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EMS主動退出IPO 專家稱或將拖緩行業上市步伐

http://www.infzm.com/content/97168

中國郵政速遞物流有限公司(EMS)官方網站12月27日發佈消息稱，近日，經中國證監會批准，中國郵政速遞物流股份有限公司出於進行戰略調整的考慮，撤回了IPO上市申請材料。

中國郵政速遞物流表示，公司為上市準備了五年，但近年快遞物流市場和資本市場及監管辦法都發生了很大變化，為此中國郵政速遞物流決定實施戰略調整，將組織架構由原來的母子公司制調整為總分公司制。考慮到該調整將影響到上市進程，因此主動撤回IPO申報材料。

此前，中國郵政速遞物流於2011年8月向中國證券監督管理委員會提交了發行上市申請，並於2012年5月4日，通過了證監會發審委的審核，擬發行不超過40億股，募集資金99.7億元，希望成為國內「快遞第一股」。

「中郵速遞並不缺錢，對它而言，推遲IPO不一定是壞事。」據《京華時報》報導，多位業內人士如是評價其主動撤出IPO這一動作。

中國快遞諮詢網首席顧問徐勇表示:「中郵速遞現在退出IPO是對的。」徐勇評價，現在市場環境並不適合快遞公司上市，因為今年下半年快遞企業的價格戰愈演愈烈，快遞企業利潤更薄，不利於快遞企業上市估值。此外，目前中國快遞行業的法律、消費環境也並不成熟。

中國交通運輸協會快運分會副秘書長劉建新認為，中郵速遞上市是遲早的事，現在只是暫時擱置，目前資本市場的環境不適合快遞企業上市。

不過，也有業內人士認為，中郵速遞退出IPO是迫不得已。

據《每日經濟新聞》報導，「對這個時候的快遞公司而言，市場份額與利潤，就好比魚和熊掌不能兼得。」申通一位管理層比喻道。

如果上市，迫於對上市公司利潤的要求，要麼公司在價格戰等諸多市場策略方面受到制約，要麼存在業績變臉的風險。如果不能充分融入市場、適應市場，即便上市，未來的公司競爭力也會大打折扣。

有業內人士分析指出，蔓延整個快遞行業多年，並持續加劇的「價格戰」是促使EMS主動退出IPO最直接的導火索。

一方面，「通達系」民營快遞的市場爭奪進一步加劇了價格戰，導致整個行業競爭升級。為業內共識的是，近兩年尤其2013年資本對行業的青睞和攻勢格外兇猛，「資本換市場」的概念被認為在未來至少兩年內仍將持續。

業態環境逼迫下，EMS在2012年、2013年也早已主動放下身段，在廣東、江浙、上海一帶通過降價、服務和改變產品等策略，屢番嘗試市場轉型，以前所未有的姿態積極參戰 「雙十一」爭搶電商客戶。不過，在記者採訪的多家民營快遞公司看來，即便EMS市場轉型較為明顯，也不對自己構成威脅。相反，正是民營快遞的快速擴張，對EMS的市場份額造成了衝擊。

據瞭解，快遞業「通達系」一級梯隊已經佔據了整個中國快遞市場80%以上的份額，EMS的快遞市場份額可能不及10%。

EMS招股說明書顯示，在2009年～2011年三年內，EMS國內速遞收入分別增長了14.51%、12.88%和16.36%。據國家郵政局統計，2009年～2011年，全國規模以上快遞企業分別實現業務收入479.0億元、574.6億元、758.0億元，同比增幅分別達17.3%、20.0%和31.9%。從這一數字看，EMS營收增長連續三年低於行業平均水平。

或不利快遞行業未來上市步伐

據《北京商報》報導，對於EMS上市擱置的消息，中國電子商務協會物流專家、漢森世紀供應鏈總經理黃剛認為，EMS的IPO暫停後有可能從逐步開放回歸不開放的體系，這對行業公平競爭是個不利因素。此前，財政部、國家稅務總局就曾發佈消息稱，郵政企業代辦金融和速遞物流業務，將繼續享受三年免徵營業稅等優惠。

據前述《每日經濟新聞》報導，長期關注快遞物流投融資的鐘鼎創投董事總經理、合夥人湯濤表示，EMS主動退出IPO對行業不是好事情，整個行業未來上市步伐的不確定因素也會因此增加。在湯濤看來，行業本身正亟需一家標竿企業來樹立標準，尤其「奪命快遞」事件已暴露出行業系列難題。

從投融資的角度看，證監會對未來快遞公司在上市各方面的衡量尺度是什麼？比如人員社保、租用場地的合規性要求、成本等系列細節問題，都需要「第一個吃螃蟹的」來嘗試和傳導。EMS無論從自身規範程度，還是上市成熟條件，無疑都曾被寄予厚望。但如今EMS主動退出，則將這一期待蒙上一層陰霾。

國家郵政局發展研究中心的一位研究員表示，未來要想迎來快遞公司的上市潮，從整個行業來講，應該有一個相對更加開放的環境，而且從管理上更加規範。「現在整個快遞行業都面臨轉型升級的難題，比如管理粗獷、發展不平衡、不均衡、不可持續都只能通過轉型升級。」

目前，除了圓通總裁喻渭蛟曾明確表示，圓通的上市計劃預計將在2015年～2016年間完成之外，其他快遞公司尚無確切時間表。

摩根大通為避嫌“關系招聘” 退出天合化工IPO

來源: http://wallstreetcn.com/node/73341

隨著美國監管部門對其“關系招聘”調查的不斷深入，摩根大通為避嫌退出了天合化工10億美元的在港IPO項目。這是繼去年退出光大銀行IPO之後，該行的第二次“避嫌”動作。 據彭博，兩名知情人士透露，摩根大通此前曾聘用了天合集團董事會主席魏奇的女兒Joyce Wei。在公司高管表達了對該聘用的擔憂後，摩根大通退出了天合的IPO項目。 兩位知情者稱，Joyce Wei曾是摩根大通公司金融部門的一員，近期也離開去了一家歐洲投行。目前尚不清楚在Joyce Wei加入摩根大通的前後階段，天合是否已經簽署了任何正式的關系證明。 彭博稱，另一家參與IPO的瑞銀也曾雇傭Joyce Wei一直到去年年底。 目前，美國監管部門正在調查摩根大通在亞洲是否利用員工的親屬關系帶來業務。 此前，摩根大通曾因為同樣的原因退出了光大銀行的IPO。紐約時報去年8月報道了摩根大通聘用光大集團主席唐雙寧之子的消息。光大集團後來回應稱，唐雙寧之子業已離職，沒有利益輸送關系。 之前天合化工在赴倫敦和香港上市間搖擺，現在則聚焦在港IPO。公司正在考慮洗牌承銷商陣容，2011年所聘承銷商為美銀美林、花旗、摩根大通、摩根士丹利。如今，高盛、摩根士丹利和瑞銀在新承銷商名單中處於領先位置。

VC最可怕的宿命：所有基金如魔咒般考慮著退出

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58257.html

或許因為VC的工作職責就是「花錢」—每天考慮如何把錢投出去，長久以來，很多人都有個錯覺，覺得VC很有錢。其實VC花的全是投資人的錢。在成立基金的時候，投資人和基金的實際管理人就會清楚約定基金將在多少年後「到期」，屆時要退還所有出資額。外界以為這個時間是8至10年。實際上，中國現在已經成立的VC，絕大多數隻有5至8年的時間。

這就是VC最可怕的宿命。從成立的那一天起，基金的生命就開始了倒計時。企業可以每年勉強盈利熬很多年，可以虧損3年然後慢慢開始盈利。VC沒有這麼多時間。VC一般參與企業的A輪和B輪融資，融資後企業的理想狀態是在3年左右的時間裡上市。我們做一個簡單的減法就會發現，某個5年期的VC基金必須在最初3年完成投資，如果在第四年還看不到回報，生死就已經提前決定，不會有奇蹟發生。

還有一個更簡單卻更殘酷的減法。清科統計，從2006年到2013年上半年的7.5年間，風險投資和私募股權基金共投資14,244起，退出2,409筆，共有11,835起投資尚未退出。那麼，這11,835起未退出項目背後的VC，注定要消失。而退出的2,409筆投資背後的基金，只有少數獲益率高的基金可以繼續融資，成立第二期、第三期基金。其他稍有業績的基金在到期後，大家坐地分錢，從此也就相忘於江湖了。

2007年的某期《新週刊》，明黃色封面，醒目地印著麻將牌「發」，這個字概括了2006年和2007年VC在中國近乎瘋狂的發展以及當時人們對未來的期待。那時，VC在中國的投資額是全球第二，僅次於美國。那時，被追捧的電視選秀節目是關於創業者和VC而不是歌星。那時，熱血沸騰的年輕人會拿著A4紙打印的商業計劃書直接敲響我們基金辦公室的大門。那時，全球的股市都歡迎中國概念的股票。國際金融大鱷、本土企業家、各級政府……不同背景的熱錢都湧入了中國的VC、PE。一個還不錯的融資公司的CEO，見幾十個投資人是稀鬆平常的事情。回想起來，都難以相信這不過五六年光景。

五六年的時間，全球經歷了一場金融風暴。日本股市永遠拒絕了中國企業。在美國上市的中國企業寥寥無幾，而且居然要為保住發行價而掙扎。香港股市只歡迎股本8億至10億美元的中國企業。中國自己的股市在幾百家排隊上市的企業面前，乾脆關閉了上市通道。

VC基金建立的頭3年為投入期，2006年至2008年資本市場火熱，導致項目估值過高。2011年至2013年，恰逢VC基金進入回報期，買時候價格虛高，賣時候市場冷凍。不知該怪VC們生不逢時，還是今天的蕭條就是為當年的瘋狂買單。

