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圖解大牌科技公司業務模式：瘋狂的架構(圖)

http://news.imeigu.com/a/1311655651814.html

6月27日，Web設計師Manu Cornet在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結構圖。在他筆下，亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混 亂；Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；微軟內部各自佔山為王，軍閥作風深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫 的法務部顯然要比工程部門更加重要。

真是一組有趣的圖，它很快風靡網絡。6月29日，它傳入中國，在新浪微博上被轉發了一萬多次。

據此，《第一財經週刊》也嘗試著炮製了一份中國主要的科技公司的結構圖—百度、騰訊、華為、聯想、阿里巴巴、新浪。結果發現，它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長歷史、不同的業務架構和不同的管理風格，讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。

華為

華 為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個 月就會發生一次大的技術創新。這更類似於某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結 構發生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯繫的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成後，整個組織結構又會恢復到常 態。

阿里巴巴

你 能想像沒有馬云的阿里巴巴嗎？儘管2007年阿里巴巴B2B業務上市後，馬云開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在。 現在，他又向公眾展示了一條完美的產業鏈。萬網提供域名，並量身定製出兩套網站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平台，精確 對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數據流，囊括大阿里戰略中所 有的業務。而馬云，正如他自己所說，「已經融化在這家公司裡。」

新浪

2009 年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個產品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估 計，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產 品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發生內容，同時又是很好的傳播平台。如果說此前新浪的用戶大多數以瀏覽性為主，看完就走，那麼從微博開 始，用戶開始沉澱下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依託微博畫了一張大餅，只是現在還沒有實現。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

百度

百 度前任COO(首席運營官)葉朋稱，「百度崇尚簡單」。這話同樣可以套用在百度的組織結構上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋2008 年4月擔任COO之前，這個職位空了一年之久。當他2010年離職後，這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發展歷史，COO職位已經出現三次為期不 短的真空期了。同樣的遭遇也發生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO(首席財務官)和CTO(首席技術官)。一些分析師 認為，出現這種情況，是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯網觀察家謝文卻認為，百度在找高管方面「判斷有些失誤」，他建議百度應該下 決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。

聯想

與 很多公司一樣，聯想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業務，後者則是以大客戶為對象的關係型業務。一家公 司同時做這兩塊業務，某種程度上就像金庸小說裡的左右互搏。聯想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環節做到合理的區分與 整合，並細緻地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的衝突。舉例而言，與雙模式相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的採購特 點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的「大流水線」，一台PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規模化生產；對小批量、多品種的訂單，聯想則 採用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一台PC的組裝。

騰訊

騰 訊是個令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍牆，牆內的人覺得公司簡單歡快如大學校園，牆外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業務和組織架構，這 種矛盾性也處處存在。經過幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類後細分為八大單元。其中，根據業務體系劃分出四個業務系統—無線業務、 互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務；另外，根據公司日常運轉劃分出四個支持系統—運營支持、平台研發、行政等職能系統及企業發展系統。看起來很清爽吧？ 可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關係。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平 台的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。想瞭解這一點？打開任何一個QQ互聯網端界面就知道了。

太平洋恩利系列 - 營運模式複雜版 會計仔筆記

 http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=604858

個太平洋恩利系列得到好多回應，其實這是簡化版，都係想打少d 字，不過依道既讀者質素高，問了很多很精彩的問題，看來都是要寫番詳細點。不過這篇對部份朋友會比較吃力。

東莞模式走到頭？

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100285578&time=2011-07-30&cl=115&page=all

　　7月下旬，南方酷暑，具有「世界工廠」之稱的南方城鎮——東莞，陽光普照。但對於生活在這裡的商人和工廠老闆而言卻如臨嚴冬。在金融危機的衝擊後，他們苦熬數年，前面仍不見曙光。

2011年7月14日，東莞素藝玩具有限公司，韓國老闆跑路，工廠將倒閉，工人無奈捲鋪蓋走人。方光明/CFP

　　就在一兩個月內，兩家具有數千員工規模的廠商相繼倒閉。亦有更多不知名的小企業悄悄關停。由此引發東莞企業重現2008年「倒閉潮」的熱議。東莞官方這邊廂急於闢謠，稱不存在「倒閉潮」，那邊廂卻也難掩焦慮，稱現在「更困難」。

　　「2008年金融危機，只是外部市場惡化。而如今，外部市場未見好轉，國內成本大幅提高，東莞面臨雙重打擊。」東莞一名官員對財新《新世紀》說。

　　東莞的產業形態，既是出口導向型，又以中小企業為主力軍，對外部環境變化最為敏感。對企業主而言，經營上起起伏伏已是常態。有人想著：「熬過了 這段時間就好了。」不但要熬多久，他們心裡無底。亦有人選擇撤離：「這已經不是用一般意義上的經濟調整週期可以解釋了，有其更深層次的原因，東莞到頭 了。」

