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不甩聯想坐大 施崇棠重申「難行門」路線

2013-06-24  TWM

華碩股價從五月底一路暴跌，一度跌破二九○元關卡。董事長施崇棠日前站在股東會主席台上，先是期許所有華碩同仁都能像「達文西」，兼顧理性與感性，開發出兼顧功能與市場潛在需求的產品；之後，他又重申華碩不走購併路線，寧願專注各項產品不斷研發創新的「難行門」。 相較於施崇棠的「難行門」，中國個人電腦龍頭聯想集團，則是靠購併快速坐大。繼一一年與日本ＮＥＣ集團合資，共同經營日本ＰＣ市場，一二年再度出手購併巴西電子大廠。此外，聯想目前正緊鑼密鼓與ＩＢＭ談判購併伺服器部門。今年以來，市場更傳出聯想企圖吃下黑莓機製造商Blackberry與ＮＥＣ手機部門，增強智慧型手機的全球戰力。 看到施崇棠老神在在地專注於「難行門」，外資也不免著急，甚至大點鴛鴦譜，指華碩購併宏碁是個能整合台灣電子品牌與研發戰力的好交易。畢竟，華碩目前市值是宏碁的三．五倍，宏碁股權又頗為分散，利用購併來抗衡聯想與三星，是最不吃力的「易行門」。 但施崇棠在股東會重申堅決走「難行門」的談話，再度使雙Ａ合併只能淪為股民茶餘飯後嗑瓜子的話題。看來，施崇棠堅決要走「難行門」的意志，有如華碩的品牌口號：真是堅若磐石啊！ （顏雅娟）

PC市場陷入史上最長衰退 聯想趕超惠普終成全球第一

http://wallstreetcn.com/node/49620

聯想:用創業的心態做農業 不賺快錢不賺農民的錢

http://www.iheima.com/archives/45472.html

文 本刊記者 盧旭成

在聯想集團打拚了19年的PC老兵陳紹鵬，回到了父輩從小就希望他逃離的農業領域耕耘。

帶著聯想控股定好的目標——做一個受人尊重和信賴的安全高品質的農業品牌，陳紹鵬潛行一年半後，終於在2013年5月8日對外推介聯想佳沃，其目前的主打產品為藍莓和獼猴桃。

2011年10月，陳紹鵬宣佈辭去聯想集團高級副總裁職務，轉而負責聯想控股現代農業板塊。以他為豪的父母當時為他要去幹不受國人待見的農業而暗暗垂淚，當年他父母經常這樣刺激陳紹鵬：不好好讀書，就要回來種地。

而柳傳志這樣解釋為何選擇一個做PC的人來做現代農業：「這裡面除了種植，還有運輸、管理、銷售諸多環節，實際上需要一個真正懂得企業運作的人來打頭。陳紹鵬以前的業績證明他是一個全面的領軍人物，無論從道德品質上，從管理經驗上，都給了我們充分的信心。」

在「黑馬老友記」節目錄製中，聯想控股高級副總裁、聯想佳沃總裁陳紹鵬在《創業家》社長牛文文面前敞開心扉，講述他怎麼在一個陌生的領域，用創業的心態把聯想農業從零做到壹。

農業就是那樣的地位

2011年年初的一天，我出差在路上，接到柳總(柳傳志)的電話。他說，紹鵬，我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了，聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產，要做大、做好、做出品牌來，我覺得你挺適合的，不知道你想不想做?我立即就答覆他，我非常有興趣。

其實我有一種衝動，什麼時候有機會像柳總那樣也去創業，把一件事情從零做到一，不管這個一是多大。當然，我想在聯想控股做，因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後，我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接，2011年10月份宣佈，11月1日真正開始做。

我在聯想集團這邊發展得不錯，我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情，意氣風發地回家了，開門就說，你們知道嗎，我做農業了。以前我回去，我爸媽都很高興，但這次我發現我爸非常不高興，吧嗒吧嗒地抽煙，不說話;我媽拉著我的手說，我跟你爸辛苦一輩子，就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你，把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著，她眼圈都有淚花了。

我有點傻了，怎麼解釋?我突然想到，這真的就是中國農業的現實。我們在城裡，坐在玻璃房子裡，講行業的發展和戰略，心裡很美，但在普通中國民眾心裡，農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。

在聯想集團的時候，我日常打領帶穿西裝，皮鞋擦得蹭亮，褲縫明晰，坐飛機頭等艙，下飛機有團隊接，住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。

一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人，老同事來拜訪我，我還需要突然中斷談話，自己手忙腳亂地打電話訂餐館，他們覺得不能理解。我說，這種事做做也挺好，我們別老陽春白雪，上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下，會走得更遠。

2011年10月底，我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地，一進田，沒仔細看，一腳踩到泥坑裡，泥水濺了一身，後來乾脆把領帶一摘，就蹲在田邊跟農民交流，兩三個小時過去，站起來一看，衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館，沒有空調，二層是個卡拉OK廳，我住三層，聽了一夜的歌，一分鐘都睡不著，最後乾脆起來寫筆記，不知道熬到幾點，終於睡了一會兒，但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。

大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉，偶爾見到老朋友，他們就問，產品什麼時候出來，新公司叫什麼名字?我說，還得等一段。估計人家心裡想，是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力，一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候，我覺得特別煎熬。

果業最容易打品牌

聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後，發生在我家裡的一件事，激勵著我一定要做出安全放心的農產品。

一天夜裡十二點多，一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康，在正規渠道買了一些紫米，天天吃。看完節目凌晨1點多，我和我太太面面相覷：家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來，用專家教的方法，發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者，每天都被這種事情撞擊，感到無奈和無助。

聯想控股的目標是，要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好，但也極難。其實，有時候創業還是有機會性的，你要的東西，如果機會沒有到，也不一定能成。

這麼大的題目，是給了足夠的空間，但還要摸索，不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務，民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立，雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大，我們是新來的，難出頭。

我到壹號土豬看過，在歐洲的同學立馬給我電話：紹鵬，你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖，也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村，但沒有一點農業經驗和知識，只能到標竿企業去學習和考察，向專家請教。頭三個月，我見了差不多七八十家公司，幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，小到具體的植物學、果蔬生長原理等。

我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控，行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模，是一個充分競爭的行業。現代農業裡，超過5000億的領域不多，只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年，果業每年的增速13.6%以上，未來幾年也有8~10%。

但我們選擇果業的根本原因是，它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。

果業為什麼最容易打品牌?首先，果業沒有比較強大的品牌，沒強品牌的地方，我們認真做，更容易做出一個好的品牌;其次，果業產品容易差異化，水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化，做品牌只有靠噸位去拼。

木本的水果，三年掛果，五到七年豐產，對手進來也要如此。投資週期長，有一定的門檻，比較適合我們這個階段的身份去做。

之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，主要考慮到，人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王，關鍵是，這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘，煙台、陝北的蘋果，都是地理標誌品牌，誰都能用，難維護。我們要建的是商業品牌，要避開大宗品類，做的人多，難創新，量大，難有品牌溢價空間。

不能賺快錢，不能賺農民的錢

我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內，拿著10-20億元去做現代農業)，不用操心員工的工資能不能發出去，現金流會不會斷裂，可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。