幾年前，所有VC人眼裡只有「投資」，現在，所有基金日日夜夜如魔咒般考慮著「退出」。有的基金不收管理費了，靠以前投資的項目說服投資人延遲收回投資，勉強繼續撐著。有的基金上竄下跳，在第一期基金結束前抓緊融到第二期資金，可沒有好的業績，新融資談何容易。PE比VC更慘。合夥人們還在用賣白粉的態度挖空心思賺錢，可PE的投資人們已經私下把持有的基金股份按白菜的價格拋售。這兩年，美國的VC日子也不好過了。KPCB持續業績低迷，合夥人大換血。KPCB是什麼江湖地位?可以說它開創了VC這個行業，而這個行業創造了美國的硅谷。連它也眼看著熬不過這個冬天。

前幾天，我在北京機場看到一排醒目的海報，是某著名VC慶祝成立20週年。高調不是VC該有的風格，這也並不是一家我欣賞的VC，可我仍然在海報前駐足並默默致敬—活20年，這太讓人敬佩了。在商業世界裡，活下去才是最不容易的成功。

2014，祝福所有在殘酷現實中苦苦堅守打拚的VC和創業者。

皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業後的財富傳承

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201401/t20140124_546343.htm

　　在2013年的《家族辦公室評論》年度頒獎儀式（Family Office Review Award）上，資產管理行業翹楚、皮特卡恩家族辦公室（Pitcairn）首席投資官（CIO）裡克·皮特卡恩（Rick Pitcairn），當選年度最佳CIO。與此同時，皮特卡恩家族辦公室也獲得了年度最佳聯合家族辦公室（Multi Family Office，MFO）及年度最佳聯合家族辦公室CEO等獎項。

　　歐美家族辦公室普遍比較成熟而且數量龐大，其中不乏許多名滿天下者，比如洛克菲勒家族辦公室（Rockefeller Family & Associates）、羅斯柴爾德家族辦公室、甲骨文家族辦公室（Oracle Capital Group）等。皮特卡恩家族辦公室為何能夠力挫群雄，獨攬三項大獎？

　　在頒獎典禮上，裡克·皮特卡恩這樣總結：「變革從來不是皮特卡恩家族做出的選擇，而是一種事實。我們的工作就是幫助家族在（外部）變革的驅動力與（家族）持續性的需求中尋找平衡。」

　　筆者之一（高皓）曾在2012年帶領清華五道口全球家族企業課程學員赴美國費城近郊拜訪過皮特卡恩的家族莊園Cairnwood Estate，並與其家族繼承人就家族辦公室議題進行過熱烈討論，深感這一家族數十年來管理家族金融資本的理念獨特且先進。

　　家族辦公室的成功，離不開與家族共享的獨特價值觀及經營理念。皮特卡恩家族辦公室在迅速變化的投資世界中堅持其傳承理念及核心價值觀，為國內家族提供了一條可參照的資產管理路徑。

　　歷史源流

　　皮特卡恩家族辦公室的歷史要從約翰·皮特卡恩（John Pitcairn）說起。

　　這位蘇格蘭移民1883年與約翰·福特（John Ford）聯合成立了匹茲堡平板玻璃公司（PPG），到19世紀末，PPG的平板玻璃年產量達到2000萬平方米，成為行業領先者。在不斷深耕產業鏈的同時，PPG逐漸將業務擴展到塗層、光學材料、化學材料等可與平板玻璃共享銷售渠道的行業，並改名為PPG Industries。現在，躋身世界500強的PPG Industries在37個國家擁有生產基地，僱傭3.8萬名員工，2012年錄得152億美元的收入。

　　約翰的三個兒子雷蒙（Raymond）、西奧多（Theodore）和哈囉德（Harold）都參與了家族企業。三人懷有不同的夢想，雷蒙鍾情於建築，監督了費城近郊布林·艾斯大教堂（Bryn Athyn Cathedral）的建造；西奧多熱愛藝術及宗教；哈囉德則是航天愛好者，成立了一間航空快遞公司（後來成為美國東方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在維持家族利益的同時也能繼續為各自的理想而奮鬥，這便是皮特卡恩家族辦公室的雛形。

　　由此可見，皮特卡恩家族辦公室在成立初期就非常重視家族成員的需求，尋找家族整體利益和家族成員個人追求的平衡點。這也是它一直保持的特性。這家控股公司在之後的60年裡幫助家族控制公司，它擁有PPG公司16%的股份，這構成了皮特卡恩家族財富的75%。1973年時，家族控股公司的資產發展到2億多美元，累計為多位家族股東分紅7.5億美元。

　　到了上世紀80年代，皮特卡恩家族已發展到第三、四代，分支及成員為數眾多。三代以後的家族通常意見難以統一。為了讓財富持續增長，家族需要尋找新的創富之道；而隨著創始人的離去，家族後代也不再與家族企業保有強烈的情感連接。此時，是否繼續保留家族企業，已成為家族成員在檯面上討論的問題。

　　1985年，皮特卡恩家族決定，將持有的PPG股份以5.3億美元全部出售，完成家族與創始企業的完全脫鉤。為了管理這一大筆財富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信託（Pitcairn Trust），一家單一家族辦公室（Single Family Office, SFO），專門管理家族的流動資產。家族可投資金融資產由此被重新分配於數個多元化的投資組合中。

　　1989年10月31日，皮特卡恩信託推出了皮特卡恩家族傳承戰略信託（Pitcairn Family Heritage Strategy），一隻專門投資於家族企業股票的信託基金，並在同年將家族辦公室的服務對外開放，正式成為聯合家族辦公室（MFO），為其他富有家族提供財富管理服務。在MFO成立的前兩年裡，皮特卡恩家族辦公室大約為十幾個家族成員管理著1.4億美元的資產。

　　2000年，皮特卡恩信託將皮特卡恩家族傳承戰略信託、皮特卡恩分散價值型基金、皮特卡恩國際股票基金、皮特卡恩應稅債券基金註冊為共同基金，名為「皮特卡恩家族基金」，並重組於皮特卡恩信託的新分支—皮特卡恩基金（Pitcairn Fund）名下。

　　2004年，皮特卡恩基金擴大其客戶群並加入了星座投資管理公司（Constellation Investment Management）的星座基金系列。同時，皮特卡恩信託大力擴展投資領域及服務，涉足信託、不動產及稅收籌劃等領域，旗下管理著200億美元的資產。為了迎合家族辦公室的多元化服務，皮特卡恩基金在2004年改名為皮特卡恩金融集團（Pitcairn Financial Group），圍繞家族需求，承擔所有職能，進一步到達家族辦公室的頂端，成為全能型的專業MFO（表1）。

　　在過去的十幾年間，皮特卡恩家族平均每年投資9億美元於股票市場（圖1）。如今，皮特卡恩家族辦公室已擁有90年的歷史，也有26年聯合家族辦公室的經驗，旗下管理著360億美元的資產，其110個家族客戶中42個都是幾代以上的家族。

　　今日使命

　　當家族後代擁有不同職業、各自追尋理想的時候，假如沒有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股結構，家族成員很容易分道揚鑣，導致家族和財富的分裂。在從實業家族轉型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的財富創造點，把家族的控股公司發展成為一家專業的MFO。

　　這家全能家族辦公室除了基本的財富管理外，還涉足不動產、稅收籌劃、慈善活動、家族日常事務及傳承計劃等領域。其業務可分為四大部分。

　　傳承計劃：為客戶設定接班計劃，協助家族成員進行溝通，為家族下一代擬定教育培訓計劃，建立彈性的家族治理結構。

　　信託計劃：以對家族的深刻理解和管理信託的長期經驗，提供創新的信託策略，實現受益人的長期價值最大化。其投資理念仍是對長期回報的追求，他們認為，更多的超高淨值財富家族會偏好投資於PE與基礎建設。

　　家族日常事務：幫助家族從個人理財、支出預算到稅收籌劃等方面管理財富，包括個人理財與預算、賬單支付及物業費用等；行政管理與會計涉及到更廣泛的家族實體，比如基金會或家族有限合夥公司；稅收籌劃則從個人、公司、信託和基金的整體角度將利潤最大化；財務申報幫家族提供一張整體的投資分佈圖，分析其財富結構。

　　聯手SFO：與其他SFO聯手，為已有SFO的家族提供專業技術和資源的支持，提出相應的傳承計劃，同時保持客戶的獨立和隱私。

　　皮特卡恩家族辦公室於2010年收購了美國知名家族企業J. M. Huber Corporation（業務涉及工程器材、自然資源、科技服務等，2012年總收入16.84億美元，2013年獲瑞士洛桑國際管理學院全球家族企業獎）控股家族旗下的聯合家族辦公室Shelterwood Financial，借勢將領土擴張到紐約及華盛頓，自此在費城、紐約和華盛頓三地擁有辦公室。

　　MFO的優勢在此顯露無疑，家族辦公室的高成本通常都令人頭疼，但MFO的規模經濟可適當將此成本降低，同時，龐大的資產規模可以吸引更多的精英人才，廣闊的合作網絡也能更及時地捕捉商業機會。

　　皮特卡恩家族辦公室不但幫助超高淨值家族管理財富，還細化到為這些家族篩選優秀的投資經理。對裡克·皮特卡恩來講，投資環境變幻莫測，充滿未知性，選擇一名正確的投資經理變得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族辦公室通過定量分析，調查候選人過去的投資效益，在確定一部分優秀的投資經理後，開始瞭解他們的朋友圈、投資門路、投資決策過程和對未來的展望。不僅如此，投資經理的品德也是重要的考量因素：投資收益雖好但是缺乏透明度，或者獲利後沒有與員工分享收益的，一律不考慮。

　　當然，裡克·皮特卡恩也指出：「沒有任何事物是一成不變的。」因此，投資策略及投資情況需要時常重新評估，皮特卡恩家族辦公室設定的一般週期為3-5年，但投資績效應保持持續性的監督。