　　 以東莞為代表的低端製造業產業被逼入轉型期已無懸念。業界掙扎將難以避免，營商環境的徹底變更亦被迫切期望：「我們需要有一個正當的發展環境，而不是中國特色的發展環境。」

雙重打擊

　　表面上，東莞官方數據暫未體現經濟的巨大波動。據東莞外經貿局數據，其關停外資企業數量處於正常水平，上半年共關停266家，同比減少11家。並由此得出結論，「未發現企業大量倒閉。」

　　但這並不意味著東莞企業的生存狀態樂觀。距2008年已經過去三年多，但在東莞廠商看來，金融危機並沒有過去，國外國內經營成本的雙雙上升，成為壓在他們身上的最後一根稻草。

　　「我快倒閉了。我的客戶倒了，三個月的貨款回收不了，又要墊錢給供應商。」一名電器行業外貿公司的老總說。包括他在內的所有受訪廠商均向財新《新世紀》記者指出，當前困難的直接原因是國外市場惡化，國內成本上升。

　　東莞是外向型經濟體，其產品三分之二以上都是銷往海外。據東莞外經貿局數據，今年1-4月，東莞出口總額為226億美元，同比增長19.5%。

　　然而，外經貿局的一名官員絲毫不感安慰。這些出口數據具有一定滯後性，而外經貿局監測到的一些先行指標已出現惡化。該局調查顯示二季度以來，超過30%的企業表示訂單下降，原因是「歐美市場經銷商庫存大量積壓，現在正處於去庫存化的狀態」。

　　中山大學嶺南學院財稅系主任林江也指出，東莞外部環境表面比2008年穩定，但背後有著不穩定的因素。「歐美經濟離復甦還有很長的路要走，這將 直接導致東莞的加工出口企業接不到訂單。」即使接到訂單的，也未必是好事，「訂單的價格不僅上不去，還有可能下降，且訂單主要是三個月的短期訂單居多，長 訂單減少。」

　　而經營成本的持續上漲令東莞企業雪上加霜，甚至導致企業有訂單也不敢接。受訪者普遍指出，勞動力、原材料成本的上升，加上匯率因素，今年以來， 企業經營成本普遍上漲30%左右，而跟石油、棉花有關的行業，其原材料成本上漲100%。「東莞製造業的利潤也就是5%左右的水平，成本一上漲，大部分企 業基本是零利潤或虧損，即使接單，也只是為了勉強維持生存。」

　　與此同時，企業回籠資金速度普遍放緩。一名東莞當地的小額貸款公司的老總表示，「以前回款一般是三個月，現在是六個月，以前是現金，現在是票 據。總的週期可長達九個月。」林江指出，回籠的資金用於經常性支出（如支付給原料供應商），由於利潤較為微薄，又不能獲得銀行信貸，企業基本上沒有錢去做 新的訂單。

東莞模式末路？

　　理論上講，生產成本上漲，可以通過產品漲價的方式轉移成本上漲帶來的壓力。但在東莞這個「世界工廠」，企業卻是有苦難言。正是東莞傳統的加工貿易型經濟模式，令他們面對外部環境時，陷入被動局面，並越陷越深。

無論如何，以東莞為代表的低端製造業產業被逼入轉型期已無懸念。圖為東莞一家玩具廠，工人分類包裝生產的蠟筆。於連/CFP

　　「東莞企業以來料加工型為主，兩頭在外，原材料掌握在外國人手裡，漲不漲他們說了算；銷售市場也同樣掌握在外國人手裡，降不降也是他們說了算。」上述電器行業外貿公司的老總顯得非常無奈。他指出，低價訂單你不做，自會有人來做。

　　一名在東莞經營十幾年的台商也深有體會。他曾經是一家電子製造廠的股東之一，於去年底便賣掉了工廠的股權，轉戰深圳發展第三產業。「我們的利潤，從最初的30%，下降到15%，再降到5%甚至是零利潤，別說漲價了，幾乎產品每年都是在降價。」

　　在林江看來，東莞現在面臨的困境，正是由於加工出口本身的競爭力不強，勞動力價格上漲，加之外商討價還價，且面臨著越南、印度、柬埔寨低廉勞動力所帶來的競爭，「這些因素都壓迫著東莞企業的生存發展空間。」林江說。

　　面對困境，企業的選擇則不盡相同。

　　一種比較突出的觀點是：東莞模式已經到頭。持有這種看法的廠商不少。「不敢說東莞會就此沒落，但它的頂峰早已過去。」上述台商指出。他選擇了撤離。他的說法是，「不賺錢的生意，可以做一段時間。但現在到了谷底，必須要止損。」

　　對於以東莞為代表的加工貿易模式，他說道：「以前，我在華強北（註：位於深圳的全球電子產品集散地），看到一群群的『螞蟻貨軍』，很感動，覺得中國在崛起；可現在再看，想到美國有條有理的貨運物流模式，想著中國憑啥能趕上人家？」

