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如果說客戶價值主張和贏利模式往往和戰略相關的話，那麼關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力。
遇到很多創業者和投資者，動輒談「商業模式」。典型的對話情景往往發生在融資階段，投資者問創業者：你的商業模式是什麼？而創業者早有準備，慷慨作答。
且慢！那真的是商業模式麼？遺憾的是，如果你認真聽，你會發現，十個創業者有九個沒搞清楚這個問題，甚至很多人對商業模式這個詞都沒搞清楚。很多人往往會說：商業模式不就是怎麼賺錢麼？錯！怎麼賺錢，學術名稱叫「贏利模式」，那只是商業模式的一個環節。
到底什麼是商業模式呢？哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森對商業模式有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。
如果你覺得這個定義還太學術化，我可以稍通俗做下解釋，商業模式說白了就四點：第一，你能給客戶帶來什麼價值？第二，給客戶帶來價值之後你怎麼賺錢？第三，你有什麼資源和能力實現前兩點？第四，你如何來實現前兩點？
如果用這四個問題去問創業者，就會發現大多數創業者並沒有想明白，很多人還停留在迷茫或「忽悠」階段。創業的本質是創造價值，這也是為什麼把「客戶 價值主張」放在第一位，而且贏利模式也是以此為前提的緣故。一個成熟市場的邏輯是這樣的：你想賺錢？好！你能給別人帶來什麼價值？如果不能給別人帶來價值 就想賺錢，去摸彩票去吧！
很多技術類創業的公司並沒有想明白這個問題。他們往往有了一個自以為很牛的技術，就認為有了市場，其實市場需求和技術領不領先是兩回事。很多看上去 很炫的技術，幾乎是沒有市場的。你去看看中科院和大學裡的實驗室的那些科研成果，大多數看上去都很炫，但能夠轉化為市場需求的產品，不到10%！這也是很 多技術類創業的公司容易失敗的原因。
還有些公司解決了「客戶價值主張」的問題，但在如何贏利方面沒有方向。很多互聯網公司在融資時往往會給你描繪一個抽象的前景：只要我們的用戶達到 1000萬，其中有10%的人付費，那麼我們就能賺很多很多錢！其實，根本就不是那麼回事！國內的很多網絡公司的贏利模式還侷限於網絡廣告。但凡是做過網 站的人都知道，網絡廣告可以稱得上是「贏者通吃」，1%的公司佔據了90%的市場份額，如果你做不到前幾位，網絡廣告基本上沒戲。
當然，很多創業者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創業者成功地從投資者手裡拿了很多錢，但就是沒 有贏利，但這樣的故事往往結局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就 為零，自然也不會贏得投資者的青睞。
如果說客戶價值主張和贏利模式往往和戰略相關的話，那麼關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力。以蘋果為例，它的「關鍵資源」就是喬布 斯，還有非常有創新能力的產品設計和開發人員，以及來自於唱片公司和軟件開發者的支持。他的「關鍵流程」則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常 管理工作，這些流程確保蘋果公司的創新具有可複製性和擴展性，從而不斷開發出類似於iPhone和iPad這樣的產品。
這一點往往是很多創業者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關係當作關鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在 制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋，他們往往迷信於創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過 初創期，或者熬過去了，也長不大。
現在，回顧一下自己所在的企業，你覺得自己企業的商業模式靠譜麼？
（作者係《哈佛商業評論》中文版社群總監）