　　除了與家族財富相關的業務，皮特卡恩家族辦公室提供大量的資源，經常通過發表文章、接受採訪、參與峰會或討論等模式提供投資建議。它還利用其廣大的商業網絡與多家金融顧問公司和家族企業機構協會建立了合作關係。

　　皮特卡恩與分佈於全球的六間家族辦公室聯手，在2011年成立了威格摩爾協會（Wigmore Association）。它由七間家族辦公室的CIO組成，每年舉行兩次會議（表2）。CIO們可以通過會議進行交流，分享各自的投資理念和對家族需求的觀點，分析當前經濟狀況和市場走勢。該協會目前的主席是裡克·皮特卡恩。

　　獨特理念：專注於家族企業投資組合

　　在皮特卡恩家族辦公室的投資理念中，唯一的任務就是「以家族理念進行投資」。

　　儘管皮特卡恩家族早在1985年便賣出了自己家族企業的所有股權，但其後裔依然對家族企業的獨特優勢抱有信心。他們深信，創始家族作為實際控制人能為企業創造巨大的價值，為股東帶來長期穩定的資本回報。正是這種理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族傳承戰略信託的誕生。

　　皮特卡恩家族認為，家族的所有權及控制權對企業有著積極正面的影響。他們篩選了一批市值超過2億美元的樣本企業，構造了132間家族企業的數據庫，通過實證數據證明了家族企業在長期收益上超越其他企業。在哈佛商學院的皮特卡恩家族傳承，基金案例採訪中，皮特卡恩金融集團的CIO埃裡克·菲德（Eric Feder）認為，家族企業通常擁有以下的特點：

　　·強大的企業文化—更能留住人才及對其進行培養；

　　·專注企業的長期增長—更低的分紅，為了企業增長而將資金再投資；

　　·更低的債務水平；

　　·更專注於股東的投資回報率；

　　·更少關注於短期的季度盈利，對資本長期增值具有堅強的承諾。

　　總的來說，家族企業並不強調短期業績，而著重於長期利益。因此，皮特卡恩信託推出的家族傳承基金的終極目標是達到長期資本增值。皮特卡恩信託認為，創始家族或家族基金會持有10%或以上流通股的企業才是家族企業。目前，其家族企業數據庫已擁有600多間家族或基金會控制的企業。通過定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族辦公室會建立了一個由50-60只股票組成的投資組合。

　　其中能看見一些著名家族企業的身影，比如伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）、微軟（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、沃爾瑪（Wal-Mart）等。這一基金的短期效益雖不穩定，但從長期回報看，1989-2006年，其年回報率是9.47%，1996-2006年間的總體回報比威爾希爾5000指數（Wilshire 5000 index）高出5.3%（圖2）。

　　同時，菲德也指出，皮特卡恩家族辦公室不參與家族企業的管理，他們是因為控股家族的獨特貢獻才投資這些企業的。對於投資組合中表現不佳的企業，他們會通過用腳投票的方式清倉，而不會通過謀求董事會席位或者股東代理權等行為影響公司的管理決策。

　　雖然該基金在2006年時被Touchstone Investments收購，但可以看出，皮特卡恩家族辦公室非常認同家族持續治理的重要性。除了鍾情於家族企業及可以保證長期增值的投資外，皮特卡恩家族辦公室的投資理念也相對保守，裡克·皮特卡恩描述：「我們是保有財富的行業，而不是創造財富的行業。」

　　面對經濟全球化，皮特卡恩的投資方向也絲毫沒有落後，就如皮特卡恩信託董事長德克·榮格（Dirk Jungé）所言：「我們都在全球經濟的框架下經營，而市場卻比過去所有時刻更加錯綜複雜。」

　　家族成員的自由退出機制

　　作為超高淨值家族財富管理的頂層設計，專為一個家族提供服務的SFO和為多個家族提供服務的MFO各有所長。SFO通常有著更好的隱秘性，家族能夠享受完全定製化的服務並對辦公室擁有絕對的控制權，而MFO卻能通過規模經濟攤薄運營成本，共享不同家族在各個領域的經驗及人際網絡，增加投資經驗及機會，並吸引更多的投資專業人士。

　　約翰·皮特卡恩的三個兒子各自擁有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位後代，他們從事著不同的職業。從SFO到MFO的轉變無疑是一次重大的決定。如此龐大的家族規模，難免眾口難調，雖然皮特卡恩控股公司設定了家族年度匯報及家族會議等治理機制，但這些仍不能根治問題。

　　事實上，皮特卡恩家族辦公室創辦時的關鍵政策—「自由聯合」，正是考慮到了這點。家族成員可以自由地離開新創建的家族信託，加入也全憑自願，並非強迫。這種設定照顧了所有成員的感受，保持了大家族中不同成員之間的和諧關係。

　　如今，將近一半的家族成員退出了皮特卡恩家族辦公室。部分成員追尋了別樣的投資理念，另外的成員則反對向其他家族開啟家族辦公室的大門，而自行成立了SFO。

　　位於波士頓及費城的卡恩伍德公司（Cairnwood Cooperative Corporation）便是一間管理皮特卡恩家族分支的SFO，其聯合創始人是萊爾德·彭德爾頓（Laird Pendleton，為雷蒙·皮特卡恩之女蓋布麗埃爾·皮特卡恩和威拉德·彭德爾頓後代）與鄧肯·皮特卡恩（Duncan Pitcairn），兩人均是家族後代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族莊園的名字。

　　如此並存的兩種家族辦公室，既有轉型為專業MFO以維持財富增長的，也有為需要的家族分支提供隱私和定製化服務的，也是皮特卡恩家族的特色之一。

　　家族辦公室在傳承規劃與實施中的作用

　　對於掌握巨大財富的超高淨值家族來說，財富的傳遞與後代的培養，構成了傳承的核心問題。這也是皮特卡恩家族辦公室的另一核心工作。

　　2012年11月在瑞士蒙特勒舉行的投資網絡—馬庫斯·埃文斯峰會上，皮特卡恩家族辦公室CEO萊斯利·沃斯（Leslie Voth）指出：「規劃家族世代間的傳承是一間家族辦公室的關鍵成功因素。家族私人財富的傳承要求設定明確的目標，擁有付出有效資源的意願，以及為了符合各代人獨特需求的溝通機制。」

　　當家族沒有明確的傳承規劃時，接班人與在任領導可能陷入迷霧，錯失交棒良機，更可怕的是，這很可能令家族成員間的關係出現不可逆轉的裂痕。沃斯談到：「傳承規劃的溝通至關重要。」在他看來，家族辦公室應提供傳承規劃的建議，首先在辦公室與家族層面進行溝通。當確認傳承規劃後，設立家族治理結構，再與下一代進行溝通，協助家族傳承。因此，皮特卡恩家族辦公室會在繼承流程的特定環節中進行指引，而繼承計劃也會因應家族的需求而變化。

　　在設定傳承規劃的同時，皮特卡恩家族辦公室也要確保下一代成員與家族的關係，確保年輕一代對家族事業的興趣。

　　雙平台模式 讓年輕後代施展才華

　　在家族治理上，裡克·皮特卡恩認為家族成員的參與很重要：「在一次會議中很難聽到所有成員的想法，但我們可以通過家族委員會達到這個目的。」皮特卡恩的家族委員會由12-14名家族成員組成，每人負責與不同家族分支進行交流。從家族委員會成立的1982年至今，總共有大約70位家族成員在其中服務過。

　　通常，家族董事會或委員會由老一代家族成員組成，只有指定的繼承人才有機會快速成為其中一員。這種封閉式的結構在家族中構成了制度性的階層，無法鼓勵年輕人的創新想法。對此，皮特卡恩家族辦公室在家族治理的結構上苦思良策，其獨特之處在於，形成了兩個平行的董事會，即傳統董事會與附屬董事會。

　　傳統董事會由皮特卡恩的十名資深家族成員與四名非家族成員組成。同時，他們設立了「名譽董事」一職，為有能力的家族成員開啟董事會的大門。如果家族成員中有出色的創業家，他們的投資理念或商業計劃能在此董事會上提出，如果計劃可行，更會得到家族的幫助。

　　對於附屬董事會，裡克·皮特卡恩說：「家族逐漸壯大時，年輕人沒有能夠幫助他們進入董事角色的工具，我們想到，為什麼不為年輕人設立一個董事會，來告訴我們他們在『幹什麼』和『為什麼』？」附屬董事會通過研討會或金融培訓課程來培養家族成員，為家族未來的領導人提供施展拳腳的空間。附屬董事會成就了一批有才華的家族後代，例如克里斯·克爾（Chris Kerr）在13歲時就對家族事業顯露出濃厚的興趣，在36歲時成為皮特卡恩正式董事會唯一的第五代成員。

　　目前，傳統董事會裡三代共存，第三代人佔據兩席，第四代七席，第五代一席。11名附屬董事會的成員均是時常參加董事會組織的金融講座、財富繼承等培訓課程的年輕後代。

　　從第二代開始，每代人都會通過婚姻為家族帶來新的成員，在以後的歲月裡，姻親的數量還會呈現爆炸式增長。如何安頓這些人、將他們容納入家族，同樣是家族傳承的關鍵問題之一。更何況，姻親中也會出現人中豪傑，如拿捏不當，便會錯失帥才。在大部分家族裡，姻親都被視為外人，他們的發言權往往較小，也不會被授予重要的位置—但皮特卡恩家族就是例外，他們盡其所能將姻親融入家族，讓富有活力的年輕人轉變成家族的未來。

　　上世紀60年代初，雷蒙·皮特卡恩見其擁有化學工程師背景的女婿吉姆·榮格（Jim Jungé）更適合擔當領導者角色，便讓吉姆出任家族控股公司的領導人。時間證明了雷蒙的決策非常明智：吉姆在家族財富的管理上大下功夫，建立起一套財富增值的戰略，最終給家族帶來了1.4億美元的財富。在此之後，家族姻親的意見便成為皮特卡恩決策流程中的一個重要環節。