聯想佳沃要做出品牌，就兩件事：1、過硬的產品和服務，這是做品牌的根基，最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。

為了保證安全高品質的產品，我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司，成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟，300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統，誰都能做，但流程最後怎麼把責任落實到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。技術並不是最難的，難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱，嫁接到併購來的新團隊和企業中去。

我們還在智利收購了五家水果種植企業，建立海外種植基地，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來，帶給中國消費者享受，還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是，把國外先進種植技術和管理經驗，帶回中國，提升產業水平。

無論是養殖業還是種植業，都需要掌握源頭，掌握源頭並不意味著你要擁有它，而是要實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張：1、託管(管家農業)，種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理，最後分成;2、ODM，ODM是PC行業通用模式，解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式，太鬆散。ODM模式下，種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業，只能使用我們提供的農資，最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成，佳沃分小頭，種植戶分大頭。通過託管和ODM模式，我們不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配，是不可持續的，一定會在產品質量上會出問題。

做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利，農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。

聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元，現階段我們的重心是產品讓人放心、信任，各個鏈條磨合好，把品牌打出來。有了品牌，我們可以疊加品類。既有品牌，又掌握行業的規律，疊加起品類來更容易，能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。

選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加，聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。

終極來講，走這條道路應該可以做出很大的規模來，但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上，所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。

配文：

農業產業鏈價值如何分配才合理

如果全鏈條產生100元的價值，育種要分到5%，種植環節大概分到25%，加工環節20%，流通儲運環節20%，銷售環節25%，最後的5%給品牌。這是全世界農業價值鏈分配的大體規律，如果不按這個規律分配，產業鏈可能就會有可持續發展的問題。

現代農業要做到「四化」

規模化，生產組織不是規模化的，就不叫現代農業;標準化，所有的質量和作業標準都是統一的，如果不是，那就是小農業;技術和管理集約化，不斷研發和應用新技術，不斷進行管理改造，信息系統改造，才能做成規模化產業;產品和企業品牌化，消費者一看到聯想佳沃的品牌就信任了，而不管它是在哪個產地產的，這才是現代農業。

聯想佳沃的渠道：

大型商超生鮮專櫃(主渠道);專業的水果零售、連鎖店;聯想集團的企業客戶;天貓、京東等電商渠道;關鍵消費市場建設體驗中心。

聯想之星投資副總裁況奕:VC投資最關注的幾大要素

http://www.iheima.com/archives/47227.html

現在很多人都說，找投資跟談對象很像，這個話其實挺對，希望通過今天的一些分享給大家一些怎麼樣一個投資人的經驗，讓大家瞭解投資人，同時也希望大家在這個中間去學到找到另一半的經驗。

其實每一次站在台上都是被很多人看著，其實心裡是一個特別忐忑的過程，因為投資人和創業者表面上看投資人往往都是作為評委，審視的一方，但是在這個行業做早期待久了，覺得投資人可能真的是和創業者一樣，剛剛認識的算是貧賤夫妻，希望未來走一輩子，而這個過程融資本身其實也跟談戀愛，到最後能夠找到自己的另一半結婚蠻相像的。

我今天想講兩點，一個是我們用什麼樣的心態去做融資，這一塊其實主要是想跟大家講一點，我們這幫投資人怎麼看問題和思考問題，就是瞭解你的另一半，未來你們可能會合作的這幫人他們腦子裡到底在想些什麼東西。第二塊就是一些融資中的技術要點。

投資機構的基本特徵

其實風險投資都是做早期企業的，風險投資只佔很小的一些股份，大家也都知道。決策，是建立在專業投資的基礎上，這個提一點，如果跟大家接觸的是一些個人的投資者或者是你們的親戚朋友、父母、兄長這些投資人，其實他們更多的是一種更為快捷、便捷的決策流程，大家在媒體上聽到過關於誰做了一個什麼，然後第二天誰拿了多少錢，這種更多跟媒體的宣傳噱頭有關係，專業性的投資機構都會經過一個比較漫長的程序化的過程。

還有一點經常會談某個投資人進來之後，給企業帶來了多大的價值，這個應該說有，但是應該說投資人更多的是參謀和輔助的決策，我們更多的是以一種增值服務，比如說在一些專業的領域，比如說財務、人力資源提供一些支持，這個裡面去做，真正在場的還是創業企業的團隊。

最後一點，風險投資主要通過上市和轉讓投資回報，我想就是下面一句話「這幫風險投資到底在想是什麼，或者說各位未來跟投資機構談的時候，坐在對面的這位投資經理或者是合夥人他們腦子裡在轉的到底是什麼東西?」

其實歸根結底就是一句話我在投資之後這個企業到底價值能夠有多大的增長，相對於我們的估值。這個挺現實的一些問題，我們都會談一些很漂亮的話，核心就是這些。

投資機構都具有資本性質：天下沒有免費的午餐

聯想之星培訓是公益，這是另外一回事。但是請大家牢記天下沒有免費的午餐，如果需要一些不帶任何條件的資金，比如說政府的資助或者是家人的資助，最好還是找這個，不要找機構投資人，他本身對於所投資公司的價值的成長期望應該是非常高的，這個跟你們具體接觸的投資人，都背著這個抱負，如果他投入了這個企業，如果發生一些很糟糕的事情，對他個人的聲望和未來的職業發展應該會有非常大的壓力。

投資人真的很忙

這是比較典型的從投資機構獲得資金的流程，我想各位未來如果是希望拿到投資的話，一般會經歷這麼樣的一個過程，從最左邊的開始去準備一些PPT和推薦材料，然後去跟投資經理一級的投資人談，最後上到合夥人這個級別。整個流程非常長，過程本身我先給大家開看一組真實數據，聯想之星過去12個月看到的項目，收到的商業計劃書1500份是有的，真正去和團隊坐咖啡廳廳面談的至少是300以上，真正進入我們的初篩流程了超過100個，通過初篩的20個左右。最後通過決策的項目就是10個，投資人很忙，一定要注意珍惜投資人的時間。

一方面我們看的項目確實很多，所以不能在短期內打動投資人，獲得繼續往下走的機會就比較少，另外一點也是想跟大家在分享，從他開始接觸到實際跟他簽訂整個的投資合同，花了大概的6個月時間，因為中間的交易結構我們經歷了一個比較艱苦的談判過程，還有整個對於投項目的統計，最快的項目我們從接觸到決策一個半月，平均時間大概是三個月左右，想說真正?其實創業者自己的時間也是非常寶貴的，這個項目在整個過程中，我相信所有的項目做融資都有類似的問題，就是投資人會和創業團隊在一起，這個過程當中創業團隊很難有專注自身的業務，整個融資過程效率提高，其實不僅僅是為了便於投資人更好的看重，更多的是節約創業者自己的時間，因為兩邊的時間都是非常寶貴的。

融資是等價交換的過程

創業公司的融資其實是有高昂的成本，你們需要去接觸投資人應該不難，不會花太多的時間，而真正的花時間的是大家開始和投資機構認真接觸，這個時間對於創業者來說是非常耗候的，創業公司最寶貴的時間就是公司核心團隊最有能力的人，他們自己的精力和時間。創業者和投資公司的員工，經常會看到各種各樣的扯皮事情，比如鼎暉和俏江南，像是恩怨江湖。