　　據其透露，他認識的台商約30%已撤離東莞，約有一半心裡想著撤離。一名商業銀行東莞分行的職員告訴財新《新世紀》記者，過去東莞的塘廈是台商的聚集地，「現在整個都撤出去了」。

　　但亦有不少企業認為東莞模式雖然艱難，但仍可維持相當長的一段時期。「我們原來那種方式，還是可以繼續維持和發展下去。」上述電器行業外貿公司的老總說。為了掙扎圖存，他採取的做法是減衣縮食。「裁減外籍員工，換更簡陋的辦公室，賣掉汽車等。」

　　一家東莞企業的管理人員指出，現在大家考慮的就是如何保住自己。一些企業為保證資金鏈鋌而走險，「去貸一些高利的款。」但是，「如果訂單收不到回報，就會虧本，甚至倒閉。」

　　官方的數據更為支持後一種選擇。東莞外經貿局數據表明，超過90%的企業明確表示希望紮根東莞。同時，上半年雖有外資企業關停，但亦有外資企業 進入，新簽項目846宗，同比增加過半。據外經貿局的官員透露，之所以有新增投資，主要是日本核洩漏事件的影響，令一些日本廠商做出轉移。

　　不過，幾乎所有受訪廠商都指出，願意留在東莞的一個前提，「我們需要有一個正當的發展環境，而不是中國特色的發展環境。」一名廠商稱，如扭轉目前這種被動的現狀，中國的外部環境必須改善。

癥結待解

　　在廣州泛珠三角城市發展研究院首席專家王廉看來，目前困境背後仍有正面意義。他指出，前述出口先行數據增速放緩，顯現出來的其實就是東莞經濟結構性調整的趨勢。

　　對於廠商的撤離和倒閉，王廉認為，國際上企業的死亡率通常為13%-15%，香港在轉型前更是達到了18%。「相當大一部分企業應當被淘汰掉， 不適應的企業應該考慮轉行。」東莞市發改局副局長王釗鴻也稱，即使是倒閉的企業也可說是升級轉型的一部分，適應不了市場而被淘汰屬正常。

　　事實上，多年前東莞官方和企業主都已經將產業轉型提上日程，企圖避免目前這種困局。提出的思路，或轉內銷，或做品牌，或做研發，方向明確，也用心良苦。前述東莞外經貿局官員表示，近期的調查已表明，轉型越早的企業受影響越小，經營狀況越好。

　　從量化指標上看，東莞目前有外資企業1.3萬家，加工貿易型大概1.1萬家。以前約有6000－7000家屬於「三來一補」型企業，不具備法人 資格，只有車間概念。現在這類型企業數目已降至3000-4000。由車間企業轉型法人企業，註冊為有限公司形式，企業能更好轉向內銷，發展自有品牌。這 也是政府層面對轉型的一個重要定性衡量。

　　資料顯示，1998年前，東莞的GDP和廣東省的南海、順德、中山相當，而2010年，東莞的GDP幾乎相當於三個地方的總和。而現在，作為農村城市化典範的東莞，加工業發展的高峰期已經過去，依靠外單拉動發展的時期已經過去，「現在已經進入到平穩期。政府沒有必要以出口量來衡量經濟增長。」王廉說。

　　但在實踐中，無論是政府還是企業，轉型都面臨重重困境。林江便指出，在政府層面，鎮一級政府與市政府對轉型就有不同的看法，對於鎮級政府而言，轉型是可轉可不轉，因為企業轉型將有可能帶來勞動用工、土地租用的減少，對當地的餐飲也有影響。

　　轉型也不只是東莞一地之舉。以轉向內銷為例，企業進入內地市場成本很高， 林江說，地方保護主義（非關稅壁壘）、配額等問題都需要解決。此外，國內的稅、費都很高，流通環節相當複雜，加上政府成立的獨家代理公司的擠壓，轉為內銷並不是那麼容易。

　　來自企業界的反饋更為直接：「轉型不了，沒人才與資金呀。原材料與核心技術都控制在歐美手中，不是由中國說了算的。轉型不過是專家理論，需要50年。」一名受訪者不客氣地說。

　　上述台商也指出，早在五年前利潤被削薄時，台商便有轉型動力，但發現不可行。其一，「東莞沒有研發人才，如果有，我們也願意將台灣的研發基地搬 遷到東莞。」其二，「東莞乃至國內，營商環境太差。除稅收高外，每個政府部門都可以找你收錢，收費名目諸多。以前利潤高，跟他們分享無所謂，但現在利潤這 麼低，根本就沒法打點他們了。」其三，「政策不透明，不敢投資更新設備，數千萬元的設備投進去，不放心。」

　　基於此，他指出，企業手裡有錢，寧願投資中國的房地產，外資企業也這麼幹。 他甚至提出「企業空心化的現象很明顯」。

　　政府導向和職能的修正，成為企業界和學界迫切的訴求。王廉告訴財新《新世紀》記者，對於企業升級轉向，政府應該只管兩頭：高端的一頭是想辦法提升創意和技術，低端的一頭管民生，如企業倒閉以後對於工人討薪和再就業的處理。

