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部門經理自負盈虧 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/05/blog-post_7894.html

投資者報：明星基金經理和菜鳥基金經理的差別到底在哪裡 語風林

http://blog.sina.com.cn/s/blog_625249a20101gkr5.html
投資邏輯的魅力

 

   范勇宏先生出了本《基金長青》的書。關心公募行業發展的人，應該去讀一讀。我特別要提及的是，他用了整整一章來描寫跟隨其近18年的王亞偉。

 

   書中特別提到，王亞偉管理華夏大盤（點評）前的十年時間裡，雖然也有過良好的業績，但發揮並不穩定，起初其在社保基金、華夏成長（點評）基金管理中「很不順利，遲遲找不到市場感覺、踏不准節奏」，直到2005年9月，王聽從范的勸，放下投資，調整心態，去國外學習，回國後王亞偉便「神」了。

 

   這萌發了我一直思考的一個問題，明星基金經理和菜鳥基金經理的差別到底在哪裡呢?接觸過近100位基金經理後，我發現有兩點必不可少。其一，是否在牛熊市的歷練中形成一套適合自己的投資邏輯;其二，是否有良好的心態並把風險放在首位。

 

   本期專欄我們先談第一個問題。

 

   王亞偉十年磨劍

 

   圍繞王亞偉的爭議很大。有人說他是被華夏打造出來的，有人質疑他投資有貓膩，但沒有人去研究過他的投資成長歷程。筆者見過幾次王亞偉，印象跟范勇宏描述的在1995年面試王時相似，平和、淡定，時不時憨笑，王亞偉的同事評價他，顧家、喜歡攝影。

 

   在炒作以及神話王亞偉的時候，投資者僅看到了其2005年接受華夏大盤至其2012年離開這7年間，基金累計淨值增長了1046%，以及王總神秘地出現在重組股裡，但卻沒有人認真思考過或無從知悉他的成長經歷和他投資組合的藝術。

 

   在1995年進入華夏證券至2005年的10年裡，他和現在很多基金經理一樣，犯過很多錯誤。

 

   1998年，王亞偉剛剛管理基金，投資五糧液時因拘泥於原先設定的目標價，最終1000萬元賬面盈利化為烏有，王常常以此告誡自己戒驕戒躁;2001年重倉持有茅台，在熊市中堅守幾年終於在2003年沒有收穫地斬倉，錯過大牛股;2004至2005年期間，因選股面窄等原因沒有處理好股票組合彈性和穩定的關係，業績波動較大。

 

   據范勇宏描述，2005年王回來後，投資策略較以往更靈活，既發掘隱蔽資產、又有再重組驅動的個股，同時也不排斥低市盈率、低市淨率的架子型投資，持股更為分散，少有單只股票超過淨值的5%，大多數個股佔淨值2%以下。在范勇宏看來，此時王亞偉的投資理念才基本成型了。

 

   不隨大流，愛好冷門股，甚至刻意迴避基金重倉股和某個階段的熱點股，強調考慮了隱蔽資產的安全邊際，王亞偉對重組股情有獨鍾，以至於在他的大投資組合裡，還有一個重組股的小組合(關於組合投資的藝術，我們下期詳談)。

 

   投資邏輯不是虛的

 

   那麼，投資邏輯到底有價值嗎?

 

   應該說，符合自己的投資邏輯有價值，別人的投資邏輯僅僅有參考價值。不得不說的是，很多人忽略了這個看似很虛的東西。

 

   2011年底，筆者採訪鵬華一基金經理，彼時其業績排在同類基金前幾名。我向其詢問他的投資邏輯。該基金經理竟以不便透露、投資邏輯是不斷變化的等回答搪塞，後來乾脆來了一句「你給我一個比較成功的邏輯」。

當然我沒有這樣的能力，即使能列數幾個，也必須和不同性格、不同投資習慣相結合，再經市場檢驗才有意義。後來，該基金經理管理的基金業績很長一段時間都在墊底。

 

   2009年，原嘉實基金經理鄒唯被《投資者報》評為最賺錢的基金經理，採訪他時也問過投資邏輯的問題。鄒當時沒有給出明確的回答，但他很勤奮，兩天後，鄒在出差途中打來電話說，首次對自己的投資邏輯做了總結和反省。

 

   我想說的是，即使業績很好的基金經理，在投資過程中，也不一定能靜下心來把自己的投資邏輯明確梳理出來。王亞偉之所以從2006年開始，年年業績靠前，當然與其勤奮、嚴謹和高悟性分不開，但更重要的是，他形成了基於獨立思考和市場檢驗的符合自己性格的投資邏輯。

 

   為了更具體地說明這一點，去年筆者寫過一組「基金經理檔案」的系列文章，對一些好的基金經理的過往操作做過分析，同時對益民紅利成長的蔣俊國、華富競爭力優選的張琦等人的失敗也分析過。失敗者一個明顯的通病是，風格漂移不定，追漲殺跌，缺少獨立判斷。因而對年換手率超過16倍、三年虧損51%、連續七個季度跑輸業績比較基準而還不下課的張琦，筆者提出了明確質疑。

 

   文章發出後不到20天，華富就公告張琦因個人原因離職。我覺得，離職無論對投資者還是對基金經理個人，都是負責任的態度，因為屢戰屢敗之後，其對投資的理解或操作已經完全扭曲，容易變成賭徒，這時候，缺少的就是對自己的再認識。

 

   之所以實名舉這些例子，是想說，基金經理尤其是沒有經歷過牛熊市場檢驗的人，應該時時反省過往的操作，不斷修正錯誤，結合自己的特點，形成適合自己的風格。這樣，穩定的業績才是大概率事件。

 

   選擇是件困難的事兒

 

   這個世界上有很多困難，其中很多歸根結底是不知道如何抉擇。

 

   筆者近日見到了華夏基金公司的陽琨，他是基金興華（點評）的基金經理，自2007年6月管理該基金至今，跑贏上證綜指101%。實現這一業績並不容易，而且也不是一蹴而就的，這是基金管理人做出多次正確選擇的累積結果。

 

   也許你會以為，對於一個優秀的基金經理而言，做選擇跟早晨起床選擇穿哪雙襪子一樣容易，起初我也這麼認為，亦或說我沒有思考過這一問題，以至於當陽琨說他因新的選擇而面臨挑戰時，我頓時感到被電了一下：怎麼會呢?

 

   當前，代表轉型方向和成長能力的創業板指數連續5個月上漲，代表傳統同時又是經濟主體的滬深300指數則自2010年以來就在持續向下，那麼，該如何在價值和成長、短期和長期之間進行配置?這是陽琨正面臨選擇的問題，也是很多基金經理正在思考的問題。

 

   筆者無意對該問題的答案進行探討，而是想說，做選擇是很困難的，而且，優秀的基金經理總是寂寞的，但恰恰這個行業追求的是浮華，這注定了大部分人要甘於平庸。

 

   平庸的大多數

 

   易方達基金公司副總經理陳志民日前在微博上說，今年以來的行情幾乎是2010年的翻版，小盤成長股VS大盤週期股，基金經理們幾乎被逼瘋了!

 

   為什麼被逼瘋了?大抵是因為基金經理難取難捨。他們要盯著盤面不斷地問自己，要不要追持續上漲的小盤股?不追，業績落後，持有人先罵後贖回，領導還要找談話;追，估值太高，進去容易，怎麼出來?

 

   兩個字，糾結。

 

   到底怎麼選擇，這要看基金經理的追求了。

 

   美國福特基金會投資政策研究部門的主管勞倫斯?西格爾(Laurence Siegel)把基金經理分了四種類型，非常犀利。

 

   第一種，隨大流同時又是正確的，這是最理想的;第二種，堅持獨立立場同時是正確的，他們是英雄;第三種，隨大流但是錯的，對公募基金經理而言，這並不嚴重，至少不會丟掉飯碗;第四種，堅持獨立立場同時是錯的，或者一定時期內是錯的。

 

   在這四種選擇中，基金經理必須選一個，毫無疑問，選擇第四種的一定是傻瓜，因為領導、公司的銷售人員、同行、持有人都不會拿5年或者10年的時間來驗證你的對錯。

 

   顯而易見，從以往的經驗和趨利避害的需要看，很多人會選擇隨大流。無論是A股2007年的大牛市，還是美國2000年左右的互聯網泡沫破裂前的狂歡，無不如此。雖然當時很風光，但事後很慘烈。優秀的基金經理誕生於有獨立立場的堅持，當然這需要付出代價。

 

   所以筆者在開頭就說，英雄是寂寞的，但恰恰這個行業追求的是浮華，這多少注定了大部分人會選擇平庸。

 

   你在乎什麼?

