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聯想農業爭上游

2013-05-20  NCW
 
 

 

讓分散耕種的中國農民變成標準化生產鏈條上的產業工人,聯想挑戰一個極具中國特色的難題 ◎ 本刊記者 于寧 何春梅 文yuning.blog.caixin.com|hechunmei.blog.caixin.com 5月8日,聯想控股(下稱聯想)展開了一場微博 “藍莓公關” ,以快遞方式給微博 “大號”派送自己生產的藍莓禮盒,還將不少微博紅人邀請到當天的農業品牌 “佳沃”的發佈會現場。佳沃藍莓一時風靡。

聯想以此宣告進入農業產業上游,以兩類高端水果藍莓和獼猴桃為切入口,實驗所謂的農業 “三全”戰略——全產業鏈、全球化以及全程可追溯。

當前做農業的中國企業提全產業鏈者不在少數,但進入上游種植環節的不多。中糧集團董事長寧高寧就曾對財新記者表示,中糧不大可能進入上游種植環節,主要原因是上游技術水平落後,技術工人嚴重缺乏,管理複雜,中國企業自己做上游成本和產出都不合算。不少農業投資人士也認同,認為在中國做農業產業化,最難的就是 “搞掂農民” 。

但聯想迎難而上,能走得通嗎?

聯想在農業已布局三年,在並購、擴張、技術投入、市場推廣等方面累計投入超過10億元。據知情人士透露,聯想2010年花了幾百萬元請了一家咨詢公司,將農業產業各領域看了個遍,最終選擇從高端水果入手做差異化品牌。

2012年8月,佳沃集團正式成立後展開一系列並購,包括收購做黃肉獼猴桃的四川中新農業科技有限公司(下稱中新) 、做藍莓的青島藍莓果業有限公司(下稱沃林) ,以及智利的五家果業公司。緊接著,佳沃擴建了中新的四川蒲江萬畝園區,沃林藍莓也在原有萬畝基礎上有所增加,另外還在湖北、安徽、河南、陝西等地建立了種植基地。

佳沃定位為農業全產業鏈服務商,主要運作風格就是並購原有產業鏈內較 成熟公司,再通過投入資金、管理、技術和人才等資源,整合改造上游生產環 節,將傳統農業工業化。在接受財新記者專訪時,佳沃公司總裁、聯想控股高級副總裁陳紹鵬說, “做農業是精細活,需要時間” ;而聯想控股董事長柳傳志則表態 “不著急賺錢” 。

出身甘肅農民家庭的陳紹鵬,說話 略帶西北口音。他于2011年10月從聯想新興市場總裁任上跨界進入農業投資,現在他的目標是——2017年藍莓鮮果產量從現在的2000噸增加到1億噸,獼猴桃五年內達到10萬噸的產值,投資進入穩定回報期,品類將繼續擴張。

從全球經驗看,高端水果確有較大發展空間。但中國仍處於農業產業化初期,產業標準化受限,如何讓幾千年來習慣分散耕種的中國農民成為標準化生產線上的產業工人,如何對他們進行考核、激勵和管理,專業管理人才又能否跟上,如何管控各類自然風險等,這些問題都帶有中國特色,並極具挑戰。

從超級水果起步

在北京國貿商城,125克包裝的佳沃藍莓售價29.9元,周圍未見其他競爭品牌。

藍莓是小衆高端水果市場的代表性品種,昂貴而嬌氣,對產品品質、運輸保鮮等環節要求很高。聯想試水農業就從這類超級水果做起。

“大宗水果他們做不了,競爭太激烈,你沒看陝西種蘋果的都在哭嗎?”一位從事多年農業投資的人士稱。聯想通過調研,也已看清現狀,大宗水果市場砸幾十億元也未必做得出來。 “最終選擇藍莓和獼猴桃,是想做一個差異化品牌,因為高端水果更易甄別出口感,而大宗農產品很難差異化。 ”陳紹鵬稱。

藍莓在西方有近百年曆史,真正快速發展是在1998年後,美國農業部發佈報告稱其為“抗氧化之王” 。去年,藍莓進入麥當勞和沃爾瑪等快餐連鎖和普通商超,標誌著進入普通人的消費。目前美國約年產藍莓24萬噸。

中國2012年藍莓總產量只有1.2萬噸,除去2000噸野生藍莓,商業化總量僅8000噸,其中有3000噸因種植水平不佳而不能當鮮果,直接進入了加工環節。據陳紹鵬介紹,中國沒有藍莓育種,主要是從美國、智利引進品種,之後育苗,第一批商業化種植至今不過七八年,剛到達產期。但中國的藍莓種植水平較低,畝產半噸,僅為國外一半。

