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日本地震與核災有人視為危機，有 人則是當作機會；與日本關係良好，做相機、印表機代工組裝的能率集團董家第二代董俊毅，又在市場疑慮氣氛還沒化解下，大膽出手了，這次他看上的是日本中小 企業。

他集資約十億元成立第一筆創投基金，入股日本中小企業，結合台灣企業量產能力，進軍中國市場。

擅長買危機公司借殼上市

董俊毅曾經成功讓旗下應華精密工業，由皮套廠轉型為機殼廠後借殼上市，股價由二○○三年的六元多，到二○○七年上櫃股價最高達二百四十三元。購併危機公 司、打造成飆股成為他的強項。這次出手，也引起市場注意。

去年，董俊毅的伯父，能率集團總裁董炯熙擔任台日商務交流協進會副理事長，還招集十四家日本中小企業和台灣廠商交流，當時，許多日本公司都表達合作意願。

董俊毅嗅到商機，計畫結合日本中小企業技術，入股台灣掛牌企業，再加上台灣量產能力，等公司獲利後，借殼上市；董俊毅指出，「日本地震後，勢必加速日本中 小企業外移。」

他分析，日幣升值（今年一月四日至八月二十八日，日幣對美元升值六．六％），中國競爭者興起，下游客戶都出走到中國，讓日本中小企業有不得不走出去的壓 力。

汽車零組件最明顯，今年底，在江蘇丹陽市「日本汽車零配件工業區」，就會有三十到五十家日本中小型汽車零件廠進駐，三年後將成長到三百家，中國媒體以「抱 團」進駐，形容日本汽車零組件廠，搶進中國的狀況。

這是結合三個弱勢勢力，打造三贏局面。該創投基金負責人之一胡湘麒指出，台灣企業面臨中國勞動成本上漲，一旦借用日本技術可提升獲利；日本中小企業和台商 合作，則可一舉解決中國的仇日情結和文化隔閡。

第三個弱勢是台灣創投業，面臨僧多粥少窘境，一有好案子，「大企業旗下創投如豺狼虎豹般搶進。」找出日本這條路，等於是幫台灣創投另開戰線。

不過，挑戰也存在，投資者也擔心，日本政府害怕技術外流，對於跨國購併相當保守，董家對日本的人脈實力能否通過這關考驗，也將考驗這位購併奇才。

一個來自彰化、全公司不到三十 人，幾乎零廣告預算的國產保養品品牌，如何在網友們的心中，勝過倩碧、萊雅與露得清等，擁有雄厚研發與行銷預算的國際大廠？

美妝網站 UrCosme今年公布、由九萬多篇網友心得評選出的「二○一一網友評鑑美容大賞」中，廣源良以經典商品「菜瓜精華露」在凝膠類產品奪冠。以絲瓜產品勝出 的廣源良，每年可以銷售百萬瓶絲瓜水，比超熱門的高絲或SK–II的明星商品──雪肌精與青春露，一年在台灣約二十五到三十五萬瓶的銷量還高。

去 年起，營收規模破兩億的廣源良，甚至正式進軍香港，全港有超過三百間門市的藥妝通路──萬寧，和SASA、卓悅等美妝商店，都能買到他們的商品。

這 一切，都是二十七年前，兩瓶附在嫁妝中的絲瓜水，所開始的故事。

從太太嫁妝中挖到寶不起眼絲瓜 ，能保濕美白

絲瓜水又名天蘿 水，本草綱目中記載，有解毒、清熱等療效。長期鑽研保養品成分的台北醫學大學教授蔡翠敏表示，絲瓜水在保濕、美白與增加皮膚彈性上，都有良好的功效。

「別 人看這絲瓜不起眼，只有我看它是寶。」喜歡人家稱呼他絲瓜先生的廣源良董事長──施仲廣，出身農家，早年從事家用品批發，因性格喜歡開創，加上意識到家用 品批發的利潤有限，有天想起太太嫁妝中的兩瓶絲瓜水，認為這樣純天然的保養品，功效好、成本又低廉，商品化後一定有龐大商機，於是在一九八六年，他以自己 的名字「廣」字，加上「源良」，凸顯天然的好品質，為品牌命名，投入保養品產業。

從原料產量中搶優勢與農友合作，契作量最大

UrCosme 網站美妝編輯詹雅築表示：一般消費者與網友，對廣源良的認知就是品質好、「CP值」高（編按：指產品性能高，但價格低）。但，成分如此簡單的產品，廣源良 是如何建立起競爭門檻，讓其他人難以模仿跟進？

當其他保養品業者的專長是化工與行銷包裝時，廣源良卻是從農業起家。

早從二十 多年前，施仲廣便開始與農友契作，目前有超過一百公頃的契作絲瓜園，即使是被農委會前主委陳武雄，譽為「天下第一班」的嘉義縣中埔鄉絲瓜產銷班，也只有五 十公頃的絲瓜栽種面積，可見其量之大。

絲瓜水是從絲瓜的莖藤而來，要將莖藤割斷，收集流出的透明汁液製成；但因絲瓜水遭日照後，極易變質， 所以只能在太陽下山後採收，平均每叢絲瓜藤，只能收集六百到兩千c.c.。收集後，須先剔除有雜質或異味的不合格絲瓜水，再放入大型不鏽鋼儲存桶，經過三 個月沉澱後，再進行遠紅外線低溫殺菌，最後才送入工廠加工。

