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繼騰訊和雷軍之後 王思聰也投資了這家公司

今日，二手車電商人人車對外宣布，已經完成D輪系列的首筆融資1.5億美元，新投資方包括漢富資本、中民投資本、新浚資本和王思聰的普思資本，戰略投資方騰訊在本輪繼續註資，順為資本、策源創投、紅點投資等早期投資者全部跟投。

成立於2014年4月的二手車C2C交易平臺，人人車此前共獲得三輪投資，投資方包括戰略投資者騰訊、雷軍系的順為資本、策源創投、紅點投資等知名機構。

人人車CEO李健表示，這得益於用戶體驗、口碑和效率等方面的精細化運營，人人車是業界普遍認可的用戶口碑最好、運營效率最高的二手車電商。“過去兩年積累的良好口碑和運營經驗，將使我們在接下來的持續增長和生態布局上獲得巨大優勢。”

據統計，截至7月份，人人車單月成交量已經突破18,000輛，歷史累計成交超過20萬輛。

繼上一輪領投人人車之後，騰訊本輪再次戰略註資，這使人人車成為騰訊在二手車領域最大的投資項目。騰訊產業共贏基金執行董事夏堯表示：“騰訊高度重視在二手車行業的戰略布局，過去一年，人人車在激烈競爭中實現了高速增長，金融、售後等業務的進展也超出預期，騰訊也將一如既往、大力支持人人車的發展。”

本輪主要投資方之一、漢富資本合夥人陳國軍也表示，“我們非常看重人人車在二手車領域豐富的流量運營能力，優於同行的交易效率，並且未來在金融、保險等方面都有著極強的延展性。”

李健認為，隨著成交規模的快速增長，二手車交易已經成為汽車後服務的入口，人人車通過“開放生態”搭建二手車服務體系，業務已經從二手車交易延伸至金融、售後乃至新車交易等環節。這將是本輪融資之後，人人車未來發展的戰略方向。

今年8月，人人車戰略合作團車網，同時宣布未來將投入2億元、合作1000家線下服務店，為用戶提供從交易、置換到維修保養的全程服務;在金融領域，人人車已經與包括平安銀行、微眾銀行在內的數十家金融機構展開合作，明年車貸放款目標100億元。

5年投出4個IPO，這家只有七人的VC如何做到的？

吳丹 2016-09-08 07:57

在福布斯2016全球百名最佳投資人榜單上，DCM中國區的負責人林欣禾是11位上榜的在華投資人之一。他的顯眼成就是，在五年內投到了四家在美上市公司：58同城、唯品會、途牛、51talk。此外，其投資組合中還有紛享逍客、貨車幫等。

投出不少明星公司，但DCM在中國只有7人，10年下來投出不到60個項目。林欣禾對此稱，DCM追求命中率，花精力投懂的領域，看中了就重倉投入。如對社交軟件探探、blued都跟入了B輪及C輪；投途牛，從2010年1000萬美金的B輪投資開始，總共跟了四次，至其2014年上市；而對51talk，更是在三年多時間內，四次全部加碼，從A輪投到它紐交所上市，黃佳佳在紐約敲鐘時，林欣禾也在其身旁。

但當然也有沒那麽“執著”的時候，投了易到，眼看網約車市場變成了全球範圍的燒錢大戰，DCM退出了。

跟與不跟，外行人看來，似乎全在賭。但與不少投資人一樣，林欣禾做決策時，會吸取美國互聯網的發展經驗，以供他做出相應的比對。

“不在我們範圍的事情，我們不做。不懂的事情，不碰。”林欣禾很清晰邊界在哪里。在DCM，每個人都得為自己的決策負責，“自己做的飯，自己要吃掉”。

作為一家全球投資機構，美國的經驗如何助力中國決策？周期遇冷的時候，VC們都在想什麽？經歷了全球矚目的網約車領域大戰，“跳下車”的林欣禾又在想什麽？DCM如何做到“投資不越界”？日前，林欣禾接受創業家&i黑馬專訪，講述自己的創投人生。

創業是怕自己淹死，投資是看誰先上岸

（創業家&i黑馬註：1996年，32歲的林欣禾在斯坦福讀書時，和另外兩個夥伴創辦了華淵生活資訊網,新浪網便由此網站和四通利方合並而來。）

早年創業新浪的時候，也是運氣踩對了。說實話，那時候創業沒什麽特別的原因，就憑著一股熱情，拼命往前遊，希望可以上岸，沒上岸那你就是淹死了。

我1996年在斯坦福校園創業，當時有兩個華僑朋友，就在做新聞，國內的人不敢碰，只有笨笨的華僑去碰，所以就撿到這個空白了。其實創新永遠就是找這種空白，才有辦法進去。不然，別的領域對手太強了，年輕人什麽都沒有，也輪不到你做。這群人不碰這個領域，有他們的原因，剛好在美國新聞比較自由，也希望華僑多看一些新聞，就把內容提供給我們了，國人看到了，項目就爆發了。

十年前我離開新浪，就是想一想再做其他的，想創業，並沒想做VC。後來同學戴維說，創業那麽辛苦，而且賺了一筆錢，你要不要做投資？我想想，也行。要是有好的公司，我還可以跳進去做CEO。

做了VC之後，越看越怕，創業失敗率那麽高，年紀也越來越大，就想，還是繼續做VC吧。一幹又是十年。

創業和投資不一樣的地方是，一個是做得很細、很深，一個是做得非常廣，做比較。我自己創業的時候，你的對手怎麽可能給你看他的數據。所以有時候有點閉門造車，事情做得很細很深。做投資以後，看項目肯定要看競爭對手，跟你談，我會問你競爭對手是怎樣的，你的對手也會跟我們談，會避免我投他。大家都是這樣的。做VC天然的出發點是，整個行業全部看一次。

我比較喜歡投堅定的創業者，要對目標群有決不動搖的認知。中國很多創業者，或者說生意人，什麽都想做，這樣就會什麽都做不好。只做一件事，風險比較高，但起碼你決定了要做件事情。最後就是看，你的選擇對不對。選錯了就認了，選對了，自然有商機來找你。

做這一行我也很明白，科技永遠在發展，長江後浪推前浪，總有公司會走下坡，沒辦法避免。正因為如此，我們VC才有活幹嘛！我們永遠在找新一個浪。

做VC不全是賭  存在歷史規律

做互聯網的投資，要看互聯網歷史。美國是從雅虎開始的，然後到谷歌，中國有百度，hao123，再下來就是社交，或者社區媒體。分支是電商、金融等。

因為最開始的時候，內容不多，大家就看那麽幾個網站，點擊著看。後來內容多了，就以搜索為主，後來Facebook出來，就到了社交，內容變成人與人之間的一種聯系了。

很多做社交媒體的，是把同行“串”起來，或者把同樣需求的人“串”起來。另外，社交有一個重要特點，它是同齡人之間的交流方式，如果年紀不一樣，基本沒話可說，思考的東西不一樣。新的一代人出來，就會有新的社交需求。每個人都有這種想法，我不喜歡我父母用的那個東西。（創業家&i黑馬註：DCM投資了短視頻社交應用快手。）

做社交要好用，上手要快。

有人會說，那微信大家都在用。坦白講，微信主要是一個通訊工具，跟年齡沒什麽關系。加上朋友圈，它就成了一個社交平臺。現在又從通訊工具變成了支付工具，成為我們日常生活的操作系統了。

周期冷熱時，VC都在想什麽？

創業環境永遠都是浮躁的，今年也沒有比去年更浮躁，起起伏伏。做任何投資都會這樣，忽然有個概念大家都覺得很好，就超熱，忽然間有人說，國王沒穿衣服，大家就跳出來，說超冷……我認為周期性是件好事，淘汰掉一些人。

現在周期是比較冷，所以很多人想要出來創業，不一定融得到錢。比較熱的時候，大家會覺得投估值高的大公司只能賺50%的錢，投小公司就比較有信心了，會賺十倍，一百倍，大家會很貪心，這個時候錢都往小公司流；一旦市場不好，一百倍公司一個個關門的時候，大家就要抱團大公司，覺得越大越不會倒，賺30%也好了，不虧就好。這時錢都往大公司流。

人的心態就是這樣，這時候會傾向於，不要碰小公司，虧錢很多。新創業公司找錢就比較難了。

很明顯中國的創業文化也在變，以前是創過一次業，失敗了，就說我好好幹活，結婚生小孩。現在是失敗後“連續創業”。

我們只有7個人  O2O創業被美國同事吐槽

DCM中國只有七個人，強調做精，不做多。上半年投了三四個，和以往的節奏比較一致。七個人幹的事基本一樣，有人可能看社交多，有人可能主要看消費、旅遊，互相交流。現在可能還是回到以SaaS（創業家&i黑馬註：Software-as-a-service軟件即服務）為主。

因為人少，我們沒有專門的投後管理團隊。我們的理念是，你投的東西，要自己去解決。這個做法就造成，我們不會亂投，因為你知道“自己做的菜，自己要吃”。

DCM中、美、日是同一個基金，但兩邊負責各自的項目。要做決定的時候會互相看，互相建議。每個項目都要經過中美兩邊，還有日本。但各自市場的決策權還是在自己。比如說，日本那邊會吸收我們給他們的意見，不過要做還是可以繼續做。我們很少會去說，你不能做，主要是提醒，給建議。

這也是我們跟其它基金不一樣的地方。因為當大家在同一個圈子里做投資的時候，想法會偏一致，這對創新來講是很可怕的。但美國投資人就是站在外面，往中國這邊看。比如有段時間，他看O2O這麽多，會感到奇怪：你們怎麽一直這樣補貼呢，每個項目拿出來都是補貼？萬一沒有補貼的時候怎麽辦？

回答不出來的話，估值又這麽高，有時想想就算了。

這兩年看得比較多的：社交、社區、軟件服務

現在的關註方向很難說，還在看，最近沒有什麽特別的。過去兩年我們看的比較多的是社交、社區和軟件服務。最近也沒怎麽做電商，沒做O2O，沒做金融。O2O等我們看到的時候也已經太貴，就沒做。

最近大家喊得比較熱的是3D，還有AR、VR、AI等，這些我們也在看，還沒開槍，因為還沒搞懂。     

我們也投了一些醫療健康的公司，醫療大部分還是講產品。但有些是研發，專門做藥的，另外還有器械，這些就非常深了，需要博士、科學家。還有做醫院的，這也是傳統行業，跟我們沒有太大關系。所以我們要做，就是做里面最小的那個，怎麽用手機通訊把病人和大夫連在一起，還是互聯網的事。

最近看軟件服務多一些。

投了紛享逍客，投的時候銷售就幾百萬，客戶群還不到1000個。主要做的方向跟美國很像，以通訊來帶動企業軟件的發展。這個美國比中國領先。

美國以前的企業軟件做法是這樣，你點進去全是功能鍵，一排功能。現在的做法變了，全是以通訊為主，從通訊里頭再去點你要什麽文件，需要的話，點進去就是了。為什麽有這種變化？因為大家漸漸發現，有了通訊互動，才會有接下來的事，說有個報銷要你處理一下，再跳到報銷頁面。而不是一打開就是滿屏的報銷信息。現在是信息的交流越來越重要，不管是做記者還是做銷售，第一屏需要的肯定是通訊。

做企業軟件以通訊為主，我認為這是一個非常大的革命性變化，可能會持續很多年。

這是我投紛享逍客很重要的原因，他當時就是這麽做的。像其它很多軟件，首頁就不是通訊。現在很多企業軟件也沒改過來，因為已經像這樣做了二十年、三十年。思維不一樣，很難改。

SaaS在中國現在還是早期階段，還沒有說，哪一家可以做到一年幾億人民幣規模。這個得慢慢來，投SaaS就需要有更多耐心，不像社交，會爆發。

在打車領域“燒傷手”  現在是圍觀心態

樂視今年進來的時候，我們就把易到的股份賣掉了。我們在2013年底、2014年年初進來的時候，沒有考慮到補貼會做得這麽大。我們考慮的是，當時易到做高端專車，複購率還是非常高，甚至有情況是，有一位秘書會幫著幾位高管訂車。那時候我們還是非常有信心的。況且這群人對價格也不是很敏感，主要看中的是服務。而且作為秘書來講的話，他也不會亂跳。

沒想到後來補貼做得好猛。客戶補貼完了還補貼司機，客戶補貼我還不怕，反正我們的客戶對價格不敏感。但補貼司機這一招一出來，我們就亂掉了，實話實說。沒有考慮到這一招。因為司機是同一個人，補貼司機，他們就跑過去了，司機是靠時間賺錢的。

後來樂視還想要跟他們拼一下，錢上面來講，也是越滾越大，後來我們也撐不大，就轉掉了。

但現在滴滴把優步收購了，這樣補貼以後就會掉，我現在覺得又會有點機會，因為又變成服務兩群人了，大眾族和老板族。樂視有足夠的錢，我不知道之後會不會有反擊。而且現在已經估值三百多億，大家肯定會考慮什麽時候開始賺錢。

我很好奇接下來會怎麽走，因為我自己手燒傷了，覺得燒得很痛，想要看一看。

全球創新的特點：互相超越  誰市場大發展就快  

以前美國比較進步，所以它的有線電話、固定電話業務就發展得比較好。中國再做的時候已經有新技術了，就發展移動通訊，或說是手機。因為如果可以用手機，還鋪固線幹嘛？所以現在中國手機普及率比美國要高。美國有那麽多座機在那兒，人們已經習慣了。