　　他提出，政府應當加強風險管理，通過委託第三方諮詢機構對市場進行摸底調查，對整個城市的行業、企業進行評估，以確定重點監測的企業對象並公佈 這批目錄，同時要實現從政府管理向社會管理的過渡。政府還應當成立三個基金，分別是轉移升級基金、扶持基金（扶持向新行業發展的企業）和市場引導基金（通 過資助、委託第三方諮詢機構發現有增長點的新的行業方向，為企業提供引導方向。）

　　一名台商則認為，政府應做的是把自己的事情做好，改善東莞的經營環境。「如果轉型有利可圖，企業自然會想辦法轉型」，他說，「刺激內銷市場不是長遠之策，2009年刺激了一次、2010年又刺激，現在已無成效。要想有個長遠的發展，政府必須轉型。」

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大連萬達：創新商業模式成就核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2011/08/1018113.html

位於上海市東北角五角場的萬達廣場，每日的客流高達10萬人次，而截至今年年底，大連萬達集團（下稱「萬達」）將在全國佈局超過50個這樣的商業地產項目。

商業地產只是萬達的五大產業之一，除此之外還包括高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅遊度假。創立於1988年的萬達，從50萬元註冊資本起家，經過 23年的努力，發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業。如果用一句話來概括萬達的發展，大連萬達董事長王健林總結說：「那就是創新商業模式。」

商業模式的非顛覆性創新

「商業模式創新是最具競爭力的。」王健林認為，不管是技術層面、管理方式還是營銷方式的創新，都不如商業模式創新重要。

在王健林看來，商業模式創新並不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業，通過進行商業流程的再造，也會產生無窮的放大效應，從而形成核心競爭 力。比如，當其他企業都在賣擔擔麵時，如果能夠通過連鎖的方式，像麥當勞那樣，對面條生產加工企業進行流程再造，做大企業的規模，做響產品的品牌，也是創 造了新的商業模式。

創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得，萬達的第一次創新，不僅為自己賺到了第一桶金，同時也打通了萬達今後發展的道路。成立之初，面對其 他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目，萬達通過產品的幾項大的創新，使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。「這說明，只要敢於 創新，敢於冒險，一定有發展機會。」王健林說。

1998年，萬達又成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業，截至目前，萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業，在幾乎所有的省 會、計劃單列市，都有萬達的項目。「跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切，都來源於當時走出去的正確戰略。」王健林認為。

當企業發展了十多年，積累了大量的資產，也與外國企業合資成立了電氣公司時，王健林敏銳地發現，合資企業都是靠國外的技術，住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠讓萬達經營得更加穩健，經得起更大市場大潮的擊打？

2000年，王健林下定決心，利用房地產黃金時期對萬達進行轉型，進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索，萬達逐漸掌握了商業地產的運營經驗。

管控資金與管理風險

發展迅速的萬達，今年上半年實現收入618.2億元，同比增長69.7%。然而，快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題：資金和管理的風險。

建立風險控制制度，是萬達從外方合作夥伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑑麥瑞項目評估體系的基礎上，萬達形成了具有自身特色的 萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中，都必須執行的一項風險控制程序，就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單，並要求必須用數據回答，然後 通過規劃模型，成本控制系統進行專業核算，經過決策委員會審核，最後由董事長批准。在此基礎上，再與當地政府談判購買土地。另外，萬達還建立了嚴苛的財務 制度，健全的內部審計制度，要求對所有公司每年審計一次，並設立了網上舉報電話。通過上述措施，儘管每年萬達的現金流量都非常大，但從來沒有出現過一起財 務事故。

雖然經歷了四次房地產調控，萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來，這要歸功於萬達把現金流作為企業的第一生命線，時刻予以關注和重視。「銷售為 首，現金為王；現金流比負債率更重要。」王健林說。從每年的9月1日開始，萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表：第二年項目發展表、成本 控制表、現金流量表。此外，萬達還建立了自己的研究機構，重點研究分析國家的宏觀經濟形勢，這就避免了萬達對大趨勢的判斷髮生根本性的錯誤。

此外，萬達在2006年開始投資信息系統，至今已投入十多億元資金。到2008年，萬達建立了全國第一套企業全業務流信息管理系統。

王健林表示，不同於現在很多企業的信息孤島，或只有財務系統、銷售系統，萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年，萬達的信息系統獲得了第一個知識產權，目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

服務業或成未來支柱

2005年時，王健林再次思考對萬達進行第二次轉型升級，以主動適應國家經濟結構調整，實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終決定向文化服務行業進軍。

如今，萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為，首先，文化行業是沒有天花板的行業，有著無限的想像空間；其次，文化是社 會和企業經濟發展的最高形態，所有的產品最後都要通過文化來表現；再次，文化產品最具有穿透力和影響力，一部好的文化作品，可以影響幾十年、上百年。他認 為，人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。