一瓶絲瓜水從無到有，至少要十八個月，遠比以化工原料調配的保養品耗日費時。

但 更難的是，如何掌握好的原料。據農委會統計，目前全台絲瓜栽種面積有二千六百八十八公頃，要找到優質絲瓜農，就像大海撈針，於是廣源良從各蔬果產銷班下 手，請產銷班推薦農友，確保品質。

從草根形象中得商機包裝本土味，反而顯特色

有意思的是，產品對了，廣源良包裝看來有點俗的 台灣「本土味」，也讓它脫穎而出。

這並非無心插柳，而是施仲廣的堅持。他戲稱自己有「創業三寶」：絲瓜水、絲瓜凝露與綠豆粉，這些都是廣源 良長銷二十年，未曾改過包裝的經典商品，占全公司八成營收。

「我一定堅持這樣子（台灣味），你如果沒有特色，朝著他們（指國際大品牌）的腳 步走，人家就沒辦法看到差異。」九○年代，台灣許多本土保養品，紛紛走西式包裝、砸大錢做廣告行銷，但施仲廣深知，自己的品牌優勢，就是台灣味；因此，即 便在草創時期，曾因本土味而被大型通路拒絕合作，連面談都不肯，但廣源良仍堅持草根形象。

二十七年下來，亮眼的成績，證明施仲廣的堅持是對 的，反觀當初同期競爭的本土品牌，很多已式微或倒閉，加上近年興起的本土意識風潮，讓廣源良的營運更上層樓。

今年，廣源良不僅要拓展網路市 場，更要跟隨在台灣的通路夥伴去中國打天下，被問到屆時需求大增，該如何供貨？施仲廣回答，將會在中國契作絲瓜，但送回台灣加工製作，因為正港的台灣「土 味」就是他最好的招牌。

二○○一年，台灣汽車客運公司民營化，旗下路線移交國光客運經營，面對內部弊端與高鐵瓜分客源，一度陷入危機。在三圓建設董事長陳浴生、總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑入主後，才讓營運穩定下來，去年獲利更首度站上億元，替國營企業轉型上了一課。

撰文‧梁任瑋

國光客運台北西站熙來攘往的人潮，偶有路人盯著戶外六十坪的巨型ＬＥＤ螢幕看，站內擠滿搭車的民眾，這平常的景象，看在接手國光客運四年的副董事長王應傑眼裡，內心卻有幾番滋味。

原來，外界不知ＬＥＤ廣告一年貢獻國光千萬元營收，這對已經殺到微利的客運本業，無異注入一大活水。

二○○七年高鐵營運後，大大瓜分國道客運的客源，各大客運業者莫不爭相競價搶客，但就如公路總局監理組組長謝界田所言，「國道運輸的割喉削價，只留得住旅 運時間和高鐵差距不大的短程旅客，偏偏這對營收的貢獻不到兩成；而中長途運輸儘管想以價取勝，簡直杯水車薪！」因此近五年來，整個國道運輸可謂陷入一片苦 海。

大力改革 去年獲利一億但令人訝異的是，面對市場大幅萎縮與油價上漲雙重夾擊，國光客運去年獲利竟首度站上一億元，其逆境求生的竅門，成了同業討論的話題。

時光回到○一年七月，一千多名台汽員工成立國光客運公司，出資買下台汽原有車輛和車站，並且承接客運業務。當時這堪稱國內首家國營事業由員工一○○％持股完成民營化的案例，十足風光。

但是轉型之初，由於內部人心不穩，加上整體市場嚴重衰退，使得接手的新經營團隊難以振衰起敝，甚至快速陣亡。

連續換了兩位董事長，直到○八年，三圓建設董事長陳浴生與總經理王光祥及東森房屋董事長王應傑三人入主，掌握九成持股，成為最大股東，才讓國光客運營運穩定下來。

雙王（王應傑、王光祥）之所以能夠穩住國光客運陣腳，在險惡的環境中求生，絕非偶然，這與其力主的「轉型三部曲」十足相關。

由於國營事業留下的員工，普遍存在著尸位素餐的心態，即使王應傑努力地想擦亮國光客運這塊老招牌，仍然面臨重重考驗。

王應傑接手後，首先大刀闊斧整頓人事。他把錢花在刀口上，先縮編降低內勤比重，將老員工優退，省下一成人事費用，拿來擴編司機，駕駛從一千位增至一千三百位，甚至還小幅加薪。除了提升士氣，也改善長期以來被詬病的載客品質。

王應傑回憶剛接國光時，看到破舊與骯髒的司機休息室，心裡很難過，也體認到要提升客運服務品質，必須管理好司機的情緒與體力。因此著手調整國光客運的內部使用空間，讓司機享有舒適的休息空間。

改革一

賞罰分明 省愈多、 發愈多後來，國光總管理處收到很多黑函，檢舉車體保養費用異常。王應傑派好幾位主管去了解，但沒多久主管就主動辭職不做。最後才發現原來是內部員工勾結外面廠商，造成機油、輪胎更換費用浮報。

為了徹底解決弊病，王應傑祭出「省愈多、發愈多」的獎金制度。只要可以替公司降低汰換成本，省下來的費用就發給員工，賞罰分明的作法，果然解決國光採購的問題。

「國光是微利事業，一張票最便宜只有五十八元、最貴頂多賣六百元，阮要『節腸納肚』(台語：縮衣節食)，不能拿建築業好大喜功的模式套在國光。」王應傑一上任，就與大股東王光祥講明，要讓員工信服，就要以身作則。