　　家族金融資產管理與事業平台轉換的絕佳樣本

　　中國民營企業目前正處於關鍵選擇的十字路口。無論第一代創始人主觀意願如何，大多數民企事實上很難傳承給子女。相比財富傳承而言，家族企業傳承的難度係數高出不止一個數量級。根據近年的多項大樣本調研結果，半數以上的二代不願接班；即使由於興趣或者責任使然，也會如巴菲特所說「家族企業的傳承好像在2000年奧運會金牌選手的後代中，選擇2020年奧運會的參賽選手」，成功傳承難上加難。

　　歐美經驗顯示，大多數創始人及家族最終會選擇出售企業的控股股權，將獲得的財富傳給子孫。最近幾年，國內採礦（煤炭、鐵礦等）、製造、快速消費品等行業的家族出售企業的已不在少數。未來十年，家族企業出售浪潮更將蔚為壯觀。家族出售企業之後面臨的問題將是：如何管理數量巨大的可投資金融資產？與初創企業脫鉤之後，家族的下一個事業平台在哪裡？

　　對於第一個問題，皮特卡恩家族提供了一個絕佳的案例。家族辦公室與皮特卡恩家族命運密切相關，家族的所有關鍵性決定都有皮特卡恩家族辦公室的身影。隨著PPG創始人約翰及其特殊資產的離去，漸漸對家族企業失去興趣的後代四分五裂，這時的家族辦公室作為家族財富管理的頂層設計者，將家族成員緊緊地連在一起。

　　皮特卡恩家族把分散的金融資本彙集在一張資產債務表中，進行統一的財富管理；通過成立家族董事會及家族委員會管理家族資本；規劃家族成員的教育及培訓成長計劃，管理人力資本；通過參與慈善活動和與其他SFO合作擴大家族的社會資本，充分利用所有資源充實家族辦公室的功能，成就了家族辦公室業內的經典案例。

　　對於第二個問題，皮特卡恩家族的實踐同樣提供了一個可供參考的樣本。家族辦公室在功能上替代了家族企業PPG，在管理家族事務的同時，逐漸變成新的皮特卡恩家族企業，同時扮演著雙重角色。皮特卡恩家族企業的模式轉變並不是個案，出售創始企業股權之後將家族辦公室作為新的事業平台是不少家族的選擇。

　　筆者之一（高皓）曾經在2012年赴紐約拜訪過著名的德裔猶太望族—古根海姆（Guggenheim）家族第7代繼承人。古根海姆家族是僅次於羅斯柴爾德家族的世界上最富有的猶太家族，其1881年以5000美元本金發跡於美國科羅拉多的採礦業，一戰前曾控制全球銀、銅、鉛三種重要金屬產量的80%。家族第二代所羅門·R·古根漢姆（Solomon R. Guggenheim，其妻子Irene Rothschild來自羅斯柴爾德家族）以其私人藏品為基礎，創辦了蜚聲全球的古根海姆博物館。同很多超級巨富家族一樣，古根海姆家族曾一直自己管理財富，但是自從1985年家族創辦金融機構Guggenheim Partners以來，古根海姆管理的資產從50億美元迅速增長到1900億美元，金融業代替了採礦業，成為家族新的事業平台。

　　中國家族辦公室的大時代正徐徐拉開帷幕，傳承與創新將構成家族財富發展的兩大主題。正如萊斯利·沃斯在2013年的FOX財富顧問論壇中所說：「投資模式改變了，並會繼續改變下去……然而，改變之中也需延續。」經歷了逾90年的時代與環境變遷之後，皮特卡恩家族辦公室仍然不忘初心：為家族尋找永續之道。

四年後，終於悄然退出——解密高盛核交易

來源: http://wallstreetcn.com/node/76169

2009年，高盛和德銀進入高度政治敏感但利潤豐厚的鈾交易市場。四年來，兩家銀行一共囤積了5000噸鈾礦石，這些燃料足以讓20家標準的核電站運營一整年，或者制造200顆原子彈。而如今，他們都決定退出這一市場。 天然鈾礦呈深黃色，因此也被稱為黃色蛋糕。在過去四年中，高盛和德意誌銀行囤積的黃色蛋糕數量比伊朗還多，足夠中國的核電站使用一年。 高盛的鈾礦業務最早可以追溯到35年前，那時還處於種族隔離的南非開始向伊朗出售這種核燃料。如今，隨著監管部門加強對華爾街在實物商品交易中角色的審查，以及福島核危機後對核燃料需求的驟降，高盛和德銀都出售了鈾交易部門。但同時，其他銀行已經在排隊接替他們的位置。 華爾街核燃料的交易史充分說明，在過去十年自然資源熱潮里，這些大銀行在大宗商品交易中介入極深。 高盛的核燃料交易部門，即NUFCOR國際有限公司，與南非一家最大的礦商達成協議，控制了其大部分鈾礦產品的交易。 雖然知情人士都表示，高盛只是將鈾出售給核電廠和其他交易者。但有人質疑，華爾街銀行是否應該介入這種政治敏感的商品。 盡管全球的鈾交易受到政府、研究機構和國際原子能機構的監控，但這些組織並不能追蹤每一單交易。 密歇根大學教授Gabrielle Hecht在NUFCOR約翰內斯堡的總部進行長期研究之後，首次揭露了伊朗從該公司獲得核燃料的細節。 據路透，Heche表示：“黃色蛋糕的購買和出售並沒有嚴格的國際監管。數十年來，核能行業來一直想讓它和其他大宗商品一樣進行交易，但它應該受到更加嚴格的監管。” 根據英國監管部門資料和核燃料行業數據，高盛和德銀一共囤積了超過5000噸低品位鈾礦石，價值4億美元。這些燃料足以讓20家標準的核電站運營一整年，或者制造200顆原子彈。 華爾街湧入鈾市場 高盛和德銀在2009年時進入鈾礦市場，那時正值鈾供應減少導致價格飆升。路透援引業內消息稱，兩家銀行一共控制了全球三分之一的現貨鈾市場。 然而他們並不是首先介入鈾交易的金融機構。早在2005年左右，許多對沖基金就開始買賣這種黃色蛋糕，他們相信全球將進入“核繁榮時期”。他們預期，隨著全球開始控制溫室氣體排放，各國對核動力的需求將會大增。 2007年，黃色蛋糕的價格從五年前的20美元/磅飆升至140美元/磅。2010年時，價格也從40美元升至65美元。 當時，許多機構都指責金融機構推升了燃料價格。為核工業提供咨詢服務的Ux資訊公司高級副總裁Jonathan Hinze就表示：“漲價的根本原因在於供應增長跟不上需求增長。但很明顯，他們（指金融機構）在火上澆油。” 如今，美聯儲正受到來自政府方面越來越大的壓力，政府要求加快限制華爾街的大宗商品交易。前不久通過的沃克爾規則也禁止銀行進行包括大宗商品在內的自營交易。摩根大通和摩根士丹利在過去半年內先後宣布出售將部分或所有實物大宗商品交易部門。德意誌銀行去年12月表示將退出大宗商品交易。 只有高盛堅持保留其大宗商品交易部門，但卻表示將退出鈾交易，不過目前尚不清楚具體退出原因。 高盛的鈾業務及伊朗的鈾進口 高盛從事鈾交易要從和AngloGold Ashanti的合作開始說起。後者是南非最大的礦商之一，幾乎壟斷了全國的鈾礦生產。2009年時，高盛收購了其鈾礦交易部門NUFCOR國際有限公司，該交易是收購Constellation能源公司的一部分。 NUFCOR的歷史可以追溯到1968年，當時多家南非私人金礦公司共同成立了南非核燃料公司，即NUFCOR。由於鈾礦是金礦開采的副產品，該公司成立的目的是替各金礦公司管理全國的鈾礦生意。 1975年時，NUFOR與伊朗簽署了2400噸鈾礦石供應協議。在接下去的幾年，NUFCOR向伊朗出口了775噸鈾礦石，然後1979年伊斯蘭革命中斷了這一協議。 1984年，雙方簽署了第二份供應1485噸鈾礦石的協議，但該協議很快在1986年被南非政府終止。 9年之後，南非政府希望將事情解決，於是就將協議中剩余的鈾礦石出售給紐約的商品交易公司和德國電力公司，然後將錢還給了德黑蘭。 1990年代，伊朗向國際原子能機構公開了這筆交易。 世界核能協會表示，從南非進口的鈾礦石“是伊朗濃縮鈾工廠主要，也可能是唯一的燃料來源。”前聯合國核調查員Olli Heinonen則表示，伊朗可能從其他未知的來源獲得更多的鈾。伊朗可能還在地下埋了一部分鈾礦石。 根據11月達成的協議，國際原子能機構正在調查伊朗是否有核武器。伊朗則表示其核能將用於發電。 NUFCOR在1998年時被AngloGold Ashanti公司和FirstRand銀行全資擁有。10年後又出售給Constellation能源公司。1年後被高盛買下。 2010至2012年，AngloGold Ashanti公司每年為高盛的NUFCOR提供600噸鈾礦石。 根據英國監管機構數據，截至2012年底，NUFCOR擁有的低品味鈾礦石總價值超過2.32億美元。根據當時的價格，可知高盛手上的鈾共有2500噸。 德意誌銀行 德意誌銀行的鈾業務是由前雷曼兄弟交易員Roy Adams建立。Adams在雷曼時就負責鈾交易業務。他2011年德意誌銀行後，該行繼續在倫敦和紐約進行該業務。 去年12月，在宣布退出大宗商品業務後，德銀開始與潛在的買家討論鈾交易業務的出售事宜。目前德銀庫存的低品味鈾礦共有2600噸，價值2億美元。

