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四個互不相讓、極端聰明的人，可以讓公司四分五裂，也可以打造千億帝國，施崇棠獨特的用人術，讓他開啟部屬的潛力，建立華碩特有的御將之道。

撰文‧林宏達

施崇棠和童子賢的衝突，在華碩創業初期是家常便飯，施崇棠因此鍛鍊出一套帶人、用人的方法，把最有意見的人，變成最強的幫手。

「早期的衝突真的是滿多的。」一位老華碩人回憶，施崇棠進入華碩之前，四位創辦人持股相當，權責也相差不遠，遇到爭議性的事，大吵一架是常有的事。有一次，為了是否要高薪聘請一支銷售團隊，吵到其他同事不得不來敲門，請「老闆們」小聲一點；後來，這四位創辦人還曾改到中山足球場開會，放聲吵架才不會吵到其他同事。

對理念的爭辯、執行，有時會走到極端。剛離開宏碁時，幾位創辦人互相要求不要帶走宏碁的財產，以免引發法律爭議，就約定互相到對方的家裡搜索，只要有宏碁標誌的文件，都列為目標。連施崇棠加入華碩後，他的電話甚至還曾在不知情狀況下，被其他創辦人監聽。

創業團隊用相當激烈的方法，互相要求績效，施崇棠如何領導？他說了一個小故事。

讓人才發揮

放手讓愛將出去創業 闖出一番天地剛創業時，有一次四位創辦人跟施崇棠到拉斯維加斯參展，順道到賭場玩二十一點。幾位創辦人平常愛打麻將，也研究在賭桌上的必勝法門，所有人又開始辯論，「他們分析，每一次出手，勝率大概是四七％。」施崇棠說，他們因此想出一個理論，「在牌桌上連續輸的機會很小，如果第一次押一美元，輸了，押注翻倍；再輸，再翻倍；贏了，就離開賭桌，應該就能賺錢。」施崇棠不賭，只站在旁邊觀戰。

幾個人開始下場「實踐」理論，前三個人都贏，但輪到家境最窮的廖敏雄時，一連加碼到二千美元一注，都還是輸。再輸怎麼辦？廖敏雄就看施崇棠，「這個時候領導者要下決定了。」施崇棠決定，「再下！」這一注贏了，廖敏雄才得以脫身。

施崇棠解釋，他們幾個人提出的理論仍有漏洞，如果你前面幾次小贏，賺了一點錢，最後一次卻大輸，「所有錢就又還回去了。」施崇棠說，「所以，做生意也一樣，要求穩。」關鍵在當責，做出正確決策，才能讓其他人服氣。

施崇棠用人的原則是，「用人要用他的優點」。他說，你不能要求魚會飛、鳥會游，他認為，如果一個主管看不見部屬的優點，只不斷抱怨缺點，那這個主管自己，恐怕也前途堪慮。

他的另一個用人原則，是讓一流的人才放手發揮。

「只要是一流的(人才)，我的帶法，就不是抓著他的手。」施崇棠說，當年，他就是靠用人，站穩電子產業。

他回憶，當年是神通大、宏碁小，「他台大的人比我多。」施崇棠說。當時，學技術的人會留一手，他每次都對他們說：「你怕他比你大，你留一手，把對方壓一下，但另一個又跳出來，最好的方法是，一起誠實地面對技術。」施崇棠身邊人才愈聚愈多，進步速度也快速超越對手。「也因為我這種特質，他們一定要找我（帶華碩）。」施崇棠說。

精英前董事長陳漢卿就曾是施崇棠的部屬，「陳漢卿硬體算強，但軟體比較弱。」施崇棠說，「我以前教他軟體都會教到清晨四、五點。」施崇棠不斷培養他的技術能力，陳要辭職時，施崇棠一再挽留，談到最後，陳漢卿眼淚流了下來，施崇棠回憶，陳漢卿說，「Johnny（施崇棠英文名），你一直希望我留下來，你能不能從朋友的立場替我想一想？」陳漢卿希望出去創業，闖出自己的名號，施崇棠說，「你現在出去，一定都把別人擊敗。」第二天，施崇棠告訴他：「好，我不擋你。」陳漢卿轉戰精英，精英就從電腦二八六開始，闖出名號。

不斷換立場

讓部屬發現風向變得有利 願意暢所欲言施崇棠事業的基礎，來自他能讓極聰明、卻又個性古怪的人才，聚在一起合作。這四位創辦人個性完全不同，廖敏雄個性保守，但只要是想做的事，拚命也要做到；謝偉琦要求極嚴格，管工廠時，為了工廠整潔，要求員工上繳抓來的蒼蠅，逼得員工把「一隻蒼蠅剁成兩半」交差；徐世昌個性幽默，但不愛麻煩，不喜歡領導；「童子賢是他們之中，最平均、Leadership（領導能力）最好的。」施崇棠說。

施崇棠觀察，聰明的人在一起爭辯，有時會流於耍嘴皮子，「鑽牛角尖，愈辯論愈糟。」施崇棠說，他用「建設性的衝突」（Constructive Confrontation）概念，開啟這四個人的潛力；意思是，要吵可以，但吵的結果要對公司有幫助。

施崇棠在開會的時候，立場會突然變來變去，一下子扮正方，一下子扮反方，「開會最怕的就是，明明有意見，不說。」他不斷變換立場，讓反方也覺得，意見風向變得有利自己，願意開口。「最終目標，是要達到目的，解決大家的問題。」施崇棠說，最後他也會直指核心，「怎麼做比較好，你說！」只要能達到目標，就是好方法。

最特別的是，施崇棠還會用希臘時代發明的「九型人格」，幫助他了解每個人的盲點和特色。

施崇棠分析，這九型人格，「把每個人遇到危險的反應加以分類」。有些人遇到危險，是用右腦感性回應；有些人用左腦，用理性分析；還有人左右腦平衡，是用本能做決策。光偏重理性分析有盲點，「像蛇咬過來，你不是靠邏輯分析才躲開，是覺得危險所以躲開。」施崇棠說，該用右腦思考的時候，用左腦，「錯誤就發生了。」

管理人性化

「自私的成分不要超過兩成 可以接受」開會的時候，了解每一個人的個性屬於哪一型，擅長什麼，不擅長什麼，「就不用辯了。」施崇棠說，因為有些討論，只是陷入口舌之爭，無法發揮團隊優點，最怕的就是兩邊對立，「無法決定的時候，最後就是由老大決定。」施崇棠說。

施崇棠愛用的人才，是像華碩執行長沈振來這樣的人。施崇棠認為，他是九種人格中的「成就型」（Achiever），這樣的人偏向用右腦感性思考，但積極追求成就，執行力強，創新能力也好。施崇棠認為，他自己屬於「智慧型」，這類型的人最重視知識。

什麼樣的人，施崇棠一定不用？「搞陰謀的人，就不要想太多了，請他離開。」施崇棠說。他認為，人都會有自私的成分，「這個比例不要超過兩成，可以接受。」但如果所作所為都只為自己打算，「我試驗過，能力再強都無法用。」賈伯斯曾說，最好的人才，就要他們像石頭一樣，互相撞擊，才會產生最好的結果；華碩發展的歷史也證明，讓最聰明的人互相挑戰，才讓這家公司，沒有因為主機板的成功停滯下來，進入代工、筆記型電腦、平板等領域，形成華碩特有的御將之道。