 

   關於英雄的寂寞，我想講述一個故事。

 

   很多人壓根不知道傑弗裡·維尼克，但人們沒有忘記彼得?林奇。沒錯，維尼克正是林奇的接班人，可惜他最後被管理層、輿論和持有人「趕走了」

 

   1992年，維尼克開始管理著名的麥哲倫基金，讓外界大吃一驚的是，他竟然上任後就賣掉了林奇所青睞的消費類股票，替而代之的是能源和科技等板塊。你應該能想像，那時，他面對的外界壓力遠比王亞偉的接任者剔除其青睞的股票還要大得多。

 

   第一回合有驚無險，他做對了，他所配置的半導體、石油服務和天然氣行業在接下來的一年裡領跑市場。但有勇氣的人並不是每一次與眾不同都能得到別人的理解。

 

   1995年秋，37歲的維尼克認為科技板塊已經過度投機了，因此，到第二年春天，他把麥哲倫基金持有的科技股倉位大幅降至3.5%，這相比上一年10月份的43%，幾乎是砍倉了，取而代之的是11%的現金和19%的債券。但眾所周知，科技股泡沫一直延續到21世紀。

 

   結果，麥哲倫基金的三年收益率創了新低，滑落至標普500收益率之下，弄得客戶贖回，基金管理費跟著大幅下降。《波士頓環球報》、《巴倫週刊》、《福布斯》等知名報刊輪番挖苦，《波士頓環球報》甚至刊登以「維尼克，請朝我們的鼻子上搗一拳」開頭的文章。

 

   維尼克辭職或被解僱了。但所有故事的結尾都是好人獲得好報，維尼克也不例外。其離開麥哲倫後，創立了自己的對沖基金，至2000年，其4年的回報率超過了646%，而同期標準普爾500指數隻上漲了110%。

 

   就更大的意義而言，基金經理的選擇並不僅僅停留在，到底是選茅台(600519)還是選萬科(剛剛公佈的一季報中，萬科代替茅台成為公募的第一重倉股)，到底是選更大的股票頭寸還是更大的債券頭寸，而是要在犧牲客戶和犧牲客戶的錢這兩者之間做選擇，即使這並非基金經理個人一廂情願的事，但這的確決定了他的行為。

 

   在20世紀末期科技股雞犬升天的情況下，基金經理並非不知道隨時會來的風險。但不隨大流，就意味著要犧牲客戶，而客戶就意味著利潤，因此職業基金經理也將面臨職業風險。畢竟客戶只在乎更高的收益，至於風險那只是泡沫破裂後才會有的真切感覺。

 

   所以，對多數基金經理來說，他們更願意隨大流，這只不過是犧牲了客戶的錢，更無關道德上的指責。而關於風險，將在下期本專欄上進行討論。

 

   如何認識風險和運氣

 

   華安基金公司投資總監尚志民3月底在「金牛獎」頒獎現場代表基金經理講話時，曾很有感觸地說：「長期而言，心態大於智力」。這可以理解為，對自身侷限性的認識，遠比自認為高明重要。

 

   認識自己是一生的功課。對基金經理而言，有兩點或許需要時時記住：預測有很大侷限性;大多數人在大多數時候，業績貢獻來自於運氣的成分大於技巧。

 

   前者警示我們，沒有哪項投資決策是絕對正確的，因而要實時控制風險;後者的警示意義在於，一次良好的業績記錄是諸多運氣的結果而非全憑技術高超，這樣才不至於因信心膨脹而誤入歧途。

 

   在過去幾年的基金報導中，筆者對基金經理個股集中度高、行業集中度高的行為，均持批評態度，比如多次在文章裡提到的中歐中小盤基金經理王海的過激配置，王在2012年因超配地產股獲得亞軍之後，今年進一步加大地產股的配置，截至一季度末，該基金地產股佔基金淨資產的82%，創公募史上之最，其淨值表現則跑輸業績比較基準16個百分點。

 

   與其說這是基金經理的風格，不如說這更像賭徒。

 

   控制風險猶如當建築師

 

   雅安地震後，很多房子倒塌，對於掏大價錢買房的人來說，損失不言而喻。但房子能否經受住地震的考驗，只有地震後才最直觀。基金經理就像建築師，其價值並不僅僅體現在在平地上建起房子，更重要的是地震來時能保證房子的安全，進而保證房子裡人的安全。

 

   在投資領域，所有人都存在高估自己認知風險的能力，並低估規避風險所需要的條件。極端的例子就是王海用投資者的血汗錢來證明自己對房地產股的樂觀判斷。在地震沒發生之前，誰也不知道把八成資金投到地產股上到底會有什麼樣的結果。

 

   對王海而言，賭對了，成為英雄;賭錯了，對自己也沒有什麼損失。順便提一句，一個機構投資者允許這種賭博行為的存在其實比賭博更危險。

 

   巴菲特和林奇之所以牛，並不是他在那一年取得了多麼高得離譜的業績，恰恰相反，其出色的投資成就來源於他們數十年沒有大虧。這跟建築師一樣，即使房子建得再好，扛不住一次7級地震，那麼所有的收穫都終將變成一地瓦礫，這便是投資的殘酷性。

 

   在牛市中，風險就像變色龍一樣能把自己掩藏得滴水不露，就像上世紀末的科技股泡沫，就像最近中國的傳媒股一路高歌猛進一樣。此時所有人都覺得，這裡根本就沒有風險，但當熊市來臨，風險這個變色龍偽裝撕去，攻擊性就表現無疑。所以說，專業的機構投資者的最大價值更多體現在風險控制上，而不是在牛市中的勇敢。

 

   運氣還是技巧

 

    大多數人都更傾向於否認運氣在成功中的作用，而強化自己的技能和聰明等。

 

   2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾?卡尼曼的新作《思考，快與慢》向我們揭示了這樣一個秘密：我們是怎麼思考的?原來很多時候，我們所做的判斷是多麼的輕率和經不起推敲。

 

   卡尼曼從一項數十年的研究中發現，對大多數基金經理來說，選擇股票更像擲骰子，而不像是玩撲克。對沖基金收益的年度相關係數非常小，也就比零稍高一點。因此他說：「每年成功的基金差不多都是靠運氣，或者說他們骰子擲得好。

 

   卡尼曼稱，眾多研究者有一個普遍認同的觀點，那就是幾乎所有炒股的人，不管他們對股票是否瞭解，都是在玩碰運氣的遊戲，交易者的主觀經驗只不過是他們在很不確定的情況下，做出看似明智的猜測而已。然而，在高效率的市場中，明智的猜測比瞎猜也准不了多少。

 

   或許，很多基金經理覺得卡尼曼完全在胡說，如果全如他所言，專業的基金經理還有什麼價值?但懷疑歸懷疑，沒有多少基金經理敢站出來與大猩猩比誰的投資能力強。

 

   也許大家還記得，上世紀80年代末期，由美國投資理論界提出設想，《華爾街日報》出面組織，一場比試選股水平的歷時數年的著名公開競賽拉開了帷幕。競賽的一方是由當時華爾街最著名的股票分析師組成的若干專家組，另一方則是一頭通過擲飛鏢選股的大猩猩，比較誰選出的股票組合產生的投資收益率高，結果是大猩猩贏了。

 

   在這裡，筆者無意否定基金經理的價值，投資最權威的考官是時間，長時間裡，純屬靠運氣的大猩猩不可能戰勝華爾街。但基金經理要真切地明白，好的業績並不全部是技能，或者獲得幾次「金牛獎」也並不能證明自己的高明，更重要的是，不要否認運氣在其中扮演的作用，這樣才不至於信心膨脹，才不至於放大直觀而忽視真實的風險。

 

   雖然中國的公募基金行業只發展了15年，管理基金產品超過十年的基金經理也屈指可數，在如此短的時間裡還不足以評價一個基金經理的好壞。但在這樣一個話題結束的時候，通過與國內近百位基金經理接觸以及回頭梳理國外基金經理的沉浮史，筆者想做一點總結，明星基金經理和菜鳥基金經理到底有什麼區別?

 

   其一，是否通過不斷的糾錯，形成適合自己的投資邏輯或者風格;其二，是否做到既定收益下風險最小化，以及是否對運氣有正確的認識;其三，是否有像管理自己爸媽的錢一樣的心態管理持有人的錢。

 

   作者：岳永明

整體賣掉公司之後的創始人：別忘了你已變成職業經理人！

http://www.iheima.com/archives/41666.html

【導讀】吳文輝團隊出走事件的繼續發酵再次說明：將公司賣個好價錢是對創始人的褒獎，而賣掉公司之後的抉擇則考驗創始人的人性，更需要創始人遵守基本的商業底線。

來源：i黑馬 作者：盧旭成

5月28日，原起點中文網創始人之一的羅立涉嫌商業賄賂已被上海公安正式刑事拘留。吳文輝在接受搜狐IT採訪時候未否認這一事實。

一位熟知內情的人士告訴i黑馬，原起點中文網吳文輝團隊離職後，盛大文學在聽取起點作家意見建議時，有作家抱怨版權銷售收入和自己看到的實際出版數量不符，盛大文學遂展開調查。

盛大的調查逐步收攏到原起點中文網離職創始團隊的一位核心成員羅立身上。熟悉內情的人士透露，羅立先以很低的價格把起點的一些熱門小說的版權賣給外面的一家公司，然後他自己再幫助甚至直接代表外面這家公司去和別人商談，轉手高價賣掉這些版權，損害起點和作家利益。幾年下來，據說他的「轉手利潤」高達上百萬，而給盛大文學造成的損失更以千萬計。據此，盛大向公安部門報了案，經過立案偵查和調查取證，5月28日，上海公安對羅立正式刑事拘留。

