應商把華堂當做B類商家—商品部採購員得一再上門要求把熱銷商品送過來。隨著華堂品牌越來越受認可，它們開始主動把新品送到華堂。
華堂進貨的選擇標準與家樂福們不同，它的原則是看商品有沒有吸引力和特點，喜歡追求別處沒有的，甚至是一些新面孔商品。西昌犛牛肉乾最初進入四川，採
用的是常規真空包裝，68元一斤的價格一直賣不動。成都華堂中國董事之一、曾在商品部任職的陳適找來產品試吃，發現口味其實很獨特，就建議供應商做散裝，
提供試吃，讓顧客覺得值再購買。現在，它成了成都賣得最好的牛肉乾之一。
牛海鵬認為，為了獲得好的發展前景，其實任何一個零售公司都得認真培養供應商，尤其是那些前期依賴性較強的供應商。
從找到需求到引導顧客需求並不是一個簡單的過程。
在成立的最初，伊藤洋華堂完全把日本模式照搬過來，結果它在中國的第一家店春熙店連續3年都處於虧損狀態，共虧了兩個億。
開店之初，伊藤洋華堂直接搬來了總部的綜合超市模式，90度鞠躬歡迎禮節，窗明几淨的食品區，比視線矮一頭的貨架，廁所內還專門給顧客留出了整理衣物
妝容的休息室，收銀台外擺上一溜自助整理檯面……前所未見的細節服務讓顧客感到好奇，開業第一週，伊藤洋華堂賣出了這家公司在日本市場以外開店單日最高銷
售額137萬元人民幣。
不過，開業的新鮮勁過後，春熙店的銷售便逐漸冷清，甚至還達不到計劃銷售額的10%到20%。
陳適至今記得當時從日本空運過來的海鮮被一批批倒掉的場景。當時，許多進店的顧客都好奇地看著擺放在冰櫃裡的從未見過的深海魚，臉上帶著吃驚的表情，
好像在動物園參觀一般。身為成都人的陳適很能理解顧客的心態：「成都地處內陸，人們只吃淡水魚，深海魚見都很少見過，更別說吃。」
華堂當時在還沒摸清本土消費者需求的時候，就採取了高價策略，另一名中國董事金曉蘇回憶說：「人民幣200多元的筆記本遠遠超過當時人們的想像。」金
曉蘇還趁著打折買了一套3000多元人民幣的日本品牌服裝，「這些日本牌子對成都人來說很陌生，而且尺寸也不太適合中國人。」當時的華堂只好拚命打折—由
於日本伊藤80%的商品是買斷經銷，只有20%代銷，賣不出去就等於虧損。
「到底什麼樣的商品是當地人及中國人喜歡的？」伊藤開始進行大量的調查工作，拜訪成都住戶，打開市民家的冰箱和櫃子，瞭解他們的冰箱和櫃子裡什麼是必要的，還缺什麼，甚至翻過居民垃圾袋，尋找他們的必需品。
三枝本人也迫切希望融入成都的當地生活之中—什麼餐館最流行，他就去嘗試—不過，語言和文化始終是很大的障礙。
後來，他開始把更多的選擇權交給中國的員工。商品部每週一次交流會，每個人都可以對商品選擇提出建議。
時任商品部文玩主管的鐘慶印象最深的是1998年的毛絨虎，時值虎年，文玩部採購的毛絨虎熱賣，這讓日方大為不解，他們原本認為這種硬毛絨玩具手感不
好，根本不適合做玩具。悠悠球開始出現在成都街頭時，這種在日本早存在的老套玩具並沒有受到重視，不過，文玩部的劉虎發現，現在的悠悠球已經有了改進，不
僅是孩子們玩的簡單玩具，更成為一項手上競技運動，文玩部最終決定購進悠悠球，一天賣出25萬件，創下當時的記錄。
成都伊藤逐漸調整適合本地需求的商品結構，把深海魚換成了淡水魚，龍蝦換成了蝦仁，熟食櫃檯甚至增加了爆肚、肥腸粉等日本人引以為奇的特色川味。
同時，它也在培育顧客對華堂的認知，讓他們一想到華堂，就聯想到一些特殊商品。
這耗費了相當的成本和耐心，但效果在後續的經營中慢慢顯現出來。5年前，伊藤推出日本壽司和沙拉時，80%都要倒掉，現在這成了其單店一天能賣3萬元的產品。
伊藤每家超市都設有「烹調廚房」，現場教做牛排等菜式。你很難在其他超市看到類似只花錢而不產生利潤的項目，甚至還佔用了有限的零售空間。但是，華堂通過這種方式給顧客提供了一種接近發達地區的消費情報，也讓顧客更容易接受像牛排這樣的高端消費品和其他新鮮事物。
華堂的觀點是，不僅要抓住顧客眼前的需求，還要看到未來及潛在的需求。
2011年年底，來自日本的池彥和室裝修入駐高新店，在此之前，它只在上海有一家。店中店的營業員對《第一財經週刊》說，開業幾個月以來，每個月不過