搞懂這九種人格 幫公司找到最佳幫手

—施崇棠的分類人才法

偏重右腦

助人型 特色 樂於幫助別人，但自我意識較弱，需要透過幫助別人肯定自己。

代表人物 德雷莎修女

成就型 特色 精力充沛、樂於接受挑戰，適合當領袖。

代表人物 柯林頓、貓王

藝術型 特色 擁有藝術家性格，有時候較受感情主導。

代表人物 麥可．傑克森

以本能為主反應

完美型 特色 做事追求完美、高標準，較少放鬆。

代表人物 柏拉圖、甘地

和平型 特色 隨和、善解人意，適合當支持者。

代表人物 林肯、華特．迪士尼領袖型 特色 不願受人控制，性格好勝，關注正義。

代表人物 凱撒大帝

偏重左腦

智慧型 特色 冷靜的旁觀者，需要充分私人空間，容易成為專家。

代表人物 愛因斯坦

忠誠型 特色 忠心盡責並追求安全感，對新鮮事物可能感到不安。

代表人物 戴安娜王妃

活躍型 特色 活潑、好動，追求新鮮感，不喜歡受控制。

代表人物 史蒂芬．史匹柏這些人，他愛用 成就至上，精力充沛，樂於接受挑戰的人。

這些人，他不用 私心太重，陰謀太多的人，能力再強也不要。

歷經三個月競爭，第一屆「商周奇點創新大賽」於四月二十九日落幕。令人跌破眼鏡的是，一位剛出社會的二十四歲工程師，竟打敗名校博士菁英、創業CEO們，拿下第一名；另一位英語程度僅中階水準、毫無理工背景的運動治療師，則讓奇點大學破格錄取，讓台灣成為東亞唯一被奇點大學同時錄取兩位代表的國家。這兩位勝出者，即將在六月代表台灣，前往矽谷，與世界最頂尖的創新人才過招。

奇點大學是Google與美國太空總署（NASA）合辦的新型未來學院，每年從全世界挑選八十位，有潛力運用科技改變全世界的創新種子，參加十週的創新課程，錄取率不到二％，且每個國家只能有一個名額。《商業周刊》獲得奇點大學獨家授權，設計了書面審查、面試報告等四階段競賽，以選拔人才。

不只比點子，更比心理素質野外求生、思考訓練，鏡頭全記錄

吳曄，二十四歲，中央大學機械系畢業，提出的點子是用具偵測器的「智慧型菜刀」，來解決食物安全問題。第二輪面試時，他在十五位參賽者中僅排第十一，表現並不起眼。

吳孟恬，三十歲，是入圍者中唯一女性，平常的工作是在安養中心帶一群老人做運動、玩遊戲，沒有技術能力，卻想做出一個可以感知老人情緒的智慧型手環。她雖然在台大物理治療研究所攻讀博士，但英文差到連講稿還得找人代筆，第二輪面試中以吊車尾成績勉強晉級。

這兩位相對平凡的參賽者如何勝出？秘密就在：一場五天四夜的實戰營隊。

營隊仿照奇點大學規畫，含野外求生、創意思考、3D列印等課程任務，十五位入圍者必須完成所有課程，才能取得最後的決賽資格。

由於這是國內首度以實戰營來選拔創新人才，公共電視破天荒出動四十八人、十台攝影機的製作團隊全程記錄。換句話說，參賽者不只面臨其他十四位菁英挑戰，同時還得把自己最真實的一面展現在鏡頭面前。讓這場比賽不只是比創意、比點子，更比人格特性與心理素質。

「從來沒有一個國家是像你們這樣做的！」奇點大學創業共同主席珊迪．米勒（Sandy Miller）看到如此嚴苛的競賽過程，眼睛都瞪大了起來：「You guys amaze me!（台灣太讓我驚豔了！）」

吳曄與吳孟恬之所以能爆冷勝出，正是拜此營隊所賜。

在五天四夜的營隊中，「我看到了其他人的表現，心想不能只是默默的觀察，要做出改變，表達自己的意見，」吳曄說。

「我的疆界被打破，舒適圈被打破，才發現，原來我的聲音是可以被聽見的，我是有能力做得到的！」吳孟恬說。

改變與打破，是創新的核心教授學吞下羞辱，盲生學「往下跳」

他們不知道的是，「改變」與「打破」，正是創新最重要的核心。

時間拉回到兩週前。占地萬坪的度假勝地龍潭渴望園區，儘管風光明媚，但吳孟恬心頭卻是沉重無比。「我左邊一個博士，右邊一個CEO，每個看起來都有夠厲害，是要怎麼跟他們比？」（編按：此次十五位入圍者中共有六位具有博士學歷、四位是創業家）「我的英文能力這麼差，決賽要講英文，去美國又要講英文，根本不可能選到我嘛！」恨不得馬上回家。

想放棄的，不只她一個。五十五歲、朝陽科技大學應用化學系助理教授錢偉鈞（詳見七十六頁），是這次入圍者中最年長的。原本，他是拒絕來參加這場營隊的。

「你想想看，我要面對的是一群跟我學生一樣年紀，卻遠比我優秀的年輕人，每天睜開眼睛看到他們，就是很殘酷的告訴我：『你有多不足！』」錢偉鈞說。

年輕時代就不擅長體能活動的他，在營隊中得跟著年輕小伙子們走獨木橋、爬九公尺高的柱子，像大學生一樣，熬夜討論報告，每天還得接受所有人的評分檢視，等於是把自己赤裸裸攤開在鏡頭前，這對一位教授來說，情何以堪？

最後讓他咬牙前來參加的關鍵，不是為了爭搶這張門票，而是「我想推廣我在做的研究，讓更多人知道並支持，」錢偉鈞說。但過程中，他每天都想放棄，營隊的第三天，他實在受不了了，打電話給友人：「我不玩了，我要回去！」說著說著，他流下男兒淚。

他們面臨到的，是創新的第一個關卡，打破自尊。

「太在意面子的，都成不了大事，」營隊總評審、趨勢科技創辦人張明正觀察，在創新的路上，會有很多人嘲笑你，看不起你，甚至羞辱你。「只有那種像番薯一樣，外表看起來坑坑巴巴的不起眼，實際上生命力強韌，切成四片丟到土裡，都還能長出來的，這種人才有機會成功！」

第二個關卡，是打破恐懼。

一根十八公尺、近六層樓高的柱子，立足處只有兩腳掌寬，參賽者須爬上去，想辦法在柱子上站穩，接著往前縱躍，抓住兩公尺外的橫杆。

這對一般人來說都是極為困難的挑戰，十五人中有三位自動放棄。然而三十五歲的全盲博士甘仲維，卻在隊友的協助下，一步一步往上爬。

眼睛看不到，應該感受不到恐懼？甘仲維搖頭：「我的恐懼是兩層的，第一，印象中的恐懼。我失明前曾經從高處摔下去過，我知道那是什麼滋味。」「第二，看不見的恐懼，你們看得到周圍的環境，我只能聽你們的聲音，判斷現在是什麼狀況。」

他是最有資格拒絕參加這個活動的參賽者，但他還是接受了挑戰。

「其實，最大的恐懼，是逼自己重回正常人的生活，」甘仲維緩緩的說。五年前，他意外失明，痛苦到一度想自殺，後來在一位同為視障者的鼓勵下，他才知道，要死，很容易，要好好活著，很難。

失明前，他是年薪百萬的工程師，待過雅虎、台積電，一個人可以完成很多事；失明後，他連剪個指甲都得花上一個小時。許多中途視障者從此封閉在自己的空間，不敢再跨回正常世界，但甘仲維竟能勇敢的在一個陌生的營地，與一群陌生人共度五天四夜。

