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李书福二月挺进哥德堡 五四前完成资产交割


http://www.21cbh.com/HTML/2010-2-3/164858.html


如果不出意外,李书福离成为沃尔 沃新老板的时间,将以小时计。记者获得的一份吉利《并购沃尔沃进展报告》显示,吉利、福特将确定于2月份签约,5月4日前完成资产交割。按照吉利方财务顾 问洛希尔的估算,吉利将为消化此次交易支付约20亿-30亿美元,其中收购价格15亿-20亿美元,初期运营资金5亿-10亿美元。

1月30日晚,记者致电吉利收购项目组发言人袁小林。袁表示:“现在只能确定在第一季度前签约,目前主要的工作是签约前的法律文本确认。”其他细节,袁拒绝透露。

随着签约临近,目前协议流程的部分细节,吉利和福特也在紧急协商中。譬如签约地放在哪里,此前各方各有考虑:为了提振纽交所股价,福特希望把签约仪式放在美国;吉利想放在中国,以便邀请政府高层出席,显示中国政府对自己的支持;而沃尔沃和瑞典政府则希望在哥德堡签约。

按照吉利最初的预测,原本去年12月底可签约,2010年3月1日完成交割,目前整个项目进展已经整整拖后了两个月。但是这不妨碍李书福全速挺进哥德堡。

股东结构悬念

根据吉利和福特达成的收购意向,吉利将出资15亿-20亿美元,收购包括沃尔沃公司分布在全球的所有工厂、研发中心、仓储中心和国家销售中心等实体的全部股权。

按照洛希尔银行2009年初提供给李书福的估值报告显示:当时沃尔沃价值在20亿-30亿美元之间(金融危机最严重期间)。而吉利参与竞标的第一轮报价一度高达40亿美元。

吉利和福特正式签订收购合同后,吉利控股将通过下设的收购主体吉利万源国际投资有限公司,向福特指定资金托管账户汇入1%-10%的保证金,收购全款于5月4日一次付清。

收 购资金来源于吉利控股专门成立的吉利万源注册资金及两家中资国有银行贷款,用汇金额15亿-20亿美元,来源于人民币购汇。中国银行浙江分行与伦敦分行牵 头组成的财团,已经承诺为李书福并购提供五年期贷款,金额近10亿美元。2009年11月30日,吉利万源与中国进出口银行、中国银行签订贷款协议,并在 四周后完成了增资。

剩余资金,由吉利万源向国内外的数家投资机构融资,例如由瑞典当地政府担保,几家欧盟国际银行已经同意向李书福提供低息贷款。吉利万源总注册资本为80亿元人民币,外资占51%股份,股东主要为吉利香港上市公司和海外战略投资者。

截 至发稿前,吉利万源收购股东结构尚不清楚。此前一度颇受关注的渤海基金,曾对沃尔沃项目做过尽职调查。但此次可能不会出现在吉利的收购股东名单中。1月 28日记者从渤海基金内部得到消息,渤海基金决定暂时不参与投资沃尔沃项目,理由之一是“后续风险无法评估”。但该消息尚未得到渤海基金的官方确认。

渤海基金进入公众视线,是因为李 书福和天津市政府高层的关系。2002年一汽重组天汽后,将原班配套商迁入天津,对天津汽车产业形成冲击,让地方财政蒙受损失。因此天津市政府决心大力打 造自己的零部件产业基地。当时李书福和天津市接触后达成的设想是,当地政府批地批政策并提供资金,吉利引入具有品牌价值和高端技术的产业资源。

由于种种原因,李书福最终选择了北京。有消息称,为了平衡北京和天津的关系,未来沃尔沃中国项目上,吉利或考虑采取折中方案:把生产基地放在北京,配套采用天津的。

中资财团和伦敦幕僚

虽然中国企业的海外收购,仍没有令人信服的战例。但是这不影响李书福的收购决心。他惟一担心的是,如何通过中国政府这一关。

资金一直是困扰李书福发展的一个难题。而谁都知道,中国民营汽车企业要突围规模论英雄的中国车市,最终决定因素是资本。李书福显然明白,这是一个“先有鸡,还是先有蛋”的逻辑。

长安汽车一度关注过沃尔沃收购,最后没有行动。长安汽车总经理徐留平的话,代表了中国国有汽车企业的心理——“长安有自己的发展规划,而且要考虑合资伙伴的利益”。李书福显然没有类似顾虑。

2008年1月,李书福在伦敦聘请包括富尔德律师所、德勤会计师行,洛希尔银行在内的英资班底组成项目团队。两年前收购锰铜,让李书福跟伦敦和英国投行界已经熟悉起来。

按照分工,富尔德律师所负责收购项目的所有法律事务。德勤负责收购项目、财务咨询。包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查。洛希尔银行负责项目对卖方的总体协调,并对沃尔沃资产进行估值分析。

