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“鸟在笼中，关羽不能张飞；人处世上，八戒还须悟空。”一个偶然的机缘，让这幅沉寂凡尘的老对联，成为了一家现代企业的“座右铭”。
去年底，招商银行行长马蔚华把这幅在出差福建途中看到的对联，推荐给了全行员工。如今，这幅奇巧的嵌名联正推动招行进行一场蜕变，招行人把它称作二次转型。
根据招行发布的2010年中期业绩，净利润增幅超过国内银行业平均水平28个百分点的成绩单，让媒体和分析师直呼“亮丽”。对此，马蔚华欣慰地评价：这表明招行二次转型之路已上了轨道。
“转型”为什么
盛夏的蛇口，溽热难耐。距那块著名的“时间就是金钱，效率就是生命”标语牌不远的招行培训中心，一场热烈的头脑风暴正在上演。
这是招行一年一度的年中分行行长会议，参会者是招行各地分行行长，以及总行高层和各部门负责人。今年会议的主题就是二次转型，分行行长们被要求在各自5分钟的发言里，分别介绍所在分行的两个问题、一个亮点，再由总行各部门点评。“讲问题要切中要害，点评要一针见血。”马蔚华说。
这种单刀直入的会议形式，从一个侧面反映出招行人目前的危机感和紧迫感，而这，或许正是其二次转型的动力来源。
第一财经日报：大约6年前，招行便提出了经营战略调整，即第一次转型，成效如何？
马蔚华：五六年前的国内银行业界，赢利模式有很强的趋同性——在业务类型上，批发业务几乎占90%以上，零售业务极少；在客户结构上，都是做大企业，“傍大款”，没人重视中小企业；在收入结构上，都是利差收入，几乎没有中间收入。我们认真研究了西方银行，认为这肯定不能长久，于是决心进行第一次转型。
这次转型的方向很清楚：第一，发展零售业务，当时的目标是使之在整个资产中占到30%的比例；第二，发展新型批发业务，包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等，同时提高中小企业在批发业务中的占比；第三，提高非利息收入在整个收入中的占比。
经过五六年的努力，到去年底，招行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30%，中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50%，非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20%。
更值得一提的是，自2003年底至2008年底的五年间，招行净利润年复合增长率达57.4%，净资产收益率年均达20.2%，不良贷款率则从3.15%持续下降至1.14%，准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。尤其是在金融危机最深重的2008年的表现，不仅在国内，即使在国际上也堪称出色。第一次转型可以说取得了预期的效果。
日报：第一次转型已经为招行找到了快速发展之道，又为何再次转型？
马蔚华：这首先是因为，“世界是平的”，我们的发展经验在行业内被广泛复制后，蓝海早已不蓝了。其次，也是更直接的原因，这一轮全球金融危机以来，
具体而言， 二次转型的原因主要有三：第一，是为了更好地适应急剧变化的经营环境。近年来，从经济发展方式、监管政策到客户需求，都发生了巨大变化，商业银行长期以来 所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展，必须 找到新路。
第二，是为 了更好地促进招行的可持续发展。前几年，招行利润呈超常规增长，资本、信贷、费用、人力等要素投入的压力不那么突出，而去年利润增速不如从前，一些矛盾就 凸显出来了。今后几年招行的利润增长将趋于平稳，这将使得要素资源投入的刚性约束成为未来常态，过去那种依靠大量资源投入的外延粗放式增长模式将无法延 续。所以说，转型是逼上梁山。
第三，是为了更好地形成和巩固招行自身的业务特色。在长期的经营实践中，我们深刻体会到，一家银行特别是中小型银行要脱颖而出，关键是要能够形成自己的业务特色，体现出与同业的差异性。回顾招行23年来的成长历程，无论是最早开办离岸业务，还是率先推出一卡通、一网通；无论是大力发展信用卡，还是创新推出金葵花理财、私人银行服务等，都是如此。6年前提出第一次转型，为的是这个，今年开始实施的二次转型，同样是为了这个。
再造“新招行”
在解读前面所说的对联时，马蔚华提到了创新、制度、文化这几个词。“关羽不能张飞”，是说我们如果不把一些权力下放，他们就被束缚了翅膀难以“张飞”；而下放权力后如何行为？“八戒还须悟空”，“八戒”是指各种必要的制度，“悟空”可以理解为招行的风险文化，文化深入人心了，制度也就能有效地执行。