據工信部ICP牌照信息，創世中文網背後公司的註冊人和域名持有人都是羅立。而創世中文網是吳文輝團隊接受騰訊投資後野心勃勃想打造的在線文學網站。

一意孤行的吳文輝團隊，出走之後，終於走到了跟盛大集團「兵戎相見」的地步，不禁讓人一聲嘆息。

2013是併購大年。阿里巨資戰略投資新浪微博、高德地圖，百度搶奪PPS……一個個大手筆的併購案讓不少創業者覺得，上市未必是唯一奮鬥目標，以比較好的價錢賣給巨頭也是不錯的歸屬。

將公司成功賣掉，是對創始人之前從無到有創一番事業的褒獎，不管價格高低，都是自己的抉擇，而賣掉公司之後是拿著一筆錢享受人生，還是繼續留下來做職業經理人，或再創一番事業都無可厚非。但每一種選擇折射的其實是每個人的人性，名利關對於創始人來說並不容易過。

賣公司要願賭服輸

吳文輝團隊2007年將起點中文網賣給盛大集團。隨後，盛大集團以起點中文網為核心組建了盛大文學，吳文輝團隊集體留任，為起點中文網傾注心血，使得盛大文學成為一家年收入過10億元(2012年數據)的明星公司。

「那時盛大和風投的估值讓我們突然意識到自己在做的事原來有那麼大的價值，但十年後回想，當時還是被估低了吧。」這是吳文輝在「出走事件」發生前接受《環球企業家》雜誌採訪時的原話。這話隱隱有點後悔當初賣便宜了的心理。

對於這種心理，i黑馬此前有一篇比較精彩的評述《請愛護起點中文網這個文藝青年》：

這可以理解。雖然併購價格不得而知，但對當時已苦熬4年的起點創始團隊來說，盛大集團出的絕對是一筆誘人的「大錢」，而做出全部賣掉決定的也是他們，如果他們不想賣，或者只想賣一部分股權，沒有人可以逼他們。

第一次創業的吳文輝等人對起點的認知，可能只是模糊地覺得「我們家孩子應該是不錯的，將來應該能有出息」，至於多快有出息，出息成啥樣子，應該想不了那麼遠，即便想了，也絕沒有見多識廣的「乾爹」——盛大集團更清楚地看到它未來長成優秀文藝青年的模樣。這種眼光的高下是需要創業者交學費的。很多創業者賣掉公司之後都表達過類似的後悔。

不過話又說回來，雖然起點是盛大文學現在年收入數億元、產生千萬級富豪寫手的源頭，但如果沒有當初盛大集團的併購，並組建盛大文學，全面開啟起點的商業化之路，無線、線下、出版、編劇等全面開花，起點說不定還繼續是那個「業餘愛好者」的網站，吳文輝等人也絕不會被到處傳百度、騰訊等巨頭要出億元巨資挖角。吳文輝等人在把起點賣給盛大集團後還繼續留到現在，可以說為起點傾注了心血，他們成就了盛大文學的今天，也同時成就了他們。他們確實和盛大文學一起成長，一起水漲船高。

在盛大文學準備IPO前，已做了5年多職業經理人的起點創始人團隊在新的財富放大效應準備發生前，產生一定的心理失衡，在所難免，如有外部力量——比如想在在線文學發力的巨頭的誘惑、調撥下，難免會產生動搖，乃至集體出走。風波於是產生。

這對盛大文學乃至盛大集團的對手來說可謂一箭多雕的好事：既可狙擊盛大文學IPO，又可趁機挖之前很難挖得動、帶過來就能對盛大文學產生巨大威脅的起點創始團隊，炒作馬上要推出的新業務。總之是有百利而無一害。

但對於離職的起點創始人團隊來說，如因此次風波而極大地影響到盛大文學業務，甚至最終導致了盛大文學IPO的失敗，則會得不償失。

首先吳文輝等人賣掉起點後，繼續留下來勤勉5年積累的良好職業聲譽將毀於一旦;其次，即便某些巨頭現在因為競爭的需要而對他們有求必應，要錢給錢，要人給人，但大老闆的心裡都會留下陰影——他們在前一個「乾爹」那裡都能反咬一口，保不準將來也會咬我一口，處處提防，沒有信任，哪裡能成大事?再說，一個能把吳文輝等人用來如此打擊原來東家的巨頭，將來如吳文輝等人跟它不和，它會怎樣對待他們呢?

再次，起點是吳文輝等人最好的成功案例，起點和盛大文學越成功，他們的市場地位和價值就越高，如盛大文學垮了，在線閱讀市場將受到致命影響，領頭羊的蛋糕不是越來越大，另外新養的能有多大想像空間呢?

最後，如果做得太過分，把盛大文學逼急了，同業禁止等在中國職場極少用的法律手段恐怕不得不上演(按併購的慣例，盛大文學應該是要求起點創始團隊簽訂過類似協議)，這會讓雙方從曾經的兄弟變為仇敵，何苦?

遵守競業禁止應是基本商業底線

不幸的，i黑馬言中了。吳文輝團隊終於跟盛大集團走到了雙方最不願意看到的那一步。

據公開報導，吳文輝團隊出走後很快確定接受騰訊的投資，騰訊互動娛樂業務系統內容與版權業務部助理總經理張蓉曾透露，原起點出走團隊已和騰訊達成深度合作，全權負責騰訊文學男性頻道的運營，重新整合騰訊文學男性頻道的架構和內容，並計劃推出「創世」這一全新品牌。按計劃，騰訊本週將召開發布會，向外界披露騰訊在網絡文學方面的戰略佈局。

盛大文學CEO侯小強曾公開表示，出走的整個起點中文網原創團隊都與盛大簽署了競業禁止協議，如果新網站上線，盛大將採取法律措施。

很多職業經理人和創業者可能會覺得，盛大集團用法律手段對付曾為盛大和起點文學付出心血和貢獻的吳文輝團隊是否有點殘酷?

在商言商，吳文輝團隊不遵守競業禁止協議在前，盛大集團自然有權力採取法律措施。所有的重大併購案，收購方為了保證自己的利益，必然要求賣掉公司的創始團隊離開時簽署競業禁止協議，競業禁止時間長短由雙方協商而定。遵守競業禁止協議是賣掉公司的創始人的基本商業底線。

金山網絡任CEO傅盛，現在做的是跟360對著干的業務，但即便對周鴻禕有諸多「抱怨」的他也是遵守了競業禁止協議的。

2008年8月離開360後，傅盛先是加盟經緯創投(中國)做投資，後出來創辦可牛軟件，18個月競業禁止協議到期後的2010年春節，他才重新做跟360安全衛士直接競爭的可牛安全，後來可牛安全跟金山毒霸合併成立金山網絡，他出任CEO，成為騰訊狙擊360的棋子。酷6創始人李善友離開酷6後遵守競業禁止協定，沒有到跟酷6產生直接競爭的企業任職而到了中歐商學院做教授;億美軟通創始人李岩將公司賣掉後重新創業的項目跟原公司並沒產生直接競爭。

不勝枚舉。

最瞭解你的人可能傷害你最深

其實很多企業界大佬跟核心高管的關係，就跟父母跟最疼愛的孩子的關係一樣，你最愛的，最瞭解你的，傷害你也往往也可能最深。典型的案例是任正非跟李一男的關係。

據《中國企業家》報導，2000年4月，華為總裁任正非率數十名核心高管在深圳五洲賓館給華為內部最有影響力之一的人物——華為常務副總裁李一男開歡送會。隨後，在華平、淡馬錫等大資本的支持下，太清楚華為發家史的李一男創立了港灣公司，用華為的套路，不顧一切地挖角和挑戰老東家。

任正非曾這樣描述李一男離職創辦港灣對華為的殺傷力：「2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，倣傚你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云湧使華為搖搖欲墜。」

從華為出來的員工前後超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業，大多也是運用華為的技術，模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。

獲悉他曾經視同己出、並且一年前還信誓旦旦要幫助華為開拓數據市場、並嚴格遵守同業禁止的李一男居然在動搖華為的基業時，任正非發怒了。

任正非立刻下達了對港灣的「必殺令」。2002年，華為正式收回了港灣的代理權，並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為甚至專門成立「打港辦」來針對港灣公司。

「打港」有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分;對客戶他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，就華為回購，還買一送一，廢港灣的標;同時還開展「反挖人」運動，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的「打港」經費一年最多時達4億元。

經過3-4年的圍追堵截，港灣公司上市泡影破滅，心力憔悴的李一男不得已只能把港灣賣給華為。李一男如同絢麗的流星，一閃而過，從此再沒有發出更亮的光芒。

與李一男團隊類似，吳文輝團隊無疑是最瞭解盛大文學崛起秘密的團隊，盛大集團創始人陳天橋對這個團隊也極其看重和尊重。他將起點中文網全資收購過來之後，充分信任吳文輝團隊，讓他們直接負責管理起點中文網，而沒有派盛大的老人接盤，甚至連盛大文學CEO侯小強也是在出走事件發生後才直接介入起點中文網的管理。

這種信任也帶給陳天橋極大的傷害——當吳文輝團隊在外面大資本的誘惑下動了心思要重新做一攤跟起點中文網類似的事情的時候，陳天橋不但要面臨團隊沒有準備的境況——因為信任，所以沒有想過要準備「備胎」;還要親自上陣安撫因為吳文輝團隊出走而人心慌慌的作家隊伍。想讓網絡文學成為流行於世界的「華流」的陳天橋才對《創業家》雜誌感慨，「我知道這條道路非常艱難」。

