從政二十一年來，林全對財政紀律與法律專業的堅持，體現在他經手的重大議題上； 個人仕途與政黨立場，從來不是他做決策時優先考慮的事項。 也因為這種政治超脫性，可以讓他橫跨扁、英時代，備受重視。

一月十五日，蔡英文的選前造勢晚會，三百多名智庫學者頂著細雨走上舞台，站在前排代表眾人發言的，是民進黨智庫「新境界基金會」執行長林全。「我們有一個共同的理想，就是希望把台灣的公共政策做得更好，解決台灣的問題。」林全這段談話，在一片喧囂中也許並不起眼，卻精確詮釋了他過去四年的身分：蔡英文的政策規畫師。

自一九九五年接任台北市財政局長踏入政壇，一直到成為新政府的行政院長，林全二十一年來曾多次變換身分，但他期盼用學術影響政策的信念，始終沒有改變。「財政不只是理論，還會接觸到更實際的層面和制度問題，進入政府部門，應該有相當大的空間做事。」這句話，是林全二十一年前的從政理由，就算放在今天，也沒有一絲違和。

在台灣最艱困的時刻接下重任，林全能端出什麼政績，目前仍無從得知；回顧林全政治路上做過的重大決策，大概是理解這位新閣揆施政風格的最佳途徑。

一九九五年擔任台北市財政局長，反對加發敬老津貼，與陳菊意見相左

堅持繳庫

守住沒用完的預算

陳水扁當選台北市長後，為兌現競選支票，著手對所有六十五歲以上市民發放五千元敬老津貼，一次發放六個月，市府編列九十二億元預算。然而，在發放期限截止前，有三分之一符合資格的長者未登記申領，留下二十九．五億元的未支出預算。

時任台北市社會局長的陳菊建議，基於照顧長者與弱勢原則，市府可針對已申領的長者，再加發一萬元津貼；林全卻當場反駁，強調依《預算法》精神，市府不能因高估領取人數，或得享福利者放棄領取，就將經費全部轉發給已領取的長者，剩餘預算應全數繳庫。

由於林全態度強硬，陳菊回應，她並不堅持一定要將敬老津貼預算全數發完，但全案應交由市長裁示；陳水扁最終也選擇尊重林全專業，核准預算全數繳庫。

一九九六年擔任台北市財政局長，松山農會總幹事潛逃迅速公開訊息 兩天平息擠兌潮在《農業金融法》立法前，全國各地農會信用部經營貸放款業務，但逾放比過高，甚至超貸的情況時有所聞，一旦信用部財務狀況不佳的消息曝光，往往直接引起存戶恐慌性擠兌。一九九六年六月，貸放比超過二二％、早已被台北市政府盯上的松山農會，突然傳來總幹事顏明宗棄職潛逃中國的消息。

儘管事件尚未曝光，但林全立刻要求松山農會在當天選出代理總幹事，安定員工軍心；同一時間，他立刻聯繫台北市其他農會與中央存保公司等單位支援，在一天之內，準備了超過松山農會總存款五十五億元的現金。一切準備就緒後，財政局就在隔天一早發布新聞稿，宣布農會總幹事逃亡消息。

當時外界對台北市府主動宣布這項「利空」消息十分意外，林全解釋：「金融事件的處理原則就是迅速公開，因為越是不公布訊息，外界猜疑就越多。擠兌通常都是信心不夠造成的，只要籌足可以應付擠兌的資金，讓民眾知道情勢已經被控制住，擠兌就不會再發生了。」事件發展如林全所料，松山農會確實出現擠兌潮，但在兩天之內就獲得控制，連財政部都十分讚賞林全明快的處置手段。

二○○○年擔任主計長，面對執政黨不執行核四預算為核四賭上仕途 讓政治力向專業低頭二○○○年政黨輪替後，核四停建與否，挑動朝野，甚至民進黨政府內部的敏感神經。

民進黨中央與立法院黨團主張，行政院以不執行一千兩百億元的核四預算，達成停建核四目標。但此舉不僅遭在野的國民黨強力撻伐，時任行政院長唐飛也公開表示反對。

主管預算的主計長林全在立法院備詢時直言：「以行政權力量消極不執行預算的作法並不可行，除非立法院制定新法，否則舊有預算就應執行。就算陳水扁總統親自宣布停建核四，也不適當。」這段發言，形同直接「打臉」民進黨，讓黨籍立委大為光火，批評林全不應該「把話說死」，有人直接要求「不合作」的林全辭職下台。