原本，他是最被看好可以勝出的人選，決賽時的表現也非常出色，然而，珊迪．米勒認為，他所提出的「eCARE自救系統」，僅是透過視訊方式告知視障者周圍環境，看不出技術含量，「我本來期待他可以有更深度的思考的。」一位評審則發現：「他的主觀意識較強，可塑性不若吳曄高。」這個關鍵，涉及到創新人才最重要的一項特質，不只要打破自尊、打破恐懼，還要有被改變再造的可塑性。

第一名，爆冷勝出！從犯錯出發，學會內省、合作補位

在DISC人格特質分析中，吳曄屬於貓頭鷹性格，擅長思考與分析，這樣的人，一般並不具備創新的能力，比較適合擔任幕僚或工程師。

營隊的前兩天，吳曄也像貓頭鷹一樣，靜靜的觀察所有的人與身邊的環境，極少主動發表意見。「我比較以和為貴，不喜歡衝突，反正最後能夠有達成共識就好，」他說。

一場沙漠求生的遊戲，他評估情勢後，認為應該留下，但其他人都主張離開，他選擇隱藏自己的意見，但結果卻是全隊死亡，他才驚覺到：「錯誤的決策，付出的代價，比意見不合造成的衝突更大！」

他開始在關鍵時刻挺身而出。另一場有懲罰機制的比賽，當其他人都不敢打破規則，吳曄卻發現，其實犯規的成本遠比獲益來得小，在他適時表態下，團隊最後獲勝，這讓營隊總講師謝文憲注意到他。

「台灣人就是很怕踩線，一聽到有懲罰，就嚇得不敢嘗試，」謝文憲說：「他的觀察力很敏銳，能夠在很短的時間內看出問題本質；話雖然不多，但關鍵時刻勇於打破規則，並不懼於出手。」

決賽當天，吳曄站在台上，用流利的英語，沉穩說明著他的智慧型菜刀構想，簡報裡巧妙的引用了食物安全的新聞，加入了感性的元素，將一個高科技的複雜點子融合到生活情境。

「他判若兩人！」第一次面試時平淡冷靜到有如白開水的簡報，到了決賽卻熬出了雞湯般的豐富內容，進步幅度令張明正大為驚豔。

珊迪．米勒認為，吳曄不只點子兼具大膽與可行性，在回答評審提問時，會先微微思考一下再回答，顯示出他是一個懂得反芻、內省、再深化的人，相較於其他表現優秀，但過於主觀強勢的參賽者，「他更有成為傑出CEO的潛力！」

並且，不像大部分參賽者在營隊結束後就自己埋頭苦幹，多益高達九百八十分（滿分九百九十分）的他，還主動幫其他人修飾英文講稿，顯示他低調又不自私的個性。

「他展現出另外一種leadership（領導力），」張明正說：「傳統對CEO，是要有dominate（掌控）的能力，但他不是，而是不斷觀察、反思，進步，還會幫忙補位。」

相較於吳曄的沉穩理性，吳孟恬則是將濃烈的親情，轉化成創新動力。

熬過了營隊的洗禮，打破了自尊與恐懼，吳孟恬不再畏縮，重新回到參賽初衷，想起了中風十年的外婆。

第二名，破格錄取！熱情超越語言力不足，讓評審落淚

從小被外婆帶大，長大後卻眼睜睜看著她中風、失能，吳孟恬一直充滿遺憾。她在外婆面前唱歌、跳舞，竭盡所能搞笑，幫外婆梳頭、抓背，想要讓外婆開心，但換來的，只是一雙呆滯的眼神。

「能不能給我一點回饋？一點點都好，我想知道你現在是高興還是難過……，」抱著外婆，吳孟恬心裡激動的吶喊。

為此，她選擇了「失能者運動與休閒研究所」這個冷門到爆炸的領域。跑到老人安養中心當志工，陪老人說話、玩遊戲。老人家臉上開懷的笑容，稍稍填補了吳孟恬的渴望。

「其實她還有情緒，會哭會笑，只是我們感受不到。」一個感應手環的想法逐漸浮現在她腦海：「如果，可以做出一個手環，感應老人家的喜怒哀樂，再反應給身旁的親人們知道，這樣不是很讚？」

決賽當天，她放下得失心，「不管結果如何，我都要保持穩定，這樣我才能清楚表達我想讓大家知道的事情。」當她在台上，用中風外婆的故事，告訴大家如何用感應手環來讓失智老人的生活更有品質，說到激動處，連評審之一，三十五歲的Gogolook執行長郭建甫，都眼眶泛淚。

對於她的破英文、缺乏技術能力，評審們激烈的爭辯著。「她讓我感覺到很強的動力，不管去不去奇點，她都會想盡辦法把這件事情完成，」長期浸淫矽谷創投界的台安傑創投執行長何小台，強力為她拉票。

台大電機系教授、現任台大副校長陳良基，也把自己的第一名給了吳孟恬，「英文好不好不是問題，我第一次到矽谷英文也不好，拿著講稿手還會抖，」他說：「語言只是工具，重點是你的心有多大，多渴望解決問題。」

一番激烈的爭論後，吳曄以一票勝出，吳孟恬跳到第二。

珊迪．米勒說：「所有參賽者的素質非常好，在我來看，至少有一半的人具備進奇點大學的資格。」因此，她與入學委員會商討，最後決議多增加一個名額給台灣。此前，只有瑞典、以色列曾獲此待遇。

一場創新人才的選拔大賽，讓我們看見，創新，絕對不是高學歷菁英的專利，只要有足夠的熱情，想要改變世界的決心，一點點的小火花也能讓全世界看見！

【延伸閱讀】一分鐘看奇點大學

? 全世界最聰明的大學2009年由Google、美國國家太空總署（NASA）等科技菁英機構聯合建立，位於矽谷NASA加州研究中心。

? 解決人類未來難題由未來學家庫茲威爾博士帶領，討論問題包含水資源、能源、環境、食物等8大項目。

? 錄取率不到2％全世界每年有4千多人報名奇點大學，僅有80人能被錄取，1個國家原則上僅有1個名額。

? ?第1位台灣畢業生台灣第1位進入奇點的學生是葛如鈞，他在2014年前往就讀，目前已畢業返國，現任台北科技大學助理教授。

犯錯，在社會中往往被視為丟臉的禁忌，卻是無數成功者大方擁抱的光榮事跡。

戴森爵士（Sir James Dyson）如今是身家淨值達五十億美元的英國富豪，他的公司雇用上千位工程師，研發各種革新小家電；但一開始，戴森只不過懷抱一個點子：想做出不用集塵袋的真空吸塵器。

Dyson一度成為美國史上最暢銷的吸塵器，其實是戴森爵士歷經十五年、幾乎花光所有積蓄，做了五千一百二十七個吸塵器原型所換得的成就。他對美國雜誌 《快公司》（Fast Company）說：「在成功之前，我失敗了五千一百二十六次，但每一次，我都有收穫。」因為他知道，每犯一次錯，他就距離成功更近了一步。

犯錯有時是偽裝成狗屎的金礦，它不是失敗，而是必經的實驗，幫助你通往成功。就像華頓商學院教授舒馬克（Paul J. H. Schoemaker）在《聰明犯錯》書中所言：「早期的發明家就像企業家一樣，他們不用『錯誤』這個名詞，來形容剛起步時一定會出現的過失，而是用『實 驗』、『必要過程』、或『測試』來形容。」

但，貿然擁抱錯誤以前，我們得先學習，如何判斷哪些是可容許的，有價值的犯錯？

第一課：在新品、新市場犯錯，算智慧型失敗

《哈佛商業評論》指出，例行作業、複雜任務以及探索發現，大多數組織的工作，內容都不出這三種，而這三種工作都可能失誤。

例行或可預料的作業出錯，是有能力避免的。複雜任務出現的失誤，無法完全避免，應該包容，但組織可以進行控管，以免累積成災。而在研究、試驗階段或新領域 的犯錯，則是杜克大學管理學教授希特金（Sim Sitkin）所定義的「智慧型失敗」：這種不成功的嘗試能提供寶貴的新知識。

