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最近，筆者了解到OTA業內在出境自由行方面頗有建樹的五星匯出現比較嚴重的經營困難，深感惋惜，不僅僅是因為投資人的幾千萬甚至上億的資金放了“大焰火”，還在於百多號人辛辛苦苦幾年的努力和智慧付諸東流。去年，筆者曾分析過一家因誤判形勢被藝龍收購的入境OTA(請參考 《藝龍落下屠刀 Sinohotel黯然落幕?》) ，但這家公司的情況非常不一樣：首先，公司在戰略發展的方向上沒有出現任何誤判，看準了公民出遊自由行的大市場並在幾年前就早早的實施計劃了;其次，在筆者曾深入討論的代理，庫存與直控資源三種大模式下選擇了比較適合OTA的庫存模式，因為這有利於打造OTA的核心競爭力，那為什麽在正確的方向做著正確的事情還會導致做不成功呢?在回答這個問題前，筆者不妨先談點背景資料。

旅遊業普遍被很多人視為一個朝陽產業，這不但是因為越來越多的數據與分析報告為旅遊行業的喜人前景提供強有力支撐，還因為這種滾雪球增長式的需求是真真切切發生在每一個人身邊和自己身上的，以前沒有旅遊需要的人們正計劃出遊，而有過旅遊需求的人們用時髦的廣告語來講就是“根本停不下來”。正是因為這種趨勢，方便切入的OTA於是便成了一塊唐僧肉，吸引了越來越多的創業者，從業者，當然還有那種看不見但卻非常重要的“手”-資本。

以2014年例，圈里就很是熱鬧：各種並購，各種“特賣”，各種模式。比如，連客人付費後才能看到提問答案的模式都有人做，總之，沒有做不到的，只有想不到的，不管商業模式是否足夠好，是否能夠最終賺到錢，總有膽子大的先幹了再說。正是因為這種向前快沖的精神強悍的執行力造成了很多有意思的反轉現像：首先，原來只是被主流旅行社以“家屬價”內部甩賣的滯銷庫存，如今卻被堂而皇之的包裝成“尾貨”和“特賣”成為一種模式大行其道，因為新加入的OTA不管這些，因為直客渠道占比不大，品牌也不夠那麽響，所以就算賠著本賣，對其正常銷售體系也沒有太大的負面影響，反而是缺少相關的產品與頻道都不好與消費者打招呼。 對於特賣，筆者的態度是，商家盡量提供有靠譜來源的尾貨供應，消費者也要提高鑒別能力並對相關的苛刻條件有所認識，不要把這個概念做“濫”了;其次，原本資本是追著優質的項目或是先進的模式跑，現在很多項目和模式做出來就是奔著“圈錢”去的而違背了項目的初衷。

話收回來，五星匯在今年困難運營的後期，同樣為2014的各種熱鬧做出了應用的“貢獻”：1、超采購了大量的庫存產品。也不像大旅行社有那麽多家屬做為潛在銷售對像，那就甩給第三方特賣渠道吧，甚至，好些產品特賣渠道也沒有賣出去，大量的庫存相當於把錢扔到水里，連泡都沒有冒;2、在2014年，資本、大小OTA和旅行社各種眉來眼去，談婚談嫁，好不熱鬧。這家公司同樣沒有置身事外，而且傍身於BAT中國電商三甲的阿里系，可當“婚書”準備完畢後在蓋章畫押的前幾個小時遭遇了反悔。

OTA這個行業，有點像圍城，沒進去的哭著喊著要進去，比如當某大社的電商板塊準備融點資，聽到風聲的投資人各種不請自來，圍了滿滿當當一屋嚷嚷著搶著送錢，輕松融到了自己想要的資金。可是一進到旅遊業里，馬上發現這好像是個苦差：對於經營者來講，“操著賣白粉的心，賺著賣白菜的利潤”是共識，產品線越鋪越寬，業務流程越走越深，恨不得兼容了100%客人的全部需求;對於從業者來講，“福利”就是各種絞盡腦汁與技術開發的瘋狂加班，“爭分奪秒，時不我待”貌似是放之四海而皆準的真理;對於已進入的投資者來講，業務贏利好像從來都是個傳說，因此不得不無奈的“水多了加面”，ABC輪後還必須要找一個墊底，不然那就是血本無歸。正是因為上述的“思維套餐”和少數“成功者”的案例激勵使得OTA上至高管，下至執行者都變得非常的急躁，而正是這份急躁，可能使得在OTA發展的道路上滋生了和放大了很多不必要的風險。