面對立委圍剿，林全表現得不亢不卑，先強調如果總統或行政院長認為他不適任，他隨時做好下台準備；但同時表示，自己對核四興建與否沒有立場，只是秉持主計處人員專業學養，避免行政院遭監察院糾正或彈劾，並提出由大法官釋憲的解套方式。

最終，行政院仍宣布停止執行核四預算，但就爭議聲請釋憲。大法官釋字五二○號指出，有關核四預算，「應本行政院對立法院負責之《憲法》意旨，尊重立法院對國家重要事項之參與決策權。」立法院表決結果，核四預算應繼續執行，行政院於○一年二月同意核四復工。

二○○二年擔任主計長，策動《財劃法》覆議案親上火線辯論 策反國親暗助行政院○一年底，中央與地方政府競爭有限財政收入的矛盾來到高峰。時任台北市長馬英九與在立法院占絕對多數的國民黨團合作，在○二年一月第四屆立委任期結束前夕，通過了「把餅做大」的《財政收支劃分法》（簡稱《財劃法》）修正案。根據修法版本，中央統籌分配稅款將由原本的一千五百億元，倍增至三千億元以上；中央政府預算與可自由運用的地方補助款金額，則隨之被大幅壓縮。

修法過關後，林全立刻公開表示，若依據新法，中央政府將面臨編不出預算的窘境，並批評馬英九版《財劃法》是「政治化立法」。當時適逢立委選後內閣改組，林全也密集與新任閣揆游錫堃等人討論，是否針對修法提出「覆議案」。

依《憲法》規定，行政院提出覆議案後，若立法院討論後有超過二分之一立委同意維持原案，行政院長就只能接受立法院決議。由於當時在野的「國親聯盟」，擁有國會過半席次，稍有不慎，《財劃法》就再無挽回餘地，因此有人建議設定「日出條款」，讓行政院有緩衝時間，也有人提議行政院再提修法解決困境。

但林全堅持，設立日出條款與再提修法，都無法解決行政院編不出預算的窘境，說服行政院提出覆議案。覆議案提出後，林全也站上火線，參與多場立委舉辦的《財劃法》公聽會，甚至與馬英九同台辯論，說明馬版修法為何不可行。

在林全與行政部門努力下，少數國親立委在表決時未支持原修法決議，覆議案以四票之差驚險過關。《財劃法》議案，堪稱民進黨少數執政下罕見的重大勝利。

二○○五年擔任財政部長，推動最低稅負制先發制人減少反彈 順利推動加稅最低稅負制，指的是企業或收入達到一定標準的個人，無論享受多少租稅減免，都必須繳納一定比率的稅負。林全自從接任財政部長以來，就一直認為這是租稅公平正義的重要指標。

○四年起，林全開始密集對外說明最低稅負制的政策理念，爭取輿論支持；但同一時間，財政部並不急著推出修法版本，反而廣邀企業座談，溝通租稅改革意見，逐漸凝聚共識。

林全也不斷釋出善意，表示「最低稅負制可以扭轉民眾認為『企業不願繳稅』的錯誤觀念。」儘管如此，林全將企業與個人都納入最低稅負範圍，仍讓企業家有些疑慮，例如鴻海集團董事長郭台銘就說：「政府用二分法分化有錢人和沒有錢的人，作法和共產黨沒有兩樣。」為了強化社會支持，林全在○五年公布了台灣收入前四十名富豪的納稅紀錄，結果顯示，名單中有八人前一年完全沒有繳稅，另有十五人稅額不及所得一％，以具體數據點出台灣租稅制度的漏洞。

「這項資料並沒有公布納稅人姓名，卻成功壓制了反對實施最低稅負制者的聲音。因為當某個人反彈得很大力，外界自然就會猜想『你會不會就是那個沒繳稅的人？』所以，林全推動政策，是很有手段的。」一位曾實際參與最低稅負制政策的前政府官員這麼分析。