如果想要發展全新業務、設計創新產品，或是在一個沒碰過的新市場測試顧客反應，累積智慧型失敗，可以幫助組織超越競爭對手，為將來的成長鋪路。

第二課：管理者是關鍵，要容錯又有判斷力

優衣庫（Uniqlo）本身，就是越「錯」越勇的典範。

歷經早期海外發展失利等挫折，創辦人柳井正一向推崇「一勝九敗」哲學：一次勝利，是由九次失敗堆積而成的。《哈佛商業評論》指出，管理階層或組織領導人必須能判斷，這次失敗是情有可原、值得稱許的失敗，或是做事草率、該受責備的結果？

第三課：在熟悉的領域出包，經驗才有用

從負面經驗中擷取正面價值是有益的，但某些情況下犯錯沒有好處。哥倫比亞大學教授麥奎斯（Rita G. McGrath）撰文提醒，在那些與你的核心能力完全不相關的領域，犯錯一點好處也沒有，因為你很可能用不到所學的經驗，這樣的錯誤不具學習效果。

即使最聰明的搜尋巨擘Google，也曾犯下這個不聰明的過錯。

二○○六年，Google看上了全美一年超過兩百億美元的廣播廣告市場，想讓廣播廣告如網路廣告一樣定價自動化，讓廣告主上傳自製內容，卻遭遇廣播電台、媒體購買者的反彈；況且，Google也無法像衡量網路廣告效果一樣，去追蹤廣播廣告的播送效果。

三年後，Google關閉這項事業，認賠了至少一億美元投資。雖然這金額對Google來說九牛一毛，但麥奎斯認為，Google的核心事業和廣播事業差異太大，無法學到太多實用的經驗。

麥奎斯建議，較明智的做法應該是：在你熟悉的領域裡學習犯錯的經驗，盡量減少必須面對的不確定性。例如，不要在進入新市場的同時，學習新的技術或能力，那會讓你承受過多的不確定因素。

台大工商管理學系教授朱文儀也提醒，相較於外部創新事業，內部創新事業的失誤比率更高。研究顯示，三三％到六○％的新產品，市場反應不佳，無法帶來預期的報酬，而其中絕大多數是由內部創新發想的。

第四課：學一五％法則，既給創新空間又防錯

以便利貼、無痕掛鈎產品深布全球的美國化工公司3M，素以內部創業見長，建立了有名的防錯機制：「一五％法則」。朱文儀表示，3M允許每位工程師、技術人 員把一五％工作時間花在他們認為有用的創意上，從事個人有興趣的計畫，不管這些計畫最終能否為公司帶來利益。她分析，一五％法則不但有效鼓勵員工隨意發 想、嘗試新點子，同時兼具防火牆功能，避免投入過高的時間及成本。

你可以不犯錯，但可能你也不會做出對的事，尤其在當下不確定的年代裡，聰明犯錯，精明冒險，儼然已是成功必經之路。

三位「最懂Android」的科技人，打造智慧型手機Robin，他們用軟體解決使用者的痛處，並賦予手機學習能力，自己偵測使用者需求，並主動解決難題，不讓消費者使用模式受到任何影響。

撰文•何佩珊

當最熟悉Android(安卓︶的兩個人，與Android經典智慧型手機設計者結合在一起，將會為這個陷入低潮的智慧型手機市場，激盪出什麼樣的火花？神祕的新創公司Nextbit?，已引起全球媒體的高度關注。

Nextbit之所以能引起市場廣泛注目，在於當中的三位靈魂人物，分別是曾領導谷歌（Google）全球Android業務與策略夥伴開發團隊的湯姆． 摩斯(Tom Moss)、同樣來自谷歌的Android前資深工程師麥可．陳（Mike Chan），以及宏達電前設計與使用者體驗資深副總經理、有hTC One之父稱號的史考特．克羅（Scott Croyle）。

軟體公司 搶進硬體淘金

這三位「最懂Android」的科技人，現在正以新的身分吸引世界目光。在新公司裡，湯姆是執行長、麥可是技術長，史考特則是產品總監。九月一日，這組堪 稱「Android陣營復仇者聯盟」的團隊，正式發表了他們試圖搶救Android手機的新作品，一款被他們稱為「越用越聰明」的智慧型手機 ──Robin。

在產品正式發表前，湯姆與史考特接受《今周刊》專訪，第一手揭露他們進軍智慧型手機市場的大計。

事實上，在湯姆與麥可二○一三年成立Nextbit時，這還是一家不折不扣的軟體公司。但在隔年，他們一口氣拿到一千八百萬美元（約合新台幣五．八八億元）的創投資金，並找上剛從宏達電離職的史考特，首度透露出進軍硬體市場的意圖。

在多數人眼裡，這個發展方向真是再詭異不過了。大家都知道，智慧型手機早已是血流成河的殺戮戰場，在諾基亞、摩托羅拉一個接一個的產業巨頭倒地，黑莓機、 宏達電、Sony Mobile等紅極一時的手機業者也已搖搖欲墜的當下，一家成立還不到三年，員工數不超過三十人的軟體公司，竟然膽敢對智慧型手機市場發出戰帖？

但史考特卻不作如此想，「我一點都不意外。」湯姆與麥可的造訪，對他來說彷彿是一個等待已久的機會，「他們對於『使用者體驗』的可能性有無窮想像，一直都 有很大膽的願景。」同樣地，「我也一直尋求在行動裝置上，可以有真正大膽創新的機會。」史考特認為，「Nextbit是不受傳統束縛的公司。」和過去在宏 達電的經驗相比，Nextbit少了妥協，腳步也更快。

但是軟體產業的商業模式畢竟與硬體大不相同，跨足硬體意味著在得到收入之前，就必須先為供應鏈管理、庫存備料，以及通路行銷等等，付出高額成本。而且回顧 過往歷史，軟體巨人如微軟、網路巨擘如亞馬遜、谷歌等等，統統都想從軟體跨界，推出自家的智慧型手機；但發展至今，除了微軟不斷縮減手機部門，亞馬遜最近 也傳出要裁減智慧型手機Fire Phone部門的消息。

這些挑戰湯姆很清楚，「我和ＯＥＭ廠有多年合作經驗，史考特在宏達電也有七年的時間，我們非常清楚要推出一支智慧型手機到市場上要付出多少代價。」但他毫不懷疑Nextbit可以成功在市場上立足。

照片太多？ 幫你找儲存空間「我們是流著軟體血液的硬體公司。」湯姆如此描繪Nextbit自我設定的立足關鍵。在策略上，他們從軟體起步，用軟體解決消費者使用手機 的痛點。整合本身擅長的雲端和作業系統，再加上機器學習功能，於是Robin成為具有學習能力，也就是湯姆口中「用越久就會越聰明」的智慧型手機。

舉例來說，消費者最常遇到的問題之一是儲存空間不足。平均可能九到十二個月，就會遇到「要把App刪掉，還是要刪除照片？」的困境。

湯姆略帶自豪地解釋Robin如何解決使用者的困擾，「經過一段時間的學習後，Robin可以自動判斷哪些App使用的頻率最少。」當空間不足時，就會把 這個App主動存到雲端。或者更確切地說，「當你需要時，App和照片都會在那裡；但當你不需要它們時，也不會占用你的空間。」消費者的使用行為不需要改 變，也不會受到影響。