「很多人覺得文化投資不一定賺錢，其實只要運營得當，創新經營模式，盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業，特別是中國民營企業中，在世界文化品牌上 最強有力的創造者。」王健林說。現在，萬達集團現代服務業的發展速度，已經超過了房地產業務，預計5年內，現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對於未來規劃，王健林希望萬達能夠發展成為世界一流企業，2012年進入世界500強。他說：「萬達的定位和參照係數就是世界第一。」

谷歌重塑商業新模式？

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-18/wOMDcyXzM1ODIwOA.html

一個奇怪邏輯讓我對谷歌併購摩托羅拉充滿警惕與擔憂。谷歌CEO說，收購主要在於獲得摩托1.7萬項專利，於是公眾將此解讀為對蘋果的反擊，後者近來挑起多項專利訴訟。

這個邏輯的奇怪處在於，既然摩托羅拉有如此多專利，那面對蘋果，這個沒落的貴族為何不親自實施專利阻擊，賺快錢安撫憤怒的投資人？要知道，蘋果可是導致摩托羅拉沒落的直接元兇之一啊。

摩托羅拉的專利恐不足以脅迫蘋果。谷歌收購它，大概意在防守而非反擊。如果停留在防守層次，那整合摩托羅拉，真正用意恐怕不會是純粹的專利——谷歌沒有必要成為一個坐收專利權益的企業。

在我看來，谷歌是在借此重塑一種新的商業模式。過去幾年，它被視為移動互聯網英豪，但盛名之下其實難副，它至今還沒有真正具備整合全球移動互聯網市場的能力，仍然只是一個互聯網企業。

拿 Android來說，這個2005年買來的操作系統，名氣雖大，但開放的模式形成的是極度分散的局面，谷歌自身根本沒有能力掌控產業鏈。分散的好處當然很 明顯，它可以短期形成一個產業鏈，但弊端在於各自為戰，市場高度同質化。市場上最火的Android智能終端，無論手機與平板，模樣都非常像。

封閉的蘋果不一樣。它擁有獨立的操作系統、應用平台，甚至終端定義權力，如此可以形成差異化方案，響應、掌控市場的效率會更高。加上它有多年硬件及終端產業經驗，站在純粹互聯網一端的谷歌，即便Android系統再完善，也很難與它抗衡。

收購摩托羅拉則可以讓谷歌獲得終端經驗，快速響應市場。如此，可以局部消除開放陣營的混亂與同質化，建立一種相對規範的標準。就是說，它可以借助旗下摩托羅拉的經驗，為其他合作夥伴提供參照。

我認為，這是一種創新的彈性商業模式。與蘋果相比，它能給谷歌注入通信業經驗，讓它真正形成移動互聯網巨頭氣質，同時，讓摩托羅拉獨立運營，又不妨礙開放陣營的合作。

事 實上，從視窗一端滲透進來的軟件巨頭微軟，一直覬覦著這一目標。公眾認為，谷歌收購摩托羅拉，將促使微軟與諾基亞強化合作，甚至不排除資本合作。如果新的 案例出現，全球將誕生兩家既不同於單一開源模式，又不同於蘋果模式的移動互聯網企業。屆時，基於它們的開發商想必也會形成自己的商業模式。

這一動向，三個月前，似已有跡象可尋。年初，谷歌忽然宣佈，暫時停止android3.0版本的授權，外界一度擔憂它會走向封閉模式，不過隨後谷歌宣稱，暫時停止，不是封閉，而是將系統打磨完善。這或許意味著，它已經難以忍受過度分散的單一開源模式了。

但 是，新的商業模式，對於谷歌可能帶來重大挑戰。它必須清楚地遵守著開放與封閉的邊界。比如，它必須保證，摩托羅拉的發展不能建立在其他合作夥伴的犧牲基礎 上。而且，未來，谷歌不能借助摩托羅拉的專利阻擊合作陣營牽手第三方系統，比如微軟。筆者認為，面對這一挑戰，13歲的谷歌可能將經歷波折。

這能從谷歌接連收購動作上看出來。它雖然擁有龐大的搜索客戶群，但已遭遇創新困境。當初買下Android，正是著眼於移動應用的培育，如今收購摩托羅拉，則在於補通信業課程，最大的挑戰自然在於兩者的融合上。

事 實上，也不只是谷歌，蘋果也已經到了創新的極限階段。按照過去的規律，今年它應該有革命性的終端產品問世，但是前不久的開發者大會上沒有傳出新終端消息， 它的iPhone5、iPad3恐怕只是前代產品的改良。喬布斯只是推出了蘋果云服務模式，這一氾濫的概念，即便應用普及，也很難掩飾全球科技業共同遭遇 的創新難題。