他說，「以前建設公司請尾牙，隨便一桌就兩萬元起跳；國光預算少，年終請同仁到公園路的川菜館，辦一桌五千元就好，節約至上。」面對這幾年組織效率變革， 任職三十年的國光客運台北西站站長陳幸得坦白地說，「很多老同事一開始也不能接受王副董的管理；但是如果沒有這些新觀念、新思惟，國光現在可能還在虧 損。」

改革二

車站整形 挽回年輕客群「台北到台中一張票才賣兩百六十元，不開源節流，追不上油價上漲速度！」王應傑站在台北車站西站售票口，指著櫃台斗大的數字說，五年前油價一 公升才十七元，現在漲至二十九元，在票價凍漲的情況下，若不是靠交通部補貼偏遠地區的非黃金路線，早就撐不下去了。

由於國光經營的國道黃金路線較少，面對經營成本增加，除了節流，「開源」是另一個生存之道。

從房地產業跨足交通運輸業的雙王，想到的就是活化閒置空間。第一步瞄準的就是，坐落連年奪得公告現值第一名新光摩天大樓斜對面的台北西站。

首先，王應傑發現，國光原本彌漫臭味、動線混亂的候車大廳，曾讓很多年輕人寧願多花一百元搭乘其他有總統座椅、液晶電視的客運，也拒絕選擇路線最多的國光客運。

為了挽救逐漸流失的客源，國光近幾年來將車站裝潢得寬敞、明亮，而且全台八個重要車站的閒置空間，都切割成店面對外出租。

以台北西站為例，已招進便利商店、茶飲料店與連鎖甜甜圈店。從前零收入的空間，現在除了提供乘客更多元服務，一年還替公司增加了上千萬元租金。

除了砸錢改裝車站內外，國光甚至把總管理處，從許昌街的辦公大樓搬到台北西站二樓，一年又省下上百萬元房租。

改革三

成立國光媒體 賣廣告開源重新活化營業空間後，雙王又把腦筋動到車體與車站上。但老員工態度消極、經營階層也對開發媒體廣告沒經驗，王應傑深思熟慮後決定，一定要成立新的團隊，才能將全台二十幾個車站活絡起來。

一○年，國光客運成立資本額五百萬元的子公司國光媒體廣告，聘請《一手車訊》雜誌前社長陶夢麟，擔任國光媒體總經理，借重他的媒體經驗，活用國光車體廣告空間。

「只要可以賣錢的地方，從頭到腳都可以賣，創造被利用的價值。」甚至，連王應傑自己也身兼廣告業務員，只要遇到在工業總會、商業總會、建築業的朋友，就不忘替國光客運拉廣告。

這招從廣告開源的手法十分奏效，國光客運去年營收三十二億元，除了九成五來自票箱收入外，有五％、逾一億元的業績，就是來自廣告收入與租金。這看似不起眼的五％，不但讓整體營收加值，衝上歷史新高，而且幫國光賺一億元左右的盈餘，可謂小兵立大功。

慢慢掌握通路價值後，國光還有一項創造營收的祕密武器，就是台北西站屋頂的亞洲第一座巨型ＬＥＤ移動屏幕，預估一年創造上千萬元營收。

去年十一月，外商３Ｍ公司看上台北車站站前商圈龐大人潮與車潮，主動找國光客運策略聯盟戶外媒體生意。

陶夢麟說，３Ｍ評估過信義計畫區華納商圈與忠孝ＳＯＧＯ商圈，但台北車站雀屏中選的原因是，人潮沒有白天或晚上的時段淡旺差別。他感嘆，「我們的地理位置 很好，過去沒有善加利用實在很可惜。」近來油電價雙漲激起民怨，中油、台電經營績效不彰，成為輿論抨擊焦點。元智大學資訊社會學助理教授陳志成說，「雖然 民營化不是國營事業改革的萬靈丹，但是推動企業化經營，確實是提高績效的必經之路。○八年組織調整後的國光客運，在生產效率上的確有所提升。」不抗拒改變 開創新藍海統聯客運總經理白德存說，為了彌補本業獲利不佳的問題，現在客運業者都各憑本事賺業外收入，像國光媒體另闢戶外媒體是一個方式，以統聯來說，早 已經營觀光遊覽車、市區接駁巴士業務。

「國光這四年得到的成就感，比過去在建築業四十年獲得的還多。」王應傑總結自己改造國光的成績單，表情立刻浮現一絲笑容。但他依舊語重心長地說，「還有很 多服務細節要改進，與其他服務業比，我們還有很大的成長空間。」王應傑說，「改變，永遠來自於外在競爭的壓力。」很多國營企業員工抗拒民營化，其實就是害 怕失敗。

但從國光客運的故事可以告訴其他國營企業，只要願意改變態度，沒有什麼事不能達成，甚至還能開創出一片新藍海。

國光客運

成立時間：2001年

董事長：陳浴生

副董事長：王應傑

資本額：10億元

股東結構：三圓集團(35%)、北橋建設(10%)、成運汽車(18%)、元利建設董事長林敏雄(5%)等2011年營收：32億元

2011年獲利：1億元

夏天飲料旺季結束，國內飲料大廠味全交出了漂亮的成績單，累計今年前三季營收為一百一十四億元，比去年增加一成，上半年營業毛利年增率達一二‧八％。對比國內食品上市公司前三季營收平均約三％的年增率，味全的成長相對突出。