而當吳文輝團隊與騰訊結盟，要做創世中文網的時候，我想陳天橋的感受跟任正非當年的感受應該是一樣的——我如此信任的人要來動搖我極為看重的盛大文學的基業，必然是要下「封殺」令的，不然「華流」的夢想將被動搖。

邊鋒遊戲潘恩林：另一個樣本

因為激勵不到位等原因，功成名就卻感覺「大錢都被大老闆賺走」了的創始團隊，往往會在大資本「唆使」下出走，並認為自己單獨再拉一攤，能成就一番事業，名利雙收。大資本、大買家當然也喜歡李一男、吳文輝這種類型的創始團隊，因為那能讓它們能快速切入一個高速成長的行業並佔據非常有利的位置。

但「核心創始團隊出走+大資本」的模式未必都能功成名就，名利雙收，比如李一男。其實創過業的人都知道，一個事情能成，天時地利人和一樣都不能缺。其實如果吳文輝團隊留在盛大文學，並跟著盛大文學一起上市，其收穫的名利未必比他們現在單獨幹一攤差。邊鋒遊戲的潘恩林是另外一個樣本。

2012年，浙報傳媒以32億元的價格收購了盛大集團旗下的邊鋒遊戲公司，儘管邊鋒遊戲CEO潘恩林之前已將自己的公司100%賣給盛大，但陳天橋套現後依然慷慨地給了潘恩林和他的團隊數億元的現金+股票。

潘恩林2000年在溫州創立遊戲茶苑。最初，遊戲茶苑只是潘恩林根據個人興趣創辦的一個簡單的休閒遊戲平台，短短幾年時間內迅速成長為擁有近百種休閒遊戲，為千餘萬中國網民提供服務的大型網絡互動遊戲平台，2005年被盛大集團全資收購。盛大收購時，「遊戲茶苑」用戶達幾百萬，且已盈利。據潘恩林說，2005年，盛大突然收購是一件頗為轟動事件。溫州商業經營文化中，鮮有外來公司收購本地公司。收購後，原先的管理團隊繼續留任。潘恩林搬到杭州辦公。

在收購遊戲茶苑之前的一年，盛大還在2004年7月戰略投資中國在線對戰遊戲平台運營商——上海浩方在線信息技術有限公司。2004年，盛大花2000萬美元收購了邊鋒軟件。

後來，通過一系列運作，盛大集團整合了邊鋒、浩方、金游等多個曾經廣受矚目的遊戲品牌，2006年組建邊鋒遊戲集團，潘恩林出任CEO。

潘很好地履行了職業經理人的角色，開始慢慢加大整合旗下業務。「我們主要從公司文化上進行整合，曾嘗試著將人員互相打散，取長補短。目標是既要保持邊鋒和茶苑遊戲的原汁原味，也要提高開發研發和拓展渠道，加速市場拓展。」他在2011年接受《21世紀經濟報導》採訪時如此說。

遊戲是一個比網絡文學還讓人容易暴富的行業，年少得志的潘恩林卻能讓自己遠離浮躁，踏踏實實地經營邊鋒遊戲集團，按盛大集團的目標或準備IPO或者賣掉，贏得了陳天橋的信任，也在邊鋒遊戲的併購交易中收穫了屬於自己的名與利。

基金經理的策略週期

http://wallstreetcn.com/node/25364

通過很長一段時間對於市場的觀察，我們可以總結出來：如果說市場中只有一件事情是確定的，那就是人們對於同樣的市場環境做出的策略反應都是相同的。然而一些基金經理還在掩耳盜鈴：我沒有我沒有！可是事實勝於雄辯。

我們都知道情緒是有週期的。人們傾向於在波峰時自我陶醉，在波谷點時陷入恐慌，在其他時刻處於迷茫。基金經理面對市場波動時的策略情緒又如何呢？

那就讓我們來看看近些年基金經理的情緒週期吧！

• 2009年「買入持有策略」失勢；

• 隨後，危機谷底所有人短線交易；

• 隨後，逢低買入，見好就收；

• 隨後，人人都愛分紅股；

• 隨後，選股稱霸天下；

• 隨後，人人都愛「買入持有策略」；

• 隨後，長期投資成為市場重點；

• 隨後，滿城只見防守股；

• 隨後，「買入持有策略」再次失勢；

• 隨後，短線交易再成主宰；

• 隨後，策略型投資成為市場贏家，對沖基金成為救世主。

 

可見，基金經理也是六根不淨的普通人——他們只是更擅長用很多聽起來酷斃了的資產管理術語來描述他們並不酷斃的情緒而已。

職業經理人創業為什麼這麼難？

http://www.iheima.com/archives/45011.html

又是一出外企經理人自主創業的故事。 說說我朋友的情況：本科畢業於國內名校，三十出頭就成了一家知名跨國企業的總監，然後去美國名校讀MBA，畢業後去了一家民營企業做CEO，一時風光無 限好。和民企老闆合作時間不長，他就萌生了創業的想法，理由也很簡單：總是打工也不是辦法，薪水雖高，但沒有安全感，還是自己創業比較穩妥。說幹就幹!他找到跨國公司工作時的一幫同事，創立了一家管理諮詢公司，很快就有了自己的第一桶金。

第一桶金賺得很輕鬆，他的腦子一熱，覺得創業也不過如此，接下來開始大規模擴張。他搬到一個高檔寫字樓，招了很多高薪人士，業務線快速擴張，成本也在快速上 升。不過，當初的好運氣並沒有持續太久，後來他的生意就越做越難了。在中國做諮詢很難，很多客戶看似很有興趣地找你要方案，其實不過是在為自己做準備素 材，往往很多諮詢項目都是開始轟轟烈烈，結尾悄無聲息。做了很多次「活雷鋒」，他心裡有些不爽，沮喪又無奈。

「不管你以前做得多麼出色，創業都不能保證成功!」在我們的聊天中，他很無奈地如此總結。他接著跟我解釋：

創業比當初想像的要艱難得多，以前總覺得在大公司干 得那麼出色，自己創業也一定能夠成功，創業後才發現創業和做經理人完全是兩個狀態，一個優秀的經理人創業未必能成功。

我周圍還有不少在外企和大公司頗有建 樹的人，厭倦了在大組織裡面的官僚主義，就決定自己出來單干，但是成功者往往不多，這絕不是一個偶然現象。

聊著聊著，我們不自覺地反思一個問題：為什麼有些人在外企如魚得水，一旦自己開始創業就會遭遇滑鐵盧呢?除了一些偶然因素之外，是不是他們自身也有一些缺陷呢?我們總結了「外企高管創業難成功」的四大要素，也拿出來和大家分享一下：

首先，在大公司做職業經理人與創業做老闆是兩種完全不同的遊戲，對個人能力的要求完全不同。大公司的職業經理人有良好的品牌效應，有大量的資源支持，有一套 非常完善的運作系統，他只要按部就班地管理好組織，協調好各種資源和關係，基本上就能獲得成功。一旦他選擇創業，他就會發現以前理所當然的平台支持和品牌 效應都消失了，他必須具備企業家精神，包括過人的魄力和超凡的勇氣。

他就必須成為裡裡外外的「一把手」，什麼事都得自己管，而且要事無鉅細。然而，這類經 理人以前往往是「專才」，而非「全才」。如果他們不能從「專才」成功蛻變為「全才」，要獲得創業的成功就會比較困難。

其次，創業會使他失去知名公司職業經理人的光環及其賦予的一切。儘管在頭銜上他還是CEO，那些熟人網絡也還存在，但這種人脈資源帶來的價值卻大打折扣了。 在大公司高管的寶座上，很多人不知不覺產生一種幻覺，覺得自己結交了很多真正的朋友，但是在他創業時，他會非常失望地發現，那麼多人之所以樂於跟他交往， 主要是因為他的職位，而非他個人。這個時候，他想要把以前的人脈關係轉化為現金回報，其實是非常困難的。

再次，職業經理人的心態很難轉變。很多人從大公司出來，第一個想法就是要租一個豪華的辦公室，招很多高學歷的人，打造一支「夢之隊」。但很快他會發現，公司 的現金收入可能低於預期，高昂的人力成本會變成公司難以承受的包袱，那些高學歷的人也不像他想像的那麼好用。

有些大公司的高管出來創業時，滿以為會召集到 一批跟自己背景相似的人一起創業，但他很快就會發現，雖然很多人對現在的狀況並不滿意，但真正有勇氣出來創業的人少之又少。即便那些人一起創業，他們之前 的技能也未必能在創業公司發揮多大作用。從大公司的高管轉變成一個創業者，這種心態的變化是很難的，能力轉化也不容易。

最後，選擇創業的人也會發現，創業公司並不是大公司的縮小版，做法是完全不同的。比如說，大公司的典型做法是：先做市場調研，再研發產品，然後去尋找目標客 戶，並做推廣;但是對一家創業公司來說，完美的計劃並不存在，它們需要不斷試錯，不斷修正之前對市場需求的設想，保持高度的靈活性。

創業者就必須在「機會 導向」和「堅守主業」之間不斷做出選擇：

要先解決生存的燃眉之急，就必須去尋找並把握各種機會;要考慮公司的長遠發展，必須致力於打造公司的核心業務。然 而，如果你以機會為導向，東一鎯頭西一棒，公司很可能永遠長不大;如果你始終專注於自己的定位，心無旁鶩，你也可能要冒一大風險：你所堅信的東西未必正 確，未必能保證獲得未來的成功。如果一家創業公司的老闆不能很好地平衡這兩個方面，他往往很難成功。

領導力教練馬歇爾•戈德史密斯曾說：「那些過去讓你成功的東西，並不會讓你繼續成功」。對於那些組織內部的管理者，隨著職位的提升，以前的那些技能未必適 用，必須發展出新的能力。隨著從管理者到創業者的轉變，這個規律也同樣適用：那些讓你成為一個優秀管理者的因素，未必能讓你成為一個優秀的創業者。

對於創 業者而言，不管你過去多麼輝煌，其實大家的起跑線是差不多的，不要因為你過去非常成功，就理所當然的認為你還會繼續成功。不管你過去多麼成功，但是你一旦 選擇創業，首先要做的是清零，不要認為過去的經驗繼續有效。對於很多高管而言，這是非常困難的，我遇到很多外企高管，他們不想改變自己，也不想去清零，一 遇到挫折就會想：既然創業這麼困難，我幹嗎不去大公司做經理人呢?