一筆訂單。「我們希望的是讓顧客多一種選擇，有一天想做榻榻米裝修風格的時候，會想到伊藤洋華堂有一家。」成都華堂高新店店長李野解釋。
在商場商品的選擇上，伊藤也自有一套經營體系。ZARA、優衣庫這類暢銷品必不可少，但它們也經常為一些有潛力卻陌生的品牌保留一部分名額—因為這部分商品的利潤更高。
零售業的考核指標是坪效，即每平方米收入。要把每一平方米的價值發揮到最大，一方面得降低損耗，另一方面則是增加銷售。伊藤洋華堂的辦法是在有限的空間裡，營造出舒適而科學的購物環境。
伊藤的商品不根據品牌的類別做簡單的擺放，而是還原生活場景，根據產品功能的相關性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個功能區去購買的商品，伊藤這裡可以一處購齊。
住居部裡，一個模擬的「浴室」空間裡有沐浴所需的香皂、洗髮水、毛巾，刷牙所需的牙刷、牙膏、漱口水，護膚所需的手霜、身體乳等；而「洗衣房」中除了洗衣服用的洗衣粉、洗衣液，晾曬用的衣架、晾衣桿外，還考慮到了儲藏的需要，擺放了各式收納用品。
這種陳設方式的選擇源於對顧客消費習慣的分析。
伊藤洋華堂的每家店都不是簡單照搬的模式，而是會研究每家店所在商圈的人群特徵，在商品結構和銷售方式做調整。
顯得誇張的是，為了不斷調整適應度，以滿足顧客的舒適度和新鮮感，伊藤每年要進行兩次或大或小的改造翻新。廣報室主任趙夢紅說：「有的改造投入甚至比得上開一家新店。」
雙楠店前前後後歷經幾次大改造：開設了體育用品商場，加大對年輕人的吸引力；租用停車位，隨著開車族增加，雙楠店提前準備的停車位更加派上了用場；改
裝超市，冷鮮、冷藏、保溫設備全數更新，設立成都賣場第一個試吃點和透明的開放式廚房；餐飲區改造，引進諸多日本本土餐飲品牌，比如初次進成都的花丸烏冬
面，伊藤自有品牌PAOPAO。
春熙店也進行了調整。隨著成都舊街改造，春熙店的客人中60歲以上的居家老人幾乎消失，取而代之的是周邊上班族和外地血拼客。2010年，春熙店衣料
服飾館對品牌進行了重大調整，加大了時尚女裝的比例，全新引進了許多西南乃至全國的獨家品牌。ZARA、無印良品等在西南的第一家店選擇在此；考慮到前來
購物的人群都很繁忙，食品館摒棄了米、油等原材料的銷售，增加了半成品以及小包裝食品，水果也是小份包裝並配有小叉子。
伊藤還有一個偏執狂的特點，那就是，它幾乎把情報信息研究寫到公司章程裡。
在所有伊藤高層的辦公室裡，毫無例外都張貼著地圖，比如成都市城區地圖、成都市地鐵路線規劃示意圖、成都市購物中心規劃分佈示意圖、成都市田園城市概
念規劃圖、成都天府新區規劃圖等。它是成都第一個想到購買天氣預報的零售公司。華堂規定每家店舖都必須根據第二天的天氣情況調整商品陳列。
三枝認為，只有這樣做才能讓華堂摸清顧客需求，比競爭對手更快一步對市場做出反應。2006年成都遭遇歷年溫度最高的夏季，與往年同期相比高出五六
度。從7月到9月是體育類商品銷售淡季，有些商家甚至停止進新貨。伊藤向天氣台購買了預報信息，提前瞭解到天氣變化趨勢，並庫存了足夠的商品，更早引入了
大量新品。很快，國慶黃金週氣溫降了下來，去戶外旅行的人劇增，華堂的體育類商品銷售一度攀高。
更重要的分析數據來自POS系統，華堂借助它來預測每種商品的銷售趨勢。伊藤洋華堂在日本就很重視單品管理。收銀機每兩個小時把單品銷售信息反映在數據庫中，相關人員可以根據POS系統反映的信息精確計算進貨量和種類，最大限度降低損耗，儘可能減少斷貨情況。
成都的伊藤洋華堂則在總部的基礎之上強化了單品管理策略。三枝要求每一個單品負責人給自己定目標，設定「萬元目標」、「兩萬目標」等等，再在完成的基
礎上逐步提高—提升每件商品的最大銷量，從而提升整體銷售額。它根據顧客需求做出的調整甚至可以精細到時段。由於數據顯示，每天不同時段來購物的消費者並
不完全屬於同一種類型，所以顧客的偏好和需求也不一樣。伊藤賣場平均每天要變動兩次商品陳設，這樣做的目的是讓消費者及時注意到他們想要買的商品，更快更
多完成購物。同樣的道理，伊藤對熟食等易壞的商品按照新鮮程度調整價格—通過小幅度的促銷刺激消費者購買，好處是加快存貨周轉，減少過期損耗，也就相應降