不景氣中的突圍，總經理張教華將此歸納為經營品牌的效益。三大主力產品林鳳營、貝納頌、每日C，都是長期維持在市佔率第一的位置，林鳳營在整體鮮乳市場中市佔率約三六％，貝納頌在冷藏咖啡市場中市佔率約四○％，每日C品牌在冷藏純果汁的市佔率也超過四成。

有此成績，其實與味全最初在通路上的弱勢有關。

因為，在品牌經營中，最重要的通路上，味全握有的籌碼，總是不如對手統一。走進全台有四千八百家店、在便利商店市佔率幾乎過半的統一超商就可以發現，你永遠找不到味全的林鳳營鮮乳。但，便利商店卻是保存期限短的冷藏飲料最重要的通路之一。目前，味全有超過六成的營收，來自冷藏飲料。

重新打造品牌形象鮮奶、果汁高於市價照熱賣

產品行銷上有推力與拉力兩種策略。政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示，推力主要來自於通路，若通路積極推薦，消費者就會因此購買產品，而拉力則是來自於品牌力，若消費者對品牌認同度高，會向通路商指定購買品牌產品。「推拉並進是最理想的狀態，但若推力不足，就得加強拉力。」

所以，張教華的策略是，加強品牌力，他說：「我只好把我的品牌做得更強，變成領導品牌，讓消費者願意去別的通路，來買我的產品。」

林鳳營鮮乳，就是一個成功案例。

當年，市面上的領導品牌為光泉，張教華說，味全鮮乳頂多排到第三，但台灣的市場規模太小，如果不能做到第一、第二，就很難生存。

原本，味全嘗試過推出半加侖桶裝、開發低脂口味等方法，即使一度引起市場熱潮，但同業很快就跟進，優勢無法維持；推出「喝鮮奶送名車、週週抽獎」等促銷活動，也未能奏效。後來，他發現問題的本質在於品牌，消費者對於品牌認知已有根深柢固的觀念，「應該要拋掉現有基礎，換個角度去思考問題。」

當時，味全透過大量的消費者調查發現，隨著經濟成長，消費者要求的已經不只是「百分之百的純鮮乳」，還更要求品質與口感，張教華抓準「高品質」的定位，從消費者所有偏好裡面，選擇公約數最大的三項：口味要濃厚、純度高、有濃郁的奶香味，他進一步把這種需求轉化為簡單好記的口號：濃、純、香。

但，最後林鳳營成功的點是：相信消費者已經願意為高品質付出高價位，味全定出比市價高一五％的價格，開創了當時根本沒有的「高價位乳品」市場。為求符合新鮮的形象，味全把兩天收奶一次的業界固定運作模式，改為每日一次，這個變革不但影響酪農工作習慣，也須改變配送流程，初期引起不少反彈。

花了七年，林鳳營從零開始，在每年約莫百億的鮮奶市場中，搶下超過三成市佔。之後，統一也推出高價品牌瑞穗鮮乳，光泉推出乳香世家應戰，皆無法突破林鳳營築起的門檻。

另一個在冷藏百分之百果汁市場，擁有超過四成市佔率的每日C，也是類似故事。當時一般果汁原汁比例低，以稀釋果汁為主，又有許多添加物，味全本來在果汁市場排不上前五名。發現民眾健康意識抬頭，味全重新定義：「新鮮原汁」。「這個新鮮不是指有效日期的新鮮，是要讓消費者看得到的新鮮。」張教華說。

在當年，味全打破一般果汁使用鋁箔包和紙盒包裝的慣例，從國外引進了透明瓶裝技術，在包裝上做出革新，推出約四百毫升賣四十元，比當時一般鋁箔包或是紙盒一、二十元（容量約為二百五十毫升）的售價，高出了許多，但仍然是銷售長紅。

帶動外食市場業績做全台四五 ％西餐廳生意

品牌力，讓味全的毛利率維持在三五％至三六％左右，而同業則平均落在二五％到三○％之間。

這個為求突圍的策略，也替味全找到下一個成長動能——外食市場。因為這些產品有高價品牌形象，如咖啡店或是飲料店也樂於用林鳳營等原料，去凸顯品質以提高售價。今年上半年的營收成長百分比來看，外食事業、業通（業務通路）等幾個單位都有兩位數的成長，外食更超過二○％。目前台灣西式餐飲約有兩萬多家，和味全有合作關係的已達九千多家。

味全仍未掉以輕心，前幾年原先想複製先前成功經驗在茶品上，但仍無法改變統一茶?堣?的領導地位。張教華說，價格策略只是味全發展品牌的十大組合策略之一，其他還有產品、命名、包裝、廣告、媒體、通路、促銷、網路，以及公關策略。

現在，其正強力主打「味全TV」，透過影片上傳網路平台，與消費者溝通，企圖藉此增加品牌力。自去年年初開台以來，累計投資超過三千萬元，至今共有四百支的影片，他認為，數位媒體現已成為溝通上的重要工具，「味全做的是消費品，一定要跟著消費者去做調整。」

2013-07-15  TWM

在近五十年的時間裡，青文出版社前後三代負責人皆將公司帶往嶄新的境界，現任總經理、三十一歲的黃詠雪，除了擁有開放的心胸、勇於嘗試新穎的想法之外，永遠思考下一步的方向，相信是青文能夠不斷創造新局的原因。

撰文‧葉揚甲

創立於一九六四年的青文出版社，是一家即將年過「半百」的企業，舉凡詩人林熊祥、文史專家林衡道，或是漫畫家劉興欽等，都是早期青文的著名作家。「爺爺從調查局退休後，很希望能將台灣固有的文學歷史與哲學領域發揚光大。」起初，青文出版社總經理黃詠雪的祖父、青文創辦人黃樹滋是將公司設定在「文史哲」路線，與現在青文「華文圈最新娛樂情報提供者」的定位，可說是全然不同的風貌。