收购团队由吉利集团大项目组负责人张帆牵头,张帆此后频繁来往于伦敦和香港之间。伦敦是收购前沿阵地,香港是弹药库。通过沃尔沃概念引入战略投资者,同时拉抬吉利汽车的H股股价,为收购筹集更多资金,是张的工作重心之一。

2009年4月,福特首次开放数据库,项目团队阅读了6473份文件,通过10多次专家会议,2次现场考察,3次管理层陈述,吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的两千多页的合同,进行了1.5万处的修改标注。

与此同时,吉利的收购进展报告上报到了发改委。因为收购动用了国有银行资金,李书福一度担心因为对吉利不了解,而影响对收购的评估。所以在报告中,李书福重点谈了收购对中国汽车的产业意义和后续的盈利信心。

2009年7月,吉利向福特递交具有法律约束力的标书获得通过。这一天,李书福真正走上了破釜沉舟的一步。当时在吉利内部会议上,李书福感慨:“我这次是把身家性命全压上了!”

中行和国开行的贷款,只能解决沃 尔沃收购本身和初期的运营资金问题。李书福需要在股权结构上注入更多国际化概念,来吸引境内外资本市场的关注。吉利正式提标后两个月,李书福拉来了美国投 行高盛入股吉利,吉利汽车在港交所的股价,从1港元左右8个月之内,一路飙升,突破至4港元。

随着收购谈判深入,李书福在国内的筹资行动也越发频繁。据投行界一位资深人士透露,近一年多以来,李书福接触了包括中信资本、鼎辉、联想控股等在内的国内各大PE(私募股权投资者),以及渤海基金这样的政府基金。

上述投行人士认为,李书福说服境内外战略投资者,主要靠两个概念。一是中国制造,另外一个是中国市场。2009年中国超越美国成为全球最大汽车市场,中国制造同时具有比较成本优势,对于汽车业而言,“中国概念”无疑是最具说服力的概念。

去年11月,李书福曾邀请柳传志等多位国内企业家造访吉利。而柳传志早在三年前,就对联想控股制订了明确的投资方向——传统制造行业。

李书福猜想2015

负责沃尔沃项目海外运营的沈晖,接下来将更多呆在瑞典。正式签约后,吉利将立即成立沃尔沃项目接受及筹备管理办公室,在为期6个月的接受过渡期内负责与福特交接。吉利万源将以沃尔沃汽车母公司形式出现,下设金融、风险管理、生产制造、采购等部门。

吉利万源将通过在瑞典设立一家全资的特殊目的公司(SPV)来持有沃尔沃汽车股份。同时与中国进出口银行和中国银行签订贷款协议。

李书福在不同场合,反复强调,吉利之所以收购这家北欧公司,首先是看中了其核心资产和技术概念。为了实现沃尔沃收购尽快盈利,李书福已经提前设计了一个五年规划。

为 了控制成本,吉利并购沃尔沃后,中国采购比例每年将提高8%,5年后超过40%,以便5年内降低采购成本至少12亿美元,零部件出口每年带动40亿美元。 沃尔沃尽快国产,是李书福实现短期盈利的主要手段。李书福规划的未来沃尔沃北京基地,生产规模是年产30万辆整车,全球未来5年内,产销规模要增加到年产 90万辆。

完成交割后,沃尔沃研发总部仍将留在瑞典,但在中国将建立一个研发中心,聘请来自沃尔沃公司和中国本地的工程师,通过两个研发中心实现全球化开发。并且开发跟宝马7系、奥迪A8直接竞争的沃尔沃S100车型,以提高高端车市场占有率。

通过这一系列安排,洛希尔银行根据各项经济指标,给李书福做了一个项目收益预测——2011年可实现盈利,2015年实现息税前利润7.03亿美元。这一预测是否准确,有待时间检验。



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五四、四五、六四 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/06/blog-post_4.html
還記得那一年是1989年6月4日下午三時許剛從學校返回宿舍,正值BBC報導有關六四天安門清場的新聞報導。