最終，財政部在二○○五年七月，推出最低稅負制版本，並在同年底順利完成立法。儘管為降低企業反彈，修法過程中財政部仍有些許讓步，但終究完成了促進租稅公平的初衷。蔡英文競選總統時，也多次拿最低稅負制，強調民進黨政府追求公平正義的立場。

撰文 / 鄭閔聲

全球第一大車廠豐田汽車，在內部採用「紙一張」工作法， 讓每次討論都能更單純、更深入，工作效率自然大增。

員工經常手中拿著一張文件——在豐田，這是理所當然的。例如，每周一次各團隊召開的工作進度會議。團隊領導和十幾位員工手中都有一張已經統整在A3的個人工作進度表。或者和主管做簡單的討論時，部屬也必定帶著一張文件。不管需要花多少小時的大型會議，會議紀錄也是一張A3或A4紙。

豐田社長似乎有個獨有的規則，就是「在三秒鐘內下決定」。裁決的時機如果稍微延遲一點，可能會影響到重要的交涉，因此他常銘記在心要盡快下決定。也就是說，以部下的立場來說，紙一張的內容必須事前準備得非常完善，才能讓上司在很短時間內下決定。

利用「填空白框」的欲望

因為任何優秀商務人士都非常忙碌，沒時間慢慢看、慢慢想、慢慢下決定。所以，提案人應在事前就要動腦想了又想、思考再思考。再將絞盡腦汁的結晶製作成一目了然，讓對方能毫不費時地、當場就下決定的文件。

豐田所用的「紙一張」文件，是如何發揮功效呢？

首先，是會議的資料。我自己發現豐田的會議相關資料主要有兩個功用。第一是「減少無意義的會議」、第二是「讓會議順利進行」。

豐田開會時，承辦人一定要將開會目的、現況、課題等必需資料整理在一張紙上，放在每位與會者手邊。資料上必有的特徵，就是「框格」。希望在會議中提出的議題可以預先整理成各個主題，視覺上內容將會「具體」地呈現在框格內。如此一來，這張文件中到底有幾個已經整理好的議題、今天的會議內容是什麼，全部一目了然。

再加上，有時會刻意預留「空白框格」，好讓與會者將會議的結論填寫進去。

例如會議的目的是希望集思廣益想出對策，就須先留出空白框。框格內什麼都沒寫，如此，當出席者一看文件，就會注意到空白的框格，也會自然而然地將精神集中在「對策」上。

眼前如有一個空白框格，人們就會集中精神，產生想「填寫」的心態。這就是人的視線會無意地朝向一個空白的四角形框格中間，精神也比較容易集中。

表單特色：五大主題俱足

豐田管理職階級大致分主任、課長、室長、經理共四人。如是大型案件須階段性地和這四位主管討論。每次分別和這四人討論時，都須準備「一張」文件。「這個對策，這樣做會不會比較好？」或「日程會不會排得太緊？」等……。討論時，那「一張」文件會不斷被修正，工作也會一步一步向前邁進。

這些文件都有共通的主題。就是以下五點：

① 目的

② 現況

③ 課題

④ 對策

⑤ 日程

帶來「對喔！今後至少在現在的部門不論做什麼工作，只要先把這五個議題一個一個解決就好啦！」「會議紀錄也好，企畫書、報告也好，至少都以這五個觀點來整理就沒問題了！」的啟發。

另外，因為限制只做「一張」，不能寫入很多資訊，一定要思考再思考，製作完成時，論點自然清晰明確。結論愈是明確，也愈容易表示贊成或反對——。「紙一張」的草稿，可使討論變得更單純、更深入。

（本文摘自第一章，孫蓉萍整理）

撰文 / 淺田卓

今年初世界經濟論壇上，出現「VCCA世界」字眼，指全球環境變化太快，經營策略越來越難分析，為此，有企業開始減少會議，因花太多時間思考也沒用。

每次面對提案需要做出決策時，伊隆.馬斯克(Elon Musk)總是沉默十秒，有時緊閉雙眼，有時眼神空洞望向遠方。十秒後，他就會下決定：『這是我們應該做的事。』在他展開笑容的瞬間，也就是專案計畫啟動的時刻。」

馬斯克挖商機，不耗時思考

一手打造電動車大廠特斯拉(Tasla)的馬斯克，同時也領導著另一家備受全球矚目的太空運輸公司上空探索科技(SpaceX)，以上是SpaceX某員工對馬斯克的形容。