創業者和投資機構應該說真的是彼此需要的。雙方都有一些不可替代的東西，所以這個是大家合作的最根本的基礎、利益，做商業最終追求的，除了一些精神上的東西，利益一定是一個重要的，很難說帶著精神訴求去做一件事情，利益應該說有共同點，創業者肯定也是希望投資機構資金進來之後，公司能有很快的發展，但是必須承認價值方面雙方存在差異，我希望我們公司估值1億，未來還有諸多的好處，你告訴我說估值只是1000萬，我恨不得直接拿板磚拍你，或者機構也會遇到商業人跟我講，我公司值3億，說你開價1億還砍一砍，開價3億我砍都沒法砍。

互信非常重要，在座有沒有遇到一些男女朋友背叛自己或者是一些什麼事，有一次不管是投資人還是創業者，一旦有一次嚴重的事情，合作就沒有任何的基礎，最後一點， 結完婚之後會互相的容忍，很不幸的是你們還是得忍5—8年，做一個初創企業的話，最後到成功一般是8—10年，都會隨時的看這家你喜歡或者不喜歡，所以真的是建議各位在選擇投資機構或者是融資事情的時候需要注意的。

這個事兒有人說緣分天注定，融資這件事情，其實大家也有一點從容淡定，今天的事今天定。一個創業者說我今天要去融資的時候，他能拿到多少錢，估值多少幾乎就是均等的事情，在創業人的經歷，這是不可能改變的，公司的業務，比如說是在3、5個月內可以說可以預期的12個月內業務能有多大的變化，也就是這樣了。而且最重要的資本市場現在是什麼狀況，像前幾年一樣火熱還是怎樣，基本上就確定了這個公司未來是這樣的估值，能拿到或者拿不到錢，最重要的是保持平和的心態，這種事情不是我們作為一個個體去撬動市場，可以去改變的。

投資人最關注的東西

下面講融資中的技術要點，很久以前我工作很忙的時候被家裡父母逼著相過親，開始都是儘量找高檔的餐館，後來很發現如果很不幸的是對象不想跟她說太多話，但是無論如何要把這頓飯吃完，一開始我是吃火鍋，覺得比較長久，多聊一會兒，後來改成中餐，再後來就改成簡餐，實在忍不住我就每次就找個地方喝喝茶，融資這個過程其實也是一樣，我覺得在所有的技巧或者是數的層面，最重要的是什麼?創業者能夠在最短的時間內儘可能用最低的時間成本高效把自己的價值核心點跟投資人有一個充分的互動，也對於這個投資人有一個很相信的瞭解，大家的時間真的很寶貴。

我在相親的時候也碰到過很多的問題，比如你們家小區、車位多少錢一平米，這樣很經典的問題，而男士是女士的長相、身材，這沒有什麼不對的。因為跟結婚一樣，投資與被投資都是把自己最寶貴的部分東西拿出來去換對方一部分最寶貴的東西，所以雙方這種很詳細的互相考察，我覺得這是非常正常的。我相信很難有一個女士在結婚前不會去瞭解一下先生的收入狀況。最重要的投資機構關心的就是這個企業的盈利能力和成長空間，只是他們會以各種各樣的形式來去把這些問題問出來，而在回答這些問題的時候，建議各位一定仔細想一想，說它真正考察或者在意的是什麼。

最重要的一個問題，很多以前做互聯網的，如果這個事兒你去做你會怎麼樣，把自己放到被投企業的位置，你給我幾百萬我怎麼去跟騰訊玩，你要給我30億我跟他玩玩看。在這種時候投資人想看的，真的不是這個問題的回答是什麼，更多的是可能創業者在面臨這麼一些有挑戰的問題或者一些比較尷尬的狀況的時候想什麼，所以我想寫一個，回答問題要有效的回答問題，如果女士問你們的小區車位多少一平米，她想瞭解的不是說那個車位多少錢她想去租，而是想問你這個先生有沒有車有沒有房，合適就合適，不合適咱們就找下家。

我一定是跳出去看創業團隊，因為過去幹過什麼直接影響未來能幹什麼，這個很大程度上決定了投資人一開始對於團隊的評價，如果你是賣麵粉的，你去賣油還可以，如果你去買石灰，雖然兩個東西長得一樣，但是市場完全不一樣，肯定會對於團隊能不能在新的環境中間能不能適應會有一個疑問。

最後講一個小技巧，這一點對於創業團隊來說是一個提醒，什麼樣的態度容易讓人有一個好的印象，當我基本面已經很確定的時候，怎麼去跟人交流，更容易把握，成功概率大一點。

一個就是很坦誠的一個態度，因為很多東西其實你要藏是藏不住的，投資人一定要想方設法把你們家祖宗三代查一遍，所以如果有什麼問題，沒有必要先藏著，要相信投資人總會給你挖出來。

對事物客觀量化準確的描述，未來前景怎麼樣不確定，但是有些事情可以加分，比如說在描述場景的時候，這是一個什麼應用，比如我下游是汽車，是一個千億的市場，這個投資人是知道的，但是千億裡面有多少是歸你，這個要清楚。還要算個項目裡面，在汽車這個市場裡面會怎麼怎麼樣，我們見過一些比較成熟的或者是其實已經融過資的，他會直接告訴你，目標市場有哪幾個，各自是怎樣，怎麼算出來的，創業者把很多的做了之後，就會留下一些好感，好比覺得你是第一次吃飯，拉一個椅子，很客氣的問他，這些禮貌總是沒有錯的。

還有一些就是容易被一刀殺，其中最重要的一條就是不誠心，或者是有意識的誤導。一個投資機構真正跟個人接觸的都是像我這樣的投資經理或者是VP或者是董事，他們說我想投資項目的時候，其實他們是把自己的職業的聲望這一塊是放在了局中的，如果一個投資人項目連續出現一些什麼問題，他未來職業發展就會很艱難，這個過程中如果是因為創業者本身欺騙了投資人，最後一定是很麻煩的，這個我就不用婚姻和愛情之間的關係來舉例。剩下的兩點就是過於自信和過于謙虛。大家如果知道一些經濟學理論，就會知道，這其實是一個需求和供給的決定，如果是在一個女比例是20：1的理工科學校，很不幸我當年畢業的交大一樣，一定女士會在這個學校受歡迎很多，如果是在一個藝術學校或者護士類的院校，男士一定卻受歡迎多。

投資人和創業者的博弈

投資人和創業者之間會有一些針對細微價格條款的博弈都很正常，只是先大家把這個事情本身的判斷要到一個相對都容易接受的地步。關於公司到底是未來能長成一個多大的公司，切忌一開始把這個事講得特別確定，讓投資人對這些難點、痛點瞭解比較透，會覺得這個哥們不錯，對這個行業熟悉，有好印象，也不要太過于謙虛。