產品經理雷軍聊小米100億真相：賣的是參與感

http://www.iheima.com/archives/45485.html

最近，互聯網上放出兩個數字炸彈，一個是百度19億美元收購91無線，一個是小米半年就干出了去年一年的業績——上半年共售出703萬台手機，僅上半年營收就超過去年全年126億，達到132.7億!

一個是資本神話，一個是產品神話。

雷軍經常會遇到求支招的，他一般會拷問對方兩個問題：1、我想問的是你的目標客戶群有沒有跟他的朋友也是目標客戶群的人推薦過你的產品?2、你認識你產品的多少個用戶?

有人回答：不認識多少個用戶。雷軍會著急的繼續拷問：那你怎麼跟他們打成一片呢?你怎麼知道他們需要什麼?

雷軍創立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。「中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一週工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。」

雷軍是小米最大的產品經理。他帶領小米的風格就是：在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去，不斷的進行微創新。

他會直接衝到產品一線，雷軍在接受記者採訪時發現一個痛點，很多記者用智能手機錄音會遇到電話打斷、錄音時間太長容易中斷等，在MIUI V5中，雷軍以自己大量接受採訪以及和記者們交流來的經驗，做了MIUI 錄音機的產品經理，設計了MIUI V5的錄音機產品，很受好評。

最近，我跟《全球商業經典》一塊合作了「小米的秘密」深度案例，跟雷軍有一個深聊。

雷軍自己總結小米半年過100億的秘密，有六個關鍵因素，也是互聯網手機的核心打法：1、電子商務的威力;2、社交媒體的威力;3、把手機當電腦做;4、發動群眾運動做手機;5、粉絲經濟;6、在中國的一個硅谷式創業故事。

但是，在訪談中，雷軍說，這6條都是表象，他說：說得直白一點，小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背後的真正秘密。

在金山時期，雷軍的口頭禪是「一路上有你，苦一點也願意」，在小米時期，雷軍的口頭禪是「順勢而為」。除了趕上智能手機的大勢，微博勃起的大勢，小米和雷軍背後真正的一股大勢是這種百萬級用戶參與的粉絲經濟學，這也製造了很多讓人看不懂、甚至毀三觀的扭曲力場，他們內部稱之為「用戶扭曲力場」。

看看產品經理雷軍這3年總結的心得和乾貨：

互聯網手機的秘密?

金錯刀：有人說，小米的勝利首先是一個品類的勝利，就是開創一個新的品類——互聯網手機。雖然好多人在追隨，可能好多人其實並沒有理解這個品類的真正意義，互聯網手機的本質是什麼?

雷軍：那回到做電腦就理解了小米為什麼一上來就定位成高性能、高性價比，其實我們做了30年的PC，PC最後勝出的招只有兩條：高性能、高性價比。這個產業剛轉型的時候品牌啊，廣告啊，可能有很大的價值，但是等這個產業一步一步穩定以後就是這兩條，我是從PC工業得到的經驗。

這個思路一開始就很清楚，一開始的思路我們就是把未來的智能手機當電腦來做，你看我們當電腦來做以後你知道我們解決了多少個問題嗎，第一個我們的手機的硬件可以裝不同的操作系統，然後呢我們的系統能刷在所有安卓手機上，這不就是PC工業已經很清晰的軟硬件分離，所以我們第一件事情是一上來就做了軟硬件分離。

第二個，就硬件製造而言的話我們認為夠用適用是永遠不用的，說這個性能過剩，我這個用不著，你跑那麼快什麼用呢?你跑分有啥用呢?兩年前的性能過剩，在兩年後今天可能剛剛夠用，就是在別人的高端手機只有512兆內存的時候，我們率先一上來就是1G內存，在別人1G內存的時候我們一上來2G內存，實際上你覺得我們的決策對不對，這樣我們兩年前的手機今天還能用，這就是電腦業的這個經驗嘛。

金錯刀：這個很關鍵，硬件跟軟件要分開。

雷軍：硬件跟軟件要分離的，硬件工業未來會變成一個微利的工業，就跟PC一樣，所以高性能、高性價比長期能勝出。

金錯刀：小米這3年採取了很多反傳統的打法，哪些創新是最野蠻生長，最接地氣的?

雷軍：我要把小米的創新捋一捋，從不同的角度來看。我們第一個你能看得見的創新是什麼?是我們用電子商務直銷的模式，去掉了渠道成本和銷售成本。第二個我們用新媒體和自媒體營銷的方式，包括口碑營銷的方式去掉了營銷成本，我們就比你省了兩道錢。

第三，我們是最早把手機當電腦做的。除了這三點以外，我覺得第四點是小米更強大的，我們用了群眾運動來做手機和操作系統。第五，就是我們獨特的用戶群定位和維護用戶群的方式，就是大家談得粉絲經濟，是不是也是我們最早規模化把這個模式做成的。還有第六個，從創業的角度，小米其實是一個內地的硅谷式創業故事，一個巨大的商業機會，一組很彪悍的人，再加很多的錢。是吧，這基本上是硅谷式的干法，一登場就是按世界級的玩法來玩，所以我覺得這是小米給大家的啟發說在中關村你也可以這麼幹。

口碑的秘密?

金錯刀：口碑挺難做的，讓用戶尖叫也很難做，如何讓用戶主動給你說好話?

雷軍：我常舉的海底撈例子，舉到後來連海底撈的老闆都要找我交流交流了，我說我要跟你學習，你別跟我學習。海底撈讓我考慮一個問題，什麼叫口碑?口碑就是朋友跟朋友推薦，什麼東西能產生口碑?我可以告訴你一個真理，好的東西不一定有口碑，便宜的東西也不一定有口碑，又好又便宜的東西也不一定有口碑，不一定。

我再告訴你很重要的因素出來了，我也去過海底撈，只有一個小地方打動了我，就是他的服務員是真的在笑，是真笑不是假笑。海底撈的服務肯定不會比五星級的酒店服務好，是肯定不會，那為什麼有這麼強的口碑呢?這個口碑的真諦是超預期，就是我去一個很破的地方，我們奢望的一星級服務我們就會覺得好，你在大家都是一星級服務的地方做了兩星級服務就是高口碑，如果在五星級酒店做五星級的服務是沒有口碑了，因為你付了那個錢。你在五星級的酒店一定得做六星級和七星級的服務才有機會，做五星級是沒有機會的。所以口碑的核心是超預期的，就是你做的哪些事情能超越預期。

金錯刀：你的超用戶預期秘笈是什麼?

雷軍：小米在做產品的時候一致在試圖超預期，所以這是個很難的問題。比如說我舉一個例子，你一上來就希望小米手機超過蘋果跟三星，您覺得這是個容易的事情嗎?我也從來沒有說小米手機就比蘋果和三星好，我也從來沒有這麼說過，後來我都被他們逼急了，我說如果真的是這樣的話那小米應該值八千億美金。你要希望每個面都比別人好是不可能的，如果每個面都比好，理論上他們這兩家公司都關門了，這是不可能的。我們所追求的是對發燒友說在很多的功能上我們比他們強就行了，全部不可能。我們還是做了蠻多超預期的事情，比如說我們以前在每一代產品都追求比三星和HTC跑的快，我們的機器的確比他們快，你不相信一個中國公司做產品比三星做的速度快，咱們不說好了，跑分，可量化的東西真的比你做的好，你不服不行啊，我真的比你跑得快，就算體育運動我就是速度比你跑得快。

所以其實你核心的口碑是要超越預期的，只有超越預期的東西大家才會形成口碑。

粉絲經濟的秘密?

金錯刀：互聯網公司都擅長發動人民戰爭，小米的人民戰爭我覺得最不一樣的是更系統化，用戶和粉絲是分層級管理的，甚至有最高級的「榮組兒」這樣的榮譽開發組，它甚至可以決定一個產品的命運。小範圍的讓用戶參與並不奇怪，像小米這種如此大規模而且給用戶的權力如此大，它的原點到底在哪?

雷軍：出發點很簡單，出發點我覺得最最重要的是我們有一個極其清晰的定位，就是我們想做一部手機，讓我們每一個人有成就感，你天天用手機你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢?除了小米之外能改嗎?你抱怨三星有人聽嗎?