目前，青文已占據女性時尚雜誌市場半片江山，熱銷排行榜中的《ViVi》、《mina》、《with》及《Ami》，合計即接近五成市占率，少、熟女肯定都不陌生；此外，《哆啦Ａ夢》、《名偵探柯南》等家喻戶曉的暢銷漫畫，以及擁有不少特定粉絲群的模型雜誌如《電擊Hobby》，全都是出自青文之手。

對比於今日的多元，一九六○年代的青文，則因為定位局限，內容「太硬」，「所以雖然一圓『文青』夢，但說真的，當時並不賺錢。」黃樹滋因而開始思索其他出路。

第一階段轉型

從文青跨界漫畫迷

直到七○年代中期，黃樹滋某次在台北西門町街道旁的書報攤，偶然看到一本名為︽叮噹︾的香港漫畫，轉型成漫畫出版商的一絲念頭，猛然在他心中閃過，黃樹滋遂而決定將其引進台灣，並取名為︽機器貓小叮噹︾。

這部經典漫畫隨即風靡於八○、九○年代，而且，即使已正名為「哆啦Ａ夢」，在台灣大小朋友心中，小叮噹就是有那麼幾分親切感。而拜擁有「百寶袋的小叮噹」之賜，青文的業績開始起飛，「那時好多讀者寫信給小叮噹，希望可得到心目中的道具，我們真的就把這些天馬行空的幻想實體化。」黃詠雪說話的同時，從旁邊書架拿出厚厚一疊、沒有裝訂的漫畫，「這些都是青文早期根據讀者想法，自行找漫畫老師臨摹的手稿。」這就是為什麼日本《哆啦Ａ夢》僅發行四十五本，但是台灣「小叮噹」可以推出到兩百多本的原因。至此，青文已經不僅單純賣漫畫而已，更難得的是，在那個民風淳樸的年代，青文創造讓每個小孩子或大朋友的夢想，都得以恣意遨遊的舞台。

只是，在著作權法觀念興起，以及原作者藤子．Ｆ．不二雄的遺願，日本出版社強制要求海外授權版改為音譯哆啦Ａ夢，「因此，過往自行臨摹的內容必須得全面回收與銷毀。」聽起來青文似乎將從此退回原點。然而，事後看來，這樣反而為青文開啟與日本出版社正式交流的另一契機。

第二階段轉型

漫畫跨足時尚雜誌

一九九七年哆啦Ａ夢正名之後，其他的柯南、聖鬥士星矢、神奇寶貝，顯然都無法彌補小叮噹從前對公司的貢獻，青文可說頓時少了一顆營收成長引擎，這讓從小生長於漫畫堆中，當時年僅十六歲的黃詠雪，對於公司面臨前所未有的困境，印象極為深刻。

擔憂青文的業績從此不進反退，第二代黃寄萍開始思索該如何另闢蹊徑。「這一次，青文決定嘗試引進日系雜誌。」黃詠雪覺得青文當初會涉足時尚領域，其實有點偶然。

當時日本澀谷「一○九辣妹」妝扮風靡日本，因此日本出版社聯繫上先前有過交涉的青文，而在廣泛聽取第一線同仁的想法後，黃寄萍認為這條路可以一試，青文遂在二○○一年推出台灣第一本日系時尚雜誌《Cawaii!》。「在ＴＶＢＳ歡樂台『女人我最大』節目中的時尚老師李佑群，當年剛退伍就擔任這本雜誌的主編。」黃詠雪認為，青文敢於轉型的最大原因在於，高層願意聽基層員工意見，其次，就是敢重用有想法的年輕人。

隨著《mina》、《ViVi》及《with》等多本日系雜誌出刊，青文業績又重新添加了不少柴火，第二階段的轉型，表面看起來非常成功。旗下擁有暢銷漫畫，又占據大半女性雜誌零售市場，照理應已為黃詠雪鋪好了一條極為平順的接班路；然而，現實卻不如想像中簡單。

○八年九月，二十六歲的黃詠雪正式接掌總經理，距離她大學畢業甚至不到五年，年紀輕輕的她認為，「進公司以來從沒碰過挫折，自然以為管一家公司應該也還好。」但才接手第一周，黃詠雪就有種被騙的感覺，只是，她並非是被太多工作或壓力嚇著，而是公司帳上赤字竟多達八千多萬元。「十月要製作九月財報時，經銷商退貨多過出貨，公司單月營業額竟然是負數。」面對如此慘澹的業績，對於剛上任一個多月的「菜鳥」總經理，壓力之大可想而知。當時，黃詠雪同時還要顧到成大ＡＭＢＡ（經營管理碩士學程）的學業，及籌備人生大事之一的婚禮。黃詠雪的先生回想當時，最佩服妻子的一點就是，「對於想要做好一件事情，有著極強的意志力」。

即使每天已工作到很晚，黃詠雪回家後還得研讀財報到深夜，就只為了找出問題根源；另一方面，那時青文「資深」的員工不多，「每個人碰到問題，都會直接問我：『總經理，這要怎麼辦？』」因此，黃詠雪虛心向○三年時流失的高階幹部求教，她這才知道還有管理制度、人才傳承等諸多問題。