問一些建議是可以的，但是在各位最擅長的，比如我是技術，把這個技術談得非常細談得非常透，技術方面我就是專家，有些項目就是他做這個行業，就說這個行業我不懂，能不能給我們介紹一下，沒有問題，開一個單子，所有行業協會的會長都在裡面，我們一看真不錯，頓時對這個打分就高了很多，因為信任這種東西，或者對這個人的好感，最後投資也好都是一步一步積累起來的，不要放過任何一個可以增加自己在對方心目中價值的機會，但是也千萬不要去犯被秒殺的錯誤。

獨家揭密聯想競購黑莓始末-晨哨網

http://wallstreetcn.com/node/60399

晨哨網特約記者  李關云  上海報導

北京時間10月18日凌晨，華爾街日報援引匿名消息人士所稱，中國聯想集團已同深陷困境的加拿大智能手機製造商黑莓簽訂保密協議，以使聯想能夠查看其賬目。

10月18日上午，北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝向晨哨網獨家披露了9月底他試圖撮合聯想參與收購黑莓的相關情況，理清了聯想參與競購黑莓的來龍去脈。

王世渝有二十多年投資經驗，是當年曾在資本市場上呼風喚雨的德隆系主力成員之一。在今年9月24日，智能手機生產商黑莓與Fairfax金融控股公司牽頭的財團簽訂收購意向書之前，王世渝就與Fairfax的創始人普萊姆·瓦特薩（Prem Watsa）通過電話會議進行過溝通，試圖組織中國資本參與聯合併購，但因為時間因素未能成功。

而在9月下旬，Fairfax與黑莓簽約的幾天之後，王世渝就專門拜訪了聯想，介紹了他與Fairfax此前達成的一些聯合中資進行收購的設想，並建議聯想可以繼續設法參與併購黑莓。王世渝說，當天的會面之中，能看出來聯想對黑莓非常感興趣，而聯想此前已經針對黑莓併購案做了很多準備工作。

10月18日外媒稱聯想會對黑莓進行整體收購，聯想對此並未置評。

而王世渝18日對晨哨網表示，他仍然建議聯想聯手Fairfax進行收購，因為聯想是產業資本，Fairfax是金融資本，二者之間並無衝突，聯手收購還能進行資源互補。在第一輪對黑莓的私有化過程中讓Fairfax當主角，而聯想在此之後再考慮增持股份。

王世渝表示，相對於單獨進行整體收購，聯想與Fairfax聯手首先從資金上可以降低併購成本，其次，Fairfax董事長號稱加拿大的巴菲特，合作收購之後聯想從在北美可以獲得對方的大量資源支持。第三，未來資源整合方面聯想也不會遭遇控制權方面的問題，雖然Fairfax在對黑莓進行私有化的過程中會佔據主導地位，但在併購整合過程之中，在市場、產品技術領域，Fairfax作為一家金融公司都不可能來爭主導權，這在中國市場上更為明顯。

王世渝此前向聯想等中國企業推薦的併購方案是，中國企業用10億-15億美元，在第一輪的私有化過程中，佔黑莓25%-30%的股權。以這部分股權為後盾，對黑莓實施「全球併購中國整合」。「具體而言，一方面在未來將把黑莓針對企業用戶的高質量服務系統引入中國市場；另一方面，我們更看好黑莓手機的品牌與渠道、技術，打算把黑莓手機拿到中國與聯想這樣的手機品牌進行整合。我們會強調這不是中國手機為主導對黑莓的一次併購，而是雙方平等相加的一個整合方案。」

王世渝說，如果這25%-30%的股權還不足以獲得對公司戰略管理的掌控權，中國企業可以再此後繼續增持股份。

王世渝說，聯想如果最終成功併購黑莓，在品牌方面可以採取雙品牌策略，採用類似「聯想黑莓」這樣的聯合品牌，以整合兩邊的技術和市場資源。

王世渝強調，從安全審查的角度來看，聯想聯手Fairfax進行併購，也更容易通過加拿大政府的審批。此前有報導稱加拿大政府出於國家安全的考慮將對任何針對任何針對黑莓公司的收購將受到加拿大政府的嚴格審查。

此前，黑莓接受其最大股東Fairfax所牽頭的財團所提出的47億美元的報價。而CNBC的專家指出，Fairfax的報價是為黑莓出售而設置底價的行為。黑莓聯合創始人麥克·拉扎裡迪斯(Mike Lazaridis)正增持其持有的該公司股份並有意收購其一手創立的公司，思科、谷歌和SAP也對黑莓的部分資產有意。投資公司Alberta Investment Management此前曾考慮參與競購黑莓。這家公司的首席執行官里奧·德-比沃(Leo de Bever)本月初表示，黑莓的競購過程不同於尋常，所以拆分出售的幾率更大一些。

德-比沃稱，「這並不意味著我們想要拿著刀把黑莓割成塊，這種情況很可能不會發生。」 就在Fairfax提出報價不久，善長於處置不良資產的美國私募公司Cerberus Capital Management LP計劃與黑莓簽署一項保密協議，以便能夠接觸該公司的敏感財務信息，但最終是否提出收購要約尚未確定。而聯想方面也被曝出對台灣著名智能手機製造商HTC有意。 

在智能手機市場份額不斷被蘋果和三星電子蠶食之後，黑莓在今年8月宣佈將對外出售。黑莓此前發佈的財報顯示，該公司上一財季營收暴降45%，並因旗艦智能手機產生的庫存支出而導致淨虧損達到9.65億美元。受此消息推動，黑莓股價10月17日在納斯達克證券市場常規中瞬間拉升，盤中一度上攻至8.45美元。至發稿時，黑莓股價上漲0.05美元，漲幅為0.55%，報收於8.18美元。過去52周，黑莓最低股價為7.46美元，最高股價為18.32美元。