我原來就給諾基亞提過很多的意見，我也認識諾基亞全球當時負責研發的一個副總裁，我跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們最後改了嗎?改不了。當你喜歡一個什麼東西的時候你其實沒有經濟目的了，你就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。好，誰來幫忙改，手機這麼複雜，所以我的初衷很簡單，就是我是一個發燒友，我有足夠的專業能力判斷哪一點對或者不對。有我這樣想法的人不是少數，比如說就有領導同志給我提了一個需求，你知道領導的電話是24小時開機的，他們就提了一個需求，白天接所有人的電話，晚上只接通訊錄裡的電話，睡覺只接VIP電話。

我們辦小米的目的就是聚集一幫人的智慧做大家能夠參與的一款手機，你注意啊，我們在網上發動的過百萬人參與，當你真的參與完了以後，你提的這個建議被我採納了，我手機有這個功能，再有人抱怨晚上被誰吵醒的時候你說改用小米，這個功能我設計的，你看我自己多牛，你看小米按我這個改了吧，就是我設計的，這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。說得直白一點，小米銷售的是參與感。

金錯刀：參與感很重要，現在不是實用第一，是體驗經濟。

雷軍：後來他們延伸到參與幹什麼呢，他們會組織各種各樣的同城會，以前我們泡論壇，經常還舉辦網友見面會，後來這種網友見面會不可持續，你知道小米的同城會經常舉辦一群各種各樣的活動，比如說我們今天去哪玩?撿垃圾總可以吧，環保啊，我們與眾不同啊，我們明天組織一個植樹行嗎，後天組織去孤兒院看望孤兒。很多小米之家都有米粉在那裡，義務幫著別的米粉服務的，他覺得很有成就感，他覺得我比你懂，我能教你。我們滿足了很多人這種成就感，所以這就是小米的真正的精髓。

剛才跟你講的六條創新都是表象，本質就是我們自己熱愛這個東西，我們很鑽研這套東西，然後我們把有相同想法的人聚集在一起，所以小米的群體我們分了兩個群體，一個叫發燒友，一個叫泛發燒友。泛發燒友就是我這個可能不專業，但是我得有專業設備。所以小米就是給你貼了一個標籤就是說你不一定真正專業，但是你有專業的想法。

金錯刀：講講你是如何做產品的，如何發掘用戶痛點?比如小米耳機。

雷軍：你經常用耳機嗎?不經常用吧。我以前退休的時候做專職天使，我每天要打四個小時電話，太多的電話，公司上一次市你會知道開多少電話會，因為各個公司的董事會一打電話就是四五個小時，肯定用耳機，用耳機的人就明白耳機第一個痛點是什麼?就是耳機線拿出來纏成一團，無論是什麼漂亮的耳機，在口袋裡都髒兮兮的，拿出來以後那個耳機線得理半天，我說的是實話吧，只要用耳機的人就一定有這個問題，是因為我用。

耳機原來線是圓線，你知道他們為什麼用扁平線嗎?就是因為扁平線不容易打結。你知道我們用什麼嗎?我們用的凱夫拉的線，就是尼龍線，裡面是銅線，銅線音質好，你揣在口袋裡是不會打結的。這個都是很貴的耳機才會用尼龍線的，因為成本很貴。

第二個痛點是在口袋裡一團，我想了無數種辦法去收容，是用袋子還是皮套，後來我們用了橡膠的繞線器，而且繞得很優雅。

第三，我們再怎麼攻克音質、工藝等。當你天天用的時候你才會覺得痛苦，所以這些痛苦我說給誰聽呢，說給天天打電話用耳機的人聽，你要不用耳機就不會知道。

私募基金經理眼中的一流研究員 叫我凱特

http://xueqiu.com/8683778763/24465593
前兩天收到朋友轉給我的一封farewell letter，是一個大券商的研究員在近日離職時寫的。文章洋洋灑灑幾千字，言辭誠懇，真情流露，看得我和我的小夥伴們都感同身受，眼眶不禁有點小濕潤。

　　研究員是外人眼裡是標準的高富帥職業，名校、高知、高薪，精神抖擻，出口成章，意氣風發。常規工作內容包括分析各種數據、建財務模型、計算各種指標、做盈利預測、寫報告，給客戶路演。

　　只是從來沒人告訴外人，這些常規的工作，是有多麼枯燥和耗時，並且即便這些工作做得再好，也未必能讓你從優秀的集體中脫穎而出，走向卓越。過了幾年後，頭髮也掉差不多了，肚子也大了，眼神也呆滯了，還沒熬到上榜新財富，職業生涯走向枯萎。

　　作為客戶，我常常很理解研究員的勤勉盡責和辛苦努力。但這事情就好比戀愛一樣，在我需要蘋果的時候，你用一箱鴨梨來愛我，是讓彼此都很痛苦和尷尬的事情。今天我們所需要的研究服務和我們得到的，究竟是不是一回事呢？

　　研究的力度

　　拿大券商說，幾乎就是Google earth般的無縫覆蓋，從行業到個股。每天不下一百封郵件，七八十條短信和點評，這到底是研究過度，還是研究不夠呢？

　　我常在辦公室感嘆說，報告多得來不及看，有些報告厚的可以當被子蓋。而看罷，又常常是一片蒼茫。關鍵邏輯總顯得有點牽強，觀點也似霧裡看花。對於這種實在無法一見鍾情的邂逅，看在這份沉甸甸、一大摞的情份上，也試圖走了一下日久生情的道路。而這種投資往往和感情一樣，不是無疾而終，就是肝腸寸斷。

　　總結下來，這種本該輕描淡寫的篇章，就不必濃墨重彩了。不是所有感情都通向婚姻，不是所有研究都通向投資。有些過程是必要的知識積累和儲備。不出深度報告，不丟人。

　　再一種是標題黨。短信或點評的提示非常引人入勝，內容卻很稀疏。不是所有投資人對產業、企業和產品的理解都能達到行業專家的深度。投資人也需要被教育、被征服，能把自己的思想灌輸到別人的腦子裡的，除了老婆，還可以是優秀的研究員。

　　研究本是一種主觀能動性很強的工作，每個人對信息的挖掘和理解都有所不同。而今天我們都在漸漸走向一種誤區，我們強調研究體系、規範、標準化。然而這些東西往往單調，枯燥、乏善可陳、不解風情，更毫無魅力可言。投資人喜歡看到新鮮的信息、新鮮的邏輯和新鮮的觀點。哪怕還沒有被市場證明過，也沒有關係，不用力試一下，你怎麼知道沒有好結果。

　　研究的尺度

　　今天中國市場投資者的結構發生了很大的變化。有越來越多的利益集合體存在於這個市場裡。從前的中國市場，以散戶為主，對於稍微專業一點的投資人來說，都很有優勢。今天的市場裡，利益家族成員有大股東、大小非、管理層、基金、私募、保險等等，這些個個都很專業。

　　以前的研究員，只要對自己的研究結果有把握，市場終能證明其有效性。而今天的市場裡，研究員成功推票的條件，除了要做足功課，甚至還需要溝通協調各種利益關係，幫助各類投資者和管理層在每一個不同階段都能保持利益一致，準確理解和把握公司股價的動向。

　　我常常感覺，這種按摩股價的服務，已經超越力度範疇，遊走在尺度邊緣了。但也沒有辦法，大多數人都恐懼風險，要迴避波動，越簡單粗暴，越有效。所以造成了很多研究員花很多時間和精力在鑽研股價短期波動上。每天有一半的郵件和短信內容，都實時提示市場情緒和一致預期變化情況。

　　雖說投資要做的是大概率事件，甚至是要做確定性的事情。而市場之所以有效平衡，靠的還真是對同一信息同一事物的不同理解，恰恰就是不確定的。不是所有投資人都關注短期波動的，只有綜合了很多客觀因素的長期邏輯，才是建立起投資決策的基石。

　　曾經有朋友一起交流時曾提出一個觀點說，一流的研究員是能發現和把握行業性的機會，二流研究員才是能搞定一兩家公司。一句話道出了真諦。

　　研究的格調

　　草木一秋，黑馬一鞭。長長的投資生涯裡，大多數的夜晚，都是堆滿了寂寞苦楚。無言獨翻公告，月如鉤。較之一兩天的股價波動帶來的快感，寂寞清冷算得上是人間正道。

　　很多口若懸河、人脈關係強大、消息靈通的研究員，客戶當然很喜歡；但對於博學刻苦，細緻嚴謹，謹慎客觀的研究員，哪怕他看上去不是那麼招人喜歡，仍然能夠贏得客戶深深的尊重。這種尊重，源於對於知識、刻苦精神、獨立思考以及勇於堅持的品質的讚賞。

　　同樣是研究工作，不同的人做的方法和成效也各不相同。有人做得塵滿面鬢如霜，也有人把這工作做得活色生香。但話說回來，做任何一件事情，最高的境界永遠是，把事情做得有格調。

　　就好比姑娘總是喜歡和有深度、有風度、有氣度的人交往；投資也一樣，投資的長邏輯，也需要有深度，有寬度，有角度。形象總塑造成要麼好像暴發戶，要麼好像臭流氓，姑娘也會擔心，也會猶豫，這不長久。

　　做事的風格、做人的品格，其實與研究的方法也是一脈傳承。票有漲跌悲歡，月有陰晴圓缺，上不去的股價和下不來的腰圍一樣的都是讓人特別惆悵的事情。但投資者心裡都清楚，估值的擺動是非常正常的事情，業績的長期變化才是研究員需要客觀分析和把握的關鍵。

　　真正成功的研究員，除了要瞭解研究的著眼點在哪裡，更要知道需求的出發點在哪裡。Farewell letter裡提到，他這些年從前輩身上學到了很多，卻總感覺望其項背，高山仰止，工作不像他想像中那麼有成就感和幸福感，每天都承受著巨大的壓力，讓他不得不放棄。

　　其實熱愛這一行，不是愛它浮華的外在，而是愛上一種每天學習和思考的習慣。正像婚姻幸福的秘訣一樣，從來不是沒有遇到誘惑和考驗，而是怎樣穿越。投資的路上，也是依靠研究的幫助，穿越業績地雷，穿越行業衰退，穿越經濟週期的過程。

【產品經理】你的產品要能挖掘人類最根本的慾望

http://www.iheima.com/archives/45583.html

1.一切源於慾望

1.1 慾望?需求!