除了軟體上的特色，對於硬體規格他們也絲毫不妥協，並找來鴻海作為代工夥伴。而且別忘了，他們還有史考特。

史考特一手打造的hTC One曾經是市場寵兒。但他說：「產業會犯下的錯誤之一，就是回頭看。」所以他放下過去的成功，目標要再帶起一波新潮流。「我不是在做一款比hTC One更好的手機， Robin就是Robin。」他說。

群眾募資平台 成銷售通路初期，全球最大群眾募資平台Kickstarter將會成為他們的銷售通路。這是對他們成本最低，也是與消費者互動最快、成長最快的管道。「沒 有沉重的負擔會拖慢我們的腳步，讓我們能夠真正專注在產品上。」毫無疑問，湯姆、麥可和史考特都是Android領域裡的一時之選，而且在他們的團隊裡， 同時還有來自Dropbox、蘋果、亞馬遜等精英相助。對於引領Android的未來，湯姆顯然有十足的自信，而答案，也很快就會揭曉。

Nextbit

成立時間：2013年

執行長 ：湯姆．摩斯

（Tom Moss）

A輪募資金額：1800萬美元重要股東：Google Venture、Accel Partners 主要業務：雲端軟體服務、

智慧型手機

員工數 ：20~30人智慧型手機 Robin處理器高通Snapdragon 808 儲存空間 本機32G＋雲端100G

記憶體 3GB

螢 幕 5.2吋 1080p IPS 鏡 頭 1300萬畫素

前鏡頭 500萬畫素

其 他 指紋辨識功能、NFC功能特 色 整合Android作業系統、雲端與機器學習，標榜使用越久越聰明399美元(Kickstarter前1000名贊助者售 價 優惠價299美元，其餘Kickstarter 贊助者優惠價349美元)通 路 初期Kickstarter，2016年第一季進入

一般通路

兩小時，對許多人來說， 可能只是一場電影、一頓飯、一段午休的時間； 但成功者透過聰明的工作方法， 為自己創造每天最棒的兩小時。 其實，只要學會五招，你就無須一直嗡嗡嗡瞎忙， 也不用被工作綁架， 妥善利用一百二十分鐘，創造出最好的工作績效！

以下的工作場景，你一定也很熟悉：每天早上九點，切入工作模式，我們就像小蜜蜂般，嗡嗡嗡……。一邊喝著咖啡，一邊檢查手機或電腦裡如雪片般飛來的email，忙著回覆。待辦清單上每完成一項、槓掉一行，但是陸續填上的新工作，永遠比槓掉的多。

下午五、六點，轉眼已到下班時間，待辦清單卻還剩一大堆， 老覺得時間不夠用，只好留下來加班。更慘的是，工作大半天，忙的都是別人交辦的瑣事，自己最重要且最需要專注的計畫書卻完全還沒開動，人已經筋疲力盡。只 好繼續熬夜寫下去，但精神不濟之下，工作品質也很差。

兩小時發揮高效率，產出最好的工作成果這樣的生活一再重複：忙了一整天，卻因搞不定工作的先後順序，永遠被工作和會議追著跑，也沒時間進修、提升自己，苦無機會改變現狀，結果淪為窮忙族。

台灣的工時之長，排名全球第三，平均每名勞工全年的工作時數高達二一四○小時，僅次於新加坡與香港；但根據蓋洛普二○一三年的調查顯示，樂於工作的台灣上 班族只有百分之九，遠低於全球的百分之十三。對大部分人來說，時間永遠不夠用，但追根究柢，往往有太多瑣事占據我們的注意力，消耗了我們的心智狀態。

義大利學者帕雷托所提出的八○╱二○法則指出，如果利用最高效率的時間，只要二○％的投入就能產生八○％的效率。相對地，如果效率低，即使投入八○％的時間，也只能產生二○％效率。

曾擔任美國哥倫比亞大學心理學助理教授的喬許．戴維斯博士（Josh Davis）指出，其實上班的八至十個小時中，只要有兩小時能夠發揮高效率，就能產出最好的工作成果。

抓出工作重點，像爬樓梯般前進每天最棒的兩小時，有些人是早晨，也有些人是下午和晚上，但只要把握一天中最高效率的兩小時，就能完成最重要的事。

對思科台灣區總經理吳增峰來說，一天中最棒的兩小時，要用來思考公司未來的營運計畫。

早上十點至十二點，當吳增峰處理公務告一段落，就會關上辦公室房門，靜靜思考，或拿出紙筆書寫構思中的計畫。若當天沒有進展，他會再設定下一個時段，持續地突破。

「今年要做什麼改變？」這是負責業務拓展的他，最常掛在嘴邊的問題。面對每年要成長的營運目標，他必須打敗競爭對手、爭取更大的地盤，因此總在規畫下一個業務計畫。而一個計畫須要醞釀一到兩季，才能開花結果。

每天花兩小時規畫，經過一季的修正和補強，最終形成決策。這也是吳增峰口中的「爬樓梯理論」：把目標切成細項，每天早上抓出幾個優先的工作重點，而且每天要有主題和方向，寫入行事曆反覆檢視，才能像爬樓梯一樣，逐步往前推進。

「時間管理是一種價值觀的選擇。」吳增峰認為，有些人喜歡冥想，有些人卻填滿每分每秒，讓行程滿檔。「孰優孰劣，很難有判斷標準。」吳增峰舉例說，蘋果前 執行長賈伯斯有每天沉思冥想的習慣，讓自己在冥想室裡沉澱情緒，專注於思考。而吳增峰的習慣是：「每天清晨起床，出門上班前，我會先檢視一遍當天的工作項 目。」面對總是填滿的行程表，他會擇重點聚焦在未來的經營策略，因此，每天排定的工作項目，必須有二、三件事是和經營目標有關。

給老闆deadline，提升團隊效率忙碌是現代人的通病，對伯爵台灣區董事總經理劉玉璇來說，規畫工作順序，才能避免「撞鐘」，老被事情推著跑。

早上九點，劉玉璇先向亞太區的主管匯報，接著處理內部事務；到了下午，瑞士日內瓦總部開始上班，加上門市的銷售狀況，常常忙到傍晚七點才告一段落。「一天 的時間有限。」在伯爵工作了十五年，從業務當到董事總經理，劉玉璇說，一定要找到自己的優先順序，才不會被一堆瑣事綁住。

劉玉璇舉了「大小石頭」的例子：假設時間像一個杯子，我們可以放進各種大小不一的石頭，如果先把小石頭、沙倒進去，最後大石頭就放不下了。相反的，先放大石頭，其他小石和沙卻可以慢慢滲入。

而早上十點至十二點，也是劉玉璇最重要的兩小時，她會利用這個時段執行計畫和追蹤進度。在這之前，同事們的起床氣、遲到的緊張感，已經過一小時的調整。這時與部門溝通，不僅能增加整體執行的效率，也節省了團隊的時間。

劉玉璇說，給別人deadline（截止日期）是管理時間的好習慣，即使對老闆也不例外。「很多員工的沒效率，是因為老闆的不準時造成的。」給老闆deadline，讓後續工作能夠順利完成，最後還是會反饋到老闆身上，為他省下時間和金錢。

除了在辦公室工作，劉玉璇也喜歡到咖啡館去待上一段時間，咖啡香、昏黃的光線、舒緩的音樂，讓人沉澱，也能刺激腦神經，激發出新的想法和創造力。心情放鬆的她會處於一種「真空」狀態，很容易就能投入計畫構思之中。