現在中國移動支付很發達，這個是超過了美國的。手機支付其實比信用卡更安全，因為它有指紋、密碼，很難說是假的。但美國的信用卡支付有幾十年的歷史，要推（手機支付）的時候，很多人已經習慣了信用卡，拿出來刷就好了，美國人買麥當勞也刷卡，這就造成手機支付很難起來。

創新永遠都是這樣，起來最快的地方，一定是之前有一個真空、空白地帶的。超越的原因就在於，那個時候市場需求到底存不存在？存在你就殺進去，技術再往上走，最後就會變成一個進步。

美國最早發明移動電話技術，結果歐洲看了，我們這邊有另外一個做法，結果第二代移動電話技術GSM，變成以歐洲為主了，歐洲就超越了美國。一段時間之後，美國第一代技術不好用了，就發明了3G、4G，又反超歐洲。

全球的技術發展都是這樣，互相超越。

中國現在為什麽創業很活躍？有全世界最大的市場，最多的人口。我覺得做VC只看這些事情：市場夠不夠大？夠大，技術也適合需求的話，它會一直發展。現在一有需求就是全世界的錢投進來，美元基金、歐洲基金。行業繼續發展，使用率上去，自然就會變成市場最活躍的地方。

DCM在日本也有辦公室，林欣禾籍貫是臺灣，他怎麽看這兩個地區的創業情況？

DCM在日本也有公司。前幾十年，基本上這個社會文化是不允許你去創業的，以前家長都會讓他們進豐田、本田、松下工作。不去的話，家長都會把你腿打斷，不去的話你幹什麽？

創業的是哪些人？韓裔，華裔很多。

日本現在經濟環境也有一些變化，過了二十來年經濟萎縮的日子，經濟沒有往上走，年輕人也覺得很無奈，好像一輩子就這樣了。所以現在他們也有一種叛逆。DCM現在在日本的業績越來越好。不過限於日本人口真的不多，市場只有中國的十分之一，還是有局限性。

日本又不像以色列那樣，做美國人生意，跟美國打成一片。以色列國家很小，但跟美國交流很多，他們知道國家小，市場完全在美國。日本沒有這樣的習慣。

臺灣有的地方就像日本，做得好的還是傳統行業，富士康、統一、康師傅，消費品做得好。因為是拿日本的東西過來漢化、複制，然後主攻大陸市場。

雖然我是在臺灣出生，但並不熟悉它的情況，我的母語是英語。臺灣市場比較小，做電商也很難，線下太方便了，出門就有，這和香港是一樣的，樓下就有，你做什麽電商。

臺灣就以傳統行業為主，繼續做它的飲料、方便面就好了。別笑，你看溫州就是做鞋、做皮具。做成了，也不錯，就夠了。

就像我們DCM，也不要期望我們去做大銀行、做醫院，七個人就做我們懂的，就夠了。

i黑馬網記者石慧對本文亦有貢獻。 

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這家上市公司，要把代理記賬“中介”做成一筆大生意？

楊潔 2016-09-09 08:38

文 | 楊潔     編輯 | 盧旭成

凡是在國內註冊過公司的人，沒有誰會對各種註冊、登記、代理記賬公司感到陌生。

全國大約18萬家這樣的機構，在工商局等機關的附近密集匯聚。它們之中，大的可能做到跨區域運營，小的是只有幾個人的小作坊，甚至是“夫妻店”。而還有大量街邊的店面，甚至可能連經營許可證也沒有，在工商局方圓幾千米內懸掛出“工商註冊、代理記賬”的廣告牌，向經過的路人遞過名片。它們往往不是只專註一項業務，這些店面，能夠代理一家公司註冊、財會、稅務、代辦證照等多項企業運營必需的環節。

盡管看起來並不起眼，它們的工作也似乎並不關乎企業的生死，但它們，卻是國內大量中小微企業生存與成立必須依靠的對象。

當“企業服務”成為當下創業的熱詞之時，在街頭巷尾，在新生的企業身邊，它們首次接觸到的“企業服務”，卻正以這種原始、初級的形態生長著，混亂、無序，卻又充滿野性的生機。

那麽，如果這些業務，這些線上廣告和線下店面，是在統一品牌和管理下，整合起來，又將如何呢？

2016年3月，神州易橋通過資本運作登陸主板資本市場，成為一家市值近百億元的公司。在大多數人眼中，這或許是個成功的標識，但是神州易橋總裁（順利辦創始人）彭聰的計劃卻是，作為一家A股上市公司，對於他自己那個改寫整個企業服務市場的設想而言，將有更大的優勢。

2016年，神州易橋開辦“神州順利辦”營業網點，推出“百城千店”計劃，通過自建直營以及外延式並購的方式，整合市面上的代理記賬公司。

這也得到了資本市場的支持。神州易橋已經完成募資10億元，在國內開展企業服務業務。而神州順利辦迄今為止三個月，已經完成了對超過100家門店的整合。

當2C領域創業仍在火熱時，神州易橋卻以企業服務行業第一家主板上市公司的身份，想在2B上玩把大的。

門店就是企業級服務“最後一公里”

至今為止，彭聰已經在2B領域闖蕩了8年。離開聯想集團的彭聰，在2009年創辦了納稅信息服務商神州易橋。簡單來說，公司的主營業務是和稅務部門合作，為納稅公司提供財稅增值服務。在那個時候，國內的中小企業信息化水平還比較落後，軟件服務行業正在迅速發展，也為神州易橋的發展提供了土壤。公司推出的財稅大管家等產品，截止到2014年用戶數已經突破了200萬。

早在幾年前，彭聰就開始考慮，如何拓展企業服務的外延，改變也由此而生。今年上市後，神州易橋開始打造全新的業務：企業服務平臺。與之相配合，線上將搭建六個雲端平臺，線下鋪設的業務線中重要的一條，就是“神州順利辦”，神州易橋將在各地開辦營業網點，為企業提供包括工商註冊、代理記賬、商標申請、社保代理等服務。神州易橋采用並購整合、加盟合作多種方式並行，直營店面的開設也在運作之中。

換句話說，彭聰要把遍布各地散亂的代理記賬門店們，通過這種方式整合起來，把它們串連在統一的平臺和品牌下面。

一家上市公司，跑去線下開門店。當年輕的創業者們蜂擁在“精英範兒”、“互聯網範兒”時，神州順利辦的線下代理記賬門店，顯得草根而低端。

不過這並不是一件稀罕的事兒。比如說，鏈家就是這樣做起來的。線下超過6000家門店，10萬名經紀人，撐起了鏈家房產服務帝國的最底層的基石。數量龐大、遍布人口密集的住宅區，在各個小區、街道隨處可見的門店，為鏈家收集真實房源信息、獲取用戶信任上，起到了重要作用。而且，這也給鏈家的房產服務帶來了很大的便利性：無論是提供租售房信息還是需要租售房的用戶，大多都能在住處附近找到鏈家的門店，隨時可以發生交易。

這也是彭聰想要做神州順利辦這件事的初衷。“我要保證對企業的服務和響應的到位。”彭聰說，“即使你是互聯網公司，也要下沈到線下去做，就像電商，除了線上服務之外，最難也是最關鍵的一步，實現‘最後一公里’的活兒。神州順利辦涉及到的門店，實際上和鏈家那種門店並不相同。它可以設立在任何地點，孵化器內，路邊鏈家一樣的門店，或者寫字樓內部。它們存在的核心關註點只有一個，就是客戶密集的地點。”

鏈家是從線下起家做到線上的。而現今，即使是在互聯網江湖中刀叢打滾過來的公司們，也早已紛紛認可了“小店面”。比如同程網，多年來一直猛砸線上流量和廣告，但在去年10月，同程也提出“大數據+人”，開始在線下自建旅遊體驗店，一年時間，擴張到接近300家線下門店。

這並不是創始人“拍腦袋”的結果。當線上流量紅利的優勢逐漸消退，線上獲客成本不斷增加，對於流量和線下的關系，作為創業者們，也需要展開全新的認識了。

沒有規模基礎的流量都是沒有價值的。而流量終歸是要變現的。你必須精準地抓住不同類型的用戶，穿透他們的需求，快速提供他們日常就能解決需求的服務。尤其是，這些需求最終的實現，必須要靠面對面的服務落地才算完成的。

一個沒有邊界的市場

企業服務這片市場也是如此。在北京的辦公室里，彭聰給創業家&i黑馬算了一筆賬。近年來的“雙創”推動了創業者們創辦公司的熱情，也帶動了工商等制度的改革。從三證合一到五證合一，從實繳到認繳，都促進了新增企業數量的增加。據統計，2015年底，包括個體工商戶，凈增的企業數量達到1470多萬。國內的工商註冊企業總量大約在7700萬左右。

對這7700萬的國內註冊企業，彭聰根據統計大致做了個分類。其中，大約5%是屬於規模化企業，25%是中型企業，而還有70%，則是數量龐大的小微企業，而每年的新增註冊公司，也都基本在這個類別中。

規模化企業中的競爭已是紅海。中型企業的發展處於較為穩定的狀態，數量增長變化不大，需求更為複雜和個性化，針對它們的服務增長也相對乏力。於是，剩下70%的接近5000萬家小微企業，就這樣進入了彭聰的視線之內。原本這類公司對神州易橋來說就並不陌生。“從中型企業，下到包子鋪，都是我們的服務對象。”彭聰說。

這是一部分數量最為龐大、需求最為迫切，需要人指引、幫扶的群體，那麽，它們的需求和面對的企業服務市場又是怎樣的呢？

彭聰給創業家&i黑馬算了第二筆賬。國內每年大約1500萬家新增企業中，大約有80%是通過代理機構辦理註冊、財稅等業務。而在神州易橋最為熟悉的財稅領域，眾所周知，很多小微企業限於規模，並沒有自己的財務部門。根據彭聰的統計，去年通過代理記賬機構來完成的各類賬目，總計超過2000多萬套賬。

這些小微企業主，從誕生的那一天起，限於人力、認知和規模，可能沒有用過任何企業級SaaS，但是它們從註冊到註銷的全部業務，大部分都通過這些線下具備資質的門店完成。

代理記賬水域里，卻是一片魚龍混雜。盡管2B已經成為風口，企業服務領域，這兩年也經過了各路創業公司的爭相開發，但市場上並沒有任何一家叫得響的品牌。這是諸如同程網等互聯網公司，面對的線下市場的共同情況。

中小中介的資源有限，還有各路“黑中介”渾水摸魚。它們的服務能力參差不齊，操作也並不規範。在這樣的情景下，小微企業的“朝生暮死”也並不罕見。在美國，中小企業的生存壽命是7年，而在國內，這個數字則縮短為2.43年。企業的生存發展和服務環境，並沒有得到多大的改善。

但是，這卻仍然是一片充滿生機的市場。5000萬小微企業的需求點一旦被抓住和爆發，將釋放出巨大的能量。“2B和2C不一樣。”彭聰說。“我們現在的創業，多數是商業模式的創新，在2C領域更多地是在存量博弈，比如說體現在如何改善我們的生活。但是，真正要推進經濟的發展，關鍵就在這個增量市場上。”

這片市場上不僅僅是神州易橋還沒有接觸到的2000多萬套賬，每年的1500萬家左右新增企業還需要註冊，需要尋找合適的商業地產辦公，而這些混亂地分布在不同的代理機構、記賬公司手中，看似最初級的需求，如果有一家公司，願意以更強大的品牌背書，規模化、流程化的服務，以及線上線下結合的能力，去把它們整合在一起，會怎麽樣呢？彭聰說到這里，也不禁露出了神往的神色。

“它們最需要服務。這是一個沒有邊界的市場。”彭聰說。神州順利辦，就是開始通過自建直營以及外延式並購的方式，對市場上的代理記賬公司，開始從資本層面進行整合。

神州順利辦從北上廣深等一二線重點城市開始對外擴展。彭聰提出的計劃是“百城千店”，也就是三年中在100座城市建立1000家神州順利辦，對企業形成半徑5公里服務能力覆蓋。到現在為止的三個月內，神州易橋已經完成了對超過100家門店的整合。

“小中介”和企業服務機構的距離

老粘的代理公司就開設在北京市朝陽工商局附近的一座大樓里。他在這一行已經幹了10年，現在擁有十幾名員工，能服務幾百名客戶。

但和很多小富即安的經營者不同，老粘總有一種做點“大事”的願望。反正不差錢，周邊的同行不少吃著老客戶的“老本”，就這樣過了下去。但老粘每年都在積極增加客戶，如果不是公司太小，管理人員、線上營銷等都是件麻煩的事情，他還想讓公司“長”得更大一些。

老粘在今年上半年，成為加入神州順利辦的第一批合作的店面之一。而他加入的理由則是，他想進入一個成體系的經營模式，雖然自己還“草根”，但他想和那些成熟的大平臺一樣，找到差異化的競爭力。

“其實我們一開始，也沒有預料過有的代理公司會有這樣的訴求。”神州易橋高級副總裁斯璐說。像老粘這樣的門店經營者的配合，也讓他驚訝了。

當時擺在斯璐面前的，是個艱巨的任務。這樣的代理記賬公司遍布全國，運營情況各不相同。諸如老粘這樣規模的門店，多如牛毛，甚至還有夫妻店，能服務個一二百家，就非常了不起了。