慾望!何為慾望?心理學上對慾望的解釋是由人的本性產生的想達到某種目的的要求。在這個定義裡有兩個關鍵詞：本性、目的。它指出了慾望的源頭，是由人的本性產生的，是一種本能，人人皆有。同時也指出了慾望的產生原因，是為了達到某種目的。

舉個例子，吃飯，這是一項最基本的生理慾望，每個人為了生存必須要吃飯。要吃飯，就得先把飯做出來。我們有微波爐，電飯鍋等等很多可選擇的工具來幫我們做飯，甚至，做特殊的食物有專用的工具提供給我們，比如面包機。再者，如果你不想做飯，連出門都懶得出，你可以用一款叫「餓了麼」的軟件將食物快遞上門。

前面提到的微波爐，電飯鍋，面包機以及「餓了麼」軟件，都是我們可以用來滿足吃飯這項生理慾望的工具。換個角度，這些工具不就是工具生產廠家的產品嗎?換句話說，產品就是為了滿足人們慾望而產生的工具。既然產品是為瞭解決人們的需求問題，也就是說需求就是人們的慾望。

1.2 慾望，如何滿足

每款產品都有自己要解決的核心的用戶需求，也就是說產品都有一個核心的慾望需要去滿足。比如，「餓了麼」軟件就是滿足人們叫外賣的慾望。但是，叫外賣的方式有很多種，為什麼用戶一定要用「餓了麼」軟件呢?這個時候，就需要對慾望進行深入的分析，已提供更好的服務來滿足人們的慾望，這個活動常常被產品人稱作需求分析。

舉個蘇傑大大在《人人都是產品經理》中的一個例子：絕跡小朋友想去吃火鍋，這是一個慾望。但是絕跡小朋友真的是嘴饞了想去吃火鍋嗎?可能絕跡只是餓了，但是這四川娃子餓了就只想到吃火鍋。如果真的只是餓了，給他倆包子也可以滿足絕跡的慾望，還能節省成本，何樂而不為呢。這就是一個典型的需求分析過程，通過需求分析找到了最簡單的滿足人們慾望的方式。

再來談談「餓了麼」軟件，在這個軟件出現之前人們也是能叫外賣的，那麼這款軟件有什麼更好的滿足人們叫外賣慾望的方面呢。我們先來看看以前叫外賣的痛點。叫外賣有兩種方式，如果店舖有官網，可以去官網訂餐，但是，這些只限於一些大型連鎖餐廳，比如麥當勞。另一種方式就是電話預定，但是前提是你要有店舖電話，一般人肯定不會有附近所有餐廳的電話。「餓了麼」軟件就解決了這兩個痛點，它能蒐羅用戶周圍提供送外賣服務的所有餐廳，並為所有餐廳提供網上訂餐服務，同時也免去了獲得餐廳電話的需求。通過分析，「餓了麼」軟件提供了更好的滿足需求的服務。

2.合適的慾望碰到合適的人

2.1 用戶角色建模

每一款產品都有自己的受眾，沒有哪款產品是每個人都需要的。為此，我們需要對自己產品的受眾進行分析，看看這些用戶使用產品的習慣是怎麼樣的。這樣可以更好的提取用戶的需求。

首先，要找出產品的受眾，這個流程一般被稱為用戶角色建模。用戶角色建模首先要通過頭腦風暴的方式列出可能的用戶角色集合。還以「餓了麼」軟件為例，一般都是什麼樣的人會叫外賣呢?勞累一天的上班族，學校的學生，偶爾想改善伙食但不想出門的人，加班的人，不會做飯的人。

在收集了用戶角色集合以後，我們需要對這些用戶角色進行整理，看看角色之間有沒有包含或者重合的地方，如果有，則需要考慮是否用角色需要被丟棄。比如上面的用戶集合中，不會做飯的人並沒有典型的特徵，而且，在上班族、學生、加班的人中都可能會有不會做飯的人。則，不會做飯的人完全可以被其他角色所代替，這個用戶角色就可以被丟棄了。

在整理完畢用戶角色後，可以將每個用戶角色寫在一個卡片上，並在每個卡片上寫下這個用戶角色的一些特徵，這樣可以方便的對用戶角色進行分析。比如，在上班族卡片上可以寫上對菜品質量要求較高，可以熟練使用電腦，可能會經常使用該軟件等等。

有些時候為了對用戶角色更加深入的瞭解，一般會對重要的用戶角色建立角色實例。角色實例是一個貼近生活的用戶場景，通過角色實例可以建立起一個真實的人物，讓我們對角色有更真切的瞭解。如果上班族是我們主要的目標用戶，我們為上班族建立一個角色實例如下：

有業界的大大建議在設計新系統時對一些極端人物建立角色卡。這些極端人物並不是產品的典型用戶，但是他們卻是真的會使用我們的產品。比如一些花痴小妹妹，叫外賣或許對她們來說並不是必須的，但是她們可能僅僅是為了看某個送外賣的帥哥，而經常定那家餐廳的外賣。我們不需要浪費太多時間在這些極端人物身上，甚至這些人物的需求根本不會被實現，但是花點時間在這些用戶身上，或許會產生一些意想不到的靈感。

2.2 需求源於角色

前面在用戶角色建模上浪費了很大精力，其實都是在為這裡的需求收集做準備。不同的角色肯定會有不同的需求，這個時候，我們需要將自己代入角色，仔細想想如果自己是這個角色，會有什麼樣的需求。將所有考慮到的需求都記錄下來，為以後的需求整理做準備。

比如，作為一名上班族，很晚才回到家，這個時候叫外賣肯定希望外賣會很快的到達。而且上班族一般都習慣刷卡，如果提供刷卡或者網上支付功能會很方便。而「餓了麼」軟件就為用戶提供的外賣到達時間的預估，用戶可以方便的選擇可以快速到達的外賣。

再考慮學生，學生這是個沒有收入的群體，所以物美價廉的外賣是他們的首選。學生一般對快遞的送達時間會有相對較大的容忍度。學生中對刷卡的需求不是很迫切，他們一般更喜歡現在付款，所以如果有貨到付款的服務會很合適。同時，如果可以用學生卡打折，我想會很受學生們的歡迎。

3.慾望也有輕重緩急

在需求收集和整理完成後和項目開始開發之前，我們需要召開需求評審會來確定每個需求的優先級和開發計劃。如果你的團隊正在使用 Scrum 敏捷開發，那麼你們一定在用用戶故事來整理用戶需求。用戶故事通常使用客戶和團隊都可以看懂的表達方式來寫，每一個用戶故事都是產品的一個需求。當然，用戶故事還包括需求的商業價值和相關人員。使用用戶故事可以方便的與客戶溝通，而且不用查看繁瑣的需求文檔。

用戶故事一般使用如下格式：為了[商業價值]，作為[角色]，我想要[做某事]。還是使用「餓了麼」軟件為例，比如上班族想找到送外賣快的餐廳的需求可以表述為：為了讓外賣更快的送達，作為上班族，我想要查看每家餐廳的外賣送達預估時間。

在用戶故事確定以後，我們需要召集開發人員，客戶還以一些產品的相關人員來參加需求評審會。在會議上，我們需要對每個需求的商業風險，技術風險，開發耗時和優先級作出評估。

首先需要確定的是商業風險，也就是確定哪些是核心需求，哪些是亮點需求。核心需求需要儘早完成，缺失了產品就不完整。而亮點需求有則會給產品加分，沒有也不會影響用戶的使用。一般來講，核心需求的商業風險會比較低，因為這些需求都是產品必須的，被砍掉的可能性很低。而亮點需求的商業風險就會高，可能會因為開發時間不足而被砍掉或者被放入下次版本迭代的週期中。

下來需要確定技術風險和開發耗時，技術風險代表的是這個需求開發的難易程度。如果這個需求所需要的技術開發團隊從來沒接觸過，需要對這個技術從頭開始學習。那麼這個需求的技術風險就會很高，因為這個新技術不知道開發團隊是否能掌握，多久才能掌握。技術風險的評估對開發耗時的評估有很大影響。開發耗時在 Scrum 開發團隊中一般用時間點來計算，一個時間點代表一個理想工作日。在我的團隊中，一般使用斐波那契數列來劃分時間點的等級。因為我們發現工程師經常在為一個需求的時間點而爭論不休。如果為一個需求是 2 個時間點還是 3 個時間點而爭論，這是有意義的，因為 3 個時間點比 2 個多了一半的工作量。但是如果在為一個需求是 99 個時間點還是 100 個時間點而爭論就是沒有意義的，因為這一個時間點的差別對我們的影響很小。為了避免這種無意義的爭論，我們使用斐波那契數列來劃分時間點，這個時候工程師只需要考慮這個需求的耗時更靠近 89 還是 144 ，而不用為了細小的差別而爭論不休。在評估技術風險和開發耗時時，一般都有技術人員和項目經理來確定，其他人員不應該左右技術人員和項目經理的思維。