關於8964,筆者選擇了另一種紀念方式:撰寫了數個劇本以藝術去表達自己的看法。的確在那時有關8964的藝術創作如雨後春筍,筆者的戲劇夥伴認為大都太過悲情,所有的劇作始終脫離不了如「人啊?人!」式文革傷痕文學的老調。因此筆者選擇了類似劇場主義的形式,希望把感情因素完全扔掉,由抽離的角度去反思8964這個問題。想不到創作這些當年的拙作中筆者的思路歷程,竟成為日後筆者對8964乃至中國問題的基本看法。
其中一個劇本是把三場在天安門發生的政治運動,包括1919年的五四、1976年的四五和1989年的六四,串連在一起去反思近代中國人面對歷史和命運不斷的玩弄和咀咒。猶記得清末有所謂革命和維新派,其實便是今天的激進和保皇的縮影。在滿清倒台的前夕中國GDP雖然位居世界首位,但種種喪權辱國之事令滿清迅速土崩瓦解。新成立的北洋政府竟然有袁氏竊國和巴黎和會山東問題的醜陋政治,於是五四運動便在這種背景下爆發。當年不少參予之學生、政治領袖和學者尚未過三十而立之年,便挑起這場影響深遠的學生運動。而當年的學生領袖,如李大釗、陳獨秀、周恩來和毛澤東,均成為中國共產黨第一代的核心幹部。因此後來國民黨敗走台灣之後,均有不少元老咬定五四運動是蘇俄共產國際想把中國變成沙俄附庸國之一部棋。
是耶?非耶?反正中國國運自此急速惡化。經過多年戰爭後,當年五四運動的年青鬥士於1949年成立的新中國成為當家作主的主人。五四運動把舊中國的文化徹底拋棄,換來是對極左傾馬列主義路線靠攏,之後中國人的命運亦無謂多說。也許中國歷史的演進應驗了黑格爾辨證法的思路,極左的路線終於在1976年出現反彈。那一年中國人受文革四人幫折磨至極點,當週恩來逝世而毛澤東行將就木之際,人民再一次在天安門聚集對中國共產黨極左路線來一個大控訴。大權在握的四人幫當然決心武力血洗天安門,之後中央政治局將事件定性為反革命政治事件,認為走資右傾的鄧小平是事件總後台,撤銷了鄧小平在黨內外的一切職務。
是皇天有眼?還是天道不仁呢?四人幫在毛澤東死後迅速倒台。鄧小平的復出亦代表中國國運又極左路線向極右的走資全面反撲。改革開放成為這一代中國共產黨引以為傲的一大德政。可是由左轉向右令不少人丟了飯碗,官倒經濟失衡亦形成中國國內極大的矛盾(見拙文《64事件可會是中國貨幣史上的里程碑?》)。結果首先是1987年的政治危機,然後是1989年六四的民怨全面爆發。筆者的劇本有一段是描述8964前夕,一個經歷五四、四五而不倒的黨國老人,在遙望天安門上學生正是當年自己影子之際,心中的不斷質問自已緣何會站在歷史的對立面上?

筆者沒有答案,亦不想替這名黨國老人或當時在天安門上學生去解答這些問題。的確,社會需要理想和變革才有進步,但參予者最大的盲點是把高遠的理想捧上天比高,而忽視了人性這個最大的現實。結果理想主義去到極端之際,人性便重新俏俏的入侵理想主義者心靈的深處。結果猶如五四、四五、六四一樣在同一個天安門上上演一次又一次欺騙、希望、再欺騙。中國人以鮮血把救世主捧上台,卻還逃不了被魚肉的命運。中國人要紀念的,何止一個六四?
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東稻家居》十年營收成長五四一倍 整合線上線下 賣動網路最難賣的商品

2016-06-27  TWM

家具是網路上最難賣的產品之一,東稻家居卻把它變成高成長的新藍海,三個關鍵決定,讓他們甩開對手,成為網路家具領導品牌。

同樣是賣家具,傳統家具業今年壓力沉重,但在網路上賣家具的東稻家居,業績卻不受影響,今年第一季營收仍成長一五%。

要在網路上賣家具,非常困難。第一,家具需要體驗,消費者不會因為從網路上看到幾張精美圖片,就下訂單;第二,網路上可以無條件退換貨;第三,家具運輸成本高昂,萬一遇到退貨或訂單太少,即使做成生意,也可能會讓業者賠錢。

過去,只見特力屋等大型賣場從實體跨入網路銷售,而從網路崛起的台灣家具電子商務公司卻不多。東稻家居就是這個領域的明星,成立滿十年,第一年營收只有七十萬元,去年營收高達三億八千萬元,十年內成長五四一倍!

「我們的毛利率大約三○%,」東稻家居創辦人之一的陳冠豪低調透露,「但淨利率不高。」今年他們還將在大台北地區逆勢展店,擴大在家具產業的影響力。

東稻打敗不景氣的祕密在於,他們是少數能真正做到O2O(Online to Offline,線上到線下服務)的公司,把購物人潮從網路上,成功引導到實體店面,拉高成交率。東稻十年來一連串的關鍵決定,才能把冷灶燒熱,成為網路家具的領導品牌。

傳統家具行是在地產業,通常只做附近的生意,「不會有高雄消費者到台北的家具店訂貨,請你送貨到高雄。」陳冠豪說。但是,在網路上賣家具,消費者並不在乎店家究竟開在哪裡,下了單,只會要求貨物準時送達。