聯想柳傳志領軍神祕泰山會 10兆資產 中國16巨富台灣密會直擊

2013-11-21  TNM

中國超級富豪俱樂部「泰山會」16名會員，在會長、同時也是全球PC龍頭聯想集團創辦人柳傳志的帶領下祕密來台，慶祝泰山會成立20週年。泰山會成員個個名列大陸百大富豪，所擁有的事業總資產，比台灣政府中央總預算還多出好幾倍，掌握的財富超過新台幣10兆元。 但這些富可敵國的大富豪來台，卻低調地選擇包下一家鱸鰻餐廳，大啖道地台灣菜，並密會解讀中共三中全會精神及暢談明年經濟情勢。本刊全程直擊，揭開泰山會的神祕面紗。 十一月十六日下午二點三十分，五輛大型福斯高級商務車，緩緩出現在台北市北投區文林北路的小巷子。 搞神祕 保鑣守護 車子依序開進巷內唯一的店家「大尾鱸鰻清信花園餐廳」，等候已久的餐廳服務人員及看似保鑣的數名黑衣男子，立即高度警戒，如臨大敵般地一面管制門口人員進出，一面畢恭畢敬迎接陸續下車的客人。 五輛車一共走下十六名男子，年紀從四十多到七十歲不等，都操中國大陸口音，一行人有說有笑，在服務人員帶領下，進入餐廳二樓一間隱密包廂，可能是怕有人打擾，包廂二側門口還有保鑣守護，看來十分神祕。 本刊調查，這十六名男子並非一般大陸旅行團，而是中國超級富豪俱樂部「泰山會」會員，每人都名列中國百大富豪榜，個人身價加起來接近新台幣一兆元，事業體市值則逾新台幣十兆元，資產比台灣一年中央政府總預算還多出好幾倍，事業版圖橫跨高科技、地產、金融、生技、娛樂各產業，對中國、甚至全世界經濟，有呼風喚雨的影響力。 柳傳志 泰山會長 這十六位富豪在台灣最具知名度的，首推「聯想集團」創辦人、同時也是泰山會會長柳傳志。聯想集團二○○五年收購美國IBM之後，產量大增，今年個人電腦出貨量已高居世界第一，近年發展智慧型手機也有亮眼成績，今年更打敗韓國LG，躍升為全球市佔率第三的品牌，事業版圖已直追蘋果及三星。 至於身價曾高達新台幣二千五百億元的巨人集團創辦人史玉柱，以軟體起家，跨足保健食品及網路遊戲，旗下公司發行的線上遊戲《征途》，早就征服全世界，用戶達數千萬，台灣就有一百五十萬，連本土天王周杰倫都在玩，曾創下單月新台幣八億元的營收記錄，二○○七年巨人網路公司的股票還在美國紐約證交所上市，讓史玉柱的身價一夕飆漲，差一點就成為中國首富，但事業上的成就，都沒有他與女星章子怡的緋聞轟動，一度讓他成為媒體追逐的焦點。 王中軍 也在其列 另外，中國最大電影娛樂集團「華誼兄弟」董事長王中軍，也隨團來台。華誼兄弟成立近二十年，跨足電影、電視劇、唱片、藝人經紀，拍過的電影有《唐山大地震》《功夫》《西遊降魔篇》《非誠勿擾》等，日前在台上映的《狄仁傑之神都龍王》更是今年的年度大戲，旗下藝人名號響亮，如大陸第一小生黃曉明、李冰冰、台灣蘇有朋、阿雅、香港馮德倫、陳曉東等。以王中軍在影視界地位，任何想法或決定，都足以牽動整個華語娛樂事業版圖。 十六位富豪中，「泛海集團」總裁盧志強在台灣的知名度可能不及柳傳志、史玉柱和王中軍，但身價卻直逼新台幣二千億元，和史玉柱一樣都是泰山會名列前茅的大富豪，在中國富豪排行榜曾一度站上第十二名，更有中國金融房地產教父之稱，資產比台灣首富郭台銘還要多。 本刊調查，這個由中國超級富豪組成的泰山會，成立於一九九三年，由於成立大會在山東召開，山東最有名景點就是五嶽之首泰山，會員們認為泰山象徵一種高度，所以取名泰山會，代表他們的高度，也被視為少數可影響中國經濟走向的神祕組織，當初成立目地是為讓日理萬機的大老闆們，能相互交流，討論經濟趨勢及政治走向，以增進會員間感情，同時希望進而促成企業間合作。 議程中 不做記錄 泰山會成立之初，會員們就做出一致協議：聚會不錄音、不記錄、不邀請當地領導、不見媒體、暢所欲言，即便會員都是有頭有臉的大富豪，但泰山會究竟如何運作？每年開會討論什麼？在哪裡開會？卻從來沒曝光過。 泰山會此次在現任會長柳傳志帶領下來台聚會，確實想刻意保密，為避人耳目，他們沒在五星級飯店開會，反而選擇位於巷裡、外觀不起眼的花園餐廳開會，更包下整個餐廳舉行晚宴。 據瞭解，泰山會本來打算邀請鴻海集團總裁郭台銘及立法院長王金平等台灣政商人士與會，因考量可能讓聚會曝光而作罷。 本刊直擊，十六日下午，泰山會抵達北投清信花園餐廳時，安排行程的大陸旅行社人員看到餐聽門口張貼斗大的歡迎大紅紙，立刻破口大罵：「你們要死啦！這個要撕掉，怎麼可以貼這個東西。」更要求撤下所有監視器，以確保密會畫面不外流。 話題廣 拒碰政治 本刊事後在餐廳垃圾堆裡找到大陸富豪祕密會議資料，發現一張A4一半大小的銅版紙，標題為〈二○一三年泰山會台灣台北年會〉，會議主題：三中全會精神解讀，明年經濟形勢分析；會議時間：二○一三年十一月十六日一四：三○至一七：三○；會議地點：台北「清信花園私人會所」貴賓室，全以簡體字呈現，極為簡單。 知情人士告訴本刊，當天會議準時在下午二點三十分召開，直到傍晚六點多才結束，富豪們談了許多，從中國的政治情況、世界經濟走向，到台灣國民黨的式微。會中富豪們也話家常、談家庭，但言談間可以清楚感受到他們不碰政治，只想賺錢、保護資產的共識。 訂規則 遲到罰錢 會議從輕鬆話題開始，會長柳傳志率先發言，半開玩笑地說要訂遲到罰則，未來會員遲到一分鐘要罰一千美元，當作泰山會基金。話題一開，會員們你一言我一語，討論後決定，遲到五分鐘內罰一千美元，遲到五分鐘以上加倍罰款。 輕鬆話題結束後，正式進入嚴肅主題，富豪們提到中國新領導人習近平上台後，透過打擊貪腐的手段建立威信，從歷史軌跡來看，大約要花三年時間。富豪們認為，雖然政治情勢有變化，但習近平應該還是會支持商業發展，只要企業老闆不干涉政治，還是能繼續賺錢、創造財富。 柳傳志說：「我常講在商言商，不要去談政治，台灣人有句話說『謹守分際』，我覺得說得很好，我們應該好好賺錢、快樂生活，不要干政，最重要的是把我們的資產保護好。」柳傳志的說法獲得其他富豪認同，但也有富豪認為，可以學習歐美、台灣，透過資助「智庫」的方式，去影響政策，但切忌商人幹政。 未提及 來台投資 除了談政治，富豪們也關心經濟趨勢，專研產業投資的「復星集團」總裁梁信軍，就被柳傳志指定，為會員分析中國及世界產業趨勢。梁信軍認為，中國中產階級佔全國人口二○到二五％，是未來市場主流。 至於產業別部分，梁信軍把投資重點放在能源及科技，全球佈局則以中國和美國為主。富豪們認為，石油開採具極高獲利空間，值得認真投資，另外，現在的產業，尤其是高科技業，已走向專業分工，以美國蘋果公司生產的電腦及手機為例，每個零件都是由一個公司代工，「一個個小公司，串起整個產業，對集團來說可以降低成本、分散風險。」 不過，讓人覺得可惜的是，富豪們完全沒提到來台灣投資或看好台灣的哪一項產業，但富豪們對台灣政治發展，似乎掌握得很透徹。 有富豪提到，政治集權其實好處不少，他們認為國民黨退到台灣後，二蔣一開始講「永久執政」，後來變成「長期執政」，最後淪落「政黨輪替」，國民黨力量式微，政治越來越開放，經濟成長卻跟不上；反觀中國大陸，在共產黨長期執政、集權集錢、經濟改革下，成長驚人，未來還有進步空間。 泰山會這次來台行程，最重要的活動就是在「大尾鱸鰻清信花園餐廳」的會議及晚宴。本刊調查，這家餐廳在北投地區歷史悠久，最近才改名「大尾鱸鰻」，外觀雖不起眼，但包廂裝潢卻金碧輝煌，最有名的菜色就是鱸鰻。 吃台菜 一桌三萬 對於包場客戶是什麼團體，餐廳業者三緘其口，只證實是大陸客。業者告訴本刊，對方特別說不要鮑魚、魚翅，反而希望品嚐道地台灣口味菜色，其中鱸鰻就是他們指定的菜單。大陸客人吃完後頻頻稱讚，意猶未盡，對於料理的精緻美味，留下深刻的印象。 本刊事後偽裝成顧客上門消費，指定同樣菜色，一桌新台幣三萬元，平均一人三千元，連水果、甜點在內，共十五道菜，用套餐的方式呈現，其中最特別的是藥膳龜鹿二仙膠燉大尾鱸鰻、溫泉美人腿、XO醬淋溫泉空心菜，口感清爽、不油膩，對記者來說，價格是貴了些，但對富豪而言，簡直是平價餐點。 本刊直擊，泰山會富豪晚間離開餐廳後，驅車前往台北市晶華酒店休息，第二天則到松山菸廠文創園區參觀，信遠集團總裁林榮強興致一來，還在現場打太極拳。 中午，一行人選擇在台北市知名的驥園餐廳吃飯，之後部分成員先行搭機離台，其餘成員則繼續遊台行程。 大尾鱸鰻清信花園餐廳 小檔案 原名清信花園餐廳，開業2、30年，今年才改名大尾鱸鰻，位於台北市北投區文林北路巷內，地點隱密。特色菜有藥膳龜鹿二仙膠燉大尾鱸鰻、花式刺身（蓮霧海膽、百香果透抽、奇異果旗魚、紫蘇鮪魚）、黑豬松阪肉捲三星大蔥蒜、鵝肝醬配河豚魚肝醬佐酥烤胚芽米飯糰、溫泉美人腿鮮燴碗豆仁、XO醬淋有機溫泉空心菜等。 低調神祕 泰山會 「泰山產業研究院」1993年成立，簡稱泰山會。成立大會在山東，因著名景點為泰山，所以取名「泰山」，也寓意成員都是頂尖企業家，有如五嶽至尊地位。會員單位包括聯想控股、四通集團、萬通集團、泛海集團、遠大集團、復星集團等16家，會長是聯想創辦人柳傳志，理事長是四通集團董事長段永基。 泰山會成員基本上是中國改革開放後第一批電子新貴，柳傳志、段永基等人都出身有中國矽谷之稱的北京中關村，後來也擴大納入地產、能源、影視、生技等領域的大亨。泰山會成立至今20年，可說是中國改革開放後最早自發形成的民營企業家組織，主要是球敘、聚餐的會員聯誼性質，但年度例會也討論政經局勢等嚴肅議題，只是會議不做記錄、不請官員也不見媒體，相當低調神祕。 中國的富豪聯誼會 除了泰山會之外，中國還有不少富豪組織，其中以「華夏同學會」及「中國企業傢俱樂部」最知名。 華夏同學會是長江商學院和中歐商學院CEO班的聯誼會，成員包括阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰、百度的李彥宏等人，組織運作富有商學院色彩，有人稱之為「商學院中的商學院」。每年聚會2次，由一位同學作東，不能出席的人還會被罰款。 中國企業傢俱樂部成立於2006年，成員包括經濟學家與企業家50人，知名者如馬雲、柳傳志、蒙牛集團牛根生、復星集團郭廣昌等，連台灣宏達電王雪紅也名列其中。相較於泰山會、華夏同學會以聯誼性質為主，中國企業傢俱樂部的願景是「成為全球最有影響力的非營利機構之一」，設有網頁並投入國際訪問、遊學、公益等活動，十分活躍。 壹動新聞