五星匯，擁有大佬級的投資人(由季琦投資天使輪、IDG和鼎暉投資A輪)和明星級的創業團隊(周翔、劉誌剛、王勝利3人於2010年創立的。劉誌剛和王勝利曾經創辦現代運通和百德勤兩家旅遊公司，後來分別賣給了攜程和藝龍，參考《季琦投資高端自由行“機+酒”網站五星匯》)，用劉誌剛之前采訪的原話來講：“五星匯擁有專業的團隊，市場切入，明顯差異化的產品，資本的支持，我想不出來它有什麽不成功的道理。”

五星匯一路從高端酒店、餐飲團購模式走來，後來切入機票酒店，門票等領域，再轉向專業自由行並在2013年資本介入後明顯發力，但資本也對銷售量也有進一步要求，為了較之前更快速的提升銷量，不得不依靠分銷渠道的力量，因為淘寶與五星匯已有過幾次合作，使得淘寶這個渠道成為了其第一優先選擇，而這個選擇證明是正確的，因為在接下來的雙11大促中，銷量的直線上揚超出幾乎所有人的預期，當然這也得益於平臺在雙11中給予了極大的補貼支持，同時為了合作的誠意，五星匯同樣也給予了補貼，這樣便產生了一個“爆款”產品-香港自由行，其價格做到了1999元，較競爭對手便宜2000元左右並占據著其所有產品70%的銷售量，真是接單接到手軟，所有長手的都派去支援客服都不夠用。通過這次巔峰動作，將五星匯推到了一個更高的境地，密切了與航空公司和酒店的合作關系並擁有了話語權，於是接下來的問題是，是否需要維持較高的庫存?首先資本需要銷量;其次供應商也需要銷量去維持之前提供的價格。五星匯這時已站到了以前沒有觸及銷量的山巔，要不要下來?這是個問題，如果不下來，肯定需要買斷相當規模的庫存，當然帶來相當大的銷售壓力，如果下來，這肯定不符合各方的訴求，等於只坐了一次過山車。五星匯的產品負責人經過權衡，選擇了繼續維護高庫存，其主要支撐的理由有二：一是進一步融資有實質性進展;二是有戰略合作分銷商。同時，由於潛在投資方阿里系本身擁有強有力的分銷平臺，繼續維護高庫存似乎是一個比較穩妥的方案。

筆者之前曾討論過代理、庫存(叫買斷可能更容易理解)、資源購建三種產品模式，每一個模式對應了不同的競爭力(請參考《目的地資源型旅行社生逢其時》)，其實這三種模式旅行社和OTA都可以並都在玩，只不過，旅行社進入行業早，除了資源購建這種模式門檻較高需要拼實力外，代理和庫存模式旅行社都玩兒的溜。當然這個比較溜的意思是指庫存的通盤運作，從產品設計，資源采購再到銷售(含直銷與分銷)，而不僅僅只是把東西擺出來。而OTA現在總體上在大勢上把握著銷售這個口並在不斷壯大，在這三種產品模式上，除了像攜程類這種行業標竿企業能同時玩轉三種模式外，其它大多數電商，特別是中小OTA基本走的是代理模式，再不然就走平臺模式，但最終，還是要落到這三個模式上去的，因為即便是做平臺，平臺上的第三方產品同樣需要回到這個原點上來。因此，對於“求追求”、“有理想”、“有方向”的OTA自然將產品模式向庫存模式靠攏，這樣才能在市場真正擁有一席之地。在筆者之前討論中，發表了分析認為，“經過多年的經營，傳統旅行社早在一些線路開發和資源采購方面形成規模甚至壟斷。但傳統旅行社出於電商平臺建設的落後，以及維護規模進而維護采購話語權的需要，加上客戶消費習慣的轉變，不得已與類似途牛這樣的OTA合作”，(參考《途牛來勢洶洶　旅行社該如何反應?》)，這里面說明了兩個實事：1、旅行社在庫存模式上絕對經驗豐富;2、擁有相當客量的OTA可以直接甩開旅行社，直接買斷相關產品資源，從而獲得最大的競爭力。而五星匯，並沒有牽手在庫存管理方面有經驗的戰略夥伴實現O2O，而是直接切入了庫存模式，而且是買斷量大的庫存模式，這需要客量的支撐，按理說，前臺收客是OTA的強項，但實際情況並不是這樣。

五星匯選擇了繼續維系高庫存的業務模式，使其產品在價格上具有競爭力，但這里面蘊藏了巨大的風險：1、出發日期多少的問題。出發日期越多，好處是客人選擇余地大而競爭對手可能不能提供，壞處是客人更加分散了，日期增加導致的客量增加不足以補充每天的最低成團人數，那成本就可能成幾何數增長 ;2、買斷規模的問題。買斷規模越大，成本相對較低，競爭力越強，壞處是一旦銷售不好，規模大便成了問題大;3、成團人數的問題。即出售價格最低按多少人成團做報價，如果數字越大，售價相對越低，競爭力越強，另一方面，成團人數高，銷售壓力就越大，傳統旅行社，在報名時會說明最低成團人數多少，如果達不到便不成團。但對OTA來說，這個相對容易理解的政策又變成了一個傳說，“付了款就得交貨”，“如果不出發，怎麽著也得雙倍賠償吧” 。