把餅做大

做全台生意 集小訂單成大市場東稻另一位創辦人張修元表示,網路的好處,就是能把零碎的小訂單,集合成一個大市場,要做網路家具,就必須有能力送達全台灣。

他們原本做的是賣面膜的生意,看好家具市場,想盡辦法要把不可能變可能。

「你必須在規模和獲利中間取捨。」陳冠豪說。創業初期,東稻選擇先把餅做大,當時倉庫在台北,如果來自高雄的訂單夠多,就把高雄的訂單併成一車,壓低運費。

陳冠豪分析,十年前,有人和他們一樣,看上網路賣家具的商機,十年後,這家公司卻已幾乎銷聲匿跡。因為兩家公司創立時,選擇了完全不同的路。

對手採用網路最盛行的平台模式,只負責在網路上行銷、賣家具,接到訂單,請家具行出貨,再請外包的貨運公司送貨。東稻分析,這樣做,在別的行業能快速衝高規模,但在家具業行不通。

因為家具業的物流,比一般商品更複雜,送一張沙發,店家要和消費者約好時間,直接送達家裡。外包的物流司機可能睡過頭,錯過約定時間,或者司機把家具運到,卻無法提供組裝服務,結果就是被退貨,丟掉訂單。

「剛創業的時候,我們就備有一輛貨車。」陳冠豪說,如果外包的貨車出狀況,就馬上派自有車輛替補,逐步擴建出自有的車隊規模,掌握服務的最後一哩。

東稻把貨運司機變成服務大軍,一名司機的月薪從八萬到十幾萬元不等,按績效計酬。陳冠豪說,「如果司機送貨,少鎖了一根螺絲,這張訂單的績效就可能不算。」因此,東稻可以將退貨率壓到只有三%,和網路平均水準相當。

體驗為王

逆向開店面 大幅提高成交率雖然選對方向,東稻第一年的業績只有七十萬元,摸索好幾年才發現,讓客人上門的祕訣。

東稻另一創辦人龔添華回憶,一開始,他們也沒想到O2O的複雜概念,但有顧客會特地跑到工業區,指名要看網路上的沙發,坐一坐、摸一摸才肯下單,同一款沙發,每天打開、包起來好多次。

最後東稻乾脆在倉庫旁邊闢一小塊展示區,經過統計,提供現場展示的產品,都賣得特別好,二○一一年,便決定開設第一家實體店面。

這種作法顯然違背傳統的電子商務邏輯。因為網路生意的好處之一,就是省下開店成本、服務更多顧客,東稻反其道而行,業績卻開始成長。「每開一家店,訂單就開始暴衝。」陳冠豪說。

有能力在網路上將家具賣到全台灣後,只要讓消費者親身體驗家具的質感,就可大幅提高成交機會,結合線上銷售和線下體驗,才是網路賣家具的成功方程式。現在,東稻實體和網路的成交金額,約為五比五。

擴大戰線

把民宿、餐廳、電視劇當賣場東稻除了力推各種O2O的服務,也和民宿業者合作。

如果民宿業者幫忙賣出產品,也能分到利潤;未來顧客住進民宿裡,家具旁附有二維條碼,只要用手機拍一下,就能上網在東稻買到同款商品。東稻也用同樣方法,把餐廳變成家具的體驗點。

張修元補充,這一點韓國做得更厲害,韓國的網路家具公司和韓劇《來自星星的你》合作,除提供所有家具,戲演完了,還辦一場主題展,讓消費者買票欣賞自家產品。

東稻的三位創辦人表示,網路家具市場還有很大的發展空間。像在中國,就有網路電商把販賣家具、居家清潔等服務,做成一站式服務的網站,「一棟新大樓蓋好,這家中國電商進去就把所有的商機都吃完了。」這才是遠比賣網路家具更大的藍海,別人看到不景氣,他們卻看到無限商機。

今年,東稻計畫把電視劇變成家具賣場,與三立電視台合作,新的電視劇將提供「隨看即買」服務,不管觀眾看的是YouTube,還是有線電視,只要在電視劇看到適合的產品,隨時按下購買鍵,東稻就把家具送到家。

現在,對他們來說,只是下一波家具電商革命的開始。

東稻家居

成立:2005年

創辦人:龔添華(左起)、張修元、陳冠豪主要業務:網路上賣家具、居家用品成績:2015年營收3.8億元電商新贏家這樣做!

TIP1 突破在地局限

改變家具業只做在地生意的特性,發展出做全台灣生意的商業模式。

TIP2 從頭服務到尾

投資倉儲、店面和物流車隊,掌握每一個服務環節,降低退貨率。

TIP3 虛實客人通吃

將人潮從線上導到線下店面,提高成交率。

撰文 / 林宏達、楊明方

 
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