【書摘】投資者的退出機制

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58608.html

一、投資者退出的實質

風險投資者的做法通常是看到退路才進去。以資本賺取利潤是投資行為的本質。風險投資是追求高回報的，這種回報不像傳統投資那樣，主要從投資項目利潤中得到收益，而是依賴於在這種「投入—回收—再投入」的不斷循環中實現自身價值增值。所以，風險投資賴以生存的根本在於資本的高度週期流動，它通過不斷進入和退出風險企業實現資本價值的增值。因此，一個順暢的退出機制是擴大風險投資來源的關鍵，從源頭上保證了資本循環的良性運作。可以說，退出機制是風險資本循環流動的中心環節。

風險投資與一般投資相比風險係數偏高，其產生與發展的基本動力在於追求高額回報，致使風險投資項目和非風險投資項目相比更容易胎死腹中。一旦風險投資項目失敗，不僅獲得資本增值的願望成為泡影，能否收回本金也將成為很大的問題。風險投資者最不願看到的就是資金沉澱於項目之中，無法自拔。因此，投資者必然要求通暢的退出渠道。例如利用公開上市或將股份轉讓給其他企業以及規範的破產清算等，以儘可能將損失減少至最低水平。風險投資是一種循環性投資，其產生的意義在於扶持潛力頗大的企業成長，那自身有限的資產就必須具備一定的流動性，才能不斷地扶持新企業。如果缺乏退出機制，即使風險投資者投入到企業的資金達到預期增值目的後，卻還是難以套現，將會使風險投資者的資產陷入停滯狀態，無法再去尋找新的投資對象，這樣風險投資本身也失去了存在的意義。

風險投資者投資的往往是比較「新」的企業(包括重組、併購等)，或者說是高新技術的新興產業，這類企業的無形資產佔有很高比重，而市場缺少對這種產業自身價值評估的度量標準，所以按照風險投資的退出機制，投資者所獲得的資產增值恰恰可以作為一個比較客觀的市場依據，如此，市場也將更成熟與規範。

二、投資者退出方式

(一)通過股票上市退出企業

首次公開發行上市(Initial Public Offering，簡稱IPO)是國際投資者首選的投資退出方式。在我國目前的法律框架下，外商同樣可以通過股票上市的方式退出在華投資，而且已被一些投資者改採用。根據有關法律規定和外商投資企業的實踐，股票上市的退出機制可以採用境外控股公司上市、申請境外上市和申請國內上市三種途徑。

1、境外控股公司上市

在國際投資的實踐中，投資者通常不會直接以自己的名義進行投資，而是首先在一些管制寬鬆的離岸法區如百慕大、開曼群島、英屬維爾京群島、美國特拉華州和中國香港等地註冊一家控股公司，作為一個項目公司對華進行投資，而投資者通過該控股公司間接持有在中國的外商投資企業的股權。投資者這樣做的目的是規避上市門檻過於嚴苛，能夠使暫時不具備上市資格的企業借由市場上存在的殼公司進行上市運作。以控股公司的形式申請上市是國際上通行的上市模式，被大部分國家和證券交易改採用，如香港聯合交易所主板和創業板均接受控股公司的上市。

案例分析：「盈科」借殼生蛋，成功運作上市

盈科數碼動力有限公司是中國香港首富李嘉誠幼子李澤楷創立的投資公司。1999年5月，盈科集團採用資產注入的方式將其資產注入「得信佳」，獲得控股權，並將「得信佳」的一部分資產和負債回售給「星光電訊」(即資產剝離)，完成了借殼上市。具體步驟如下：

(1)「得信佳」發行新股29777億股，自己持有173億股，佔「得信佳」總股本的5%。

(2)盈科集團包括了數碼港項目和部分物業項目的資產淨值為278億港元，將其作價為246億港元(折讓了116%)出售給「得信佳」，「得信佳」支付盈科集團240億股(每股006港元)，獲得「得信佳」總股本的75%。同時，盈科集團還獲得10億港元的3年期公司可轉債(約1667億股)。購買股權的代價是注入資產，購買可轉債的代價是注入現金，既購買股權又購買可轉債的目的在於不僅可以達到避免全面收購要約的目的，又可以在公司股權被稀釋後通過行使轉換權，以固定的價格將債權轉換成股權，保持控股地位。

(3)向其他市場投資者出售5777億股份(每股006港元)，佔「得信佳」總股本的178%。

(4)「得信佳」同意除了中國香港的辦公通訊器材業務外，將出售所有業務及中國香港債務給「星光電訊」，出售代價是將「得信佳」對「星光電訊」的負債減少到1000萬港元。

(5)盈科集團向「得信佳」和配股承銷商做出不可撤回承諾，「得信佳」將作為盈科集團與中國香港政府就數碼港項目簽署全部協議及有關文件的唯一機構，即數碼港項目入住「得信佳」，「得信佳」將成為盈科集團發展科技業務的唯一機構。這表明盈科集團準備將「得信佳」作為整個「盈科系」的旗艦企業，目的是提高股價，為後續的資本市場運作提供條件，例如配股、換股等。

(6)收購「得信佳」之後，1999年8月，「得信佳」改名為「盈科動力」。

很多人對此就有了疑惑，為什麼選擇境外控股公司上市呢?

儘管世界各地不同證券市場對上市資格和條件的審查是不盡相同的，但總的來說，對於通過IPO進行上市交易公司的要求都很嚴格，上市過程也將耗費大量的時間。而風險投資者的盈利模式就是「投入—回收—再投入」的不斷循環，以實現的自身價值增值。因此，借殼上市就成為首選的方式。對境外投資者而言，通過境外控股公司上市而退出對華投資，是最為理想的退出方式之一。

2、申請境外上市

申請境外上市，是指外商投資企業通過重組設立為股份有限公司後，經國務院證券監管部門批准，直接申請發行境外上市外資股和在境外證券交易所上市的途徑。中國的股份有限公司申請境外上市主要有發行H股、N股、S股和L股等。外商投資企業，根據中國證監會1999年發佈的《關於企業申請境外上市有關問題的通知》和《境內企業申請到香港創業板上市審批與監管指引》的相關規定，經過重組後，申請到境外主板或創業板上市並沒有法律障礙。

外商投資的股份有限公司申請境外上市中和上市後，可以通過兩種方式退出在該股份公司的投資，即在股份發行的時候發售一部分現有股份和公司上市後向其他投資者轉讓所持有的公司股份。但該種出售或轉讓須遵守有關法律和交易所上市規定並履行相關的法律程序。

例如，福建聯合動力集團成立於2003年，集團業務涉及中小型通用發電機、通用發電機組、水泵及清洗機等家用中小型機電產品。2010年5月，蘭馨亞洲投資集團向「聯合動力」投資2，450萬美元。至「聯合動力」上市前，「蘭馨亞洲」持有其1，303，440股股份，持股比例為130%。2011年6月10日，聯合動力科技股份公司在法蘭克福證券交易所上市，發行股票230萬股，每股發行價900歐元，共募集資金2,070萬歐元。上市之後，蘭馨集團持股比例被稀釋為87%。以「聯合動力」發行價900歐元計算，「蘭馨亞洲」的賬面投資回報率為069倍。「蘭馨亞洲」以「聯合動力」申請境外上市的方式獲得收益。

3、申請國內上市

申請國內發行上市包括發行A股和B股，在上海證券交易所和深圳證券交易所上市。

(1)B股上市。發行上市前屬於中外合資企業的B股公司在國內已經比較多，並且就非上市外資股上市流通問題，中國證監會及外經貿部先後於2000年、2001年和2002年發出三份《通知》。根據《通知》規定，凡發行上市前屬於中外合資企業的B股公司，應就非上市外資股上市流通的問題徵求原中外合資企業審批部門的意見，在獲得原審批部門同意後，向中國證監會報送非上市外資股上市流通的申請方案。經中國證監會核准，B股公司外資發起人股，自公司成立之日起三年後，可以在B股市場上流通，外資非發起人股可以直接在B股市場上流通。允許境內上市外資股(B股)和非上市外資股上市流通，實際上也是國家為外資發起人提供了一個理想和暢通的退出渠道。

(2)A股上市。就當前而言，在中國投資的外商以戰略性投資者(Strategic Investors)居多，所以他們尋求的是在中國的長遠發展。近幾年來，不少外商投資企業立足中國市場，並迫切希望在中國境內證券市場發行上市。中央政府也表示支持致力於在我國境內進行長期業務發展、運作規範、信譽良好、業績優良的外商企業進入證券市場。另外，一些國際知名的風險投資公司利用中國國內資本市場實現更好的發展，使我國企業得到較多的投資，有利於改善我國企業融資難問題的解決。為此，中國證監會與外經貿部於2001年11月8日聯合發佈了《關於上市公司涉及外商投資有關問題的若干意見》，對境內外商投資企業發行上市A股做出了規定。根據該文件的規定，符合產業政策及上市要求的外商投資股份有限公司可以在中國境內發行A股，外企上市後，其外資股佔總股本比例不低於10%。隨著中國資本市場和法律制度的完善，與B股公司一樣，外商投資企業作為A股公司上市，也是為境外投資者提供一種有效的退出機制。

(二)通過股份轉讓退出企業

股份轉讓是指公司股東依法將自己的股份讓渡給他人。在中國現行的外商投資法律制度下，境外投資者可以通過向外商投資企業的其他股東或第三方轉讓所持有的股權而退出原有的投資。根據進行股權交易的主體不同，股份轉讓的退出機制包括離岸股權交易和國內股權交易兩種情況。

1、離岸股權交易

如前所述，境外投資者對華投資的時候，通常首先在一些管制寬鬆和稅負較輕的離岸法區註冊一家控股公司，作為一個殼公司進行對華投資，而投資者通過該殼公司間接持有在中國的外商投資企業的股權。