陳紹鵬稱,要給農業更多耐心和時間。以藍莓為例,1萬畝藍莓,四年需要投資4億元,前三年基本沒什麼收成,第四年開始掛一些果,第七年達產,一個投資回報周期要十年左右。投入包括土地改造、種苗和修水利設施等,有機肥的投入量非常大,每年修剪也需要大量人工。目前中國市場的藍莓供給量很小,價格較貴,尚處於市場培育階段。

近兩年,金融、商業資本大批進入藍莓產業,使之爆發性發展,規模栽培最高的企業達到上萬畝,實現了種植、加工、銷售一體化。佳沃收購的青島沃林創辦于2006年,創始人較早研究藍莓育苗,目前沃林自產鮮果2000噸,進口約500噸,市場份額大概在30% -40%,但波動很大。在被收購前,沃林已投資了2.5億元建立萬畝園區。

但在陳紹鵬看來,沃林目前的市場份額沒什麼意義,因為總規模太小。他預計,聯想進入後會推動行業加速發展,2016年全國商業化產量能到6萬噸,沃林會有不錯表現。 “沃林經過技術提升,幾年後能達到全球平均水平的單產。按國際經驗,達到三五萬噸以上的規模,才能在財務上打平並獲得回報。 ”中國是獼猴桃原產國,種植經驗相對豐富。佳沃收購的四川中新蒲江獼猴桃基地在國內處於領先地位,投資上億達到萬畝規模。2006年中新就與中科院武漢植物園簽訂了“金豔”獼猴桃的買斷協議,但中新以前沒有自己的獼猴桃品牌,主要銷售渠道是批發,也部分銷售給都樂食品公司(Dole) 。

陳紹鵬稱,農業特別是水果業品種特別關鍵,品種決定水果的口感、產量以及商品化屬性,商品化屬性指是否耐儲運、外觀等。為此,中新從中科院武漢植物所買斷了“東紅”品種, “買斷不是一次性出資,而是與未來種植面積、產量、布局掛鈎,是一個複雜的商業合同,所以雙方還要深度合作” 。

據陳紹鵬介紹,中國獼猴桃的產值約達百億,高端獼猴桃約占銷量的15%,產值20億到30億元。湖北適合黃肉獼猴桃,四川主打黃肉和紅肉,河南西峽則黃肉和綠肉均可,陝西周至以綠肉為主。佳沃目前以四川蒲江為主,在陝西、河南等小規模布局,後續計劃還取決于團隊和技術人員的培養速度等。

怎麼和農民合作

產業工人的缺乏是藍莓產業一大瓶頸。

“藍莓個頭小,並不是成片成熟,採摘時需人戴著手套,小心地一個個擇摘變紫的成熟果子,還不能把果粉弄掉,因為果粉營養價值很高……”陳紹鵬稱,一兩萬噸的藍莓需要“巨大” 的用工量。

聯想為此計劃跟技校等渠道合作,培養大批能按照自己質量和作業標準去操作的產業工人, “這真是萬里長征” 。

包括果業在內的中國農業產業,上游仍非常分散。過去上游主體是衆多農戶,後來出現了公司+農戶的合作方式,但聯想內部認為這種合作風險很大,一旦農民不按契約合作,公司就沒轍。要想產業化,首先需要尋找和農戶合作的更可靠方式;然後是解決試驗田問題。

佳沃採取了三種與農戶合作的模式。陳紹鵬介紹,第一種是佳沃自建,直接從農民手中租用土地,給農民付租金,一般租期30年;第二種是托管,即佳沃直接與當地大戶(土地規模500畝 以上)簽訂協議,由佳沃按照自己的標準全權管理這些大戶,產品由佳沃包銷,主體利潤由大戶賺取,而佳沃主要賺取加工和銷售環節的利潤。這種模式對佳沃的好處是,能把工廠養起來,把銷售通路建好,把冷鏈打通。目前佳沃自建和托管兩種方式基本各占一半。

佳沃現在開始嘗試第三種 ODM (指一個公司根據另一公司的要求來設計和製造產品)模式。這種模式從 IT 工業借鑒而來。陳紹鵬稱,傳統鬆散的農戶和企業的合作,很難保證食品安全,而ODM 模式是與企業化的大戶合作,由佳沃派駐基地主管、質管人員,統一管理和採購農資(農藥、有機肥等) ,統一管理標準,產品由佳沃包銷。

當前,佳沃已在遼寧大連、丹東,吉林長白山等地嘗試 ODM模式。

這三種模式都沒走出公司 + 農戶的合作方式,但柳傳志認為,佳沃的不同在於背靠聯想這樣的龍頭企業。而這一背景的意義在於,佳沃不僅有能力和種植戶打交道,還有能力為種植戶提供比如運輸、加工、銷售等全產業鏈的服務。

佳沃模式能否快速複制,除了受產地土壤、氣候等自然因素影響,很大程度上取決于專業人才的培養速度。陳紹 鵬直言,人才是當前佳沃擴張的瓶頸,但培訓需要時間。佳沃目前致力于將學園藝的大學生培養成基地主管,將農民培訓成產業工人,構建金字塔式的人才結構,按統一的標準和流程規範運作。