但是，它們所作的，都是穩賺不賠的生意。老粘對創業家&i黑馬展示了他這個月接到的企業業務的單據，厚厚一疊，足有一兩百張。而門店主要的成本，都集中在人力成本上。“多數店基本上每年的利潤有100萬元左右。”彭聰透露。

神州易橋在收購時采用了靈活的資本運作，也讓這筆生意變得更加劃算。“比方說一家門店利潤一年有100萬元，我按1000萬元收購，大一點的店我們會采取換股的方式，小一些的門店，我們以現金為主，同時也會按‘334’或‘532’的方式去組合。比如說，第一年支付300萬元現金，第二年再給300萬元，最後一年支付400萬元。但是每年，我們會對門店提出業績增長的要求。”彭聰表示。采用這種對賭並購的方式，可以保證神州易橋收購每家門店，仍然能夠保持產生正向的現金流。

神州易橋組織了專門的團隊，來負責尋找、篩選這類代理記賬公司以及合作工作。“經營規範、有一定的盈利能力，最重要的是，認同我們的價值觀和平臺發展戰略，這是我們選擇整合公司時最重要的幾點。”斯璐說。

這也是神州易橋準備打造品牌化、規範和標準化工作，最基礎的幾點。“從事非正當、不合規盈利業務的，我們是堅決不要的。”斯璐表示。

而“價值觀”，則是這幾點里，斯璐最為看重的。因為，整合，就意味著店面將被完全納入神州易橋的體系之中，原來自由粗放的經營方式也將逐漸改變，員工要培訓，模式要統一，如果沒有在雙方都認可這個戰略的基礎上，是很難做到以後的順利磨合的。

原來活得還不錯、比較散漫的代理記賬公司，要接受這樣的整合，難度是可以想象的。“大約有20%-30%的成功率。”在創業家&i黑馬的要求下，斯璐大致估算了一下。但是，他並不打算因此放松對店面的要求。

在加入神州順利辦之前，老粘的公司也在受到外來的沖擊，尤其是各類網絡營銷和O2O平臺。老粘也試過在線發布廣告，但是，效果總是做不過其他推廣能力更強、報價更便宜的在線平臺。老粘頗有些不服氣，因為，很多這樣的在線平臺，最後的業務還是外包給他這樣的公司，或者，它們沒有資質，大多業務還是得要客戶自己去跑。後續追加服務的費用算下來，也並不比他的門店更便宜。

而且，很多老粘想去接的大單，諸如有限公司改為股份有限公司，辦理新三板、新四板上市所需的各種材料等，也是他這樣的小機構接不下來的。

彭聰把順利辦的戰略總結為“圈地、囤人、賦能”：合夥人店鋪的加盟，原來的管理和經營人員的加入，以及神州易橋的資源提供的賦能支持，為合作的門店提供一系列產品和服務、管理上的支持。

對於合作的代理記賬公司，神州易橋除了在資本方面的承諾之外，也會給它們統一的一個上市公司背書的品牌，整體的體系管理，以及加載神州易橋能夠提供的更多的業務能力。比如說，神州易橋的後端開發的所有產品，它們都可以使用，提高獲利能力；可以有統一的市場推廣方式，增加獲客能力；同時，人員的管理壓力也減輕了。而被收購和整合的門店，原來的經營者，仍然會繼續對門店進行管理。“本質上來說，我們找的是事業的合夥人。”斯璐說。“我們想讓‘小中介’也能變成受人尊敬的真正企業服務機構。”

從業務板塊設置的思路上，神州易橋也做了一系列長期的規劃。斯璐對創業家&i黑馬解釋，首先，是管理服務，也即是常見的工商註冊、工商變更、財務代理、稅務籌劃、社保代理等，企業從註冊到註銷所需的各種服務；其次，則是營銷服務，基於神州易橋自己研發的移動營銷平臺與第三方廣告平臺投放推廣；再次，則是金融服務，實現金融場景化服務；第四階段，則是擴大在市場上的勢能，服務雙創。

現在，在神州易橋北京公司總部，大約100余名技術人員，也正在從後端進行鋪設。整個計劃還在開始的初期。但僅僅在業務上的整合還是不夠的，線上和信息化系統的架構，數據的整合，也是斯璐現在在花很大精力去做的事情。“我們和收購進來的門店，最大的差異也體現在這里。”斯璐說。而為了後期全業務線的開展，神州易橋也正在獨立開發線上產品。

企業服務的共享經濟

“在企業服務方面，我並不認為，僅僅是軟件應用，或者做SaaS就可以了。”彭聰說。“2B實際上是非常難做的一個領域。2C的業務直接，和用戶的黏合時間長，但是國內企業的平均壽命不長，2B的業務周期實際上可能很短。另外，對於小微的企業管理而言，企業級SaaS往往它們並不會去采用。”

誰抓住了新生的企業，誰就抓住了未來。這是彭聰的看法。從註冊到選址，一直到註銷，貫穿整個企業生命周期的服務，從它一出生就要開始抓起。而所有的這些業務，全都離不開線下人員的服務。他們的專業性、人脈資源、對業務辦理流程的熟悉、和工商等部門的流程打通，都為企業節約了大量時間和人力等成本。所有的業務，也必須在他們線下承辦的基礎上才能最終落地。

因此，遍布全國的代理記賬公司，保持正向的營收並不難。同時，如果掌握了它們積累的企業數據信息，想要繪制出一副國內中小微企業的生存狀況地圖，甚至都不是難以想象的。“圈地、囤人，企業服務，最終也是共享經濟。”彭聰說。

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沒了編制光環，深圳這家醫院給醫生開高薪有用嗎

公立醫院試點去編制化後，人才的“水”已經開始流動。

三個多月前，已過不惑之年的周珺毅然放棄了貴州一座城市唯一一家血站“二把手”的位置和守了27年的編制，奔赴遙遠的深圳。回想起這段經歷時，她對《第一財經日報》記者感慨道，人生重新洗牌了，一切從頭來過。

而深圳的公立醫院，也在進行“洗牌”。周珺奔赴的南方醫科大學深圳醫院正是公立醫院改革的試驗田，該院由深圳市政府按照三級甲等醫院標準投資興建，並實行“管辦分離”的模式，由南醫大全面管理。

周珺脫離體制、自由選擇就業單位的大背景，是醫改正向縱深推進。

在8月中旬召開的全國衛生與健康大會上，中共中央總書記、國家主席習近平指出，“醫藥衛生體制改革已進入深水區，到了啃硬骨頭的攻堅期。”在涉及人事制度改革這一塊，大會強調，要改變薪酬分配機制、放寬人才流動限制等。

隨即在8月26日，中共中央政治局召開會議，審議通過“健康中國2030”規劃綱要。

近日，《第一財經日報》記者探訪了這座耗資近20億元、承載了醫改夢的醫院。院內寬敞明亮，絕大部分醫療設備已經到位，不同年齡階段的醫務人員從五湖四海趕來，其中不少科室的中堅力量更是鼓起勇氣，告別了原來體制內的生活。

推動醫療人才自由流動

在醫改上多次先試先行的深圳，去編制化早在幾年前就已緊鑼密鼓地開始了，當地新建市屬醫院全面取消編制，並取消公立醫院行政級別，按照崗位管理模式采取全員聘用。2015年6月，深圳成為全國第一個出臺公立醫院綜合配套改革方案的試點城市。

2015年底，采取內地政校合作共建模式的南醫大深圳醫院正式開業，並實行去編制化管理。

對於周珺來說，以前所在的城市雖然不大，但是生活安逸、朋友眾多、受人尊敬。真的要將這一切拋在身後嗎?

從未想過離開原單位的她在接到深圳拋來的繡球後，躊躇徘徊三個月之久。

她最終下定了決心：“我還有十幾年退休，我能看見未來那些年的模樣，與目前的狀態不會有太大的變化，而深圳會給我一個不一樣的平臺，也許學術上會有一定的突破。”

周珺目前在輸血科任職。在這里，她和其他科室的學術帶頭人以後均有機會被南醫大聘請為教授，帶碩士生和博士生。顯然，要想在學術上取得突破，帶學生一起做研究遠比單打獨鬥更容易出成果。

對於年輕的普外科醫生彭月(化名)來說，她之前在深圳一家三甲醫院就職，更看重的是這家醫院醫教研合一的背景。她告訴本報記者：“眼界會更開闊，接觸到的大咖也不一樣，剛來的時候醫院派我到總部進修過，有些教授手術做得真是非常漂亮。”

她笑稱，如果你在一家小醫院，那麽跟著一位專家幹10年，也趕不上跟著大咖學個三五年。

雖然她現在的薪水比以前高不了多少，但和上升空間比起來，她並不太在意。南醫大深圳醫院實行以崗定薪，薪水包括崗位工資、崗位津貼和績效薪酬。包括院長和副院長在內的管理崗位，都沒有行政級別。醫生的收入和職稱也不掛鉤，而是和崗位、能力掛鉤。

彭月說：“如果你是作為主治醫師來的，即使還未考副高等級的職稱，但本事過硬的話，可能就會被放在副高對應的副主任醫師的崗位上，拿副主任醫師的薪酬，無需排資論輩。”

傳統醫院在人才招聘上有編制數量的限制，在編制用完時，只能招聘編外人員。這導致編外人幹的活可能不少於編內人，但工資福利要低一截，同崗不同酬。在這家所有人都沒有編制的醫院，彭月和她的同事們也無須擔心活兒比別人幹得多，錢卻拿得比別人少。

如果說從傳統的公立醫院跳槽至去編制化的公立醫院，只是人才流動的第一步。那麽未來，人才流動的方向會是怎樣的?

香港艾力彼醫院管理研究中心主任莊一強對《第一財經日報》記者表示，去編制化之後，良禽會擇木而棲，這對醫院來說是幾家歡樂幾家愁。

他說：“編制可以吸引到很好的醫生，比如說北京的一些公立醫院，如果你有編制，那麽就不用發愁戶口問題;而私立醫院就不行。去編制後，醫生的流動性就增加了，未來去向私立醫院的醫生會增多。”

人才難招，人力成本偏高

不過，對於一家率先去編制化的公立醫院來說，有它自己頭疼的事。

“編制背後無非就是牽涉到醫院的利益和醫生的待遇。”深圳市衛計委秘書處(醫改辦)處長李創說，“對於醫院而言，主要是政府的財政補助;對於醫生而言，主要是三個方面的問題：一是人員的養老保障，二是人員交流任職，三是過去在編人員的房改房補等原有待遇保障等問題。”

顯然，對很多體制內的人來說，被賦予了太多含義的編制不是那麽容易舍棄的。南醫大深圳醫院骨科中心主任桑宏勛最近在招人時，在這一點上感受頗深。

雖然有大學做平臺，深圳市政府也給予了優待政策，但仍有一部分人因編制問題不願“屈就”。“尤其是主治醫師，這個群體大多在三四十歲，上有老下有小，如果沒有編制，他們會顧慮重重，沒有歸屬感。”他說。

他補充說，員工的醫療保障水平也不一樣。在一些傳統的醫院，醫保分級別，職稱不同，享受的醫保級別就不同，教授可以享受一級或二級醫保。而他們醫院是普通的醫保，不分級別，和企業醫保一樣。

莊一強說，如果有些公立醫院有編制，有些沒編制，那麽沒編制的醫院勢必顯得弱一些。

即便是人才招進來了，麻煩還在後頭。

南醫大深圳醫院各個機構均是按照大部制設置的，比如說，他們的行政綜合部相當於黨辦、院辦、紀檢等部門綜合體。這帶來一個好處，管理崗位以及職能科室的人數減少，不到全員人數的10%。這個比例是傳統醫院的一半。

節約的理念隨處可見。記者在探訪時，中午時分，門診部大樓二樓輸液處，最後一位輸液的患者離開後，分診臺的護士隨即按下開關，關掉燈。

“但是，我們要給員工買五險兩金，與傳統公立醫院相比增加了職業年金，”該院院長廖四照對記者說：“傳統的編內人員還有每月數千元的住房補貼，我們沒有，就得把住房公積金提高。”

這樣無疑提高了運營成本。廖四照希望，政府可以根據傳統醫院的在編人數，測算出他們和傳統醫院在人力成本上的差額，然後把這筆錢補給他們。

醫院仍有創收壓力

在廖四照看來，去編制化的最核心問題是養老模式的並軌。如果能解決這點，他相信醫務人員就可以無所羈絆，自由流動。“以前有編制，住房、養老和子女上學都是依靠單位。現在房子改革了，孩子上學也不是問題，就剩下養老了。”

周珺來深圳已經有四個多月了，她已經慢慢喜歡上這座海濱城市的藍天白雲和濕潤的氣候。不過，一個實際的問題是，她的養老保險雖然已經交上，但是如何和原來交了近30年的養老保險對接，因為政策不明朗，她有點忐忑。

廖四照認為，要打消去編制化的顧慮很簡單，就是由政府承諾未來養老模式並軌時，要保證他們這些人的退休待遇與編制內退休者一樣，退休後由政府補齊。

目前，該院的日均門診量已經達到800人次，高峰時能突破1000人次。這對於一家新開業的醫院來說，並非易事，但是與大型三甲醫院動輒上萬人次的日均門診量來說，還有不小差距。

深圳市政府給予該院3年的運營補助，開業後第一年是70%，第二年是50%，第三年是30%，三年後自負盈虧。那麽三年後，這座按照三甲醫院打造的試點醫院能達到預期的門診量麽?如果不能，又該如何在面臨創收壓力的同時保證醫療服務的公益性?