最後則是評估需求的優先級，綜合分析以上三個要素，來最後給需求評估優先級。一般情況下核心需求的優先級往往是最高的，不過有時候由於技術風險過大，或者開發耗時過長，有些核心需求的優先級會被降低。在優先級評估完畢後，開發團隊會確定第一輪的迭代要完成的需求。如果是使用 Scrum 敏捷開發有一段時間的話，開發團隊是知道自己在一個迭代週期能夠完成多少時間點的任務的，也就是團隊的速率。一些高優先級的需求由於時間點太大而不能放入本次迭代，而使用其他優先級相對較低但時間點小的需求代替的情況也會時常發生。

4.讓慾望在掌握之中

在完成需求評估後，開發團隊就會進入開發階段。在 Scrum 團隊中，需要對開發中的需求進行管理。常用的方法是在一塊木板或是一面牆上列出正在開發的，開發完成的，正在測試的和完成了的需求。這塊木板或強被稱為看板。每個人都可以在看板上清晰的看到團隊現在的開發狀況。我的團隊沒有使用實體的看板，而是使用 JIRA 這個軟件提供的電子看板。

在開發過程中，需求的變更是必然會發生的。正常情況下，如果一輪迭代已經開始了，Scrum 團隊是不會中途停止的。新的需求必須在下一輪迭代中才能加入，這樣可以保證開發的正常秩序。為此，我們在看板最前方新加了一項：待開發。我們會將變更的而且有限級高的需求放在這一列，以保證在下一輪迭代中實現這些需求。

大部分公司都會要求寫需求文檔，這樣對所有需求歸類，並且可以方便以後的查閱。但是這些需求文檔有時候書寫的並不是很規範，或是很全面。導致查閱的時候很難找到我們需要的內容而且在需求，有時候甚至是寫完後根本無人去理會。而且，在需求變更時需要進行維護，耗費人力，文檔在多次修改後導致內容很亂，或是前後需求矛盾的情況時有發生。

現在一個新的需求管理方法，需求的實例化，可以解決這些問題。需求的實例化是不再編寫和維護需求文檔，而是直接使用高質量的測試用例作為需求文檔。通過測試用例可以很清楚的看到產品的需求內容，而且，在需求變更時，必然會產生新的測試用例，而不必費力去維護。在清晰的表現需求的同時，減少了維護需求文檔的人力。

明星經理人成就不了一家公司 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dzlg.html

 有時候研究一個失敗的CEO要比一個成功的CEO更有意思。

   我曾讀過管理學家裡克·卡什的《贏的力量》，其中敘述到惠普公司僱用了一位「超級巨星」。卡什評論說，這位「超級巨星」當時確實可能找到了一個成功的策略，但卻與惠普的企業文化格格不入。也就是說，她不再貫徹「與市場相一致」以及「被大家所認可」這兩個要求。她的那個做法遭到了惠普員工和股東的抵制。由於她不可能獲得員工的信賴，也不可能建立一個讓公司實現既定目標的內部心理模型。最後，公司只好解僱了這位「超級巨星」。這位「超級巨星」是誰？卡什先生沒有透露，但我卻來了興趣。

   過了不久我才知道，原來這位「超級巨星」就是卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜原先在朗訊科技公司，惠普當時已經黯然失色，急於尋找能夠帶領公司再創輝煌的傑出人才，於是菲奧莉娜在1999年被任命為惠普CEO。據說，菲奧莉娜是一位極力讓別人認為她是一個「男人」的人。顯然，她正是惠普要找的人。菲奧莉娜上任後，做了變革型領導該做的事。她發起一場公關攻勢。在惠普內部，「卡莉的咖啡時間」取代了「惠普之道」。在公共場合，這位美國一流的女高管把自己的頭髮故意弄得蓬亂，這使她迅速成為全美最容易辨認的商業人物。

   管理學家約翰·凱在他的一篇的文章中寫道，菲奧莉娜要求下屬進行了好幾輪的成本削減。這些節儉的做法有時候能提高效率，但有時候卻會損害企業的長期前景。如果不熟諳相關的組織知識，就很難說結果會怎樣。但這無所謂：在任何情況下，削減成本都能在短期內提高每股收益。真正考驗她的是能否力挽狂瀾。菲奧莉娜首先高調欲收購普華永道的諮詢業務，卻發現諮詢業裡很多固執的傢伙對於與她麾下的製造公司合並不感興趣。當她完成了對病入膏肓的康柏收購後，結果讓人失望，於是她付出了下台的代價。

   約翰·凱認為，惠普的教訓並不在於菲奧莉娜無法勝任那麼簡單，而是在於她極力把自己塑造成一個任何人都無法勝任的領導角色。招聘外部人出任公司最高職位並不一定就是錯誤的，當組織文化面臨崩潰而亟待重建時，此舉可能非常有效。但當外部人懷著自己的藍圖，遭遇失敗不可避免，重建絕非易事。有的人在企業做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的兩位創始人。公司創立之初，需要確定企業的定位、形象和價值觀，這類人在此期間功不可沒。但是適合創業型企業家的特徵和大企業的高效管理者需具備的政治技能二者之間有著天壤之別。比如亨利·福特界定了汽車業的產品和技術，而通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆則界定了汽車業運行的結構，這正是福特本人很不擅長的地方。模糊企業家和職業經理人之間差別的做法很時尚並且有利可圖，但混淆的結果一般是不成功的，比如在惠普。

   偉大的企業依靠的是成千上萬人的才能，而不是僅僅依靠某一個管理者的才能。企業管理需要各種各樣的、互不相容的才能：既需要遠見又需要關注細節；既需要情商又需要分析能力；既需要自信又需要自我批評。最有效的管理者要具備適合於他所面對的各種局勢且具有鮮明個人色彩的綜合特徵，而且成功的企業所需要的能力範圍必須從一個團隊中而不是單個人身上去尋找。百年老店、世界領先的農用產品生產商約翰迪爾公司就是這樣：不是依賴超級明星，而是眾多員工的共同努力。約翰迪爾的CEO羅伯特·萊恩曾說，約翰迪爾是一個主要由平凡而又能幹的員工組成，他自己也是其中的一員。「我們確實擁有少數天才，但大多數人都不是。」不過，他們願意通過共同的努力建設一個偉大的公司。這是企業成功的不可否認的秘密。「從平凡而有才能的員工那裡獲得不平凡的結果，這就是我們公司的精髓所在。」

   約翰·凱指出，「明星經理人成就不了一家公司」。眾多的員工雖不如卡莉·菲奧莉娜那麼上鏡，但他們才是真正推動現代企業發展的力量。聽起來是不是有點「人民才是創造歷史的英雄」的意味？

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Cohen不顧警告招募有內幕交易惡名基金經理

http://wallstreetcn.com/node/51059

SAC資本可能是華爾街中一塊吸引內幕交易者的磁石。

在2008年夏天Steven Cohen準備僱傭基金經理Richard Lee時，後者當時的僱主Citadel中曾有人警告Lee享有「內幕交易」的惡名。

據美國司法部的起訴書，Cohen沒有理會這些警告信號，以及SAC資本內部法務部門的反對，在2009年把Lee招募進了自己的公司。

Richard Lee最終被美國政府以「證券欺詐」罪名起訴，他本人承認有罪用內幕信息交易雅虎，3Com等公司股票。

而Lee只是SAC資本中至少11名涉嫌「內幕交易」中基金經理中的一人，而他直到2010年末仍在從事內幕交易。

美國司法部稱，當時Citadel資本中有人警告過Cohen，Richard Lee屬於Citadel中的「內幕交易」幫。不過美國政府沒有指控Ken Griffin的Citadel存在有任何過失。

僱傭Lee成為了美國政府指控SAC資本內幕交易的最有力證據之一。《華爾街見聞》報導美國司法部起訴SAC至少在1999-2010年利用內幕信息進行交易，並謀求收SAC內幕交易的所有非法利潤，而罰款規模或達到100億美元。

包括借入的資金Lee在SAC資本時期共管理過12.5億美元組合資產，他在2009年4月加入Cohen的公司於2011年6月離職，又在去年再度返回SAC資本。

美國政府指控數顯示，Lee最早於2006年接受過SAC資本的面試，當時它告訴面試高管自己投資決策包括諮詢專家網絡。SAC高管回應稱大部分投資組合經理都依靠自己經營的個人行業網絡關係。

而Lee最終發展起了自己的網絡，他與一位匿名私募基金線人取得聯繫提前獲得了雅虎財報信息，以及涉及2009年雅虎和微軟合作的信息。

 Citadel昨天發佈聲明稱：「Citadel現在沒有，也從來不存在「內幕交易」團體。」
「Citadel有嚴格的架構設計和規則來防止內幕交易。任何與此相反的觀點說法都是毫無根據且沒有法律依據的」。