二?一六年四月，特斯拉發表了平價車款「Model 3」之後，兩週內就接到四十萬輛的訂單;去年底SpaceX不僅大幅降低太空運輸的成本，也成功讓火箭垂直降落在地面上。同時掌舵兩家全美最具成長潛力的公司，馬斯克以決策快速聞名。

以果決為武器，馬斯克二?一二年提出了新概念的交通系統「超迴路列車」(Hyperloop)，更在二?一五年利用電動車電池充電的原理，發表了家庭用儲電電池系統，推廣以配電網連接電動車和家庭用電，實現「自給自足的電力生活」。

其實，馬斯克接連提出的「夢幻商機」，技術本身並不是最新的尖端科技，像連接電動車和家庭的配電系統，日產汽車早在五年前就已經提出;家庭用儲電電池系統，夏普也在三年前研發成功。但是在結合新技術以推出創新商機方面，日本企業完全追不上馬斯克的腳步。

理由很簡單，大部分的日本企業無論高層或第一線人員，都需要比馬斯克的「十秒」更龐大的思考時間。

美國策略顧問公司貝恩(Bain &Company)在二?一四年曾發表一項報告：「為了單項會議，企業全體一年耗費三十萬小時。」

調查對象是一家跨國公司，每週召開一次的「經營會議」，管理階層與公司全體員工花在該會議的時間，一年共達三十萬小時。

如果該調查對象是日本企業，結果恐怕不只三十萬小時。因為日本企業的生產力在所有先進國家當中敬陪末座。經濟合作暨發展組織(O E C D)在二?一四年的調查顯示，日本平均每位勞動人口生產力在三十四個會員國當中排名二十一，在七個主要先進國家當中排名最後。

熟悉日本企業營運形態的日本能率協會顧問衛藤達夫說：「低落的生產力背後，源自於漫長的決策過程。」

有別於沒效率的日企，全球各大卓越企業的「會議時間」已經悄悄趨近消失，Google就是其中之一。

Google把時間留給員工做事

曾任職於Google.現在是某軟體開發商技術長的井上真大表示:「在Google時，整個團隊一起開會的次數，每季大約只有兩次。」

井上二?一二年開始在Google美國總部的廣告事業部擔任工程師的三年間，研發部門只在季初召集整個團隊開會，決定整體目標與各自的任務。一到兩週後再次全員集合，修正前次會議的問題點，之後只透過同事間交談或以電子郵件傳達指令，不再有例會或報告會。

員工在公司裡只須專心工作，自然會有良好表現。井上曾在二?一四年成功開發出新的廣告系統，獲評為頂尖的最優秀工程師之一。他說：「管理階層因為責任與權限明確，所以決策很快，慼覺公司的組織架構從一開始就已設定好不需要開會。」

但難免有人質疑，這些徹底「消滅會議」以追求快速決策的卓越企業，「如此簡短的決策時間，不會因為思慮不周而提高失敗機率嗎？」

船井綜合研究所經營改革顧問事業部主管岩崎剛聿認為：「也許在現今的時代裡，花再多時間去考慮，也沒有多大意義。」

因應難測環境，要朝令夕改

瑞士洛桑國際管理發展學院(IM D)東北亞代表高津尚志也說：「因為卓越企業早已注意到，現在是『V U C A時代﹄。」

所謂V U C A，是源自於一九九?年代美國軍事用語，由Volatility（變動）、Uncertainty(不確定)、Complcxity(複雜)、Ambiguity(曖昧)等四個英文單字的開頭組合而成，二?一?年代後演變為指無法分析的經營環境;今年一月下旬在瑞士舉行的世界經濟論壇中，也常冒出「V U C A世界」一詞。的確，二?一六年除了有恐怖攻擊，還有巴拿馬文件等，在在都是出乎意料的全球事件。

在安定的時代，慢慢開會檢討，的確可以規避大部分的風險，靠著這樣成長的日本企業中，夏普就是一例。一九八?年代後期，時任夏普社長?晴雄一聲令下：「無論如何都要做出別家企業沒有的產品。」於是一連串不合當時邏輯的研發就此展開，造就了液晶螢幕攝影機、PDA等暴紅商品。