廖四照對《第一財經日報》記者說：“創收壓力肯定是有的，我們人力成本相對較高，而這個成本的轉嫁對象不是老百姓，而是我們自身管理。接下來我們會開始績效考核機制，醫務人員的薪酬要和服務的質量、成本的控制等掛鉤。”

0元收購竟遇上個老千！這家公司真是魚沒抓著倒惹了一身腥！

所謂做大做強還得靠兼並收購，今年年初豐源股份(832236)野心勃勃地零元收購一家公司控股權，投入千萬準備大幹一番，結果8個月之後發現可能竹籃打水一場空。

解讀君調查發現，這筆收購的交易標並不簡單，而交易對手竟然是個老千慣犯！

0元收購投入千萬

豐源股份是一家來自山東棗莊的生物質發電公司，年營收規模做到過億元。

2015年4月份，豐源股份成功掛牌新三板，在當地媒體的報道中，豐源股份實現了棗莊本土企業上市的零突破，當年11月便完成了5600萬元發行融資。

2016年1月26日，豐源股份交出了掛牌以來第一份成績單。公司全年實現營業收入1.29億，同比增長12.38%。盡管凈利潤略微下降至3231萬，但還是有資格進入創新層。

不愧是創新層的好苗子，豐源股份管理班子很進取，琢磨著怎麽把公司做強做大。既然背靠新三板，又順利完成了融資，接下來兼並收購也就順理成章了，豐源股份將目標鎖定為山東聊城一家生物質發電公司。

2015年年報披露的第二天，豐源股份就與趙長輝簽訂了收購協議，計劃以0元價格收購趙長輝持有的聊城市惠輝生物能源有限公司(以下簡稱“惠輝生物”)60%股權的認繳出資權。

收購公告顯示，惠輝生物成立於2010年1月22日，尚處於籌建期未實際運營。公司股權結構為趙長輝占80%，薛光闊占20%。(請註意這一部分，下文即將出現反轉)

股權過戶之後，豐源股份就想辦法盡快把惠輝生物的生產搞起來，先後投入資本金1000萬元——零元收購實際上相當於增資入股。除了增資，豐源股份還借了378萬元給惠輝生物。

天上不會掉餡餅，這個道理大家都明白，誰想到天上還給豐源股份掉了個陷阱！

可能竹籃打水一場空

9月23日，豐源股份發布公告說，由於趙長輝之前存在偽造文件私賣惠輝生物其他股東所持股份的行為，法院判定惠輝生物股權結構恢複到豐源股份入股之前。也就是說，豐源股份可能竹籃打水一場空，這是怎麽回事呢？

今年4月中旬，一名網友以惠輝生物總經理及惠輝生物股東的名義在網上發帖，內容均是關於趙長輝通過偽造股權轉讓協議、股東大會決議及公司章程修正案等方式，將自己名下的20%股權無償轉讓給薛光闊，致使自己的股東權益受到損失。

這名發帖者名叫許樹陽，帖子末尾許樹陽還留下了自己的聯系電話、股權證、身份證等信息。

此後，許樹陽兩次向法院提起訴訟，狀告惠輝生物、趙長輝和薛光闊損害自己的股東權益，並要求恢複股東身份。

經法院查明，許樹陽所述均為事實，法院也作出了相應判決。根據法院判決結果，聊城高新技術產業開發區市場監督管理局要求惠輝生物將股權結構恢複到2016年1月19日之前狀態。

聽到判決結果，豐源股份的內心是奔潰的，因為豐源股份已對惠輝生物投入資本金1000萬元，還借出資金378萬元，而現在惠輝生物很可能和自己一毛錢關系都沒有了！

豐源股份表示，根據法院的判決結果，公司將面臨一定的經濟損失。更悲催的是，自己掉坑里也就算了，豐源股份還把一母同胞的兄弟公司也拉坑里了。

上文有說，趙長輝通過偽造股權轉讓協議等手段將許樹陽名下的20%股份轉讓給薛光闊，薛光闊轉手就把這20%股份轉讓給了豐源鑫匯融資租賃有限公司(以下簡稱“豐源鑫匯”)。而豐源鑫匯與豐源股份都是山東豐源集團股份有限公司的控股子公司。

碰上老千慣犯了

趙長輝“竊取”他人股權等事宜，豐源股份都被蒙在鼓里，但趙長輝隱瞞的還不止這些。

在豐源股份披露的收購公告中，惠輝生物成立於2010年，但仍未實際運營。可根據全國企業信息查詢系統，惠輝生物早在2011年至2012年就因騙取保證金被5次告上法庭，僅記錄在案的涉案金額就高達98.3萬元。

2011年9月16日，惠輝生物對外發布高低壓控制櫃招標文件，聊城市香泰電器有限公司(以下簡稱“香泰電器”)購買了招標文件並於同年9月25日向惠輝生物交納投標保證金9萬元及招標文件費1500元。

香泰電器後未中標，經多次催促，惠輝生物也沒有歸還保證金。香泰電遂將惠輝生物告上法庭，法院判決惠輝生物退還香泰電器的9萬元投標保證金。

2014年10月，香泰電器因惠輝生物未履行還款義務，申請裁定查封惠輝生物桑塔納牌魯號轎車一輛和金杯牌魯號客車一輛。

此外，惠輝生物又通過發布高壓變頻器招標信息、生物質發電項目、生物質鍋爐項目等招標信息，分別騙取保證金6萬元、6萬元和75萬元等，被騙對象廣泛分布在北京、上海、廣州和山東等地。

在一部分案例中，別說中標，惠輝生物收了保證金之後壓根就不舉行招標，涉嫌發假標。2011年8月11日，廣州市白雲泵業集團有限公司(以下簡稱“白雲泵業”)向惠輝生物電匯投標保證金2.3萬元，但惠輝生物一直沒有舉行招投標會議，也沒有退回保證金。

後來白雲泵業多次催收，惠輝生物還明確拒絕退回保證金。白雲泵業無奈之下只能將其告上法庭，申請退還2.3萬元的投標保證金。

豐源股份這次0元收購卻碰上了一家老千公司，真是魚沒抓著，倒惹了一身腥！

Google、Twitter等IT大咖為何要投資這家咖啡廳7000萬美元？

盧旭成 2016-10-06 15:15

幾年前，咖啡連鎖店還處在“快消時代”，人們熱衷於排隊購買一杯幾分鐘就能做好的咖啡，盡管這杯咖啡的味道平淡無奇。

時過境遷，當人們對咖啡的訴求不再僅限於“提神”，一場革新勢在必行。談起“革新”，就不得不提到“藍瓶咖啡”和他的創始人——詹姆斯·弗里曼。

弗里曼曾是一名單簧管演奏家，因此，他將沖泡咖啡比作一門藝術，它包含練習、精確度以及親手制作所帶來的純粹樂趣。他和他的團隊堅持每天杯測，以保持對風味的敏感，並根據不斷變化的反饋決定采購品種和烘焙程度。

2005年，詹姆斯·弗里曼的第一家“藍瓶咖啡”在舊金山開業。他對咖啡品質的嚴苛追求，換來了越來越多的人對精品咖啡的喜愛。

2015年，藍瓶咖啡完成了7000萬美元的融資（前兩輪融資中，“藍瓶”共籌得 4600萬美元），這家有點“非主流”的咖啡館究竟如何獲得諸如Google Ventures、Twitter、Instagram、Flickr的聯合創始人IT界大咖的青睞？

以下內容節選自《藍瓶咖啡的匠藝》：

從能記事時起，我便對咖啡產生了自己的想法。對咖啡的興趣如種子般在我四五歲時種下，那時我父母讓我用開罐器打開他們的MJB綠罐咖啡。我像個成年人那樣，用工具（危險的！）撬開咖啡罐子，當開罐器切入金屬罐頂部，香氣嘶嘶地從真空密封罐里沖出來，那噴薄而出的香味，簡直妙不可言。我懇求父母讓我嘗一口，但遭到了拒絕。

我父母賦予咖啡的意義可謂經過深思熟慮，拒絕質疑，具有極強的誤導性。我們住在洪堡縣的菲爾德布魯克，加利福尼亞州北部的一個小鎮上。我父親為加州公平委員會（平稅局）工作，我母親是一位家庭主婦。他們有一個康寧牌插電式咖啡滴濾壺，壺上帶著經典的淺藍色矢車菊圖案。他們頭天晚上把咖啡粉放進壺里，用我父親在五金店里買的帶燈計時器調好時間。於是，次日全家人都能被咕嘟聲喚醒。隨著我年歲漸長，我意識到這是咖啡過度萃取時發出的聲響。我父母會在這樣的咖啡里添加特濃牛奶（註：此牛奶除乳脂外還富含乳固體，適合於制作拿鐵和卡布奇諾咖啡）。

我再三懇求他們讓我試試咖啡的味道，在這場持久戰的最後，他們終於同意讓我抿一小口。毋庸置疑，我在這一小口後懊悔不已。對比它聞起來的迷人香氣，它的難喝程度不能置信。密封罐里跑出來的香氣原來已是它最好的時光。這種廉價的、烘焙不當的、研磨後裝罐儲存的咖啡粉絕不會好喝。

這一體驗經久難忘，遠比認為咖啡好喝的想法根深蒂固。聞起來芳香、入口難以下咽的強烈反差，多年間縈繞著我。然而“喝咖啡應該不止這樣的體驗吧”的想法，卻在我腦海里揮之不去。

這困惑持續存在著，直到我去聖塔庫魯茲探望婚後的姐姐時，情況才有所改善。我的姐夫在意大利出生，因此（一改我父母沖泡咖啡的方式），他們以“咖啡先生”牌美式電動滴濾壺沖煮美達哥里亞•多羅牌的意式濃縮咖啡粉，關於這點，我母親當然不能接受。

他們一壺接一壺地喝咖啡，他們比我父母更年輕、更酷。他們談論索爾仁尼琴、J.D.塞林格和傑瑞•布朗，而非路況、銷售稅和語法錯誤。他們在咖啡里放同等分量的奶，還加糖，這讓咖啡不再是咖啡本身—在他們家，咖啡是一種社交方式。那時我常在接近午夜的時候喝著這樣的咖啡，參與令人愉悅的文化交流。一杯咖啡落肚，我自覺已是談論今日大事的成年人。但是，和姐姐一起喝咖啡並沒有讓我變酷。在之後的成長過程中，我相反地，越來越全情投入地演奏單簧管。

我是有多投入忘我呢？在九年級時，我為了騰出更多練習時間，竟然放棄玩桌上遊戲《龍與地下城》。一天在學校里，一隊頑童把我推向儲物櫃並叫我“長笛男”，而我差點脫口而出“呃，其實……”來還擊他們。說錯我演奏的樂器，對我來說，才是真正的冒犯。

為了能跟隨著名音樂家羅薩里奧•馬澤奧學習單簧管演奏，我報讀了加州大學聖塔庫魯茲分校。音樂家住在卡梅爾小鎮，開車去要一小時。我的大學念得很艱苦，每日到卡梅爾跟隨羅薩里奧練習4到5小時單簧管，要上的哲學學位課程排得滿滿當當，還必須完成大量的閱讀與寫作功課。我開始喝很多咖啡—很多糟糕的咖啡。

有一次在完成一篇學科論文時，我平均每寫一頁便要喝一杯咖啡。咖啡帶來的不是愉悅，而僅僅是藥理作用。這情況在我開始以音樂家身份工作的時候惡化。如果你將在晚上8點鐘的劇院進行一場為時4小時的演奏，你需要咖啡。

那時的聖塔庫魯茲也有一些小店提供滴濾咖啡。我在家用的是一個塑料錐形濾杯。我當時收入微薄，但每過一段時間便要去拜訪一家銷售Chemex咖啡壺、法壓壺與不同產區咖啡豆的商店。他們店的商品充滿異國情調，在別處很難買到。當我從一場演出里獲得一點點閑錢的時候，我會來這家店試幾樣東西。這是我第一次有機會買到特定產區的咖啡豆。嗯，來自肯尼亞的咖啡，這真有意思。

大學畢業後，我到紐約跟隨另一位單簧管名師卡爾門•歐帕曼學習，並以專業單簧管演奏家的身份工作了8年，包括為舊金山音樂學院研究生院、公路愛樂樂團（150人左右的樂團，成員全部住在舊金山及其附近，並在臨近地區演奏交響樂作品，演出城市遍布北加州，包括蒙特利、納帕和莫德斯托）工作。由於每部交響樂的上演季節只有5到6周，我們得通過在不同的管弦樂團工作來幫補生活。

與此同時，我對咖啡的興趣日益增長。我開始嘗試自己在家烘焙咖啡豆，所用的第一套工具是烤箱和帶孔烤盤。我偶爾需要飛往加州以外的城市演出。當時，如果想在鳳凰城喝到好喝的咖啡，你得自力更生（現在應該也還是這樣）。我會帶上咖啡豆與Zassenhaus手磨，有時我還會在飛機上請空乘給我熱水來做一壺法壓咖啡。

我覺得關於咖啡的一切對我來說都不是問題，我的音樂家生涯才是問題。作為一名單簧管演奏者，我總在接受我不想要的工作，而非通過試演贏得我想要的工作。我能夠找到足夠的工作謀生，但這些並非我喜愛的工作。這感覺就像我需要不停地開著破舊的二手車跑3萬英里一樣。