這種殼公司的設置為投資者日後對外商投資企業的重組提供了制度方面的方便，如果投資者決定退出在外商投資企業中的投資時，無須出讓在中國的外商投資企業的股權和取得中國有關主管部門的批准，而只需將用於對國內投資的境外殼公司或持有的殼公司的股權出售給其他投資者。這種股權交易通常稱為「離岸股權交易」。

在上述的股權交易安排下，發生股權變更的是外商投資企業的股東而非外商投資企業本身，所以只適用境外殼公司所在司法區的法律和接受該司法區的監管部門的管轄。

2、國內股權交易

股份轉讓的第二種方式是投資者通過直接出售所持有的外商投資企業的股權而退出在中國的投資。對於股權交易的相對方，可以是其他境外投資者，也可以是國內的投資者。

對於外商投資企業的股份轉讓，有關中外合資企業、中外合作企業和外商投資企業的相關法律、法規都有明確的規定，在履行相應的審批和變更登記程序後即可完成股份轉讓。例如中外合資企業的股份轉讓，合營一方向第三者轉讓其全部或者部分股權的，須經合營他方同意，並報審批機構批准，向登記管理機構辦理變更登記手續;合營一方轉讓其全部或者部分股權時，合營他方有優先購買權;合營一方向第三者轉讓股權的條件，不得比向合營他方轉讓的條件優惠，否則轉讓無效。

我國的外商投資實踐中，已有多次外商出讓股權的案例，如中國農藥行業的第一家外商投資企業中外合資「天津羅素·優克福農藥有限公司」的外方投資者原為羅素公司，後來由艾格福公司收購了羅素公司在「天津羅素·優克福農藥有限公司」中的股權變更為「艾格福(中國)有限公司」，2002年外方股權又被德國拜耳公司所收購。隨著中國加入WTO後外商投資法律制度的完善和外商投資的不斷增加，外資收購國內企業(包括外商投資企業)將成為中國利用外資的主要形式之一。

需要特別提及的是，國家為了規範涉及外商投資企業合併與分立的行為，保護企業投資者和債權人的合法權益，對外貿易經濟合作部和國家工商行政管理總局制定了《關於外商投資企業合併與分立的規定》，對外商投資企業的合併與分立方面的重組做出了全面的規定。與外商投資企業合併經常會伴隨著股權交易，境外投資者可以通過在公司合併與分立的同時向國內外投資者出讓股權的方式退出在外資企業中的投資。

(三)其他方式退出企業

除了上述的退出機制之外，還有一些退出機制經常為一些境外投資者，特別是一些創業投資者(即風險基金，Venture Capital)在投資時作為退出機制條款列入投資協議。這些退出機制主要有管理層收購(MBO)、股權回購和公司清算等。

1、管理層收購(MBO)

管理層收購(MBO)被視為減少公司代理成本和管理者機會風險成本的可行手段得到迅速發展，作為一種有生命力的金融制度，對創業性企業的管理層具有較強的吸引力。就外資創業投資者在我國的投資情況來看，他們經常將管理層收購作為選擇性的退出機制之一。在中國現行的法律制度下，由于禁止國內的自然人作為中方的合營者參與外商投資企業的設立，所以如果由公司的管理層成員直接收購外方合營者的股權，將違反法律的有關規定。但如果公司的管理層通過先設立一家投資性公司(殼公司)來受讓外方合營者的股權，將會避開現有的法律障礙。

2、股權回購

鑑於國內現行法律禁止股份有限公司收購本公司的股票和外商投資企業在合營期內不得減少其註冊資本的規定，境外投資者通過外商投資企業對投資者進行股權回購有一定的障礙和難度。但從現有的法律規定來看，國家並沒有完全排除這種可能性。隨著中國公司法律制度的完善，國家將通過修改有關法律而使股權回購制度合法化，從而為投資者提供一種新的退出渠道。

3、公司清算「盛大」私有化

2011年10月17日盛大網絡集團公司宣佈，其董事會已於10月15日收到公司創始人、董事長、CEO兼總裁陳天橋提交的收購「盛大網絡」所有已公開發行股份的初步建議函。陳天橋提出以每個美國存托憑證(「ADS」)4135美元的現金價格收購「盛大」已發行的股票中非由陳天橋、陳天橋妻子雒芊芊(現為盛大董事會成員)以及陳天橋弟弟陳大年(現為盛大COO及董事會成員)持有的所有股份。如果陳天橋的建議被採納，這意味著「盛大網絡」將完全由陳天橋家族全資擁有。陳天橋以這樣的方式收回了「盛大」剩餘的股份，從而完全擁有「盛大」。一旦成功，無論是風投還是其他投資人，都會退出「盛大」。這種方式就是股權回購，為投資者提供了退出方式。這也是在中國資本市場上新興起來的現象，企業私有化。

通過公司解散和清算來退出投資是投資者最後的選擇，因為任何投資者在決定投資時都不希望日後公司解散、破產和清算。但如果所投資的企業因經營失敗等原因導致其他退出機製成為不可能時，對公司解散和清算將是避免更大損失的唯一選擇。

現行的《中外合資經營企業法實施條例》第14章、《中外合作經營企業法實施細則》第8章和《外資企業法實施細則》第12章對三類外商投資企業的解散和清算做了原則性的規定。1996年7月9日，外經貿部制定發佈了《外商投資企業清算辦法》，以部門規章的形式對適用於外商投資企業的普通清算和特別清算兩種制度做出了全面的規定。

通往正常化之路--美聯儲的新退出策略分析

來源: http://wallstreetcn.com/node/80267

銀行退出大宗商品交易，凱雷收購大宗商品經紀商

來源: http://wallstreetcn.com/node/80902

（上圖為明星交易員Louis Bacon） 凱雷集團和明顯交易員Louis Bacon決定收購大宗商品交易公司Traxys集團並取得控股地位，這次收購表明銀行退出大宗商品交易業務之後，大宗商品交易經紀商成為了金融行業的香餑餑。 總部設在盧森堡的Traxys是一家專註於金屬和礦產的金融服務公司，該公司為礦產商提供項目融資到構建物流體系等一整套的服務。Traxys在秘魯、巴黎、科羅拉多州和中國等20多個國家設有分公司和辦公室，年收入超過60億美元。 大宗商品業務一直是銀行的高利潤業務板塊，但風險也非常高。2008金融危機之後，新出臺的監管規則要求銀行退出該項業務以避免給金融體系帶來系統性風險。銀行的退出為像Traxys這樣的公司留下了巨大的空白市場。該項收購交易的具體交易條款還沒有披露，但外界普遍猜測，給予Traxys的高管更多股份將會是該項交易的一部分。 華爾街見聞此前曾提到，摩根大通與瑞士能源巨頭摩科瑞（Mercuria Energy ）於本月初就旗下現貨商品業務收購接近達成一致協議。業內預計，摩科瑞或將近乎全盤買下摩根大通現貨資產業務。該業務包括金屬倉儲、原油和天然氣供應。 凱雷表示，他們成立了一支11億美元的基金來開展小規模的並購業務，該基金將為這次並購交易提供資金，該基金單筆投資規模一般在7500萬美元至1.5億美元之間。 Traxys公司是由兩家金屬市場公司於2003年合並而成，之後三家投資公司一起收購了Traxys的全部業務，這三家投資公司分別是：Pegasus Capital Advisors LP, Kelso & Co. 和Resource Capital Funds。 明星交易員Bacon擅長投資全球貨幣、大宗商品和期貨等產品，他能夠迅速捕捉市場預期轉變時出現的稍縱即逝的投資機會。他創建的對沖基金公司Moore Capital Management LP在過去的20年里獲得了平均20%的年收益率，且該基金歷史上極少出現過虧損。