支持這些大膽嘗試新品開發的背後，是高層細心琢磨的風險規避，其中漫長的會議就是方法之一，最長曾有超過六小時的會議，所有新品的市場性都已被詳細討論。

風險預估，在安定的時代也許幫助很大，夏普傾全力開發的面板事業，曾助其登上產業龍頭。但是二???年以後，這個策略開始失去光環。就像現任社長高橋興三經常在公開場合說：「發生了太多未預料到的事。」例如面板產業異常跌價、中韓兩國同業快速崛起等，二???年以後所出現的經營環境變化，是開再多會也無法預測的。

不管如何仔細的模擬，都可能發生超乎預料的事，這種情況下，夏普該如何應對？今後的日本企業又該如何借鏡？以下是專家的兩項建議:

一、有構想就要立即執行，有機會就要乘勝追擊；沒機會就朝令夕改、立刻撤退，貫徹「即斷即行的經營」。

二、無法朝令夕改的事情盡量不出手。

(Nikkei Businces(C)2016 NikkeiBusinces Publications Inc.)

闌會沒共識？AI八十秒給你答案

「該前往東南亞市場嗎？」如果將這句話輸入AI人工智慧系統，不久就會出現答案：「應該前往。」電腦合成的女性聲音，會繼續將其贊成的原因與判斷根據說出。

這是日立研發出的AI人工智慧系統的模擬操作。只要輸入問題，它就會自動蒐集網路上超過一千萬則相關訊息：該公司還開發出「價值體系辭典」、「相關關係資料庫」，只要同時執行這些功能，就能找出成功率最高的解答。

從輸入問題到找出解答所需時間僅八十秒，雖然比不上馬斯克的十秒，但與日本企業的會議時間相比，已經是史無前例的決策速度。

這套AI人工智慧系統由伺服器連結而成，目前只有英文作業系統，預計今年九月可完成日語操作介面。今後日立將與多家企業合作，進行實際驗證，也會在日立集團內部導入試用。該公司主任研究員柳井孝介說：「目標要在兩到三年內實現商品化。」

(譯.張鳳)

譯 張鳳審稿 張務華博士

台灣找不到第二位政府首長，能像央行總裁彭淮南，在位18年，展現了令人尊敬的專業、認真、清廉。

然而，我們也找不到第二位政府首長，對央行內部一把掌握，對外部輿論強力壓制。

他創造了一個獨特的台灣：一個央行永遠正確、不容討論的台灣，也捆綁了深深影響每個人的新台幣利率、匯率政策，讓台灣出現許多獨特的經濟怪象。

從超高外匯存底、超高盈餘繳庫，到一路走低的新台幣對外購買力，讓我們揭開這個一言堂厚重的殼，探討央行決策出了什麼問題。

結論早已放在投影片 理事會淪為橡皮圖章 獨家內幕》央行前理事吳聰敏的無奈編按：台大經濟系專任教授吳聰敏曾在央行擔任理事十三年。他與其他三名學者合著《經濟學：理論與實際》是大專院校最常用的教科書，四位學者因此被戲稱為「台大四人幫」。不過，在接受《今周刊》獨家專訪時，他卻對央行現行的制度表示憂心及無奈。

我想從制度面談台灣央行的貨幣政策。貨幣政策的影響大，民主國家透過專業與理性的辯論，也透過制度的改變，政策才會越走越好。

貨幣政策的基本原則是在理監事會內決議。照規定，我們央行理事來自各行各業，但是有些人的專業不一定是貨幣政策，例如，農委會主委也是當然理事。早期，農業占GDP的比重高，這言之成理。但現在，農業產值不到二％，我認為可以考慮調整。

目前台灣央行的理事會成員都是兼任，真正專任的，只有總裁和副總裁。理事會每一季最後一個星期四才開一次會，這三個月，我們就靠央行經研處寄給理事的資料，了解國內外經濟情勢。我個人認為這些資料有幫助，但如果理事是兼任的話，他平常都在忙自己的事情，我猜也很難仔細看資料。

理事會如何開會？央行會先報告過去經濟情勢，資料詳盡；但是報告最後一張投影片，不會在會前資料出現，那張投影片是最關鍵的。最後那一張投影片就是：今天從央行角度來說，建議升息、降息，或維持不變。