在1999年初我終於心中雪亮。自由職業者的工作表是如此令人唏噓，以至於我不得不在6個月期間在3個不同的樂團里演奏了3次霍爾斯特的《行星》組曲。可能你會知道這首曲子。它借屍還魂，遍布約翰•威廉姆斯大筆一揮而為《星球大戰》創作的每一部電影音樂，遍布1970～1990年的每一部浮誇淺薄令人生厭的動作片，還有弗里吉亞第四上調遍布在20世紀早期的英國古典作品中（《說的就是你》，戈登•雅各；《還有你》，愛德華•埃爾加）。《行星》組曲，加上卡爾•奧爾夫的《布蘭詩歌》，成為我年複一年的音樂人生涯中越來越大的困擾。一年間在3個管弦樂團里演奏《行星》組曲，這次在莫德斯托交響樂團擔任第二單簧管手，讓我意識到，如果我再演奏這麽一次，我可能會躁狂到以單簧管傷人。我需要別的出路，而咖啡是我唯一想到的。

但這里還有個小插曲。在網站熱潮的尾期，一些朋友叫我去Mongo Music（一個和Pandora個人網絡電臺服務類似的網站，基本概念是“告訴我們你喜歡什麽歌和藝術家，即可享受我們播放給你的音樂”）工作。請想象一面巨大的墻，上面有引人註目的撥號盤和閃燈，在墻後有一群松鼠，它們在跑步機上瘋狂地奔跑著，從而使墻上的燈始終亮著。我們就是那些松鼠，戴著耳機的松鼠。每隔30秒， 一首音樂響起，然後我們做一個非常快的、粗略的音樂分析。

我從無朝九晚五的上班經歷。作為一個音樂家，我成日練習，並在大多數的周末夜晚演出。現在我有一份薪水，每兩周有發薪日，而且還不用開車去莫德斯托。這正是我需要的，但這種情況只持續了7個月。此後，穿著卡其色七分褲與Polo T恤的人開始出現。他們是微軟的工作人員，我們被船運到西雅圖，在那里，Mongo變成了MSN音樂。很快他們就找到把“松鼠們”的工作自動化的辦法，我便在“9•11事件”後被遣散了。

失業開啟我的咖啡事業。但那時我還不想銷售咖啡飲料—這是後面的事情。我想烘焙和銷售咖啡豆。我在家烘焙咖啡豆，試驗不同的豆子和烘焙度，這時我意識到，我需要一個用於烘焙咖啡的商用空間。

我在奧克蘭特梅斯卡爾區電報大道上看到一個“出租”的告示牌，便按照上面的號碼打電話過去。女房東有一個大空間，但對於我來說太貴。然而她被我的計劃吸引，說她還有個面積為186平方英尺、坐落在當娜湯瑪斯餐廳庭院里的盆栽棚可以租給我，租金是每月600美元。我不知道可以砍價，就答應了。盡管阮囊羞澀，我依然開始打造我的工作室。我到愛達荷買了一部紅色的迪特里希牌小型生咖啡豆烘焙機。 我還記得自己打開箱子，看見烘豆機，帶著一點小驚訝想，這馬上要成為我的職業了。我把它放在棚子的一端，還按衛生部要求裝了標準的三盆水槽。

這所有的早期體驗都深刻地印在我腦海中。烘焙咖啡時，我每隔1分鐘甚至20秒便取一次豆樣研磨。這是個奇妙無比的自學探索過程。我在尋求我認為好的風味。我想要的風味已成竹在胸，我要將它變成現實。

我起得很早，因為要在下午5點餐館營業前結束烘焙。烘豆時棚里很熱，得開著門，我通常還開著立體聲小收音機聽歌劇。烘豆機一設置好，我便開始續寫烘焙記錄，拼配我第一次參與農人市集時（2002年8月中）銷售的咖啡豆。其後，生意開始有了起色，我在周六日餐館休息時全天烘豆。烘豆機一次只能烘7磅（3千克）咖啡豆，有一次我一口氣烘了53爐，平均每17分鐘一爐。這一紀錄是我在搬到埃默里維爾的烘焙廠前創造的，至今仍在公司保持，未被打破。

那時我從皇家咖啡預訂生豆（至今仍是藍瓶咖啡某些產品的生豆供應商）。我開車到埃默里維爾倉庫，把2到3麻袋咖啡生豆搬上我的標致旅行車。這過程神秘而富有樂趣。我會想，“那是從也門來的？意想不到！那是從埃塞俄比亞來的？奇妙啊！”我打開麻袋，想象這種咖啡的風味。我現在越回想越覺得自己當時有點兒瘋狂，冒出來自稱咖啡烘豆師，因為我說：把小棚歸置好，設立進度檢查機制以便得以規範核查。就像我建成這個合法、可行的商業實體，大半出於運氣和頑固的性格。

我要付租金，我得開始銷售咖啡。我與第一任妻子的兒子達西爾剛剛出世。為了實現我在舊金山渡輪廣場的周六農夫市集設攤的目標，我得先參與奧克蘭舊城區的周五農夫市集。

作為推廣，我到渡輪廣場市集給我最喜歡的攤主送咖啡：做巧克力的邁克•來奇武帝，伯克利的頂尖面包、蜜塔蛋糕師。那時的周六市集只是今天的一個雛型，邁克•來奇武帝和蜜塔也還沒有今天的固定店面呢。

一天，我正在安靜的奧克蘭市集上讀《巴黎到月球》（亞當•高普尼克著），蜜塔蛋糕里凱特琳的一位搭檔給我打電話，她們有一輛做意式濃縮咖啡的小車，想采用我的咖啡豆。

太好了！我跟自己說，這樣我每周就能多賣4磅（1.8千克）豆子。當我開始給蜜塔蛋糕提供咖啡飲品時，她們深深認識到（可能是因為我強調多次），咖啡做得好喝並不容易。最後她們把咖啡車賣給我了（後來我發現她們決定采用我的咖啡是因為咖啡包裝做得好看）。我第一次晃到蜜塔廚房做咖啡車運營技術培訓時就認識了凱特琳，我覺得她非常特別（我們各自有伴侶，直到一年後才開始對對方有感覺）。她敏捷、務實、乖巧、嚴格。

在市集上她穿著古董裙賣蛋糕，時時用Sidekick（一部早期智能手機）給父母發信息。我給她起了個綽號叫“複古的未來烘焙師”。我沒想到女性可以同時具備質樸自然、充滿進取心、投入奉獻與年輕這幾種特質，但是她和蜜塔的烘焙師全都這樣。

對於工作的全情投入，終究給伴侶關系帶來了不可避免的影響。我和凱特琳各自回歸單身後，更經常在一起交流。在幫凱特琳和她的同僚在伯克利農夫市集上做了好幾周咖啡後，我買下他們的意式濃縮咖啡車開始每周兩次在市集上營運。人們慢慢開始註意到我的咖啡了。

那時罕有短時間完美萃取的意式濃縮咖啡，或是又熱又有豐富泡沫的牛奶，我還在使用不同萃取技術、不同咖啡豆、不同拼配、不同烘焙度調整意式濃縮咖啡風味的階段。我還用個搖搖晃晃的木質滴濾咖啡設備來做手沖咖啡：實驗室一般，一次制作一杯咖啡。人們覺得這很瘋狂，他們還不習慣等待。時至今日人們更註重咖啡沖煮方面的細節，更多人認同好咖啡並非來自保溫壺里—但那時不一樣。有人感興趣，有人覺得荒謬，至今依然如此。

2003年底，輪渡大樓完成整修後，市集搬到了比鄰廣場。我很快獲知市集打算開設固定咖啡車，我要競標就得通過咖啡盲品測試。但我事前不知另一個咖啡烘焙師也受邀參與競爭，而且還有充分準備的演說和堆疊在手推車里的、毫無瑕疵的手提袋。一輛手推車！我怎麽沒早想到？工作人員把我們的咖啡拿到另一個房間給裁判組。一周後，我發現我中選了。我的攤位在一個死角區域，緊鄰烤雞車。我招了個助手，在市集開始前一小時到場幫忙，否則到時將只有我、我的標致旅行車和手推車相依為命。

我還記得12月的幾個周六下著毛毛雨，清靜極了。到了1月，天氣轉好，舊金山冬季優食展前的一個周六，來了很多廚師和食家。我擡起頭發現面前有15人在排隊，而自從那時起情況基本上就是這樣了。

人們會長時間等待一杯咖啡。他們一定是發現它的與眾不同，看這一兩個人用那麽久才做出一杯飲品，這是多麽艱巨而引人入勝的事情。最終他們愛上了這產品。但這令我費解，也許這是因為我生活的背景便是以上一切。我時時精疲力竭。不賣咖啡時，我便在烘豆。與此同時，我正在處理離婚事宜，又要照顧我的小孩。在激烈的痛苦里，我展開了我的新生活。 

農夫市集的社群與我以前經歷的完全不同。來自古典音樂界的朋友，風格冷靜、正式。食品界很熱情，而且每個人都很好奇我在做什麽。我想讓古典音樂界的朋友知道這些陌生的、愛宣揚自我的人（他們花很多時間對外交流還會無理由擁抱你）。另外，這是一個如此感性的世界，部分原因是你在讓人飽腹。我生活里的這種轉變令人屏息。我在做重體力勞動，圍繞著我的人為他們和我所做的事情感到興奮。

我喜歡咖啡里確鑿的一切。單簧管帶給我練習、練習、練習，彩排、彩排、彩排。演奏時，你鍛煉著自己無法看到的肌肉，從而使空氣發生振動。咖啡是確鑿的。我實際上在改變我顧客大腦的化學反應。做一杯意式濃縮咖啡的演出時長90秒，一場結束後緊接著下一場，我在掌聲或是噓聲里前進。

歷經好幾次徒勞，我終於說服了凱特琳，不僅僅是“閑逛”，我還需要約她陪我視察一個新的批發商客戶的咖啡服務。這客戶現在是米其林一星餐廳和舊金山的佳話，那時他的餐廳還只是在舊金山外列治文區的一個相對陌生的地點，名為阿姿颯。老板，也是大廚，穆拉德•拉婁，正在努力打破摩洛哥餐廳的阿拉伯學院派風格，強調嚴格的采購與現代烹飪技術。那是2004年9月，雖然一位年輕可愛的西點烘焙師與一個困窘的老家夥在一起會被竊竊私語，但凱特琳和我從此在一起了。

輪渡碼頭農夫市集的生意開始起飛，我想開一家咖啡館，但資金不足。然而，有個在海耶斯谷舊金山市政中心旁邊有幢大廈的朋友說，我可以在他物業車庫開個咖啡亭。我在2005年1月拿到許可，第一間藍瓶咖啡亭從那時起營運至今。

我未預計到這間咖啡亭會如此受歡迎。咖啡亭位於一條充滿尿騷味的死胡同里，我用信用卡與一點可憐的存款支撐開頭運作。我需要更多資金、更多經驗，開業前至少得先在咖啡館里工作過一回吧？

幾個月後，藍瓶咖啡亭開始得到不少關註，並不僅僅因為店址偏僻，還因為我們的做事方式不同於當時舊金山的任何一家咖啡館。沒有不同杯量或調味料，飲品單只有6款可選，但是，我有加州第一臺裝有比例積分微分溫度控制器的意大利咖啡機，快速萃取出每一份滋味豐富的濃縮咖啡；下單後才開始制作；每一杯含奶飲品都有拉花；對於咖啡新鮮程度的嚴格管理；決無咖啡保溫壺；所有滴濾咖啡在下單後才進行研磨，並使用自家設計的滴濾裝置萃取。現今遍布國內各地的平常服務（騷胡同不算），在當年，是極不尋常的。 

通過這種不尋常的方式，我們成功了。咖啡亭開業3年後，我們在舊金山鑄幣廣場開了第一家藍瓶咖啡館。一年內我們在輪渡大廈和舊金山現代藝術博物館開設了分店，分別在奧克蘭和布魯克林開設了烘焙廠與咖啡館—一年內我們有了2家烘焙廠與4家咖啡館。此後，我們在曼哈頓的洛克菲勒中心、切爾西、翠貝卡開設了咖啡館，在高線公園開設了一個咖啡亭。

如果我有任何咖啡生意背景，或者任何從商經歷，我想我決不會開始這事業。我可能會說：“這太難了。這不現實。你怎麽可以以這樣慢的速度盈利呢？”事實上，沒有先入為主的概念意味著我可以更自由地飛躍，並做成一件更加個性化的、更有意義的事情。

無知是福。就像母語並非英語的人也可以用談吐迷人那樣，縱使技術不正確又如何。比如，你賣咖啡的時候貌似應該有不同杯量，如小中大杯，或者高、特高、極其高杯等等，對不？但我沒有杯量。我也拒絕大量萃取咖啡然後放在保溫瓶里。咖啡風味在萃取後幾分鐘內便開始陳化。如果人們面對的僅僅是一個開關，他們便沒有目睹咖啡制作過程的體驗。我決定在藍瓶咖啡館、在你面前研磨咖啡豆，放入濾杯，緩慢註水。我們將親手制作屬於你的咖啡。