PE退出緊箍咒

2014-05-26  NCW

受存續期限制，大批投資擬上市企業並以此為惟一退出路徑的PE基金，在A股開窗接單之後，看到了退出的曙光◎ 財新特派香港記者 鄭斐 文zhengfei.blog.caixin.com 沉寂一年有餘的 A 股 IPO 上週出現曙光，兩單新增首發項目完成報送並已獲受理，這也為愁雲慘淡的私募股權基金（PE）點燃了一絲退出的希望。 但 IPO 通道當中有數百家擬上市公司的存量，同時報送材料需要符合 IPO 新規才有希望獲得受理，這些客觀存在使得排隊時間仍十分漫長。 對於存在存續期要求的 PE 基金而言， 投資完成後的退出是給投資人（LP）交待的必要條件，而中國市場的 PE 曾經因為中概股的熱浪和 A 股市場的火爆成為退出的贏家，這也使得 PE 並未過多思考其他可能的退出路徑。 2009年、2010年兩年，由於創業板的開板和高市盈率的吸引，大量人民幣PE 募集完成，這批基金在今明兩年的退出形勢十分嚴峻。 為保護自身利益，不少 PE 與被投公司簽署上市觸發條款，如果未能在規定期限內實現上市，則要求被投公司回購股份，以確保基金利益。 觸發類條款儘管普遍存在，實際執行過程卻是情況多變。PE 的目的是退出獲利，回購實屬無奈之舉，傷人傷己。 境外 PE 退出路徑相對多樣，其在中國的業務也隨著市場形勢開始轉向。 國內 PE 經歷此番大起大落之後，應該 開始思考業務模式的轉變。 存續期壓力 對於一隻 PE 基金而言，從完成募集到實現退出，有一個與 LP 約定好的存續期。在期限到來時，投資項目必須完成退出或者處置，以便於與 LP 計算投資收益，並按照約定的條款分享這些收益。 如果存續期限來臨時，一些項目仍然沒有退出，也沒有找到合適的處理方式，基金管理人頭上的「緊箍咒」就會發揮效力，面對LP將承受較大的壓力。 「因為 IPO 停擺時間過長，不少 PE 基金都面臨退出的巨大壓力，可能會觸發一些投資時的條款。 」一位PE 圈內人士表示。 中國大陸的 PE 在投資時往往設有一些保護性條款，例如業績不達標的對賭條款，還有IPO 不能實現時的觸發性條款。 「這一年多來，基本上所有的擬上市公司都承受了比較大的來自 PE 基金的壓力， 」一位大型券商創業板部保薦代表人指出， 「有的催得比較急，有的相對還好，但總體上氣氛都比較緊張，而且基本上現在券商進場準備上市的公司背後都有PE的投資。 」5月初，以投資上市前（Pre-IPO）項目為主的知名 PE 公司同創九鼎投資管理股份有限公司（下稱九鼎投資）掛牌新三板。 （相關報導詳見本刊2014年第17期「九鼎新三板上市」 ）據其披露的2013年年報顯示，九鼎投資所投項目中有在管項目185個，這些項目初始投資金額約142.6億元，按照基金協議約定或公司規劃，這些項目將在接下來幾年內陸續實現退出，但具體哪年退出存在較大的不確定性，因此可能導致九鼎投資在今後幾年中各年間收取的項目管理報酬大幅波動，從而導致年度利潤指標大幅波動。 在IPO 活躍期，九鼎投資曾實現不俗的業績回報，對吉峰農機（300022. SZ） 、佰利聯（002601.SZ） 、江山化工（002061.SZ） 、金盃電工（002533.SZ）在內的數家投資企業，都為九鼎帶來超過5倍的高回報。 「2009年、2010年成立的基金數量非常多，當時的市場形勢比較好，很多基金的存續期都是採用5+2（年）的模式，有的甚至更短，比如3+2（年）的模式，這樣的基金在2014年、2015年將有集中退出的壓力。 」一位 PE 投資界資深人士稱。 九鼎投資2012年的一份資料顯示，九鼎當時旗下的9只基金當中，成立於2009年和2010年的有4只，2011年成立的亦有3只基金。2009-2010年成立的人民幣基金則包括九鼎商契、昆吾醫藥和九鼎周原。 「近一兩年PE 對擬上市公司的催促持續不斷，最近這段時間情況更嚴重。 」另一位大型券商保薦代表人指出， 「但是即使是現在申報並獲得受理，也要兩年後才能夠上市發行。 」這位保代表示，PE 應該會有兩手準備，如果不能實現上市，把被投公司股權出售給上市公司也是一種選擇。 一位投行圈人士指出，九鼎投資掛牌新三板之後，原來 LP 相當於成為了公司的股東，未來退出可能不會受到合夥制基金的協議限制。根據熟悉九鼎人士的說法，本次股份發行的融資結構中，大部分為 LP 持有的基金份額。九鼎的上市開創了份額換股份的先河。 九鼎投資新三板的股份定向發行報告書顯示，此次定增，同意新增股東以其持有的公司所管理基金份額作為出資。發行後，公司的主要業務除私募股權投資管理業務外，大幅增加了投資業務，即公司成為自己子公司昆吾九鼎及其下屬子企業管理基金的有限合夥人，通過合夥企業對外進行投資。 這意味著九鼎投資既是管理LP 投資資金的基金管理者（一般合夥人，GP） ，也通過定向增發成為自己旗下基金的出資人，持有九鼎管理基金份額的LP則成為了公司股東。 回購魔法 鑑於新三板的流動性限制和 IPO 曙光初現，包括九鼎投資在內的 PE 們近期仍關注所投資企業能否實現上市，儘管申報仍要經歷漫長的等待。 一位業內人士透露，不少 PE 基金與公司所簽投資協議均包含觸發性條款，期限內不能實現上市則需要公司回購所投資股份，最近則是觸發條款的高發期。 「一般回購會要求年化10% 的回報率。 」一位 PE 投資界資深人士介紹，IPO 回購觸發條款的設計一般可分為兩類。一類設置比較嚴格，公司在規定期限內實現上市，才不會觸發回購條款。 另一類則相對較為寬鬆，在公司符合申報條件的情況下，在規定期限內完成申報，就不會觸發回購條款。 「這類回購條款具備合同法下的法律效力，但在具體執行過程中，仍然是以雙方協商為主，PE 是以被投公司上市實現退出為首要目標。 」方達律師事務所律師郭強表示。 上述 PE 界資深人士表示，在具體操作的過程中，回購的執行比例並不高。 「一般而言，如果公司經營情況不佳，既無法實現上市，亦無力支付回購價款，PE 的回購只能作罷。而如果公司經營情況很好，完全符合上市條件，但因為政策性因素或管理層考慮暫時未能實現上市，PE 與被投公司會協商，不會啟動回購。 」他指出，一些中間狀態的被投公司，經營情況尚可，但未來潛力不大，獨立上市概率不高，往往會被 PE 使用回購條款。 一位熟悉 PE 法律的人士稱，回購條款的規定期限，一般是三到五年，以三年為主。 「PE 的投資期一般為兩年，最長為三年，剩下的存續期內要進行投後管理和實現退出。一個5+2（年）的基金存續考慮，第二年的投資也最多只能有五年的期限完成退出，而 PE 基金的管理人都會給自己留有一定的餘地。 」他說。 上述人士指出，投資期也有可能略略延長，但是需要 LP 的一致同意，因此留給 PE 設置回購觸發條款的期限並不長。 上述 PE 行業資深人士稱，一些具有政府引導基金性質的 PE 基金，相對的存續期限較長。 「這類具有政府引導基金參與的 PE 基金，有時候可以實現6+2（年） 、甚至8+2（年）的存續模式，從而滿足政府長期支持產業發展計劃的目標。 」根據中國大陸的法律規定，回購條款在執行的過程中，是由大股東執行。 「公司回購要核銷註冊資本，操作上十分麻煩，一般在簽署協議的時候，都會簽署大股東連帶責任的條款。 」上述熟悉PE法律的人士稱。 上述大型券商創業板部保代表示，這些回購協議十分常見，但實際操作中並非能夠完全執行。 「PE 畢竟也是要根據公司老闆的意見來，不太會貿然啟動回購，PE 最終還是指望老闆好好經營上市退出，和老闆強硬對立沒什麼好處。 」他表示，10% 的年化收益率回購，PE 的投資回報也算不上成功，仍然不好跟 LP 交代，還不如項目在 IPO 通道排隊有指望。 另覓它途 經歷了停擺、財務核查、修訂規則、回購老股比例調節等諸多考驗的A 股 IPO 迎來了新的申報材料。中信證券的利群百貨和華泰聯合的通靈珠寶成為新 IPO 申報的「搶鮮者」 。 這一跡象讓一級市場的 PE 基金們也蠢蠢欲動，更加急迫地催促被投公司和保薦券商快速申報。 業界都十分清楚，即使現在申報材料，等待通道中的數百家公司擠上這座「獨木橋」後，距離實現上市仍然要等相當長的時間，且項目的推進仍然要看公司質量、後續增長潛力等因素，畢竟時間跨度較大，擬上市企業可能出現較 大的業績變化。 在九鼎投資的2013年年報當中，指出了一些在基金投資方面的「新探索」 ：一是嘗試和外部機構合作募集並管理債權基金、投資債權產品，規模達到14億元；二是嘗試控股型投資，開發跟進了多個擬控股投資的項目，並初步與一個項目簽約 ；三是與上市公司合作，設立併購基金，開展基於該上市公司主營業務的相關併購投資 ；四是增加早期投資的比重。 這些嘗試並非九鼎投資獨有。根據PE 行業研究機構清科的統計，2013 年 PE 的退出方式發生了明顯轉變。在2013年完成的458筆退出案例當中，IPO、併購、股權轉讓、回購和其他方式的退出分別為74筆、138筆、105筆、116筆和25筆。從歷史數據比較來看，回購退出的案例在2013年大幅增加，這一數據在五年間持續增長，在退出中比例顯著增高。同時，2012年、2013年的退出案例總數低於2010年和2011年兩個IPO唱主角的退出年。 鼎暉投資董事長吳尚志表示，針對退出，每家 PE 都有不同的辦法。 「比如鼎暉投資作為一個有美元基金的 PE 公司，國外部分可以在國際資本市場上去退出，甚至人民幣基金投資的項目在國內解決不了的，可以在國外上市實現退出。 」中國市場並不只有 IPO 一種方法，還有其他途徑。吳尚志表示， 「比如做一些結構上的設計，包括這兩年做的借殼，綠地集團就是借殼上市，或者通過上市公司的控股公司做些交易，只要是好公司總是能找到合理的買家實現退出。 」併購退出可謂是近兩年來的一個熱詞，2009年、2010年時，由於 A 股市場的火爆，PE 通過 IPO 退出獲得的賬面回報率較高，2010年峰值時能夠達到平均9.27倍。隨著 IPO 窗口的暫停，併購退出成為PE們過冬的重要手段。 PE 募集的情況來看，併購基金的募集在2013年也出現爆發。根據清科的數據，2013年共募集完成16只基金，募資總額達到17.16億元，2014年一季度併購基金的募資總額即達到3.19億元。 「併購確實是 PE 退出的一個重要渠道，尤其是在 IPO 不景氣的情況下， 」上述大型券商創業板部保代稱， 「但是，要注意的是，併購退出一般沒有IPO 退出的回報高，沒有獨立上市，估值多少會打一些折扣。 」他同時指出，針對退出形式的選擇，時點也是一個重要的考量因素，因為中國市場可能出現政策突變。比如2012年財務核查後的停擺，如果選擇IPO 就可能是走錯了路。 「目前的情況來看，IPO 排隊的項目很多，PE 對未來的情況應該能夠有所預期，現在的形勢，很可能要選擇併購退出， 」他說， 「只要當時投資的價格和併購退出的估值合理，PE 應該能夠接受。 」財新記者王申璐對此文亦有貢獻

【敗局】雀巢冰爽茶退出中國：輸在產品定位失敗和同質化

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冰爽茶的時機

5月初，雀巢冰爽茶被雀巢官方證實已經正式退市的消息，讓中國消費者感到有點突然。

這是一款陪伴中國消費者將近13年的產品，事實上，它的淡出最早並不是在今年5月。早在2013年上半年，在中國不少大型超市就已經很難尋見雀巢冰爽茶的身影。對這件事情保持最高敏感度的，就是中國的消費者。

「很長時間以來，走近超市擺放茶飲料的貨架，最先映入眼簾的無非是康師傅、統一的紅茶、綠茶和果味茶，除此之外，只能偶然瞥見原葉茶等其他品牌的產品。」茶飲料市場觀察者張由告訴新金融記者。去年7月，當他為了買一瓶很久沒有見到的雀巢冰爽茶跑遍周邊家樂福、世紀聯華、華潤萬家等3個大超市，最終依然無果而返時，他在一個區域性貼吧發問：冰爽茶去哪了?