理事提出不同觀點 往往無疾而終假設，今天那張投影片建議降息半碼（○．一二五個百分點），這時總裁就會說：「我們今天的建議，是根據前面這些報告所下的結論，看大家有什麼意見？」在一個二、三十人開會的場合進行貨幣政策的討論，其實很難。因為是兼任，平常可能不會做任何研究，突然之間要他說出有水準的意見也很難。

如果理事提出不一樣的觀點，討論到最後，通常是主席裁示：「這位理事先生的意見，我們下次會好好考慮一下。」（記者問：下次有考慮嗎？）當然很難。

除非列入會議紀錄，否則很難判斷到底有沒有納入。

合理的理事會制度，應該是目前美國、日本、英國、歐元區的制度。首先，理事要專任；其次，貨幣政策的決議要投票。如果是專任的投票制，那總裁會努力地和每位理事溝通，過程中就會形成共識。如果沒有投票，這個溝通的過程就出不來，理事會就完全沒有事先討論。我認為若改成理事專任加上強制投票規定，貨幣政策的品質會提升。

現在的制度，討論真的有難度。因為我們理、監事會一起開，整個會場大概有二、三十位，人非常多。央行監事的任務與貨幣政策制定無關，為什麼要一起開？我也不知道。但這樣要創造一個好的貨幣政策的討論，我認為，可行性滿低的。

台灣《央行法》明確規定，央行的任務之一是「維持對外幣值穩定」。央行也應該在理事會上說明一下，但是他（總裁）也沒講這個。我開過的理事會，從來沒有人要求他講這個（匯率操作）。

有一次，我本來想提央行「拉尾盤」（編按：央行在外匯市場尾盤進場作價）這件事沒有意義，還產生企業製作財報的困擾，央行也不曾對外解釋。後來我沒有提出。因為在理事會裡的氛圍就是：即使提出，央行就說「喔，意見不錯。」但也不會改變央行的作法。

匯率政策還有很多地方值得討論，例如何謂幣值穩定？一個說法是，若外匯市場有異常波動，央行會進場維持秩序。但是，何謂異常波動？解釋空間就很大，台灣央行愛怎麼講就怎麼講，不會提供令人滿意的答案，也不可能在二、三十人的理監事會議上公開討論。

央行資訊不透明 一研究就被「關切」從二○○○年至今，台灣貨幣政策的特徵是低利率。

任何政策可能有正面效果，但也有其成本。我個人認為，低利率政策是台灣房價飆漲的原因之一。那這個政策的利弊為何？最後有達到政策目標嗎？沒有檢討就沒有進步，而只有透過理性的分析與討論，我們才能真正回答以上問題。

今天在台灣取得央行資料，也不容易。然後你一研究，或者有人或企業發表與央行立場不同的看法，央行會來「關切」。相對於私下關切，我認為更好的作法是資訊公開與公開辯論。從這個角度回頭看央行理事會的制度，若央行理事會的制度能做一點調整，台灣貨幣政策的品質應該會提升。

撰文 / 楊卓翰

這三個多月來，徐世昌如同施崇棠的影子，以準接班人之姿參與所有會議，但最大的改變，是他在華碩內部打造「無情的辯論」文化，在激辯與談笑間，裁決未來。

二十八年前，他在一間狹小昏暗的冰果室內，與童子賢、廖敏雄和謝偉琦三人開啟華碩創業之路。二十八年後，他繞了一圈又回到這裡，即將從華碩董事長施崇棠手中接下大位。

他是今年五月才就任華碩策略長的徐世昌，七月二十八日，施崇棠在股東臨時會中宣布，徐世昌成為董事，「接班計畫已經啟動，一到兩年內完成接班！」施崇棠說，「我相信徐世昌一定能把華碩帶到另一個境界。」這天，徐世昌正式重返華碩權力核心，並且被公開點名為華碩接班人。他站在施崇棠身旁，即便兩人同樣穿著灰色西裝，卻已顯現出迥然不同的風格：相較施崇棠溫文儒雅、不疾不徐，徐世昌節奏明快、幽默風趣。事實上，在重返華碩的短短三個月內，他獨特的思惟和決策方式，已開始改變華碩內部的DNA。