當時黃詠雪迅速祭出三項措施，首先，公司財報透明化，她堅持各部門主管要跟總經理同時拿到報表，「不然各事業體對自己負責的作品，賣得好或不好，完全不知道狀況。」這樣的好處是，孰好孰壞一目了然，檢討、獎勵都有依據。

其次在人事方面，黃詠雪先找回過去在青文的高階幹部，藉以解決短期人才斷層的問題；最後則是不得不做的調整。她不自覺地蹙眉嘆道，「創社以來，青文從來沒有裁員……。」然而，在她上任四個多月後，員工人數從一三○人減為九十人，當時祭出的鐵腕，對她內心產生相當大的衝擊，「畢竟，其中不乏認識多年的員工，但若不採取任何措施，最後可能一百多個人都會有問題，這是不得已的決定。」所幸，一年過去後，公司毛利率大幅提升十個百分點到三○％，黃詠雪第一役的過程雖然艱辛，卻無疑為青文目前的成績，打下厚實的根基。

第三階段轉型

從代理到自創品牌

在四年多的勵精圖治之下，青文的累積虧損終於翻回盈餘，黃詠雪並未因此滿意，她不斷思考平面媒體的出路，「在數位化時代，能夠擁有自行決定內容的刊物，才能不受制於日本廠商，領先競爭對手。」青文於是在一一年五月推出第一本自創雜誌《Ami》，銷售量首月即衝到排行榜第三名。

青文是如何在自家代理的眾多日系雜誌中，再創造一片藍海？黃詠雪解釋，利用群眾的特性做區隔，例如，自然無造作的《mina》與性感時尚風的《ViVi》，其實就是兩塊截然不同的市場。而青文很早就採取「分眾化」策略，「這遠比一本雜誌集結所有風格，容易培養讀者的忠誠度。」另外，鑑於日本平面雜誌搭配實體活動的龐大商機，例如，最強美少女盛典SUPER GIRLS FESTA（ＳＧＦ），這類讓一般民眾有機會貼身觀賞藤井莉娜等超人氣名模走秀的活動；青文亦於台灣推出自己的Ami Fashion Collection（ＡＦＣ），某種程度可滿足讀者的幻想。而在走秀的同時，旁邊大螢幕會出現行動條碼（QR Code），只要用手機掃描，還可即刻買到眼前模特兒身上的一整套服裝，這種商業模式將引爆不小的時尚商機。

老牌出版社青文，在年輕的第三代帶領下，又一次跨足到新的領域，黃詠雪的夢想才正要開始啟動。

青文出版社

成立時間：1964年

董事長：黃寄萍

總經理：黃詠雪（圖右）

資本額：4875萬元

主要業務：書籍、漫畫及雜誌出版營收：2012年3.8億元紀錄：2008年以來連續５年女性時尚雜誌占據暢銷排行榜前５名；女性時尚雜誌零售市占率高達５成

青文出版社的創意煉金術

1. 走秀結合APP

平面雜誌結合實際體驗活動，開放一般讀者觀賞時尚走秀，未來將結合APP，消費者立即可買到模特兒身上全套，下一季最新的服飾。

2. 領先同業數位化

從代理到自創品牌雜誌，再搭建網路平台Fashion365，領先同業數位化，在納入各類台系品牌後，消費者可一站購足雜誌上的產品。

同樣搶吃內陸娛樂財大餅，有台商搬出了八十年歷史的上海「百樂門」招牌，還創出了「文化地產」的新名詞。

華燈初上，男賓客擁著女舞師翩然起舞，在一九三三年的上海，到百樂門跳舞是最時髦的娛樂，獨特地標記錄著十里洋場曾有的繁華，作家白先勇用它做為背景，寫下膾炙人口的＜金大班的最後一夜＞。

一九六○年代，百樂門的光環逐漸淡去。但今年這個老品牌不僅重生，還首度走出上海，背後的控盤者竟來自台灣。

台商趙世崇一九九一年起就在上海經營服務業，曾與海霸王董事長莊大德合資開出當地第一家吃到飽餐廳，也曾自日本引進水晶鋼琴、打造當時最豪奢的鋼琴酒吧。靠著這些成績單，他在十餘年前參與上海靜安區政府的競標，以每年人民幣數百萬元的代價取得「百樂門」的品牌使用權。

「夜上海，夜上海，你是個不夜城……」歌聲婉轉，舞台上正重現百樂門民初時期的燦爛，地點卻從上海變成了二、三線城市消費力第一的安徽。

百樂門進軍安徽合肥，不只是開出奢華的大歌廳與招待會所，還有餐飲街、辦公室與住宅區，是當地第一個文化地產項目，總投資額約新台幣七十五億元。合肥市政府為爭取這宗投資，收取的地價僅市價五分之一。

文化地產的特點在於，娛樂事業有助於拉高房價，部分利潤又能回饋給被招商的廠家，例如以第一年（甚或前兩年）免租金的方式，藉此吸引知名餐飲品牌進駐、帶動人氣，活絡新開發的城區。趙世崇動用充沛的服務業人脈，每開出一個新的百樂門據點，就帶入五十至六十家餐飲周邊業者。

彭于晏媽媽，也來開餐廳

「我招商力度很強嘛！比政府的招商局還要強。」趙世崇說，「我們這個平台，也會給台商朋友優惠，比如你是85度C，知名品牌，一年、兩年都免租金，賺到錢再說，不要一來就每個月付房租。」

這個誘因打動了在上海發跡的「小城故事」──藝人彭于晏的母親及姊姊彭于恬經營的餐廳。彭于恬不諱言，競爭激烈的上海成長空間有限，往合肥、湖北武漢等內陸省會是小城故事正在走的路；百樂門的免租金條件，降低投資風險。