他所看到的正是當時茶飲料市場的縮影：大部分茶飲料市場被康師傅、統一等巨頭牢牢佔據，巨頭之間永不停歇的擴張慾望又將其餘品牌所佔不多的市場份額擠掉。可能正是因為滿目的康師傅、統一茶類產品，以及他們之間熱鬧的營銷戰，讓這款最初以「冰爽」面目驚豔市場的茶飲料在淡出的時候，並沒有引起太多注意。

回到10多年前，冰爽茶乘中國茶飲料市場剛剛進入快速發展期的興，讓消費者見識了全球兩大食品飲料界巨頭專為中國消費者定製茶飲料的威力。這兩大業界巨頭分別是雀巢與可口可樂，2001年，雙方各出資50%成立即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)。

茶文化在中國有幾千年的歷史，1993年，中國茶飲料市場起步，當口感偏甜、風格時尚的茶飲料面市的時候，市場便給予了熱情的歡迎。2001年，中國茶飲料市場進入快速發展期。一組行業數據顯示，2000年，中國瓶裝飲料產量達554萬噸，居第一位;碳酸飲料達420萬噸，居第二位;茶飲料185萬噸，居第三位。但是，茶飲料是所有飲料類別中增長最快的，被稱為「飲料新貴」。

雀巢和可口可樂成立BPW的動機很容易被理解為是為了抓住這個機會，雙方合作開發的冰爽茶於2002年面市。茶飲料相關研究者黃瑩認為，最初推出冰爽茶時，它在全球其他5個市場已經有了近10年的消費基礎。但是在中國，茶飲料已經進入市場細分的大時代，康師傅、統一、娃哈哈等都已經有了屬於自己特色鮮明的產品。冰爽茶必須找準自己的定位，才能順利切進個市場。

不過，當時業內給冰爽茶估計的成功率僅有1/5。

已經進入中國市場多年的雀巢和可口可樂在操縱產品屬性方面相當有經驗，按照茶飲料的消費群體分析，他們給冰爽茶的市場定位是年輕和時尚。消費者群體定位是20-29歲的白領和時尚青年。

面市的第一印象，冰爽茶結合了西方的基因和自身特點，推出「西式」和「冰爽」兩個概念。

值得一提的是，冰爽茶2003年在廣州面市時的場面。雀巢冰爽茶意念為裝飾的洋模特從舞台的冰山造型中破冰而出，數名洋模特身著名家設計的以產品包裝為圖案的時裝搖曳生姿，以服裝秀的形式來演繹產品概念。

隨後，冰爽茶還邀請了當時最具活力的年輕一代明星潘瑋柏，一切都朝著最初設計的年輕、時尚的方向前進。這些展示都給當時的商貿公司留下了很深的印象，他們都期待冰爽茶真的能讓炎熱的夏天「一爽到底」，但是結果卻並不盡如人意。

2004年之後，中國茶飲料市場的格局依然是康師傅、統一、娃哈哈、今麥郎、達利園、天喔等，其中前兩個品牌佔據了市場近一半的份額。

「冰爽茶投入的時機是對的，廣告投入也絕對不比前幾個品牌少，營銷策略大致相仿，但是一直沒有做出來，這裡面是有原因的。」諮詢策劃界人士、「集成贏銷模庫」創建者崔濤說。

不悟茶道

崔濤告記者，在可口可樂與雀巢想一起撬動中國茶飲料市場之前，他們也曾做過多次嘗試。可口可樂從1998年起就推出過「天與地」、「嵐風」、「陽光果茶」。

不過，在前《營銷界》撰稿人孫朝玲看來，「天與地」來得早、去得快。這是由可口可樂推出的第一個非碳酸飲料，但是因為可口可樂在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了這款概念產品，並且忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化內涵，導致第一次嘗試僅用兩年多時間便草草收場。

第二次嘗試是「嵐風」。這是一款日本蜂蜜茶飲料，2001年推出，這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤，將「嵐風」的目標消費群體鎖定為成功的年輕女性，但因定價偏高，結果又以失敗告終。

這兩次嘗試失敗之後，雀巢冰爽茶匆忙登場。

「雀巢冰爽茶的面市相當隆重，跟以往不同的是，這次他們結合了市場上已有的茶飲料的優點，明確了消費對象，價位跟康師傅等基本持平。」崔濤說。

孫朝玲觀察到的是，冰爽茶推出後，兩大巨頭各顯神通，深挖各自的資源，進行了充分的市場調研，並進行了全球統一設計。

最初的冰爽茶是有一定的市場份額的，歐睿統計數據顯示，雀巢冰爽茶佔有率在2008年達到2.3%。

但是這可能已經是冰爽茶最好的成績了。2008年之後，激烈的市場競爭之下，雀巢冰爽茶市場開始下滑，至2010僅為1.9%。

「我認為這依然是因為雀巢冰爽茶定位上的失誤。」崔濤表示。雀巢冰爽茶一推出市場，便跟隨康師傅、統一等茶飲料市場上的領頭羊走，產品嚴重同質化。雖然其在最初的營銷概念中提出過「西式」的差異化概念，但是，產品大同小異，消費者並不買賬。

在雀巢冰爽茶之後，雀巢與可口可樂還推出了「茶研工坊」、「健康工坊」、「原葉」等共7個不同的茶飲料品牌，但都因為定價、定位不恰當等逐一失敗。

「跟康師傅、統一產品相仿的，陷入產品同質化困局;跟紅茶、綠茶形成差異化的，留給其的市場空間又很小，無法形成規模。」崔濤說，這就是雀巢和可口可樂在茶飲料市場一直沒有成功的原因。

這個解釋可能會令兩個業內巨頭尷尬，在全球市場中一路馳騁，偏偏駕馭不了中國市場一個茶飲料市場。

一位行業從業人士還向新金融記者分析，其實若說雀巢與可口可樂輸在了產品定位和同質化上，他們隊伍中的幾個巨頭卻恰恰贏在了這兩點上。

他舉例，康師傅、統一、娃哈哈、天喔等企業的產品中，都有紅茶和綠茶，以及相關的延伸產品。巧妙之處在於，他們都得益於對手炒熱了產品，不斷擴大消費群體。在這個縫隙中，則開始比較實力，當然，康師傅和統一是始終的受益者。雀巢冰爽茶等雖有資金實力，但是在營銷推廣中，做得還不夠精確和大眾化。

「這就跟喝茶一個道理，講究『茶道』。總體來看，茶葉、水溫、器皿大致相仿，甚至你的可能更高級一些，但是不同的人泡出來的茶的味道大多不同。」崔濤表示。

茶飲料在中國有獨特的市場基礎，全球性的大集團並不一定能夠全面把握。

「要講究的地方太多了，尤其是消費者的心理。」他說。

「分手」之後

可口可樂與雀巢最終以「分手」結束了長達10年的共同探索。

2012年，雀巢與可口可樂各自單飛，即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)也退出中國市場，業務範圍縮小到了歐洲和加拿大。雙方財產分割的結果是雀巢把雀巢冰爽茶拿回來自己做，而原葉茶則由可口可樂拿去做。

「其實原葉茶的定位是對的，原生態的定位消費者比較容易接受。」崔濤說。

雀巢冰爽茶停產之後，網上還有幾家商貿公司銷售雀巢冰爽茶飲料粉。相關信息顯示，這款產品來自上海雀巢有限公司。銷售商王先生說，雀巢冰爽茶停產，但是冰爽茶粉一直沒有停產。

「味道沒有冰爽茶好，但是銷量還可以。」他說。

如今，擺在雀巢官方網頁上的飲品只有雀巢美祿巧克力麥芽飲品。

雀巢之外，依然是激烈競爭的中國茶飲料市場。康師傅與統一互爭第一的場面從來沒有停止，近來康師傅的氣焰更烈;新產品層出不窮，但是新品牌依然很難擠佔屬於巨頭們的市場。

中商情報網發佈的最新《2014-2018年中國茶飲料行業市場調查及投資諮詢報告》顯示，目前國內茶飲料市場品牌集中化的趨勢較為明顯，銷售排名前10位的茶飲料品牌的市場份額超過96%。其中，統一、康師傅、娃哈哈、三得利、雀巢等的市場佔有率達到九成左右。並且，市場上茶飲料份額最大的康師傅和統一，兩個品牌佔整個行業的40%以上。

不過，茶飲料市場在中國發展20年，不少行業分析師認為，隨著市場上飲品種類增加，整個中國茶飲料市場在最近兩年的增長都在放緩。與之相對應的，是功能性飲料和復合蛋白飲料在增長。

「『飲料新貴』走下高位，其他品類上位，這是市場規律。」崔濤說。

當然，走出茶飲料市場，雀巢在中國其他市場領域依然保持高度的興趣。2011年以來，雀巢先後收購銀鷺、徐福記和惠氏，這個全球級食品巨頭在中國的奶製品、飲用水、調味品等市場領域不斷發掘著新的能量。

來源：新金融觀察報