他寄望二次转型能成为招行挣脱“笼子”、展翅高飞的创新之举，而分别代表制度和文化的“八戒”和“悟空”，则是这一创新获得成功的保障。马蔚华希望，用三到五年的时间来实现二次转型，在此基础上，锻造出一个在国内外都具有较强竞争力和可持续发展能力的“新招行”。
日报：二次转型包含哪些目标？
马蔚华：招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。
我们设定了到2012年的阶段性具体目标：一是降低资本消耗。全行资本充足率保持在10%以上，力争达到12%左右的水平。二是提高贷款定价。公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平，力争达到行业领先水平。三是控制财务成本。在保证必要的战略性投入的同时，全行成本收入比下降至40%以内。四是增加价值客户。总资产在50万元以上的零售客户数占比提高到2%以上；综合贡献度达10万元、500万元以上的公司客户数占比，分别要提高到9%以上和0.5%以上。五是确保风险可控。自营贷款不良率上限为1.2%；不含信用卡，零售贷款不良率上限为0.2%；拨备覆盖率保持在200%以上。
总而言之，二次转型的任务就是要彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险的外延粗放式经营模式，实现内涵集约化经营，以持续稳定地提高股本回报和银行价值。
日报：如何去实现这些目标？
马蔚华：我们将重点采取五方面措施：一是改进绩效考核体系。加强对分行效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核，并进一步加大财务指标的考核权重。
二是强化经济资本管理。基于风险与收益匹配原则，调整部分业务风险权重，探索将操作风险纳入经济资本管理范畴；强化资本考核，适当提高资本回报要求和经济资本转化系数。
三是提升贷款定价能力，将分行定价水平与信贷、资本的配置相挂钩。尽管我们的风险文化深入人心，但并不希望以牺牲定价来换取低风险。我们要树立一种文化：谁的定价能力高，资源就向谁倾斜。
四是降低成本费用开支。狠抓资源整合、流程改造、员工效能和财经纪律。
五是完善组织管理体制。启动零售银行体制改革，加强对全行零售业务的整合推动；在分行建立高效的新兴批发业务组织模式，对具备条件的总行有关业务部门试行单独核算。
中國以市場與資金吸納台灣年輕創業團隊，已是勢不可擋。我們該有的關鍵思考是：接下來，台灣是否有足夠的能量，再長出新的創業團隊？ 要探究這點，我們必須坦然面對以下的荒謬現象： 台灣身為一個創業育成中心密度全球最高的國家，每年新創公司家數是創業大國以色列的五十七倍，但二十年來所孕育出唯一一間獨角獸（編按：市值超過十億美元公司）企業，竟然只有網路家庭（PChome），更遑論如韓國能養出Line一樣的國際網路公司。 在全球以網路為核心的大潮流上，我們完全落後。 本刊訪談了三十二個創業團隊，起初，我們的假設是：中國市場大、夠土豪，吸力太強。而台灣小，給的錢跟資源不夠，但結果卻完全不如我們想像。以下兩個團隊的自述，反應的是所有人的困境。 美國MBA創航運平台，中方一舉給他人民幣1億:在台灣沒人信他，找銀行合作， 只見得到櫃台小姐…… 線上航運媒合平台「找好運」的負責人周子騫認為：看不懂，才是台灣新創環境的最大魔咒。 周子騫畢業於美國名校普渡大學M B A，畢業後在深圳一家國際顧問公司工作，年薪約九萬美元(約合新台幣二百八十萬元)。 二〇一四年回台灣創業，產品剛推出一個多月就決定西進，理由是：在台灣，沒人看懂它的模式。 找好運觀察，航運業是個有百年歷史以上的行業，但長久以來，竟然還是靠電話一家一家去問報價，再決定要找哪家公司承包貨運。周子騫於是打造一個線上媒合貨運平台，幫有貨運需求的企業找到合適的海、空運公司，整合資訊流。周子騫說透過找好運，運費只要傳統方式的一半，連一之鄉都透過他們送蜂蜜蛋糕到對岸。 去年八月入駐廈門愛特孵化器之前，該公司一個月營收不過新台幣十幾萬，現在一個月營收是新台幣一千二百五十萬元。看好航運業商機，周子騫還在今年五月推出航運業的放貸平台「貸好運」，與銀行和風險控管業者合作，放貸給沒現金支付船運或空運公司的攬貨公司。 他說，在台灣他找遍前幾大銀行合作，但大家都不相信世上竟有業者不用看房子或股票等抵押品，就放款給中小企業。大家不理解，其可以透過訂艙確認單上頭的每一筆貨運交易資料，去推算風險。 這是大數據思維的風險管理，在台灣，大家聽不懂。 