本文內容摘自《藍瓶咖啡的匠藝》一書。

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车联网尚未爆发，这家公司已经日入12万元

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201611/t20161104_777575.htm

　　虽然2015年底至今资本寒冬之语声浪日高，但车联网行业却仍迎来了一波投资高潮，且涉及产业链的各个环节。在巨头云集的车联网市场，创业公司的机会在于那些碎片化的细分市场。对它们而言，最大的挑战或许不是来自巨头，而在于车联网市场到底何时爆发？赵俊/文

　　移动互联网时代座次已定，万物互联的物联网成为下一个争抢的入口。汽车系统需求量的稳健、通信网络的发展和相关技术标准落地在即以及高ARPU（每用户平均收入）属性使得车联网成为物联网最具价值的细分行业，有望率先爆发。

　　招商证券指出，车联网是整个物联网应用中对于流量需求和附加值最高的细分行业，车联网用户具有高ARPU值属性，占据流量入口的运营商将充分受益，随着市场发展，车联网产业链将由硬件向应用逐步传导，未来将在多个应用领域催生巨大价值。据其预测，到2020年国内汽车保有量可达2.5亿辆，车联网渗透率可达到20%，按照平均每辆车5000元的花费（包括硬件、电信运营和相关服务），市场规模将达到2500亿元。

　　产业链各环节同步启动

　　车联网产业链包括汽车端、网络端和运营端（附图）。汽车端指车端的传感器、通信及处理芯片和模组、车载交互设备（包括车载终端一体机、智能后视镜等）等硬件设备。汽车端的数据通过网络端的基础设施传输到运营端之后，运营端可以通过对这些数据的分析处理进行业务运营。

　　如今的车联网产业链上，巨头正在争先恐后布局，希望占据有利地形。谷歌、苹果、BAT等全球互联网巨头主要在汽车端和运营端发力，它们纷纷布局智能网联汽车，或者发布开放平台战略，吸引创业公司站队，争取延续移动互联网时代的辉煌。网络端则由通信设备公司把持，华为等通信公司将受益通信设备升级带来的新一轮通信设备投资热潮。中国移动等电信运营商则盘踞在运营端，由于车联网对于运营商的流量拉动明显，目前，移动和联通的车联网业务占比已分别达到35%和20%。

　　火热的车联网市场自然少不了创业公司的身影，包括定位为车联网云服务运营商的麦谷科技、主打智能后视镜等车载硬件的极豆车联网以及瞄准路边停车管理运营的亿车科技等。尽管2015年底至今资本寒冬之声叫嚣不止，但车联网行业却仍迎来了一波投资高潮（附表）。这些中小公司基本都处于A轮融资阶段，它们通常很难在整车制造和网络设备制造升级上拥有和巨头一争高下的实力，而是将精力集中在汽车端的车载交互设备生产和运营端的细分领域的增值运营。

　　云平台下的布局

　　2016年9月，麦谷科技获得了由同创伟业领投的5000万元Pre-A轮融资。与一般创业企业相比，身处当红的车联网行业，麦谷科技的一大优势在于自诞生起就自带现金流，并且目前已具备持续造血能力。

　　麦谷科技于2010年7月由谢斐和周志文共同创立。两位创始人拥有不同的工作背景，谢斐先后在Broadmax网络、港湾网络和上海贝尔阿尔卡特公司，从研发到市场岗位，在通信行业积攒了8年的工作经历。而在深圳华强集团供职长达10余年的周志文则长期跟踪汽车电子这一块，他也是深圳市汽车电子行业协会的专家委员会委员。“通信+汽车电子”的背景似乎让车联网成为了水道渠成的创业选择。

　　麦谷科技并不生产硬件，而是以软件、运营和解决方案为主，主要面向汽车端的设备制造商，为车载智能设备提供软件解决方案的支持。同时，在车载设备出售后，其解决方案又将直接面向消费者，为消费者提供流量管理等增值服务。因此，按谢斐的话说，公司在车联网产业链上既属于汽车端，又属于运营端。

　　麦谷科技旗下的软件应用主要包括智能麦联、麦联宝和车贷保。智能麦联是一个集成式App，可以根据不同厂家需求进行不同的开放式合作，协助厂商实现技术升级。在汽车设备端嵌入智能麦联相关组件之后，可以打通各种车联网内容和服务连接，为车载智能硬件厂商实现快速云端连接及车联网服务落地。例如，识别行车过程中发生的非常规事件，如碰撞、急刹车、急加速等，并分类生成视频连同位置数据上传至云端服务器，用户通过App可远程查看车辆的特殊时间视频和位置信息。这针对的是大部分车主使用行车记录仪的痛点：拍完用不了、下载难、剪辑和编辑难、分享更难。

　　除了智能麦联之外，麦谷科技旗下还拥有物联网流量虚拟平台麦联宝，通过物联网卡分发、流量CMR管理和数据运营，为企业提供“流量+服务/内容”的综合落地。公司为设备商提供各种量身定制的流量套餐，其数据管理系统可以实时记录流量数据，在线提醒流量预警，流量费用也能实现一键在线支付。谢斐指出：“麦谷科技和运营商是上下游的关系，我们把来自运营商的流量做了处理之后，再细分出去给用户，公司只跟消费者前端这一环节的设备商合作，这个环节的设备商最接近消费者。” 

　　而汽车金融大数据风控平台的主要职责是为P2P金融车贷、汽车融资租赁和担保行业的风控业务提供一站式专属化行业落地解决方案，发布类似“某车牌号连续尝试将车辆抵押，触发平台告警，已通过现场确认，回收车辆，保障资金安全”等提醒。车贷保可以基于GPS位置服务，根据大数据分析车辆常去的地点是否与正常活动范围发生偏移，以此判断该项融资的金融风险。

　　不管是智能麦联，还是麦联宝和车贷保，其背后所依靠的都是“千万级”的云数据中心和云平台—麦谷智云，这也是麦谷科技其他产品线的支撑中心，主要提供车联网云服务系统和开放接口以及产品运营管理服务。

　　软件免费、流量收费

　　麦谷科技采用了B2B2C的模式，公司的软件和解决方案主要卖给消费者前端的智能车载设备商。公司目前的B端客户有近60家，服务过的B端客户则超过了300家，软件装车后，覆盖的C端用户更是超过了350万人。

　　“麦谷科技从成立开始，一直都是盈利的，目前年收入达到了3000万至4000万元之间，”谢斐表示，“通过B2B2C的模式，我们只需要服务数百家的车联网设备厂商，这让我们的获客成本低于直接2C模式的公司，而当我们覆盖的用户上了规模，也可以通过跟运营商集采流量的方式来降低成本。”

　　2015年之前，麦谷科技的主要收入来自软件使用许可费。此后，其转变了路线，采用了“软件免费、流量收费”的模式，把从运营商处批发过来的流量通过旗下软件优化处理之后，再分拆卖给C端用户。根据美国的经验，一辆装备智能车载终端的车辆，每月对外界的信息交换要消耗至少1G，再加上车载娱乐等流量消费，远远高于人和人之间移动通信的流量需求。并且，这还是一个增量需求。

　　针对不同的设备和用户，麦谷科技提供了各种定制套餐，收费标准也各不相同，每台设备每年收费从10元到120元不等。“今年1月，我们来自C端的收入比例还是零，但此后每个月C端的收入贡献都在增长，9月初，C端收入贡献已达50%，预计未来来自C端的收入可以稳定在7成的水平，”谢斐指出，“我们现在来自C端的日均收入超过了6万元，其中优秀设备品牌的C端续费比例达到7到8成，一般品牌的续费比例大约是5成，未来，我们希望C端用户在使用产品后可以实现100%续费。”

　　2016年9月，“麦谷科技”宣布完成Pre-A轮融资，融资额人民币5000万元，由同创伟业领投，朗科投资、黄小敏（麦谷天使投资人）跟投，融资完成后麦谷科技估值约为3.5亿元。

　　创业公司受益碎片化细分市场

　　除了一同创业的“兄弟”企业，与麦谷科技同场竞技的不乏各路大佬。国际上，谷歌和苹果纷纷投入巨资研发无人驾驶汽车。国内，百度在自动驾驶上的投入超过200亿元，腾讯则推出了车联ROM、车联App和“MyCar”服务，阿里巴巴与上汽集团联合发布全球首款“互联网汽车”荣威RX5，乐视的超级汽车也已亮相北京车展。华为不仅和中兴、爱立信等公司一起推进蜂窝移动通信技术在车联网行业的应用，还生产汽车的连接模块，制造的芯片可以提供车与车之间，以及车里面的人跟3G和4G网络的连接。

　　面对老生常谈的巨头威胁论，创业公司应该如何应对？

　　对此，谢斐表示：“BAT通常在一些面向大众的通用化市场很厉害，但是涉及很深的行业特性，却未必擅长，或者由其来做成本很高，创业公司正好主攻这些细分市场”。

　　这些细分市场通常具备一些明显的特质，最突出的就是碎片化，包括产品和渠道的碎片化。车载环境和手机不同，不同品牌、车型、中控空间等都存在较大的差异，例如奔驰的车载设备和低端车的设备就不一样。也就是说，同一款产品要适配所有的车型，在车载电子行业是很难做到的。此外，车载电子产品很少通过电商平台销售，销售和售后维护渠道也是碎片化的，包括4S店、美容店和修理厂等。这种碎片化的场景是巨头不愿意也并不擅长去做的，因为面对碎片化的需求，沟通成本会高很多。

　　目前，国际市场新车前装车联网模块的比例仅为20%，中国市场的比例则更低，易观智库预计2016年中国前装车联网设备的比例仅为15%。车联网时代到底何时来临？会不会如智能家居一样，迟迟等不到行业爆发的临界点？

　　根据全球移动通信系统协会（GSMA）和市场研究公司SBD预测，2018年全球新车出货量可能超过1亿台，其中六成将具备联网功能，到2025年100%的汽车将前装移动互联网接入功能。在国内，根据华为和中国移动预测，到2020年，以车联网为代表的高速率应用虽然仅占连接数量的10%左右，但对于运营商流量的拉动更为直接，市场空间将达到44%。2020年，5G技术也将进入全面组网商用阶段，从而更好地支持汽车的智能网联。

　　作为从业者，谢斐更为乐观。他认为，仅需要1年左右，车联网就能实现普及，当全行业都在生产带有智能车载设备的终端时，车联网时代自然而然也就到来了。

　　不过同时，他也表达了自己的隐忧。车载智能设备目前的价格从1000多元到数千元不等，大部分利润被渠道商所把持，渠道攫取的利润是生产商的3-4倍。此外，车载设备作为低频商品，更重体验和售后服务，因此销售以线下渠道为主，电商平台较难介入，这也成为阻碍车联网爆发的一个重要因素。■http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201611/t20161104_777575.htm

通吃二手車電商市場，這家估值2.5億美元的大數據公司是下個獨角獸嗎？

楊潔 2016-11-14 14:19

一個“數據驅動”的新時代正在來臨。

前幾年，“大數據”在更多的人眼中，還是個不知所雲的噱頭。而如今，“用數據說話”已經深入人心。當然，和之前2C領域紅火的投資熱度相比，時至今日，大數據還是無法與之比肩。這固然有進入的技術門檻和行業限制，但是，數據的價值在國內，仍然無法得到完全發揮，也是個不爭的事實。

但是，先行者們已經走在路上。創業家&i黑馬根據公開資料粗略統計，僅僅在2016年上半年，就已經產生了24起融資事件。而且，在這個領域，大多的融資量級達到上億，而且參與投資的，都是經緯、紅杉、君聯資本等頂級投資機構。

2013年成立的海致BDP（Business Data Platform）就是上半年獲得融資的大數據公司中的一家。今年2月，它完成了C輪3000萬美元融資，估值達到2.5億美元，成為當前國內估值最高的大數據公司之一。而意欲突破老牌BI公司的它，能夠成為下一位獨角獸嗎？

在風起之前就入場

在創辦海致BDP之前，計劃離開美麗說的胡嵩正處在職業生涯的選擇路口。

但這不是他的第一次選擇了。兩年多以前，在老朋友徐易容的邀請下，胡嵩加入美麗說，擔任總架構師、無線事業部總經理，組建了無線產品技術團隊，並在一年中，將美麗說的APP做到了百萬日活。

這對胡嵩來說，並不是什麽困難的事。畢竟在此之前，他就是百度的移動互聯網事業部總架構師，也是移動搜索產品的技術負責人。但他並不認為，這就是自己想要追求的事業。

之所以加入美麗說，一是因為徐易容的相邀，二是移動互聯網正當風口，其三，也是胡嵩想體驗，從一個比較成熟的大公司到一個相對早期的創業公司，“參與創業”的感受。

在入職之前，他和徐易容約定“只做兩年”。而到他離開創辦海致，時間恰好過去了差不多兩年。

在風口行業工作過，從一個技術人員到積累了商業感覺，體驗了創業公司的做法與成長，胡嵩開始思考下一步的走法。程序員出身的他，在百度工作時就密切關註大數據、機器學習等，所以胡嵩還是希望能夠回歸技術，回到自己擅長的領域。

創業的時機和機遇也很重要。而從美麗說戰鬥過後，“我對女性產品的感覺還是不太多。”胡嵩笑言。在當時已經漸漸風起的團購、O2O等消費類項目，也同樣被他認為不適合自己的風格。就在這時，胡嵩和正在籌備新公司的任旭陽相遇了。