不靠賣車賺錢 4S店亟待轉變盈利模式

http://www.yicai.com/news/2011/08/1046874.html

盡管市場形勢遠低於預期，超過七成的廠商沒有完成半年度銷量目標，但這絲毫沒有阻擋汽車廠商完成年初銷量目標的決心，為完成銷量，車市價格戰硝煙四起。這對一向以汽車銷售利潤作為主要盈利模式的汽車經銷商來講，帶來了巨大的生存壓力。

不靠賣車賺錢

相對去年下半年無車可賣，今年大部分經銷商的倉庫裡都壓滿了庫存。庫存大幅增加，除了市場銷售情況不佳，與汽車企業為衝下半年銷量任務不無關係。儘管多數汽車企業對今年車市轉冷有一定準備，但對市場的預估仍過高。

據瞭解，自主品牌的庫存積壓較大，庫銷比(庫存與單月銷量比)普遍達到3：1，有的甚至接近4：1，一些經銷商面臨無處停車的尷尬，不得不四處租借停車的地方。

為了完成廠商制定的年度目標順利拿到返利、加快資金周轉，經銷商展開多種多樣的促銷形式銷售車輛。《第一財經日報》記者走進滬上一家東風本田4S 店，當問及東風本田中高級轎車思鉑睿的價格時，銷售顧問有些急不可耐地問記者：「你要是誠心要，我給你優惠2.3萬現金，如果你上上海牌照，還可以再幫你 優惠上千元。」滬上一家廣本4S店銷售顧問告訴記者：「現在的市場，已經沒有不優惠的車型了，即使有優惠，現在店裡客流量也比去年少了好多。」。

據瞭解，在4S店的利潤中，銷售一度佔到70%~80%，現在逐漸萎縮至8%以內。隨著單車利潤的下降，經銷商的盈利模式也開始轉變，不再依賴銷售 環節賺錢，而是通過裝潢銷售配件、上牌服務、二手車置換以及金融保險等售後業務來提升利潤。「我們現在銷售部分毛利率在4個點左右，售後部分的毛利率在 43%左右。」滬上一家寶馬4S店負責人告訴記者。隨著汽車保有量的迅速增加，4S店客戶的保有量也迅速增加，售後服務必將成為4S店盈利的重點。

中國汽車流通協會副秘書長羅磊認為，即使是經銷商集團也要面臨轉型，今年的中國汽車市場將不會出現前兩年的爆髮式增長，經銷商集團的轉型已經刻不容緩。服務在未來是經銷商集團業務的重點，如何拉長服務鏈，讓銷售收入的比例適度減少是今後經銷商集團需要解決的問題。

經銷商「集團化」

據中國汽車流通協會發佈的「2010年中國汽車流通企業百強排行榜」，經銷商集團化的優勢明顯。根據國家工商局提供的數據，2010年，全國汽車流 通行業銷售企業約60000家，經銷商百強上榜企業所包含的經銷商數量為3000家，佔行業銷售企業的5%，銷售汽車381.67萬輛，佔全國總銷量的 21.13%。這些百強上榜企業汽車主營業務收入為 6425.61億元，銷售整車 381.67萬輛。其中，百強前10名經銷商集團實現汽車主營業務收入2813.7億元，銷售整車158.6萬輛，同比分別增長51.55%和 56.89%，遠高於汽車市場32%的增長速度。

汽車分析師認為，汽車貿易屬於資金密集型行業，行業資產負債率多數達到80%。一旦車市不好，庫存加大就有可能遭遇資金鏈斷裂，不過擁有多品牌的經銷商集團，抵禦風險的能力就會比較強。車市陷入低谷時，經銷商集團經營模式在資金、場地、成本控制等各方面都更具優勢。

不僅經銷商「集團化」是大勢所趨，金融資本的介入速度加快，經銷商集團上市也將成為一種趨勢。正如亞夏汽車招股說明書顯示：「作為民營企業，公司較 多地採用資產抵押和質押的方式取得銀行借款……一旦發生資金周轉困難，不能按期償還銀行借款，銀行將可能對公司資產採取強制措施，從而影響公司的正常經 營。」

為了增加融資渠道，不依賴銀行信貸，更快地實現集團擴張，中升、正通已經在香港上市，龐大已經在A股上市，亞夏汽車也將成為第二家在A股上市的經銷商集團。來自上海的經銷商集團永達汽車和開隆汽車正在醞釀上市。

不過，國內的汽車經銷商集團更多是以量取勝，通過擴張來形成在某個地區的壟斷和資源共享，還沒從單一汽車銷售拓展到汽車金融、保險代理、信貸申請等 多元化的有效經營。根據對百強上榜企業的統計，整車銷售仍是經銷商集團的主營業務收入的主要來源。2010年百強上榜企業的汽車主營業務收入為 6425.61億元，其中整車銷售5605.96億元，佔總汽車主營業務收入的87.24%，而國外一些經銷商集團，整車銷售收入已經不再是主營業務收入 的主要來源。