楊元慶：聯想為何沒有被大企業病拖累？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57238.html

一個值得關注的數據是，今年第三季度全球智能手機銷量排名，聯想位列全球第三，僅次於蘋果和三星。但正致力於PC+戰略的聯想當時卻並未對此大肆宣揚。最近，該公司董事局主席兼CEO楊元慶向騰訊科技表示，從PC向智能手機、平板電腦、智能電視等新型設備業務擴張的PC+戰略是一個長期戰略，絕不會一蹴而就。

楊元慶的謹慎態度並不意外，全球TMT產業正在經歷一場史無前例的大變革，諾基亞、摩托羅拉這樣的龐然大物，稍有差池就轟然倒塌；英特爾、微軟這樣的巨頭，亦只因疏忽市場風向，就在新興領域上陷入被動。

與聯想纏鬥多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商儘管也在幾年前開始轉型，但卻未能突破原有格局，聯想幾乎是主流PC廠商中唯一能在新趨勢下順利轉型的倖存者，但成績越大，楊元慶的危機感就越強，楊元慶承認，距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。

在提出PC+戰略後的一年多時間裡，聯想經歷了無數次調整，包括戰略、業務模式、創新、品牌和渠道等都有了巨大變化。幾個季度的領先只代表過去，楊元慶稱，登上一個山峰，還會看到更高的山峰，上個月26號，聯想又成立了「Digital Marketing」（數字營銷）團隊，意圖加強聯想品牌在互聯網上的影響力，而這次調整的直接推動者，仍是楊元慶。

幸運兒與改革者

從自身業績上看，聯想正在經歷這幾年最好的時光，不僅在PC領域連續兩個季度雄踞第一，智能手機和平板電腦的銷量也不斷創下新高，銷量總和連續兩個季度超越PC銷量，帶動單季營業額達到98億美元的新高。

但從行業大勢來看，今天的市場已與當年聯想熟悉的PC市場完全不同，與聯想纏鬥多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商儘管也都和聯想一樣試圖轉型，但結局大都不盡如人意，惠普至今仍在迷茫，戴爾已經私有化，宏碁在經歷了巨虧後創始人施振榮開始重掌大局尋找方向。

為什麼聯想能夠成為PC廠商中唯一的例外，有人把這歸於聯想的好運氣，有人把這歸於聯想在中國的本土優勢和龐大的渠道資源，但這顯然無法解釋聯想能夠在PC逆襲的同時在智能手機、服務器甚至移動應用等多個領域所獲得的成績。

楊元慶稱，聯想轉型的過程絕非一帆風順，在提出PC+戰略後，聯想幾乎經歷了一次從內到外的大規模改革：

戰略上，聯想提出了「保衛+進攻」的新戰略，保衛傳統PC地位的同時，對PC+領域展開進攻，既在平板電腦領域同時在Android和Windows兩大操作系統展開角逐，也在智能手機領域突破高端市場和全球市場，同時加大對企業級市場的拓展力度。

業務模式上，聯想為了更好的突出優勢完成了架構重組，建立了Lenovo和Think兩大業務集團，打造端到端整合的高效業務模式；新建北卡製造廠、巴西Itu工廠及武漢移動設備生產基地，加強自主生產製造能力。