任旭陽是百度元老，而他在投資和創業方面的成績也可圈可點。當年的愛奇藝，也是由他牽頭創辦。2010年，任旭陽赴美國斯坦福大學學習一年，回國後的任旭陽決定辭職創業，一點資訊就是他旗下的第一個項目。

而在2013年，任旭陽開始準備打造第二家創業公司，而這次，他把目光投向了企業級服務和大數據領域，而這，正和胡嵩的想法不謀而合。公司成立後，任旭陽負責公司戰略與融資，胡嵩負責產品技術與商務。

但在那時，他們的想法還是屬於“吃螃蟹”的那一類。彼時，“大數據”這個概念開始興起不過三四年時間，只存在於IBM等國際巨頭的傳播上。國內的雲計算廠商，在技術、平臺、數據庫、網絡設備上都被國外同行拉下了一大段距離，盡管國內的電商、團購O2O、遊戲等行業風起雲湧，但是如何利用數據來解決企業內的管理問題，大多數人對此仍然是一臉懵懂。傳統軟件之外，企業級服務，當時幾乎沒有什麽聲音。

這也是胡嵩佩服任旭陽之處。“他在跟我聊的時候，已經有要做的產品PPT了。其中的幾個關鍵詞，一個就是企業級，一個是大數據，還有一個就是消費整合。後來我們發現，這三個點當時都恰好處於萌芽狀態。我們確實是在風起之前已經在那兒了。”

能在風起前入場，這需要的是戰略性的眼光。而事實也證明，國內企業對雲計算和大數據的需求，當時也正走到了轉折點。

海致BDP初創階段的2013-2014年，正是處於一個國內雲計算與大數據行業發展的節點上。雲計算已經初步打下基礎，“互聯網化”在企業中開始普及，傳統SaaS公司開始向移動轉型。

而與之相伴隨的，就是國內企業用戶的改變。移動終端智能化占比上升，SaaS企業服務平臺成為企業互聯網化的起點。

“到2013年的時候，經濟轉型出現端倪，傳統的粗放式的、出口的、低價的，以人力成本為核心優勢的企業競爭模式已經過時了。到2014年的時候，這個趨勢開始顯現。新的我們稱之為互聯網+或者泛互聯網企業興起，它們帶來的，就是用互聯網的技術加上數據驅動的理念，去改造傳統行業的理念。”胡嵩說。

海致BDP總裁胡嵩

“通吃”二手車電商市場背後

現在，在二手車電商人人車中，上到CEO，下到地區區域經理，基本上每一個人都有一個BDP的帳號，每天起床的第一件事情就是看數據。

人人車CEO李健也不止一次在業內會議上提到過，數據驅動使得自己的運營效率比其他公司要高上一倍。

海致BDP和傳統的BI軟件不同，它打造統一的數據平臺，提供高性能雲端實時分析，讓企業里的數據通過自己平臺的計算，能夠可視化直觀呈現。它能一鍵聯通企業內部數據庫、Excel及各種外部數據，在同一個雲平臺上進行多維度分析，實現億行數據、秒級響應。

人人車通過海致BDP，能夠對車主信息、車輛信息、買車人信息等數據進行整合分析。同時人人車的各個營銷渠道的投放、帶來的流量，以及銷售線索和實際交易轉化，都能進行精準分析。這樣，公司的整體投入產出比，也就是ROI，也就能夠得到完整呈現，並且可以不斷有針對性地優化方案，提高運營效率。

而當初，任旭陽和胡嵩確定了企業級服務這個方向後，做什麽產品出來，對他們而言，也還是一個需要打磨和試錯的過程。

胡嵩告訴創業家&i黑馬，最初他們的想法是延續自己在搜索領域的長處和優勢，做一個類似於企業垂直搜索引擎的產品“商情匯”，通過整合外部的數據，幫助企業去掌握商業環境的變化，然後去發現商機。例如說，將企業的供貨信息推送給行業內有采購需求的一方，或把采購信息推送給供貨方。

但當產品原型出來與尋找客戶體驗後，這個方向就被叫停了。“在互聯網上公開的產品供需的信息太少，尤其是具有真實性和時效性的數據太少，它沒有辦法滿足客戶的預期。”胡嵩說。

但這反而開辟了他們新的思路。“這次碰壁的原因就是因為外部數據的不完善，我們就轉而想到了企業內部的數據——已經有大量的內部數據的那些企業，它有沒有在這些數據上去做分析、挖掘的需求呢？”經過了一輪新的調研，到了2014年初，在公司成立半年之後，海致BDP的產品方向最終出爐。2014年7月，產品1.0版上線。在這之後，海致BDP保持了每周叠代一個版本的速度，一直至今。

自從2014年底，海致BDP的第一個客戶接入，到現在為止，海致BDP的客戶已經達到3000家左右。包括58到家、知乎、春雨醫生、百合網、每日優鮮等，以及雀巢、伊利、華聯超市等傳統企業，都采用了海致BDP的大數據分析服務。

人人車是海致BDP服務的第一家二手車電商公司。但隨後，這種應用大數據分析的方式迅速蔓延到了業內其他的公司。目前，瓜子二手車、優信二手車、好車無憂等公司也都是海致BDP的客戶，二手車電商行業已經幾乎被“一網打盡”。

效率革命：泛互聯網企業的百億市場

在胡嵩的眼中，海致BDP未來所面臨的，是一個百億規模的市場。

對於海致BDP的客戶群體，胡嵩概括為“泛互聯網類”的行業客戶。它們的業務可能各有不同，但是，它們都有著共同的特點，那就是有著極強的互聯網基因。

“一方面，它們的團隊之中大多數都是來自互聯網行業的年輕人，人員素質和技術能力較強，核心人員對數據驅動的管理理念也比較前沿。”胡嵩總結，“另一方面，它們的業務也偏互聯網化，業務的規模單量會非常大，它對於數據分析的需求就會比較強。”

“我在美麗說時，就體驗過搭建一個平臺的難度。”胡嵩告訴創業家&i黑馬，“如果我要清晰地告訴老板，我投放出去的錢的效果怎麽樣，就必須得有一個實時的數據分析平臺告訴我，渠道的投放、各個版本的留存，包括點擊轉化，而這需要企業人力財力的大量投入。而現在，我用SaaS去提供這樣的服務，企業能夠節省大量的資金，卻獲得更好的服務。”

因此，中等規模的公司也成為海致BDP的主要服務對象。“超大型的公司，會自建自己的數據團隊，很難成為典型客戶。小微型的，還在為獲客而奔波，數據量也不夠。一般來說，A輪以上的互聯網公司，或者年銷售額在1億元以上的傳統給企業，會是我們的主要客戶群體。”

開發自己的數據系統，擁有自己的數據分析師和技術團隊，而這樣的成本是中小企業所難以負擔的。而對於急於發展的它們而言，這也並不是它們所必須擁有的核心業務技能。因此，尋找第三方服務商，使用付費的SaaS服務，逐漸為更多的企業所接受。

擺在海致BDP這樣的數據分析平臺們面前的，就是這樣一個規模巨大又亟待開發的市場。

而海致在選擇客戶上，也仍然細心且謹慎。它會考察客戶行業的規模是否足夠大，企業數據的量級是否達到一定程度，業務是否有前景。“泡沫較多的行業，比如P2P，我們是不會去做的。”胡嵩說。

胡嵩現在看好的，是下一個效率革命的時代，產生的大數據分析動力。

當移動創業的人口紅利和社交紅利在慢慢消逝之時，數據將成為新的企業收益來源，在數據分析和應用方面的部署將成為新的競爭焦點。

“假設一個公司應用了這樣的產品，將自己整體經營的每一個環節都IT化，基於這些IT化沈澱下來的數據，做細致地分析，不斷地去打磨每一個鏈條的效率。每一個環節效率比其他同行公司高1%，那麽鏈條越長的商業活動，它的總效率就會越高。”胡嵩說，“這就把商業競爭改變成了效率之爭。”

盡管有著資本和市場的支撐，但國內大數據分析公司們所面對的，還是一個前途尚未明朗的未來。大數據行業在國內還屬於起步階段，數據源缺失和市場教育等問題還需要解決，在國內，也尚沒有和Palantir等類似的獨角獸公司出現。

“從基礎技術方面來講，我們和美國的差距並不大。”胡嵩沈吟說，“但是，早在十幾年前，美國就出現了Salesforce這樣的公司。我們現在的市場成熟度及規模和美國相比，落後了5-10年。”

中國企業客戶的發展尚未成熟，胡嵩認為是目前大數據類公司發展最大的限制。在經營理念、管理方式和數據基礎上，許多企業仍是相對粗放和落後的，“為什麽2B市場現在還沒有巨頭？因為土壤還不完善。等待我們服務的對象發展起來，必然是個相對比較漫長的過程。”

“也許5年之後，這個行業里，會出現國內的獨角獸。”胡嵩說，“我希望海致BDP就是其中一家。”

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從誰都看不懂到累積3億用戶，這家公司繞過了哪些坑？

余建軍 2016-11-21 12:43

i黑馬訊 11月10日，好未來主辦的2016未來之星同學會在京舉辦，喜馬拉雅CEO 余建軍出席發表了題為《打造3億用戶的音頻內容平臺》的演講。余建軍正在參加年度創業家評選，點擊閱讀原文並為他投票。

談及產業創新的趨勢，余建軍總結了幾個規律。一是一切為了“我”，不斷朝“我”的方向流動；二是細分，滿足“我”的需求。並且，各個行業都在被解購，呈現“大平臺、小老板”的特點，垂直細分領域不斷生長，個體或者小組織微創業越來越多，內容生產不斷細分和專業，內容創新在過去兩三年成了風口。

余建軍介紹，目前，喜馬拉雅已有大概3億手機端用戶，有四百萬人上傳過節目，七成市場占有率，人均收聽時長110多分鐘。

對於創業中可能陷入的坑，余建軍提出了“先做減法、後做加法”的策略。

以下為余建軍演講節選，經i黑馬編輯：

音頻是未來趨勢 打造音頻生態圈

我做過四五家不同的創業公司，最早是在西安交通大學讀碩士期間開始創業，畢業以後覺得創業特別好玩，就沒找工作，一直在上海，做了一個軟件公司。雖然養活了自己，但我心里還是有互聯網的夢想。

中間折騰過幾個項目，到大概2012年六七月份，我們定下來做音頻。核心邏輯是覺得，音頻是未來趨勢。我們直覺認為，移動互聯網起來之後，音頻是最優的媒體，它可以觸達過去的媒體沒法觸達的場景，比如開車、擠公交地鐵、跑步、做家務等。

當時選擇這個項目抓住了關鍵點：使用場景。音頻的價值來自獨特的使用場景，只要場景在，你又抓住了這個場景的入口，怎麽也死不了。簡單說，我們希望它是你的伴侶。

到現在，我們已經有大概3億的手機端用戶，有四百萬人上傳過節目，七成市場占有率，人均收聽時長110多分鐘，每月比上月增長兩三分鐘，這應該是互聯網里用戶時長最長的。

三年多來，音頻從一個已經被邊緣化的市場，慢慢地整個生態開始發生變化，內容供給方式、傳播載體、用戶構成，都在變化。

我們的思考大概經歷過三個階段。

最早我們定位為一個音頻App。2014年，我們上升到音頻的生態圈，不只是做App，還要變革上遊和下遊。

從上遊來說，是變革內容的生產方式，讓所有可能生產優質內容的人都成為我們的合作夥伴。知識類內容通過音頻的傳播效率可能遠高於視頻。

在下遊，我們做的是分發創新，變革手機、車等硬件。我們做的喜馬拉雅inside（i黑馬註：語音開放平臺），還有各種智能家居公司，車機公司，都可以調用我們內容。很多汽車預裝了喜馬拉雅，我們還做了產品的隨身聽，再老的車都能收聽。我們收購了一個智能音響的團隊，也做了創新性的耳機。音頻最主要場景有三個：家里、路上、車上。要更有效地觸達這三個場景。

內容創業的未來：專業化、優質化、產業快速融合

隨著創業的推進，我對產業趨勢的理解也在加深。人類簡史對我最大的啟發，是從農業革命、科技革命到互聯網，整個呈現指數級增長。這是我們互聯網創業人夢寐以求的曲線。

大數據代表著未來的趨勢，與大數據最相關的是人工智能，這是我們演化的方向。

過去20年，互聯網完成的事情叫“連接”，百度做的是人和信息的連接，阿里是人和商品的連接，騰訊是人和人的連接。連接完以後呢？下一步就是智能。過去說互聯網+，未來很多細分品類應該會有AI+（i黑馬註：人工智能）的邏輯，AI可以帶動很多產業升級。基本上所有巨頭都在布局人工智能。

跟音頻最緊密相關的是智能語音交互，我們也在討論下一個千億美金的機會在哪兒。

產業創新的趨勢，簡單總結幾個規律。一是一切為了我，不斷朝我的方向流動；二是細分，滿足我的需求。各個行業都在被解購。一個鮮明的特點是大平臺、小老板。垂直細分領域不斷生長，個體或者小組織微創業越來越多，他們非常有效地利用平臺。傳統媒體被迅速邊緣化，新媒體平臺越來越集中，內容生產不斷細分和專業，內容創新在過去兩三年成了風口。