這個模式吸引了安徽省其他城市的注意，例如蚌埠市，它不僅是舊時「徐蚌會戰」的發生地，也是現代京滬鐵路的中轉大站，趙世崇認為，交通樞紐帶來大量人潮，人潮就是錢潮；而產鐵礦的馬鞍山，不僅人均GDP排名安徽省第二，也是南京城市群一部分，被稱為「南京後花園」，百樂門將在這裡打造水舞主題的五星級酒店。

政府期望百樂門拉抬地方經濟，在黃山表現得最明顯。黃山雖有秀麗山水，是安徽最著名的景點，去年遊客人次多達三千六百萬，但周邊欠缺旅遊配套。

為了留住這些過路財，黃山市政府找上百樂門，提供距離黃山機場僅三分鐘的大片土地，希望以超大型Outlet（過季折扣店）結合飯店、秀場等商業娛樂地產，讓這些過路客在當地消費，年底即將動工。

以文化地產的模式，「百樂門」計畫三年內前進八個新城市，下一步要往人口大市河南鄭州前進。不過，如何讓招商廠家個個賺錢、留下打拚，挑戰正開始。

在電子商務夾擊下，中國第一大通路王︱蘇寧張近東，換掉經營二十年的老招牌，絕地大反攻，讓他再次獲得資本市場肯定，更有機會挑戰京東、天貓等對手，決戰電子商務市場。

二十三年前，張近東經常站在南京新街口商圈的一家冷氣店，大聲叫賣冷氣。他一喊十幾年，聲帶過度使用，讓張近東一輩子聲音沙啞。但他用嗓音換來的，是這家名為「蘇寧」的冷氣店，成為全中國最大實體家電連鎖賣場。

換下老招牌

準備打一場雲端戰爭

如今張近東不再叫賣，蘇寧已經是擁有一千六百家商場、十八萬員工的巨無霸企業，有「中國沃爾瑪」之稱。蘇寧去年營收一○五三億元（人民幣，以下同），是第二名國美電器的二倍之多，穩坐中國通路之王。

但是，這些光環，張近東全都不要。在電子商務崛起後，消費者改在網路購物，造成中國百貨、通路嚴重衝擊，張近東通路之王的寶座也岌岌可危，與其坐著被淘汰，他寧可先改變自己。

走進蘇寧位於南京新街口的旗艦店，「蘇寧電器」這塊老招牌早已被換掉。今年五十一歲的張近東，花二十三年把蘇寧推上家電賣場之王，如今他又親手摘去蘇寧實體通路的王冠，連公司都改名「蘇寧雲商」，準備再打一場雲端戰爭。這是一個極少人看好的賭註：蘇寧這家傳統零售企業，能否蛻變為電子商務一哥？

在《今週刊》第十一屆「兩岸三地一千大企業」排名中，蘇寧市值成長並不是最高，但在Ａ股低迷、實體通路業者市值普遍衰退的大環境下，蘇寧卻享有一四五倍的超高本益比，市場為何對張近東買單？

京東﹁斬殺蘇寧﹂行動

讓張近東決心轉型

《今週刊》深入蘇寧雲商南京總部，發現兩岸三地通路生態劇變下，蘇寧不但是最佳寫照，更是所有傳統企業轉型的借鏡。張近東如何徹底翻轉他所打下的通路帝國，他能出奇制勝嗎？

蘇寧的轉型，並不是一步到位，而是來自血淋淋的教訓。早在二○一○年，蘇寧就成立購物網站「蘇寧易購」，宣告蘇寧開始「網上走」。然而張近東那時沒有完全相信電商。「電子商務永遠不能取代實體店。」他在隔年員工大會上宣稱：「只依賴電商的物流系統，不可能搞大。」他看輕電子商務並不奇怪，畢竟，中國實體通路第一這個頭銜，是在張近東的手裡。

回顧○三年，蘇寧是中國最早喊出「三Ｃ」口號的連鎖賣場，全國各分店全部開在人流最多的地點。高速擴張期間，蘇寧平均每五天就開一家新店。快、狠、準的策略，讓張近東一舉擊敗當時的通路霸主｜｜ 國美電器董事長黃光裕。

不過，張近東的驕傲，這次換來慘痛代價。一二年，京東商城發起「斬殺蘇寧」行動。原來，蘇寧雖然成立了購物網站，但實體通路成本畢竟高於網站，造成蘇寧店內和線上的產品售價不同。京東商城董事長劉強東看準蘇寧這個弱點，先在個人微博上宣戰：「蘇寧敢賣一元，那京東價格一定是○元！」這是京東商城仗著電商成本較低、網路購物族群年輕，容易受低價影響，精心設計的戰略。

奇襲效果出乎張近東意料，一二年，京東商城銷售額突破四百億元，接近蘇寧的二分之一。相較之下，蘇寧易購網站銷售額僅一百億元。更令他難堪的是，京東等電商網站，年營收以二○○％至三○○％速度成長，蘇寧用盡促銷手段，實體店面的營收增速還是只有一五％。

這場敗戰讓張近東發現，商業時代已經改變，蘇寧的敵人截然不同。「蘇寧的快速擴張得益於制度標準化，大家工作有章可循。但是在互聯網零售時代，我們得要快速趕超。」張近東在一次公開演講中大聲說。