在創新上，聯想加強了硬件、軟件和應用三位一體的端到端的創新，推出了近年在CES上大熱的智能桌面Horizon、Yoga平板筆記本以及YOGA平板電腦等，而且開發週期更短，更新換代更快。

在品牌上，聯想開始嘗試促進品牌年輕化、時尚化、高端化，通過年輕人喜聞樂見的娛樂營銷、體育營銷和時尚營銷這三大主題營銷打造了新的品牌形象。此外，為迅速突破高端市場，還發佈了全新的高端子品牌VIBE。

在渠道上，聯想堅持開放市場和運營商市場同時發力的雙渠道戰略；同時開設了頤堤港、東方新天地官方旗艦店及前門品牌形象店，此外也與多家電商展開了不同層面的合作。

對於一家傳統IT企業來說，幾年內完成如此複雜的動作，絕非易事，更遑論在這一過程中，聯想還完成了幾次海外併購，難度之巨，動作之大，遠超外界想像。

賭性與理性

聯想是如何做到的？楊元慶稱，聯想的移動互聯轉型早在多年以前就已開始，在聯想從當年那場多元化嘗試收縮之後，只保留了兩大業務，一個是PC，另一個就是手機。

在那場被視為失敗的多元化運動中，聯想被迫退出了多個市場，但手機業務除外，雖然當時手機虧損得厲害，但楊元慶從技術和財務多種角度分析，都堅信手機是聯想需要投資未來的「種子項目」。

進入國際化初期，聯想對移動互聯時代有了更加清醒的認識和明確的探索，雖然手機業務被迫賣掉，但聯想研究院依然不放棄對「手持計算設備」的研究，並開始了相關技術和產品的積累。

沒有多少人知道，2008年聯想就做出了自己的手持計算設備Beacon(燈塔)，這款產品的鍵盤與兩年後樂phone的專用鍵盤幾乎一樣，同樣的例子還有被視為平板與筆記本完美融合的Yoga產品，這款產品的轉軸設計也都是幾年前的研究產物。

在方向和技術上強調賭性，是聯想能夠迅速轉型的原因之一，但在市場與製造上強調理性，也是聯想不可或缺的優勢。

一個例子是，通過貼近客戶的前端，聯想能準確瞭解客戶的需求，然後通過垂直整合的後端，快速開發出產品並推向市場，滿足客戶的需求。在這個過程中，聯想與戰略合作夥伴建立的更加緊密的合作關係，以確保沒有任何零部件會成為我們創新和製造的瓶頸。

為了鞏固產品的產量，聯想還不斷加強自主生產製造的能力，已經建成投產的成都、合肥、巴西和北卡製造廠，以及馬上即將投產的武漢移動互聯產業基地，都進一步完善了製造佈局，保證了生產的穩定。

更為理性的例子是，在越來越多的市場上，在歐洲、日本、巴西等地，聯想放棄了一城一地的爭奪，改以資本的方式進行整合，現在，併購已經是聯想實現增長的戰略之一。

同樣的理性還體現在聯想在國際業務的冷靜之上，儘管轉型初見成功，但楊元慶還是希望手機業務在中國和新興市場取得成功之後，再進入美國等成熟市場，不打無把握之仗。

危機感與下一步

儘管有了一定成績，但楊元慶稱，PC+戰略是一個長期戰略，絕不會一蹴而就。聯想的PC+戰略從提出到現在才只有一年多的時間，雖然已經取得了非常令人滿意的進展，但距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。

談及PC+戰略的下一步，他表示會再接再厲，爭取首先在「PC+平板電腦」領域實現突破，登上一個山峰還會看到更高的山峰，在贏得智能手機和平板電腦市場後，最終決勝PC+時代。

對於PC+之後的市場，聯想仍然處於思考之中，楊元慶相信，聯想只要一如既往立足用戶需求、密切洞察行業發展趨勢，迅速識別和把握新的市場機遇，一定能夠以差異化的創新產品開闢嶄新的市場。

談及未來，楊元慶認為，IT行業正呈現出計算化、移動化、消費化及人性化的四大趨勢。未來幾乎所有的智能終端設備都會具有計算能力，移動設備將無處不在。而且人與機器間的交互也將更加簡單、方便和人性化。

他承認，可穿戴設備確實是在此方向進行的有益探索，代表了未來移動終端的一大發展方向和趨勢，比如聯想研究院也正在對可穿戴設備進行研究，未來會繼續在該領域保持研發力度。但他也認為現在有很多技術還沒有實現突破，很難進入實用階段。

聯想對未來發展有著清楚的規劃，對可能經歷的困難也有清醒的認識。聯想提出PC+戰略後，對很多方面做出調整，聯想並沒有被大企業病拖累，其銳意進取的態度值得肯定。

柳傳誌口述：聯想為什麽要做農業？年輕人該如何創業？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57681.html

i黑馬想起，年近古稀的柳傳誌曾表示，聯想生產一臺電腦賺的錢趕不上兩捆大蔥的錢。摩爾定律與CPI瘋漲終讓傳奇教父狠下掘金農業的決心。柳傳誌對聯想控股布局農業有何戰略思考?i黑馬發現，大佬的朋友不是大佬就是創業者，他們都有一顆永不滿足的強大心臟。年輕人，選擇創業還是平庸，黑馬還是磨驢，你看著辦。柳傳誌聯想控股集團董事長 聯想“務農”的想法是從什麽時候開始的?大約是在2009年。我和聯想控股的最高領導層都有共識：第一，中國食品安全存在重大問題，老百姓和國家都需要放心食品;第二，農業發展空間很大，我們準備采用的方式相比於傳統農業的運作方式，有巨大的發展空間和盈利空間;第三，經過反複衡量，我們覺得挑戰固然很大，但是聯想有能力做好，所以下決心進入農業這個領域。關於褚時健的“二次創業”，你怎麽看?我們都選擇從源頭種植開始做農業、做實業，對於做好實業的理念非常一致。褚老是有夢想有幹勁的人，我對他的精神與行為非常敬佩。你對時下年輕人創業想提的最佳建議是什麽?創業者既要應對外部環境，又缺乏相關經驗，會碰到無數的困難，沒有捷徑可走，唯有去堅持;作為團隊的領袖，必須要擔當，才能團結團隊;很多年輕的創業者，用父母的錢去創業，創業初期既沒有經驗，也不熟悉環境，失敗的可能性很大，應該謹慎;創業還需要把前人的經驗拿到自己身上反複嘗試和論證，從自己的經歷中吸取教訓;一個企業光有“群膽”還不夠，創業者要有“孤膽”，在企業遇到困難的時候要站出來。你認為自己職業生涯里最偉大的成就是什麽?偉大談不上，我帶領著聯想主要做了以下幾件事。一是走出了一條科研院所高科技產業化道路;二是在跟國際PC巨頭的競爭中一舉勝出，帶動了一大批民族IT企業的發展;三是實施了國有高科技企業股份制改造，使員工成為企業的主人;四是總結出了以“管理三要素”為核心的企業管理規律，形成了聯想的核心競爭力，培養出一批領軍人物，在多個行業里取得了領先地位。據說馬雲請你使用“來往”，你現在會用這些即時通訊軟件和別人聯系嗎?“來往”出來的時間還不久，我實際用微信比較多，天天都會發，隨時都在看。你在選擇朋友時，最看重哪方面的品質?熟人、朋友、兄弟，其實分著不同層次，對朋友的要求還得更高一層。我的朋友中，創業者比較多。創業者是一群奔日子的人，他們不斷修正人生目標，完成了一個階段的目標後，會追求更高的目標，永不滿足、永不停止。你最珍惜的財產是什麽?我把家人、朋友對我的信任以及企業的名譽看得更重要。我更珍惜的可能是聯想的領軍人物們對我說“您是我們永遠的船長”、同事們對我真心的尊重，這些是我最珍惜的財產。你覺得自己最被別人誤解的是哪些地方?很多人一提起我，就會想到聯想電腦，認為我是聯想集團的負責人。其實，我現在是聯想控股的董事長，聯想早已從單一生產電腦的企業發展成為在多個領域有所開拓的多元化企業，也就是聯想控股。如果能夠回到20年前，你最想改變生活的哪一部分?我現在感覺很幸福，如果回到從前，我還是會選擇創業這條路。我覺得創業會改變人的一生、改變人的命運，我自己確實有這個親身體會。創業本身對我來說意義太重大了。40歲以後，正趕上國家改革開放，如果不創業的話，那就會是非常平庸的一生。但是，這條路肯定是會很坎坷，年輕人要走這條路之前還是要想清楚，選擇了以後，就要目標明確、堅定不移。