能否管好“新產業工人”農民,被業內看來是聯想做農業上游的關鍵。一位投資界人士告訴財新記者,像藍莓這種需要 “伺候著”的水果,工作人員需要操作的步驟很多,而且是分散獨立操作,這不像工廠流水線那樣易于標準化管理。 “如何保證農民不在藍莓地里睡覺?如何保證農民會用心去呵護這樣的高端水果?如何保證農民不會為了產量的增加以及防病蟲害而濫用農藥、不顧質量?”他對此表示擔心。此外,一旦賣得好,出現競爭者,如何保證農民履約出售?在他看來,中國的農民並沒有契約生產的習慣。

佳沃在每個示範種植園都做了規劃和設計,對產業工人培訓,告訴農民佳沃的要求、標準,以及食品安全的意義,同時在激勵機制上也儘量讓農民追求的目標和佳沃保持一致。同時,聯想還對 此實施IT 系統管理,通過管理檢查機制的安排,來實現對農民的監督。 “我們要在文化上讓農民感覺到,聯想控股是一個大家庭,讓大家感覺到是跟佳沃一起做事的,而不是按件拿錢的交易關係,要讓他們感覺到自己是聯想的一員並為此驕傲。 ”陳紹鵬說,但這些工作還遠未到體現效果的時候。

陳紹鵬介紹,和國外開放式,農戶可自由選擇買方的ODM 模式不同,佳沃更傾向于定制的、鎖死的合作方式,要求農戶只跟自己合作,為的就是體系化的保證,可以直接管控每一個價值環節,且有可追溯的流程,讓每一個環節 都責任到人,這才是建立信任的基礎。

整合者

在柳傳志看來,聯想的農業發展模式並不復雜,首先是把品牌打響、把模式打通,當聯想佳沃品牌的高利潤率水果獲得消費者認可後,再複制同樣模式去整合、改造更多的農業細分領域,賺更豐厚的利潤。盡管聲稱短期內不重盈利,但柳傳志對農業布局仍寄予很大期望。

聯想所稱的全產業鏈也並非全程通吃,而是全產業鏈管控,自己主做上游和加工,物流和銷售環節則與外部戰略合作,因為聯想認為,第三方模式才是最有規模經濟效益的。

傳統果業上下游割裂,上游是千家萬戶的農民,下游是一衆水果銷售商,到季收果時,好一點的企業會在產區修個粗加工分選廠和冷庫,而大部分是到批發市場批發,幾乎沒有品牌和固定的銷售渠道合作。

陳紹鵬稱,聯想首先做的是端到端的打通和鏈條優化, “我們考察並選取專業的冷鏈物流商和銷售服務商,選擇少數符合我們標準的合作伙伴,比如在銷售環節與都樂這樣的經銷商合作,通過他們進入商超。都樂主打菠蘿和香蕉,我們的獼猴桃就有互補性。佳沃的銷售定為四個主渠道——中高端商超、專業水果零售連鎖店、大客戶銷售渠道、電商。同時要打通信息系統,以降低損耗、及時補貨。產品從冷鏈物流伙伴到區域批發中心冷鏈後,直接由銷售合作伙伴送到商超或團購客戶。目前市場主要在北京,外地合作伙伴還在考察中。 ”“這些工作都得從零開始,從頭做起。不像IT 行業,上游 CPU 兩家,操作系統一家,平板三五家,硬盤幾家,早已成為一個現代工業。 ”陳紹鵬說。

在先進的農業現代化國家,專業化分工已經運行了幾十年。比如智利,上游是企業化的種植商,龍頭企業做市場經營,出口有專業的出口商,還有對種植作物提供遙感衛星的監測管理服務商等很多專業服務商……相比之下,中國只處在起步的“元年” 。按照柳傳志的說法,聯想要做 “堅挺的良幣” ,做排頭兵,引導好行業遊戲規則,以讓更多市場主體參與,共同做大市場規模。

陳紹鵬稱,合理的全產業鏈布局應該是——品種選育占整個鏈條價值創造的5%,種植環節大概占25%,加工環節 占到20%,流通、儲運環節占到20%,銷售環節占到25%,最後的5% 是給品牌,這是全球農業的大體規律。聯想會按照這個規律來分配自己的資源,惟其如此,才能保證未來可持續發展。

一位投資界人士認為,聯想在 IT 上以終端鋪貨能力見長,用到農業上仍會有效,佳沃應該具備品牌運營、管理和營銷能力。但聯想仍應學習都樂, “改變中國上游產業競相殺價之風,樹立一個能主導供應鏈的品牌” 。該人士稱,供應鏈管理能力是農業產業現代化的關鍵,讓上游跟著你的標準去生產,這是聯想農業未來發展的方向。


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