但在中國，一家同樣是新創、成立兩年的金融科技公司「徙木」二話不說，就先放了人民幣一億元給周子騫，「他說這東西一億吧，壞帳就算二〇％好了……，要是你這兩千萬能夠當教育成本(而)做起來，你可以學習怎麼去做一個兩兆的市場，很划算啊。」 更令他感慨的是，中國第六大銀行招商銀行在廈門地區的負責人，主動找他在星期六早上出來喝咖啡、聊生意。在台灣，周子騫說：「我沒見過層級比櫃台小姐更大的人跟我慢慢聊。」 難道是因為中國比較土豪才敢投資？周子騫卻用另外一個角度回答我們:不，他們是更警覺。不冒險，就會被顛覆，所以願意傾聽。 他比Google更快推查號App，最後把公司賣給中國: 我走投無路，在台灣做沒收入的生意，不會被賞識。 看不懂，甚至已讓台灣新創團隊自願被中國買下。 WhatsTheNumber是台灣公司StorySense開發，兩岸三地第一個可搜尋公司行號電話的應用軟體，省去網頁搜尋店家電話的繁瑣步驟，一個App，就可以查到公司行號號碼並且完成撥號。這個功能看似簡單，卻是硬需求，連Google都晚它一年才推出這個功能。但就在去年，它被同樣是新創的中國公司「電話邦」以新台幣三億元購併，震驚網路圈。 該公司創辦人沈育德畢業自台大和麻省理工學院，說起當初為何決定把公司賣掉，成為電話邦的一員，他說:「走投無路。」後來又加了一句「在台灣，做沒有收入的生意，是不會被appreciate(賞識)的。」 他在台灣努力四年，燒掉兩千萬，累積了兩百萬用戶，但卻始終找不到伯樂。最後，反而是中國的電話邦看懂它，他只想了三個禮拜，就決定出嫁，如今在中國服務覆蓋設備數高達七億台。 值得思考的是，電話邦的創立時間比StorySense晚三年，而三億元只是華碩這種大公司單月營收的百分之一。 查號App可蒐集和分析用戶搜尋行為數據，深具商業價值，華碩一直到去年才在自家手機內建類似功能，但當年沈育德找上華碩合作時，對方並不領情。現在全中國主要的手機品牌，包括小米到華為，通通都內建電話邦服務。 台灣的一再錯過，關鍵點絕不在錢。 和以色列相比，兩國砸錢養新創，國發天使基金一案最高是新台幣一千萬元，以色列大約是一千五百萬至二千四百萬元，後者雖多出一倍，但成效差距卻是十倍之遠。比如以色列早在十七年前，慧眼養出連特斯拉都要靠它的先進駕駛系統公司「行動之眼」 (Mobileye)，市值現約一百零四億美元。 但今日，台灣最大的網路獨角獸，竟然是二十年前成立的老公司PChome，市值約十億五千萬美元，第二名是數字科技，市值三億美元。被譽為最懂兩岸、最優秀天使投資人之一，心元資本創始執行合夥人鄭博仁對此感到不可思議。 政府審核，過時到不可思議:我們最缺『看得懂的伯樂』停止把獲利當標準、 別再狂蓋創業基地了! 台灣不缺乏千里馬，缺的是能辨識千里馬的伯樂。 從政策主政者、下到創投業者、評審委員，大家都還停留在過去，這自然會帶來過時的法令(見上表)。 最簡單的例子比如:新創公司一定要立刻獲利，才算有潛力。 美國電商龍頭亞馬遜(Amazon)上市以來幾乎沒有獲利過，但將千億美元的營收幾乎全部再投入新投資，如無人機等，這讓它的股價比Google還高。而台灣的上市櫃相關法令，讓有志上市的網路公司，只能改走保守策略。 「這樣，如何養出一個國際級的網路公司？」之初創投合夥人林之晨成立AppWorks六年來，最詬病的法規就是這一條。 若翻開國發會創業天使計畫的申請書，連一筆最低一百萬的補助款，你都得把三十頁文件填完，詳盡到須詳填未來三年到五年新增員工人數、申請專利數、研發成果、預估產值、展店、對社會大眾產生之影響等。 這也是過去硬體思維的弊病。 鄭博仁說，台灣太熟悉半導體和IC設計這種算現金流的投資方式，但網路的商業模式已經改變。「我們太重視量化指標與KPI了，網路創業世界，沒有人會神算到三到五年後的世界!」一位法人機構的資深主管也不禁嘆口氣說。 全球最大線上叫車服務優步(Uber)成立僅七年，估值就超過通用汽車。在這個以秒速計算的世界裡，台灣還在用別人十分之一的速度前行。 甚至，補助評審往往是學術界大老，根本與實務脫節，連一位屆齡退休有創業經驗的教授都坦言：「我評審時常常懷疑自己會不會看走眼!」 這構成負向循環，政府看不懂，又愛砸錢補助，就像活動通創辦人謝耀輝所說：「政府搭好舞台就好，不要影響表演者(創業家)唱戲。最怕就是政府當導演，還選最佳男主角，為避免他演不好，(補助)還是找大咖，(導致)資源都在大咖身上。」最後，有前途的小企業只好出走找錢，大批留在台灣的新創公司則成為「彊屍新創」企業，只靠寫企畫書與取得補助度日。 新政府若再不大刀闊斧改變舊規則，只把焦點放在蓋創業基地上，虛擲的，不僅是納稅人的血汗錢，還有台灣年輕人們的未來。 撰文者李欣宜、顏瓊玉 | ||||