淘米網受責：兒童沉迷遊戲 盈利模式存疑

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近期，一位名叫Christinez的網友在微博指責淘米網CEO汪海兵，稱淘米網利用小孩玩遊戲容易上癮的弱點，引誘未成年人用聲訊台充值，指責淘米網 為騙子網站。並在網上曬出其女兒在18天內，先後8次撥號充值，共消費240元人民幣的截圖。讓人驚訝的是，當這名家長向淘米網提出質疑後，淘米網的遊戲 迷竟然「自發」對這名家長展開了攻擊。

日前，淘米網新聞發言人郭莉表示，淘米網已與網友Christinez進行溝通，並全額退還了這240元未經其同意的消費款項。

盈利模式遭質疑

淘米網成立於2007年10月。2008年，淘米推出了專門針對兒童的網絡遊戲《摩爾莊園》，隨後兩年「賽爾號」、「功夫派」等七款遊戲迅速誕生，風靡兒 童市場。2011年6月9日公司在紐交所IPO，發行價9美元，股價曾在7月一度沖高到16美元。但8月後股價連續下跌，截至美國東部時間8月29日收 盤，淘米股價為8.81美元，不僅跌破發行價，離一個月前的最高價跌幅近半。對此，在7月底的第九屆ChinaJoy遊戲展上，淘米公司CEO汪海兵接受 新浪科技專訪時表示，比起股價波動來說，公司更注重長遠戰略發展。

 事實上，淘米網關注的兒童娛樂市場被許多投資人認為是目前中國互聯網的「藍海」，但由於兒童對網絡遊戲缺乏自制能力，該業務也備受社會關注和爭議。此 前，媒體報導網友Christinez在微博指責淘米網CEO汪海兵，稱淘米網利用小孩玩遊戲容易上癮的弱點，引誘未成年人用聲訊台充值，並稱淘米網為騙 子網站。

該女士賬單顯示，其女兒在18天內，先後8次撥號充值，共消費240元人民幣。Christinez指出，在淘米的遊戲中，處處充滿了誘惑，收費的東西很多，並且孩子只要撥打電話輸入「米米號」（數字賬號），就可以成功充值，過程非常簡單。

Christinez表示，「不知道什麼時候就被淘米網『偷』走血汗錢，還誘騙孩子為滿足網癮而撒謊。如果有人被多收了錢，一定要據理力爭，不要給不道德 企業出資。」令人想不到的是，Christinez的言論卻引來一批自稱淘米網賽爾號遊戲忠實粉絲的不滿，他們在新浪微博向Christinez發起了猛 烈的攻擊。

當記者向Christinez提出採訪意向時，她卻表示，「事情已經過去，我好不容易躲過了那些攻擊，不想再惹他們了。那是個馬蜂窩，太可怕了。」

「你敢找淘米網和賽爾號的麻煩，我不會輕易放過你！」；「勸你與淘米斷開一切關係，不然那些玩家會怎樣，我就不知了」；「打倒Christinez！」「人人抵制Christinez！」這樣的極端話語隨處可見。

部分兒童沉迷遊戲

「現在感覺很無力，如果他不是我的孩子，我想我可以放棄。」上海的張先生告訴  《每日經濟新聞》記者。張先生的兒子小宇（化名）是一名小學三年級學生，自從在學校收到「摩爾莊園」的傳單後，他開始迷上淘米推出的一系列網絡遊戲。

「這些遊戲主要是殺怪、做任務、升級，刷副本，與成人遊戲沒有什麼本質上的區別。」張先生表示，該網絡遊戲需要玩家通過養育精靈提升自身的戰鬥力，每隻精靈的養成大概需要30個小時，而遊戲中共有300多種精靈，他的孩子陷入了不停養精靈的無底洞。

「現在小宇的狀態是，不讓他玩遊戲就要大鬧，除了遊戲之外做什麼都提不起興趣。」張先生表示，為了獲得一些特殊的遊戲道具，孩子還央求去看淘米公司出品的 電影、舞台劇，以從門票上獲取線上商品的密碼。更令張先生傷心的是，暑假時，他給小宇100元零用錢，孩子稱不小心丟失了，其實卻偷偷地要求外公為他的遊 戲賬號充值。

對此，家庭教育指導師孫倩表示，「兒童沉迷網遊案例逐漸增多，並呈低齡化趨勢，這一現象給許多家庭帶來沉重的痛苦。這些遊戲通過感官刺激和利用孩子的虛榮心理，使他們感到可以在網絡上實現自我、獲得尊重，同時也助長了他們之間互相攀比的心理。」

「利」「義」難衡

淘米近日發佈2011年二季度財報顯示，其營收1180萬美元，同比增長22.6%，環比下滑5.1%。淨利430萬美元，同比下降24.6%，環比下滑52.7%。

據瞭解，除了總淨營收和淨利潤下滑外，第二季度，淘米網在內地運營的遊戲活躍賬戶數為2400萬，下滑了12%。活躍付費賬戶為220萬，也下滑近兩成。對此，淘米網新聞發言人郭莉向《每日經濟新聞》記者表示，受季節性因素的影響，淘米網在盈利和用戶增長上都有所下降。