管理時間方法，別被「緊急」綁架創新工場董事長李開復，罹癌後對於時間管理，有了更深的體悟。他說，「每個人都要好好管理自己的時間，因為每個人每天有兩 小時是被浪費掉的。」「事情有分輕重緩急，不要成為『緊急』的奴隸，而是要做重要的事。」李開復認為， 人的慣性是先做最緊急的事，但往往導致重要的事被荒廢。李開復說，大部分緊急的事情其實並不重要，而許多重要的事情並不緊急。因此，不要把全部的時間，都 去做那些看起來「緊急」的事情，一定要留一些時間做那些真正「重要」的事情。他管理時間的方法就是，每天早上立定今天要做的緊急事和重要事，睡前回顧這一 天有沒有做到兩者的平衡。

富邦華一銀行行長詹文嶽近十年前開始在中國工作，面對必須花費長時間移動的工作環境，有時候一天只能完成一件事，他已經很習慣工作隨時被打斷，「也許現在 正在講越洋電話，下一刻必須要登機，我隨時可以暫停、啟動，保持工作的彈性。」「我的時間管理就像是中醫的抽屜櫃一樣，可以同時打開七至八個。」詹文嶽 說，這幾年在中國，面對超高速的工作環境，他得「一心多用」，祕訣是把每件專案當成一個個檔案夾放在腦中，一旦被打斷就先放回去，待須繼續處理時再拿出 來，「所以我一點也不擔心在哪個環境工作。」在資訊爆炸的時代，人們仰賴即時通訊軟體溝通，但過多的訊息往往是打斷專注力的殺手，不過，對詹文嶽來說，他 會先依訊息重要性，分成「優先處理」與「有空再處理」兩類，先跳過無用的訊息，點開有急迫性的訊息，例如人民幣匯率、台幣降息消息，先消化後累積，如果有 用的，就放進自己的思考抽屜裡，避免一直被訊息干擾。

思考抽屜分類，先做有價值的事詹文嶽說，他必須經常到中國各省開會，無法長時間在辦公室定點工作，所以他會依當時的精神狀態及環境，選擇對自己最有意義及最有價值的事，作為第一優先目標，讓自己在有限的時間裡，完成該目標為第一要務。

此外，詹文嶽還有一個良好的時間管理習慣，一定在每周一寫好工作清單，將必須完成的工作貼在辦公桌前，工作前先把桌面清理乾淨，就好像廚師做菜前，先把食 材和工具依序排好。同樣的，工作時不要把時間浪費在找東西，因此他會把可能需要用到的資料或物品，放在方便拿取的地方。

從決定工作順序，到選擇最有價值的事來做，這些成功者找到聰明的方法進行時間管理，讓自己在兩小時內，把工作效率發揮到最大。在《每天最重要的兩小時》一書中，戴維斯博士提出了五種有效策略，能夠幫助上班族練就高效率的心智狀態，創造一天中最棒的兩小時。

五策略，讓你創造每天關鍵２小時策略一、善用五分鐘，先決定做事順序首先，你可以善用做完一件事或被打斷後的五分鐘，想一下後續該處理哪件事，然後決定優先處理最重要的事務，往往是創造高效率兩小時的關鍵之一。

大多數人，當手上有很多事要做時，如果感覺到時間流逝而沒有進展，就會心生焦慮或內疚。就算有五分鐘的零碎時間，也會傾向於快速略過，快快去做另一件事，但很可能不是當時最需要做的事。

其實，你不必像陀螺般不停地運轉。戴維斯建議，「利用零碎的時間，做決定，而非做事。」當你完成一件事時，先別想著可以馬上做哪件事會比較容易，而是告訴自己：「這是一個決定點。」你可以站起來，離開電腦，去喝杯水或咖啡，再決定接下來利用時間做好哪件事。

策略二、減輕疲勞，不必完成所有待辦事項一般人在大腦已經筋疲力盡時，才開始做需要專注思考的工作。

相反的，成功者不會被待辦清單上的工作所牽絆，而是在心智疲勞之前，先集中精神做最重要的事。

戴維斯建議，在從事必須處於最佳狀態的工作之前，別去做那些會明顯消耗你心智能量的事情，即使是花五分鐘回覆電子郵件，可能也會引發興奮、焦慮、生氣等情緒，讓大腦疲勞，消耗了做好最重要工作所需要的資源。

對於工作清單上的待辦事項，很多人都堅持要完成，戴維斯卻建議，「要懂得在適當的時候，說不！」一天的心智能量有限，應在大腦不那麼疲憊時，把少數真正重要的事情做到好，而不是企圖做完所有事。

策略三、偶爾分心，才能激發創意現在的工作環境遠比以前更容易導致分心，一下子因電郵通知而查看信箱、接電話、瀏覽臉書、LINE等，往往很難專注。因此，想要有效率地完成工作，最好的戰術之一，就是移除所有不必要的分心事物。

戴維斯表示，我們應學會掌控現代科技，例如關掉通訊軟體的音效，在開放式辦公室戴上耳機等，減少噪音，才能專注工作。

不過，偶爾分心也不全然是壞事。戴維斯指出，我們的大腦天生就擅長分心，因此，讓思緒漫遊，遠比你強迫自己停止去想分心的事物還要快。而且科學證明，東想西想、做白日夢，有助提升創意。

策略四、聰明飲食和運動，提升專注力除了大腦和情緒之外，身體疲勞也會影響工作效率。一般人在運動或決定吃什麼時，多半只會考慮：「健康嗎」、「好不好吃」，其實也決定了大腦在之後的「幾小時」的狀態。

戴維斯指出，當我們身體狀況很好時，心智會更加敏銳。

但當我們生病或吃飽飯昏昏欲睡時，便會注意力當機。成功者懂得利用運動和飲食，維持高體能狀態，例如即將進行一項簡報、準備開一場重要會議、必須趕工之 際，只要二十分鐘的快走或慢跑，就能提振思考力與專注力；吃天然蔬果、多喝一點水，也比麵包、糕點、含糖飲料，更能讓人心智清晰。

策略五、減少噪音，打造高效率工作環境環境因素對工作效率看似沒關係，卻影響不小。戴維斯指出，我們身處的環境會明顯影響大腦運作，例如噪音導致絕大多數 人的工作效能變差。因此，有效管理環境因素，能使我們做起事來更有效率。雖然多數人無法選擇工作空間，但仍可以布置自己的環境，例如清理雜亂的辦公桌，或 者把常用的電話、水杯放遠一點，讓自己伸展手腳。

從科學研究和成功者的經驗中，我們發現，其實只要懂得創造最棒的兩小時，在穩定且高效率的工作時段裡，把一天最重要的事情做完，就能多留一點時間去品味生活，告別加班的苦日子！

撰文 / 鄧麗萍、梁任瑋、張佳婷

別以為夠認真、技術夠好，就可以高枕無憂企業獲利好、股價一路贏，就是產業勝利組？

這場台灣史上最大惡意購併的啟示是：在變動的時局，你不決定自己的命運，就等著別人來決定你！

千萬別淪為下一個「聰明輸家」。

「我想也想不到，有人會拿十幾億美金來買我公司，想也想不到！」事發至今一個半月，矽品董事長林文伯仍想不通，為何自己會成為被狙擊的對象？

八月底，台灣第一大封測廠日月光，突然宣布以溢價三四％的價格，收購台灣第二大封測廠矽品股權近二五％，成為台灣史上最大、半導體業金額最大的惡意購併案。

九月底，日月光不僅成功達陣，十月初還向法院聲請假處分，反對矽品在十月十五日召開股東臨時會，意圖打亂林文伯把鴻海董事長郭台銘引入，與日月光抗衡的盤算。

日月光、矽品原始團隊、鴻海，成為角逐矽品的三大勢力，戰局已箭在弦上，十月十五日的股東臨時會結果，不論是日月光或鴻海贏得最後勝利，林文伯恐怕都已注定將成為唯一的輸家。