需求必須是剛需，必須能從小變大

一開始，很多人沒有感受到音頻的好處，現在一二線城市先感受到了，其實音頻是更好的獲取信息的方式。前段時間有篇文章提出一個概念叫國民總時間，國民總數和時間是恒定的，所有的應用和服務都是在搶我們的時間。所以未來有機會的事是幫別人省時間的事，而不是占時間的事，而音頻就是省時間。

回過頭想，為什麽在2012年8月，我們只剩七八個人的時候拍了這個方向。到今年年初融資的時候，還有很多投資人沒看明白，包括一些主流的大基金。越顛覆性的事，往往大家的觀點越極端，差距特別大。我一開始跟投資人聊的時候，基本上一多半不認同我，但2012年我抓了一點，就是使用場景，這麽好的場景沒人占，我占下來了就是我的，最簡單的邏輯，將來搞多大我不知道。

我們當時研究廣播電臺，為什麽電視起來之後廣播沒死，最重要的原因是車的興起，移動互聯網還帶動了很多智能硬件的興起，這都給音頻帶來巨大的機會。互聯網一波又一波的沖浪，我自己的體會是，最大的機會都在於人群、習慣、政策發生變化的地方，像O2O、出行、音頻都是。

在微觀的執行上，我過去幾次創業，基本上屬於沖動型。做這個項目的時候，我們慢下來，覺得不要那麽著急馬上拍就是它了，能不能花幾個月時間去調研。2012年五六月份，我們把美國、歐洲跟音頻搭邊的App都下載來用，發現用戶用完以後，60%-70%的人都忘記廣播了，我們初步判斷這個東西能成。所以小樣本的驗證是非常關鍵的。

我感覺自己進步最大、體會最深的就是對需求的理解，很多人可能會只從一個維度考慮需求，只考慮剛需這一個點。2012年上半年我在想，過去只考慮一個點好像是不對的，要多維度考慮需求。

在創業一開始，就要推敲頻率的問題。大眾點評一開始為什麽做餐飲，因為餐飲是線下最高頻的品類，越高頻的東西，越適合作為切入點，低頻的商業變現路徑。我們要考慮的問題是誰可以打我，我們會進入哪個層面。比如微信會推一個什麽應用打我，後來酷我、酷狗都推了這個應用，我們也過招，發現我們都能打勝仗。

因為互聯網的競爭對手往往是你看不到的，他在你的品類邊界上，在你不註意的時候，就會跨越過來，所以你要考慮怎麽把壁壘拉高。

內容創業還是要回歸到內容質量本身。像傳統廣播主持人，80%-90%在我們平臺上活不下去。因為傳統廣播多數時候確實在消耗大家的時間，節目幹貨不夠，並沒有幫大家省時間。

先做減法，才能實現指數增長

要活下來，最本質的問題是把內容當成互聯網產品去打造，本質上還是內容創業。要定義典型人群，思考消費場景，考慮用戶的核心需求是什麽。然後做到極致，成為這個領域的No.1，用戶條件反射的第一選擇。只要你成為第一選擇，就肯定能成。

還有很多困擾創業公司的問題，我也有一些思考。

怎麽跨越死亡谷的問題。很多公司死在半路上，我總結發現，不要一開始就做那麽多變量，導致不能閉環。創業之初應該盡可能減到最簡單，最容易閉環的地方。如果把創業分成兩個階段，一個是從零到一，一個是從一到一百，當你沒從零走到一的時候，就別急著從一到一百。一開始要做減法，所有需求、欲望砍到只剩一個，這個做到極致以後，就有機會做乘法，就是用戶規模化，規模化之後，再考慮做加法，發展更多的資源，更多的團隊，更多的錢。

關鍵要做兩件事。

第一是重度垂直，構建壁壘，做高質量的內容沈澱，做高價值IP。

第二是社交黏性，要讓一個個體彼此發生關聯，平臺和角色之間發生關聯，當你形成連接關系以後，在社交層面通常比較難被打敗。

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年均利潤增幅24.8% 這家央企從脫困變成改革樣本

四年前，中冶集團虧損額高達73.6億元，帶息負債1700多億，應收賬款和存貨高達2100多億，連續三年被國資委列入債務風險特別監管企業、連續兩年被評為D級企業，企業生存發展步履維艱。

去年底，中冶集團實現2015年營業收入2173.24億元，利潤68.6億元，增長13.8%，2013年到2015年的利潤年均增幅24.8%，企業改革脫困成效顯著。

近日，第一財經跟隨國務院國資委“改革新動能”主題采訪活動走進中冶集團。

中冶集團機關黨委書記林錦珍對第一財經記者表示，中冶集團確立了聚焦主業的戰略，完成非主業的剝離，治理虧損企業，同時依托鋼鐵冶金的核心競爭優勢，在合理的“作戰半徑”內大舉向市政交通、特色文化產業等非冶金領域拓展，特色主題公園、城市綜合管廊、海綿城市等新興產業成為中冶集團新的優勢和利潤增長點。

代表世界最高水平的湛鋼高爐工程的建設場景

聚焦主業才最牢靠

中冶集團是新中國最早一支鋼鐵工業建設力量，先後承擔了國內幾乎所有大中型鋼鐵企業主要生產設施的規劃、勘察、設計和建設工程，是全球最大最強的冶金建設承包商和冶金企業運營服務商。目前的業務主要有四大板塊，即工程總承包、房地產開發、裝備制造、資源開發。

林錦珍表示，2013年中冶集團明確了聚焦主業發展戰略，專註於做有能力做、擅長做和最熟悉、最拿手的業務，圍繞冶金建設核心主業，聚焦主業，適度多元。在鋼鐵冶金主業方面，中冶集團已經形成了以工藝設計為龍頭，核心技術和裝備制造為依托，工程項目管理和施工為手段的冶金全產業鏈集成整合優勢，在鋼鐵冶金八大部位、19項工藝單元的核心技術都達到世界一流水平，不斷引領中國鋼鐵走出去。

2015年12月，經國務院批準，中國五礦與中冶集團實施戰略重組，重組後致力打造世界一流金屬與礦產企業集團，努力成為金屬與礦業領域國有資本投資公司。

林錦珍告訴第一財經記者，在治理子企業虧損過程中，一方面強化戰略管控，確保業務聚焦，如設計類、施工類子企業聚焦自身主要業務，逐步退出現有房產業務和裝備制造業務;另一方面強化過程管控，按照工程承包類、房地產開發類、裝備制造類、資源開發類等不同業務領域，積極探索強化管理、產權制度創新、業務整合、債務重組、人員分流等多種方式，幫助虧損企業脫困。

四年前，巨額虧損的中冶恒通、中冶紙業、葫蘆島有色等重大歷史問題，曾是壓在中冶集團頭頂上的“三座大山”。通過多方溝通談判，於2012年底完成中冶恒通移交港中旅的工作;2013年初，中冶紙業以央企內部資源整合方式整體並入誠通集團;2013年12月，葫蘆島有色集團進入破產重整程序;2014年8月，葫蘆島有色集團下屬鋅業股份重整後在深交所恢複上市，以混合所有制形式重整後的鋅業股份開始盈利。

作為國有資本投資公司試點，中冶積極探索管資本的方式，在已有財務公司的基礎上，設立前海貿易公司、橫琴融資租賃公司、中冶基金管理公司，打造集團層面資金平臺，僅2014年降低融資成本9億元，同比下降18%，全集團資金集中度達到85%以上。

中冶集團的人力成本也在逐步下降，持續推進減員增效工作，控制人工成本規模和增度，以每年不低於7%的幅度減員增效，在崗職工人數已由2010年的約15萬人減少到2015年初的11萬人。林錦珍強調，中冶是依據國家政策和法律，根據不同企業的需要進行人員配置，采用多種形式進行人員安置，漸進性平穩地減員，此外還加強了對員工的培訓。

聚焦主業戰略的實施，需要集團總部“指揮中樞”高效運轉。中冶集團采用了“戰略管控為主導加關鍵運營功能管控”模式，對子公司的戰略定位、對外投資、大額資金調配、人事任免執行審批制，實行全面掌控;對國內市場開發、海外市場開發、工程管理與安全質量監督、招標采購四項關鍵運營事項，由集團設立統一管理平臺進行協調和管控;對總部部門設置及職責的運行情況進一步優化調整，強化集團戰略管控能力、整體市場開發能力和市場協調能力，提升了管理效率和整體運營管控效果，提高了企業內部控制和風險管理水平。

同時，中冶集團積極穩妥推進了部分子公司的專業化、區域化整合，適度降低子公司的數量，先後對中冶交通、中冶建設與中冶馬梧高速進行專業化整合;在房地產領域，以中冶置業為核心，通過其與相關子企業相互持股的方式，深化重點區域市場的開拓及經營，推動中冶置業在規模、品牌和效益上進入領先房企行列。此外，中冶集團對中國五冶與中冶成勘，中冶南方與中冶連鑄，中國一冶和武建院進行區域化整合，使體制更為順暢，區域優勢更為突顯。

央企開拓市場要像民企一樣

聚焦主業的同時，中冶集團在合理的“作戰半徑”內大舉向民建、市政交通、體育場館、節能環保、特色文化產業等非冶金領域和戰略性新興產業拓展，為企業可持續發展奠定了堅實基礎。

據介紹，中冶集團的非冶金業務占比已經由2012年的49.3%上升至2015年83%。

。其中，城市地下綜合管廊業務被住建部和國家發改委評價為“總里程第一、單項成績第一”，主題公園業務也扶搖直上，上海迪士尼，珠海長隆，新加坡聖淘沙等一批海內外知名主題公園都有中冶集團設計施工建設的身影。

地下綜合管廊被稱作城市的“血管”和“神經”，日夜擔負著輸送介質、能量和傳輸信息的功能，是城市的“生命線”。2016年以來，中冶集團連續中標深圳、武漢、蘭州、西安、銀川、長春、沈陽、鄭州、海口、貴州、貴安、四平、盤錦、馬鞍山、瑞麗、衡水、連雲港、德令哈、商丘等地一批極具影響力的綜合管廊項目，管廊總長超過900公里。

承建的白銀地下管廊

中國京誠管線與管廊工程技術所總經理崔海龍對第一財經記者表示，中冶集團充分利用傳統冶金業務中的管線、管廊的基礎優勢，針對目前國內綜合管廊市場存在的管網安全問題日益凸顯、特種管線入廊要求逐漸增多的現狀，中冶管廊研發智慧綜合管廊產品，利用智能專家系統和大數據技術，協同GIS、BIM技術，將管廊規劃、設計、施工、運維各階段的信息傳遞和整合，建立一體化智慧服務平臺，實現對綜合管廊全生命周期的智慧管控。

裝配式混凝土預制綜合管廊和裝配式鋼制綜合管廊將是裝配式綜合管廊的兩大主力發展產品。中國又是鋼鐵大國，產能嚴重過剩，中冶管廊研究院借機開發研制了裝配式鋼制綜合管廊產品，該產品具有工程造價低、施工速度快、環保經濟、管體強度高、抗震變形能力強等優點。目前，該項產品已在河北省衡水市武邑縣成功落地，國內第一條真正意義的鋼制綜合管廊試驗段已於日前建成。

此外，隨著城市發展和綜合管廊建設的不斷推進，老舊城區綜合管廊市場潛力巨大，中冶集團研制開發了盾構綜合管廊產品，解決了老舊城區綜合管廊工程及其他不具備明挖條件的綜合管廊工程所面臨的工藝、施工、設備等疑難問題。

崔海龍告訴第一財經記者，海綿城市是與綜合管廊並列的國家重點部署的發展戰略之一，實現綜合管廊產品與海綿城市的技術集成尤為重要。“滲滯蓄凈用排”一體化的綜合管廊海綿措施產品，作為建設海綿城市的重要載體，可實現排水入廊的需求，通過收集部分道路雨水進行雨水回收利用，結合雨水截汙凈化設施，實現對雨水汙染的治理和對強降雨的削峰調蓄功能，提升城市抗內澇災害能力。

特色主題工程在中國是一個新興起的朝陽產業。面對主題公園的廣闊機遇，中冶集團成立了主題公園技術研究院，把冶金工業領域對水電氣的工業建設技術優勢向主題公園延展，中冶集團先後承建了新加坡聖淘沙環球影城、上海迪士尼樂園、長隆海洋王國、淮安西遊記主題公園等一批典範工程。近期，中冶集團又先後簽約了成都航空大世界設計項目、湖南湘潭濕地公園建設項目、南京東方龍之谷室內樂園工程等等。

中冶建研院文化產業工程分公司副總經理雷鳴對第一財經記者表示，主題公園建設是一個系統工程，涉及創意、規劃、設計、管理、建築智能、土木施工等諸多專業和學科內容，需要建設者具有集專業與系統相結合形成的產業鏈一體化的解決方案能力。中冶集團擁有涵蓋科研、規劃、勘察、設計、監理、施工、裝備制造、運營等獨特的全產業鏈系統集成能力，恰恰契合了主題公園的發展需求。

承建的新加坡環球影城項目

2016年上半年，中冶集團業績同比增長11.2%。業績新動能強勁增長，新簽合同額2442.4億元，同比增長37.8%，其中，新簽非冶金工程合同額占新簽工程合同比例為89.8%。

中冶集團董事長國文清曾在媒體上公開表示，新興產業是中冶跨入的新領域，也是中冶再造優勢的重要部分，中冶需要在建設模式上基本固化，讓標準定型，迅速形成六大技術研究院的發展和建設輪廓，領跑集團新興產業發展。