「我主張無情的辯論是一種文化。」徐世昌說，「辯論不是堅持己見，而是拉近彼此距離。」過去三個月，他參與了華碩大小會議，並將「無情辯論」導入會議進行，而從其中兩個「否決案」，更能看出這位華碩未來接班人的經營理念與管理哲學。

七月中旬，華碩推出新一代智慧手機ZenFone 3，作為今年最重要的新產品，不只售價拉高、規格全面升級，其所搭載的使用者介面ZenUI也具備全新視覺設計。除此之外，使用者可能已經發現，當你打開ZenUI搭載的各項App，跳出來的廣告量已經大幅減少，這就是徐世昌讓團隊「無情辯論」下的結果。

減少介面廣告置入

「使用者會反感」就該喊卡「以前（的團隊）做手機有各式各樣的想法，看天氣也塞個廣告，為什麼？因為有錢拿。」徐世昌說，「我要求每一個（App）負責人告訴我，你為什麼要加這個東西？」據悉，小米手機採用的MIUI系統就被批評「廣告多到走火入魔」，但即便用戶不滿，小米官方的回應是：廣告是互聯網企業重要的營收方式。

對小米來說，這個大方向是不會變的。

在華碩的會議上，手機團隊同樣針對ZenUI中的廣告業務、品牌形象及使用者經驗進行激烈討論，但徐世昌鼓勵員工提出質疑，他甚至要求主管扮演反方，「你不要一直講你的，就是有人要（負責）一直攻擊你！」徐世昌說。

華碩ZenUI應用程式在Google Play下載量已逾四．九億次，介面的修改牽動了龐大的廣告商機。但最終，徐世昌選擇了與小米不同的道路，基於「使用者會反感」、「長期對品牌形象不好」、「這不是真正的核心價值」等結論，他決定減少置入廣告。

終止運動手環計畫

「大家都有」不代表要跟進既有產品的變革是其一，更難的，是推翻原本已經開始動手開發的新產品。而徐世昌也是透過無情辯論，讓華碩的運動手環開發計畫戛然而止。

小米有小米手環、宏碁有Liquid Leap、三星有Gear Fit，華碩在穿戴裝置上除了智慧手錶ZenWatch，也計畫開發運動手環，但這個醞釀一段時間的案子，徐世昌就任不到三個月，就將之終止。

「這東西就這樣，有手機、有錶、有手環，大家做，我們也做。」徐世昌並不認為「大家都有」就是華碩必須開發相同產品的理由，「好，那沒關係！但你要能夠說服我，要不然不會讓你們過關。」據了解，在討論過程中，儘管手環團隊積極向徐世昌說明，華碩做的產品將比對手增加更多新的功能、元素及內容，但徐世昌進一步要求計畫負責人解釋智慧手環的產品定位，以及對華碩的品牌意義，顯然，最後徐世昌沒被說服。

徐世昌出手凌厲，一上任就改變ZenUI介面、終止手環計畫，但有趣的是，華碩內部大多給予好評，有員工私下透露，徐世昌「開會時常中文、英文、台語夾雜，講話詼諧又直指核心，雖然用詞直接，但口氣輕鬆，讓氣氛很愉快。」徐世昌自己也說，所謂無情辯論，「不要把它想像成面紅耳赤，其實不是！」徐世昌重視效率，某次會議發現沒有足夠資料可進行判斷，就請員工會後再整理報告釐清重點，不料隨後另一位員工同樣「卡關」，華碩執行長沈振來效法徐世昌，請部屬也另外再做報告，徐世昌立即打趣：「我的管理方法馬上被你學去，你可以出師了！」讓現場緊繃的氣氛頓時消散，全場大笑。

「真正好的創意一定要鬆，很緊（緊繃）的時候不會有好創意。」施崇棠說，「沈振來還是我心中最優秀的執行長，而徐世昌的宏觀跟洞察力非常強，跟沈振來是絕配。」在尊崇禪學的施崇棠之後，這位主張無情辯論的接班人，究竟會讓華碩內部出現更多的火花、或是爆出更多的摩擦？考驗著徐世昌在鬆緊之間的拿捏藝術。

徐世昌

出生：1961年

現職：華碩策略長

經歷：宏碁工程師、華碩創辦人、和碩副董事長學歷：台大電機系、交大EMBA

撰文 / 鍾張涵