放狠話、激血性

﹁線上線下同價格﹂策略奏效面對被逼到牆角的威脅，通路之王急了。革新從改名、換新血開始，一連串行動就此展開。蘇寧集團副董事長孫為民指出：「我們的轉型其實是從頭開始，但路已經想好了。」張近東的想法很特別，不只是要贏在虛擬，他的野心更大，連實體通路的版圖也要牢牢守住，不讓任何對手進佔半分。

據蘇寧主管透露，個性溫和、對內一向不說重話的張近東，最近幾次會議的發言，都展現出轉型決心。以馬年新春開工為例，張近東就對全場員工說：「即使成為先烈、烈士，蘇寧也要成為最好的案例。」他要求員工一定要拿出「狼性」和「血性」。「我要求大家要回歸狼性文化。」張近東高聲說：「我呼籲所有幹部，要喚醒自己已經沉睡的血性，要敢於和對手亮劍、一拚高下！」張近東展現出來的「血性」，應用在商業上，就是蘇寧發起前所未見的價格戰。

由於中國店面租金和物流成本特別高，每一家家電賣場都有成本障礙，始終難以抑制。但是張近東鐵了心，一三年六月，就在蘇寧改名後，公司推出「線上線下同價格」活動，這代表所有蘇寧賣場內的商品，價格都和公司網站同樣售價。

放眼中國，這是只有蘇寧才能玩的流血競爭。因為沒有一塊錢價差，蘇寧用全中國一千六百家店面，帶動蘇寧易購網站，反制其他電商業者。「這就像是便利商店的東西，賣得和大賣場一樣便宜！」另一家三Ｃ通路業者搖頭形容，這個行動，硬是打破「電商網站比較便宜」的規則。

「為了配合雙線同價，我們實體店可以說是沒有毛利在賣。」一名蘇寧櫃枱店員說，「你不用再跟網上比較，這裡一定比較便宜。」他拿起平板電腦，直接對記者展示京東、阿里巴巴旗下天貓的售價，同一產品果然便宜五元。但在統一售價前，到蘇寧店面，六十吋電視線上和實體價差可以到四百元。零售價的實際變化，是張近東改變經營思惟的顯例。

改變保守文化

藉ＡＶ女優打廣告 走前衛風不只改名、拚價格，蘇寧也力圖改變老牌公司的形象，拉攏年輕消費族群。為了造勢，蘇寧想出奇招，打破保守傳統的形象。

四月十七日，就在蘇寧「四一八」特價節慶前夕，兩位超過百萬名粉絲的知名ＡＶ女優，在微博刊登自己的香豔照片，底下的文字竟是「感謝蘇寧李斌送的禮物。祝四一八節慶順利」。誰是李斌？正是二年前臨危受命的蘇寧易購執行長。不到一天時間，這篇廣告文就被網友轉貼五萬多次，一炮打響購物節宣傳戰。

一名蘇寧員工指出：「去年底老闆到加州矽谷參訪，據說他對於網路公司的開放文化，有很深的體悟。」這也難怪，張近東竟會默許如此「前衛」的宣傳手法。

當然，策略不敷實際成本，已經讓張近東付出巨大代價；一三年蘇寧雲商的淨利潤，從二十六億元跌到三．六六億元，整整下跌八六％，幾乎只剩下零頭。但是，張近東毫不退縮，為了表示決心，他還自掏腰包，拿出三十五億元參加公司增資。

對於獲利衰退，張近東絲毫不以為意。張近東日前接受採訪時就表示：「我們對此早有預估，這是轉型必須要付出的代價。零售業的發展是馬拉松競賽，應該關注長遠。」雖然蘇寧雲商獲利銳減，但張近東內、外兼施，電商營收果然高速成長。一三年，蘇寧易購網站的銷售成長率達四八％，已經和京東、天貓等去年銷售成長率不相上下。

中國電子商務中心統計，一三年中國網路市場前三大電商業者，分別是天貓、京東及蘇寧；在中國十大電商網站中，只有蘇寧是由傳統企業轉型而來。張近東從自己﹁轉骨﹂，打出傳統產業在網路時代的一條路。

「我們不覺得蘇寧可以撐得久。」一名京東商城主管觀察競爭對手。「雙線同價對蘇寧壓力太大了，就像左手打右手一樣，互相競爭，而不是互相得利。」他直言。

今年三月，張近東才在員工大會上宣示：「蘇寧轉型不成功，我就不退休。」蘇寧轉型或許走來顛簸，賭注更讓人吃驚，但張近東從小小的冷氣店，賣到全國第一的家電連鎖，讓人不禁抱有一絲希望，他在這波網路轉型中，很可能再打一場漂亮的仗。

蘇寧雲商

成立：1990年12月

董事長：張近東

資本額：73.8億元人民幣2013年營業額：1053億元人民幣

主要業務：零售貿易

蘇寧雲商

1000大企業市值排名：

１３６名

今年市值成長：

17.5 0％

股東權益報酬率：

1.29％

蘇寧轉型大事紀

1990年 張近東創辦蘇寧電器。

2009年 蘇寧超越國美，成為中國第一大家電零售業者。

2010年 蘇寧易購上線，作為蘇寧的電子商務平台。

2011年 張近東宣佈蘇寧將成為「虛實結合」的混血企業。

2012年 蘇寧去電器化，加強民生用品、圖書等業務。

2013年 蘇寧電器改名為「蘇寧雲商」，進行組織調整。

開始全國「線上線下同價格」，打破零售規則。

開啟「蘇寧雲平台」，整合線上支付、金融物流等計畫。

撰文‧楊卓翰