理由一，若維持現況，日月光掌握二五％股權已是既定事實，而掌握持股約一五％的林文伯，可能從矽品創辦人兼董事長變成專業經理人，原本獨立自主的決策權，從此要看日月光臉色。

理由二，若林文伯成功以換股方式引入鴻海，鴻海因而取得矽品超過兩成股權，足以與日月光抗衡，但這也表示，矽品任何決策，都必須

經過日月光和鴻海

兩大股東同時點頭，雙方利益不同，恐怕會拖累決策效率，

林文伯則從矽品的

老大變成老三。

盤點下來，不論哪一種結果，林文伯都可能是個輸家。

這樣的結局，對比林文伯用三十一年時間打造出來的正面形象，卻成了最難堪的景象。

守方林文伯 專注本業，同業落難立刻注資相救在半導體業界，無人不知「鐵嘴」林文伯，每一場矽品法說會的最大重點，就是聽他解析未來景氣，準確度極高，被大家奉為圭臬。

他很聰明，曾聯合南茂、京元電、矽格組織「虛擬集團」，成員各有專長、互相協助，集團瓦解後，仍維持友善關係。

他很專注，當其他電子業一窩蜂跨產業做多角化，他鮮少動心，專注經營封測本業，用技術、產品的領先換來營運成長的保證，是標準的工程師性格。

攤開他的經營成績單，儘管營收不及日月光，獲利能力卻不遑多讓。今年上半年每股稅後盈餘(EPS)是日月光的一.

九倍，淨利率也以約一五％高出日月光的六.二七％;十月初股價則比日月光高出約一五％，一直是外資眼中的績優股。

在本業上，他是贏家，不僅如此，他還重道義。從小學習圍棋，奉行棋士之道，當京元電因財務問題落難時，他立刻出手相助：有才能的年輕人想創業，他一口答應提供資金，站穩腳步後，還把股權返還給團隊，讓他們真正擁有自己的事業。

反觀他的對手張虔生，卻有著截然不同的形象。

攻方張虔生 擅財務操作，曾爆出掏空案、廢水案出身房地產大亨家族，張虔生擅長財務操作，經營手法充滿爭議，之後投入半導體封測產業。

不止獲利能力輸給矽品，還曾因宏璟建設掏空案一審被判刑六年：也曾因為日月光購併環電案，被檢調調查內線交易，並牽扯出每月以一百萬元包養名媛的案外案： 他的國籍悄悄從台灣轉換為新加坡籍，曾引發外界多所聯想;不僅如此，震撼全台灣的日月光高雄廠廢水案喧騰一時，更重創他與日月光形象。

這是一場，鐵嘴棋上對上房地產大亨的戰爭。

開戰一個月首會面 短短三分鐘，林：他沒承諾、沒回答九月二十三日，矽品新竹辦公室六樓，棋士林文伯終於和商人張虔生見到面，「我問他，是不是不參加我們董事會？他沒有回 答。」林文伯回憶，「他沒有承諾，我沒有聽到他有任何承諾，他沒有回答。」連三的否定句，他彷彿還想確認，這一切已經是不可逆轉的事實嗎？

雙方見面短短三分鐘。

當矽品人員送客下樓，問日月光財務長董宏思：「需要發聯合新聞稿嗎？」他沒有回答，只拿出一張印製好的新聞稿，原來，這一切早就準備好了。

張虔生座車離開後不久，全台灣的媒體就收到了這份新聞稿，率先證實雙方見面的消息。

十月二日，日月光再以一紙新聞稿，證實已請求法院禁止矽品預定十五日召開的股東臨時會：此招一出，逼得愁眉深鎖的林文伯與矽品獨立董事宣明智，在十月四日一早聯袂召開記者會，強調如果假處分案過關，將是台股災難的開始。

過去一個多月裡，每一次都是日月光精心布局、看準機會一擊中的，而林文伯卻總是只能被動接招。

然而，聰明、專注、務實，向來是台灣企業界尊崇的經營之道：在台灣科技業，從工程師成為執行長的面貌多半如此.

大家沒想到的是，為什麼這一次，棋士竟被房地產大亨苦苦逼到死角？

針對外界的種種質疑，日月光發言體系仍重申，他們對矽品為純財務投資，但未來不排除尋求合作機會。至於事件的新進展，如提出假處分聲請，則強調已進入司法體系，不願多作回應。

從小就熱愛圍棋的林文伯，十二歲學習圍棋，師承大師林海峰，沉穩的個性造就他職業級的水準，讓他大學畢業時就能靠著圍棋比賽贏得的獎金，進而創業。

經營企業上，他也愛援引下棋的道理。

他曾說:「下棋不能只想一步棋，而是要想到後面五十步棋，因為客戶不見了、新產品死了等等，對公司都是絕大的打擊，隨時要想替代方案，棋局可能的走法很多，都會導向不同結果。」然而過去一個多月，不擅圍棋的張虔生在這場戰爭裡，卻有如圍棋中的黑子。

黑子先攻，有開創局勢的優勢，林文伯則變成後攻的白子，被迫因應對手情勢而起舞。

這麼一位聰明、精於棋藝謀略的企業家，為何成了被狙擊對象，甚至一路挨打旦二個迷思，讓他沒能制勢於先，反

而一路受制於

勢，落居下風。

迷思一：別以為只要信奉技術，其他都不必管下圍棋，如果一開始把棋子落在正中央，就必須同時防守四方，費力許多，因此林文伯喜歡從邊角開始落子，只須防守兩方即可。落到企業經營上，他就緊緊的抓住產品、技術兩大關鍵要素，對他來說，其他都是次之。

但他忽略了一件事。在圍棋對局中，棋子在棋盤上，必須依賴「氣」來生存。一旦棋盤上的棋子處於無氣的狀態，就會被吃掉。

氣，是指在棋盤上與棋子緊緊相鄰的空交叉點。在對局中，一方將另一方的一個或多個棋子緊緊包圍，使其所有的氣數被全部堵住，隨後將無氣的棋子從棋盤上拿掉，就叫吃子。

擅長財務操作的張虔生，看到了林文伯沒注意到的「氣數」：個人持股僅二.

二％。

於是，張虔生從日月光集團十六家公司調集三百五十二億元現金，直搗矽品大本營，選在台股跌破十年線之際、矽品股價來到今年低點三十三.五元時，提出四十五元收購價的高利誘惑。

張虔生此舉就是將手上的黑子，落在林文伯所忽略的「持股不足」與「財務操作」這兩個「氣」上，讓持白子的林文伯陷入困局。

這兩家公司同樣成立於一九八四年，但現在日月光營收卻是矽品的三.二倍，這與溫州商人出身的張虔生，嫻熟運用財務工具有關。

一九九九年張虔生取得環隆電氣營運主導權後，使其成為日月光完全控股的子公司，隨後讓環電在台股下市，把營運主體另行到上海A股上市，營收與市值都比下市時倍增，讓日月光賺到技術、也賺到銀子。

林文伯，則是傳統「工程師企業家」的縮影，他們信奉技術王上，總是認真工作、謹守本分，不輕易做跨產業多角化，一心一意顧好眼前的這一口灶。過去，他把技 術當成棋子，用一個又一個的技術布局，圍住自己的競爭力，但這一役卻讓他過去的成功之道被顛覆了：光把技術、產品做好，還不夠。