低了成本。
類似的思維體現在伊藤的每個管理細節中。它用生鮮帶動超市，再用超市拉動商場銷售。它自己形成了一套經驗，根據以往的銷售數據進行分析，到底是肉塊好
賣還是肉餡好賣，是500克好賣，還是200克好賣，再讓營業員精確下單，並根據當時銷售情況及時調整訂單。同時它還要求店長或者總部主管經常在店裡巡
邏，以檢視銷售情況予以及時調整。
「去現場才能確認我們的方針是否在現場、在員工身上得到落實。零售是對人的行業，與顧客在現場接觸發現的不足，在辦公室看不到。」三枝強調巡店的重要性，無論中方高管還是日方高管，都要儘可能多地接觸賣場。
牛海鵬認為，細緻到每件商品的管理雖然相對複雜，但也更能夠促進銷售。這也是日本零售企業的一大特色。與家樂福等大賣場的代售模式不同，伊藤多為自營商品，利潤主要是商品價差；綜合百貨有一部分利潤來自物業出租，更多還是依靠自營商品的價差。
這家公司還在組織架構和人事任用上做了日本公司少見的創新。
日本公司通常在人事管理上偏保守，它們的高級職位往往由日本人擔任。就以另兩家華堂合資公司為例，北京華堂洋華堂的9人董事會中只有1名中國人，還是中方投資代表，而王府井華堂的7人董事會中則清一色是日本人。
成都伊藤洋華堂打破了這個慣例。「我們必須在本地儲備起龐大的人才庫，才能滿足伊藤不斷擴張的需要。」三枝對《第一財經週刊》說。
就在三枝接受任命的一個月之前，2月27日，成都伊藤洋華堂宣佈了一個令外界吃驚的人事任命：將3名中國人升任為7人董事會中的成員。
這家公司的本地人才培養計劃一直在悄悄進行。早在2008年2月，伊藤洋華堂更換了四成管理人員，使大量中國籍員工走上更高職位。現任董事之一的鐘慶
成為當時華堂的第一個中國店長。2009年，伊藤洋華堂再次進行人事變革，日籍幹部全部轉為「教練」，由中國幹部擔當所有店舖店長和職能部門的部長，經理
以上幹部的崗位變動幅度達到60%。伊藤洋華堂希望一些干部能夠擁有不同的崗位經驗，以便更接近經營者的思維方式。
崔洪波認為，這是伊藤的聰明之處，零售業是與人直接關聯的行業，只有調動了管理人員的能動性和積極性，才會提供給顧客更好的服務，從而能夠為公司帶來更大利潤。同時，這也能在一定程度上減少零售業常見的商業腐敗行為。
在成都5家伊藤洋華堂穩定發展之後，第六家店已經正式動工，三枝甚至提出了新的發展計劃：2012年在重慶開店，以成都為基地，向西安、昆明、武漢等城市發展。
但是，目前華堂在整體營收規模上尚無法與家樂福、沃爾瑪相提並論，而且北京華堂洋華堂8家店的銷售情況也並不樂觀，除了首店十里堡店貢獻了北京華堂收入的1/3，其他店經營則非常嚴峻。
在接受正式任命之前，3月份三枝已經兩赴北京，瞭解華堂到底出了什麼問題。「我發現，北京華堂走的是與京客隆、物美、家樂福等超市一樣的價格路線。」
在華堂的論壇上，常有人在討論三枝的到來能否改善北京華堂的現狀。
接受委任之後，三枝仍把成都作為伊藤在中國市場的人才培養基地。不管是從日本總部調來的人員還是伊藤在中國其他地區的店舖負責人，都將先由成都伊藤來培養。華堂在重慶項目的負責人是成都伊藤的前董事關口博。原在成都華堂的4名日籍幹部也剛剛被派往北京。
三枝說，他希望這些新上任的管理者能給北京華堂帶來改變。
在一個競爭更為激烈的市場，完全照搬成都模式根本解決不了問題。三枝承認，兩天時間，可以把競爭對手的商品價格和商品構成收集到手，一週時間，可以照搬商品照搬陳設方式，一個月，可以照搬整個業態的裝修佈局。但是成都顧客與北京顧客的需求不會完全一樣。
這還需要更多本土員工的參與。
面對電子商務的衝擊，超商行業本身已經在走下坡路，整個零售業在2011年的情況並不理想。家樂福關閉了4家店，太平洋百貨關閉北京2家，而家樂福與
沃爾瑪中國區負責人也相繼更換，顯示出外部環境的艱難。但三枝認為，不管外界環境如何，最終發展還是跟一個公司自己的選擇有關—更具體的理解，應該是跟選
擇何種管理方式有關。
「建成一個什麼樣的華堂，在當地有存在的價值？」在北京公司的一場討論會上，三枝提出了與15年前類似的問題。接下來，他希望依靠這個答案來發揮北京華堂每一平方米的最大價值。