郭莉稱，目前淘米網的主要收入來源還是其線上遊戲業務，公司以會員制方式，由全國中小學周邊的6萬多個代理營業網點銷售點卡，從而獲得利潤。

郭莉同時表示，淘米網對產品的定義是健康、安全，全力打造一個可以為7至14歲兒童帶來快樂的多媒體娛樂平台。淘米網打出「媽媽放心，孩子歡喜」的口號，還為小朋友專門設有「45分鐘上網提醒」、網絡遊戲每天2小時時限、週末假期5小時時限，以及賬號綁定監督等功能。

「淘米的網絡遊戲均為免費開放，只是部分特殊道具採用收費，目前淘米平均每個付費用戶月花費為10元，這大大低於國內同類用戶規模網遊的平均水平，並且淘米的付費用戶只佔遊戲總體玩家數量的很少一部分。」郭莉稱。

郭莉表示，上市公司利潤導向與淘米網用戶群體的低齡化之間並不存在直接衝突，目前在市場上反映出的一些負面新聞，屬於個別現象，淘米網通過控制用戶上網時間等方式，限制兒童沉迷網絡遊戲。

她同時表示，淘米網的線下業務取得了不錯的成績，電影  《賽爾號》及《摩爾莊園》分別取得了4200萬元和1700萬元的票房成績，未來淘米網仍將不斷拓展線下業務，成為兒童喜愛的健康品牌。

艾瑞分析師趙旭楓向  《每日經濟新聞》記者表示，兒童網遊市場目前仍有較大增長空間，並且其衍生產品的市場獲利情況較好，因此目前很多公司都開始積極佈局，以爭搶市場份額。

Facebook團購業務胎死腹中 大平台通吃模式或將不再

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據經濟之聲報導，全球著名社交網絡服務網站Facebook測試四個月的團購業務胎死腹中。27日Facebook宣佈，將在數週內關閉團購業務Daily Deals（每日交易）。

一項最新的研究顯示，可投資資產在100萬美元及以上的網絡用戶中，有46%的人是Facebook註冊用戶，這意味著全球有接近一半的百萬富翁們喜歡上Facebook。

擁有如此優質的客戶流量，Facebook的CEO扎克伯格不再甘心只做一個社交網絡，他把觸角伸到了互聯網各個領域。遊戲、位置服務、團購，甚至明年有 可能借助其所擁有的龐大用戶數據，推出一款能夠提供個性化結果的搜索引擎，從而挑戰谷歌。Facebook看起來無所不能。

但僅僅測試了四個月，8月27日Facebook 的團購業務就宣告流產。為何擁有超過五億用戶的大平台卻讓團購業務早早胎死腹中？國內團購搜索網站團800聯合創始人胡琛認為，做團購要兩個翅膀才能飛。

胡琛：這事還是我們以前說的他是兩個翅膀的業務，左邊是你線上的用戶資源和你線上的流量，而右邊是你線下的用戶的挖掘和經驗，所以你光有用戶沒有好的圖夠的這些單子的話，消費者沒有辦法買到你的好東西就不會在你這不停的買。

在中國SNS社區做團購可謂有人歡喜有人愁。國內的專業SNS網站中開心網和人人網稱得上是「長者」。但在團購的競爭中，開心網年初裁減了地方站的部分團 購員工，同時收縮在小城市的戰線，而人人網則成功在美上市，補充資金投向團購業務。不過擁有更大平台的騰訊公司卻轉變了發展模式。騰訊高級執行副總裁吳霄 光表示投資電商不如自己做電商，將建立一個合作共贏的B2B2C的平台。

吳霄光：當然今年來說我們認為電商的投資還是有一定的泡沫成分的，因為錢非常得多，估值還是排在第二很高，我們相對來說也是會謹慎一些看整個市場的發展， 當然這其實並不是我們最重要的部分，我們的投資其實是一個副線，我們最總要的是要建立平台，讓廣大的公司都可以在我們的平台上共贏。

合作共贏聽起來很好聽，但胡琛認為，這其實是騰訊在自己無法做好團購的情況下的無奈之舉。

胡琛：就是你看騰訊現在也變了，去年團購也是要自己去談， QQ團購在去年九月份也是類似於人人網糯米一樣自己去談單子，現在你去看QQ團購已經變成了一個團購平台，他是一個展現平台由各個網站來提供團購內容。

不僅是騰訊，淘寶、京東也都在開放搭建自己的平台。有人說中國的互聯網未來是平台之爭，但如果平台想要關起門來，大小通吃，卻不一定是個好的舉動。

Facebook團購業務胎死腹中，也許昭示著大平台通吃的模式或將不再。

你的商業模式靠譜嗎？

http://www.infzm.com/content/62978