迷思二:別以為你講道義，人家就跟你講道義林文伯熱中的圍棋，就像是他的個性，是一項非常講究禮儀的運動。下棋之前，晚輩要先拿白布擦拭棋盤：選擇黑、白 子時，也是由高段或年長者先抓子：落子時，黑子從右上角開始放，把距離對手右手近的左上角留給對方，這些都是禮貌的表現。

當日月光靠購併壯大時，林文伯則更願意成全別人。半導體測試公司矽格原本是矽口叩轉投資，但林文伯認為矽格董事長黃興陽很能獨立自王，於是把股份轉讓給他，讓他握有完全的主導權。

林文伯對事業夥伴講道義，就連個人的投資也是如此。他在二O一一年投資一家日本料理餐廳，原本這群創業團隊有廚藝、但缺乏資金，於是林文伯提出以他個人七 五％、員工二五％的方式合資，一段時間後，財務、業績都穩定了，林文伯不僅淡出管理層，也把超過一半的股份轉讓給員工，變成員工七五％、他個人二五％。

但林文伯沒體認到的是，商場上，道義不能當最高準則。

我們問林文伯，真的從來沒想過矽品被惡意購併的可能性嗎？他理所當然的回答：「我覺得購併也應該會來談一下吧？

而且惡意購併的後果，國內外來看都不會太好。一定都是要合意啊!像以前友達跟達碁啊，要合併都是經過很久的談，哪有都不談？幾乎，是沒想過。」「我們不是 沒有那種視野跟心胸看這事情(整併)，但我們不能接受：我要併你，多少(台語)，這不能接受!」(編按：指這種沒事先告知的方式)林文伯堅定的說。

「那如果這次張虔生有先來找你談呢？」我們挑戰他。

林文伯有些遲疑，但旋即回說：這可以談。」他告訴我們，網路泡沫時景氣不好，兩家公司的 狀況都不好，當時林文伯還曾經找張虔生「聊聊」整合的可能性，可惜最後不了了之，「反正很早了，那家餐廳(現在)都關門了。」在林文伯的認知中，購併這等 大事，本來就應該事先告知。他就好像一位圍棋手，落棋要吃掉對方的棋子之前，還會提醒對手一下：「我要「叫吃」了!」但實際上，卻沒有非提醒對方不可的規 定。

林文伯對敵人講道義，但在商場的現實世界裡，不代表別人必須對你講道義。因為，世界已經變了。

一位國內前三大會計師事務所副總經理說，惡意購併在美國已經變成常態，並且發展出名為「行動派投資人」(activist shareholder)的新族群，由財力雄厚的個人或基金組成，找尋本質好、但績效或股價不佳的公司發動購併，藉由分拆銷售或下市後重新上市，創造投資價值。

就算是合意購併，也在今年達到了高峰。全球經濟疲軟，企業微利化，銀行維持低利率，促使整併大潮四處發動，使得全球、亞洲與中國的購併金額都創下近年新高 紀錄。購併平台Dealogic統計，今年截至八月十三日，全球企業購併金額已超過三兆美元(約合新台幣一百兆元)。

如果購併熱潮繼續，全年可能超越二OO 七年四兆六干億美元的歷史紀錄。

林文伯面對張虔生不事先提醒而「吃子」的銀彈攻勢，被逼到牆角的他，決定跟鴻海聯盟，透過發行二O％新股方武，讓鴻海「跳進來」成為第一大股東，稀釋日月 光股權比率。在這個棋盤上，他想透過結盟鴻海，幫自己找出一個活局，只是這個選擇，卻讓他自己注定落入「聰明輸家」的境地(見第八十六頁圖)。

迷思三：別以為考了第一名，就能高枕無憂攤開二O一O年以來的財務數字，矽品連五年(含今年上半年)的稅後淨利率都高於日月光，雖然營收不是第一，但獲利能力居全球前四大封測廠之冠，堪稱封測界第一名的資優生。

因為矽品績效好，外資在矽品的持股比維持在五五％至六O％間，依照林文伯的計算，林家與公司團隊的股權約一五％，加上國內法人如壽險基金、銀行等的一六％到一七％，原本實際在外流通股數就只有一成左右，還有許多股東與林文伯交情超過十年。

林文伯決定跟張虔生來場票選比賽，他拿著自認對矽品綜效最奸的鴻海合作策略說明書，過去一個月來，天天守在視訊會議設備前，向上百位外資法人說明矽品與鴻海聯盟的前景。

九月二十二日，當日月光宣布，矽品股東應賣股權超過三六％(但日月光仍只能收購近二五％)，這，重重打擊了林文伯。

林文伯坦言：「他們(指外資股東)是這樣子啦，不賣，怕被人Challenge(質問》。你不賣，現在可以賺的錢為什麼不賺？他不賣，他的同事假如賣，他就死了啊!他馬上被檢討啊!因為股市實在太壞了。

一位金融界人士透露，目前外資圈對矽品、鴻海合作案的態度，持反對意見者居多。最大的問題，仍在林文伯端出的矽品、鴻海合作案綜效，要三年後才看得出效果，但對現在的股東來說，產生獲利稀釋超過二O%，卻是個立即的影響。

在商言商，股東當然會選擇先保護眼前見得到的利益，先賣股，或可能不傾向支持矽品公司派的主張。

在外資股東面前沒討到便宜，就連在媒體輿論戰上，平時不與媒體打交道的林文伯，也落居下風。

雖然過去林文伯會親自主持法人說明會，但自從舉辦形式更改為線上法說後，唯一的直接溝通管道也被封鎖，一向低調的他更幾乎在媒體面前神隱。

反之，日月光經常由營運長吳田玉、財務長董宏思等人，代表與媒體交流，從上課、餐敘到聊八卦，保持一定的聯繫關係。

林文伯只能不斷的指責張虔生大砸廣告、訴求輿論，是「用錢霸凌矽品，但目前在外資股東這一方占上風的張虔生，在圍攻矽品的策略上，用的正是林文伯不擅長的招數:「媒體輿論」與「銀彈攻勢」，困住了林文伯。

擅長財務操作與購併的張虔生，他的敢與狠勁，讓他深深懂得投資人的心理與需求。二OO六年因台股本益比不佳，他就曾聯合私募基金凱雷，企圖收購自己的公司日月光在台下市，轉而到香港上市，追求更高的本益比，最後因為政府出手阻止而作罷。

現在，他又聞到了國際整併的潮流，這些資本市場的鍛鍊，讓張虔生用資金實力告訴林文伯：商場是現實的，不要以為本業考第一名，就能高枕無憂。

林文伯和張虔生最大的差別在於，兩個人對於「生死交關」這四個字的參透。嚴格講，張虔生一張張底牌掀出來，招招都是封喉鎖頸，從作戰的第一分鐘開始，他就 沒有準備讓對手再爬起來過。這是標準的搏命學，只要你二兄劍、開弓就沒有回頭箭，一定要等對手躺下，你才可以再把劍收回劍鞘。而生死交關的領悟和決戰，不 正是目前台灣企業家最缺乏的一項技能？

十月十五日，即便矽品順利舉行股東臨時會，目前落居下風的林文伯，能不能演出大逆轉還不可知，但可以確定的是，「惡意購併」的選項，未來將成為企業競爭的新工具，這一回是日月光對矽品出手，下一回恐怕就是中國企業出手。

世界變了，你不做決定主動出擊，就是等著別人決定你的命運。這，是日月光成功狙擊矽品的三百五十二億元商戰背後，最大的啟示。

小辭典

非合意購併

企業購併的兩造並非合意進行合併。

手法通常是在公開市場上買入被購併公司的股份，或利用徵求委託書的方式，取得被購併公司的董監席次。

通常也稱敵意購併或惡意購併。