聯想員工親歷聯想集團大裁員：公司不是家

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0118/58039.html

多年前，聯想員工遭到了怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。i黑馬分享的這篇文章，雖老卻值得一讀：作者部門9個人，送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是他經歷的第二次所謂戰略性調整，有很多感觸，他把這段過程記錄了下來。而柳傳誌也給予回應：對不起被裁的員工，但我們考慮問題的角度不同。聯想精細化裁員昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加，我才清楚了整個裁員過程。6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日 HR審核，並辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁 員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘。被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經理，我也只知道明天由我陪同的員工―-坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋。我不知道昨晚我是怎麽過的，心情特別不好。根據公司規定，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎麽會累呢?你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好後，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例餵我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候，每個人發了兩條小金魚，但這幫粗心的研發人員照顧不周，能活到現在的，實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精，居然還能活著。我不再說話，坐在電腦邊發呆，等待著那一刻的到來。電話終於響了，我走到邵雋面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什麽。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來後就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這麽熟了，也不用多說什麽，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出來。邵雋是FM365轉過來的，經歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好人，所以她很清楚這一切。然後回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現在已經被註銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經註銷了，當時邵雋明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯想工作三年了，可就在兩個小時之內，聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這麽拋棄了?轉眼功夫，就不再是曾經引以為豪的：“聯想人”啦?中午，部門全體去辣婆婆吃散夥飯。不記得說了些什麽。下午，我送邵雋到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現的很堅強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。重災區服務器、職能，是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今後可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰略裁員的意思就是說，不是以你的業績作為標準，換句話說，就是沒有標準。有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士後，也就那麽走了，沒有一點商量余地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯?不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業的女孩，哭得一塌糊塗。職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組，到現在，還在聯想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統，成功地挽救了FM365。後來365倒了，我們就支持贏時通。 後來贏時通也倒了，於是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現在，還在原崗位的，只剩下我和王江、於興業了。武莊非常慘，他 的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什麽。這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什麽樣的感觸。我不敢想。回到家里，和小丁聊天，我才知道，服務器的周密走了，這不是新聞，因為服務器的人走得差不多了，但是她的老公也走了!今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區，剛結婚不久，剛買的房。我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎?到底是誰的錯我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號是：高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想。現在，高科技僅剩下關聯應用或者，而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務，自身難保了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關系了。聯想四面出擊，卻傷橫累累。是誰的錯?是領導的錯!包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什麽聯想會失敗?我不想在這里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。聯想不是家這是我親歷這兩次重大戰略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。同時，我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麽好的工作環境，這麽好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為 我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。楊元慶說，希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續。―-懷念和我一起共事的眾多同事們!柳傳誌：對《公司不是家》的回應一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以後，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。我在想，一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責;而從發展的角度出發，企業就必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰略性調整是由於領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沈痛的事。所以，我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。但是我，作為董事長，以企業發展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹慎，避免受損失;一種是要求突破、創新，就一定會 犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶;去拼!我們必須在毫無經驗的情況下，進入新的領域，投入人力、物力去嘗試，由於我們看不清方向，由於我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領導寬容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閑置，價值6000萬，是1997年前後聯想買的。當時我拍板準備發展制造業，由於後來要全力支持別的業務，我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億，6000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整，也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧，由於我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎麽辦，今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎麽樣要求楊元慶。我對元慶說的只能是：一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創新、突破!此外沒有別的出路;二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本;三、去打仗，十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們――股東們，員工們，對他們

聯想欲收購IBM低端服務器業務 或最高涉資45億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/73287

聯想集團正就低端服務器業務與IBM協商談判。聯想集團港交所公告稱， 正就一項潛在收購事項同第三方進行初步磋商。目前，收購重要條款尚未達成，且未簽立任何最終協議，倘有重大進展，公司將於必要時另行公告。 據彭博援引知情人士消息稱，聯想已經完成盡職調查。去年，雙方未能就收購事宜達成一致意見。該收購事項預估價格在25億美元至45億美元之間。聯想今日發表聲明稱目前正處於初步協商階段。 聯想僅就收購X86服務器硬件業務展開磋商，並未包括相關服務類業務。據熟知內情的人士稱， 若進展順利，雙方將在一周內達成收購協議。但該人士並未透露目前協商的收購價格及詳細的交易構架細節。 IBM正尋求出售低利潤空間業務，將集中精力於軟件和商業服務領域，以扭轉銷售額不斷下滑的局面。聯想集團早在2005年就已經將IBM個人電腦業務納入囊中，如今又試圖通過存儲設備及存儲服務滲入企業網絡服務領域，以對抗公司全球PC出貨量節節下滑的趨勢。 “這項收購對雙方都非常有利，”Sanford C. Bernstein香港分析師Alberto Moel表示，“交易邏輯擺在那里，並沒有發生任何改變。”Sanford C. Bernstein (SCB) 被普遍譽為華爾街最優秀的獨立賣方股票研究機構。 聯想駐紐約新聞發言人Brion Tingler拒絕就此事置評。IBM駐上海新聞發言人Anthony Guerrieri稱：“不會對傳言或推測發表評論。” 聯想集團CEO楊元慶此前稱，將以收購兼並形式開展業務擴張。楊元慶致力於將聯想集團服務器市場份額在三年內翻番，將集團打造成中國第二大智能手機制造商。 此外，Moel表示：“聯想試圖進入服務器市場，如果價格合適，將有利於其未來在該領域的發展前景。” 剝離硬件業務將有望使IBM繼續保持業內霸主地位。自2005年出售個人電腦部門起，IBM開展了一系列精簡業務結構的行動，相繼出讓旗下印刷系統及零售商店。目前主業還包括存儲計算器和半導體業務。