上述幾個事情如果沒有解決好，什麽利潤加價比例都是浮雲，原來的代理產品模式，賣出一份賺一份錢，現在好了，一睜眼就欠著別人大筆錢，客量達不到產品設計，便急著各種“特賣”，最終一定會賠得心痛。

再回到所謂“預案”，其中需要考慮到當客量沒有達到產品設計時，需要計算投入其中的最大“補貼”，這個補貼不論是單列出預算還是拿著風投的錢是一定要講究一個度的，這個度本質上是風險控制與管理，一定要在企業的可承受範圍之內，比如可以拿著公司百分之多少的現金比例去幹這事，但其最大數一定不能超過所有現金庫存的總和，而超出度的風險控制則可以理解為“賭”了，而所有人都明白一旦賭輸了的後果，特別是押了全部家當的時候。而五星匯，在決定將庫存維持在高位時，將註押在了渠道和資本，因為雙11的成功案例超出所有人的預期，也打動了資本。但是接下來事情的發展出乎所有人的意料，在2014年初阿里決定註資五星匯簽約的前4小時，突然通知終止進程了，理由是發現運營上的重大問題，具體來講就是五星匯在淘寶上的評分不夠，客服跟不上，並有相關投訴。這對五星匯來講，是一個巨大的打擊，頓時擺在五星匯面前有三大難題：1、高位庫存;2、運營問題;3、持續下去的資金。

解決庫存是第一位的，因為這是之前真金白銀投入的，按照正常情況，這是要產生利潤的，但現在的當務之急是回本。 於是五星匯回過頭去依靠當初認為行之有效的分銷渠道，而其中第一位的則是淘寶，然而沒有阿里支持的一般促銷的效果是相當的不給力。因此不得不將眼光投向行業其它渠道，如去哪兒和一些特賣網站，但是由於產品線比較單一，其它渠道流量也不高的原因，最終還是沒能把庫存消化掉，如前所述，很多庫存連見光的機會都沒有就白白損失了。

大多數OTA在分銷渠道容易陷入的怪圈——過於倚重同行分銷渠道。它們執行的分銷策略有如下幾個階段：1、想把蛋糕做大，所以借同行渠道進行產品分銷，但分銷比例占比較少;2、分銷渠道比例逐漸占到業務總量的50%時，它們的借口是最終客人都是我的，因為客服體系在自身手里，想辦法把渠道的客戶轉為自己的客戶;3、當分銷渠道比例超過2/3時，突然發現命運已掌握在別人手里。而接下來的幾個事情則可能讓事情雪上加霜：1，分銷渠道由於競爭對手的加入導致銷量急速下滑，因為競爭對手的產品可能更有優勢或是開出了更好的條件;2、分銷渠道提高分銷成本，本已薄利的產品變成賠錢做;3、由於習慣了分銷渠道的快速成效模式並同時配置了相當的人力，便得自己的平臺的直銷能力，品牌和口碑能力已成空中樓閣，導致可能出現一個非常可悲的結局：有的公司走了，消費者一聲嘆息;而還有一些公司走了，消費者可能都不知道。其次，與分銷渠道合作還有額外的成本，有時甚至是巨大的，比如為了適應分銷渠道的需要就必須要開發一套與自己產品相適應的兌換系統，相關的投入和運營無疑是巨大的。最後，與分銷渠道合作，如果趕上分銷渠道本身做大型活動，可能導致產品大賣，但這又容易給賣方形成一種“能打雞血”的預期，從而導致認知誤差和誤判。

五星匯需要解決的第二個問題是運營問題。實際上與阿里因為運營問題導致牽手失敗後，五星匯對運營花了大力氣，主要采取了如下措施：1、對客服團隊進行了擴充，並加大了培訓力度;2、從國內規模前三名的OTA挖了一支團隊;3、對部分工作進行了外包;4，優化了庫存管理，計算更加準確;5、開發了專門的計調系統，提升了工作效率;6、為了解決淘寶評分不好的問題，增加了大量的配額促銷訂單，以期通過正常的好評去稀釋先前的一些差評。

五星匯需要解決的第三個問題就是生存下去的資金問題。雖然沒有能夠拿到阿里的註資，但憑著團隊管理層的號召力與人脈，還是拿到了500萬美金。對於這筆錢，公司上下都是寄予了很高的期望，甚至考慮更換辦公室大幹一場，同時給了期權的承諾。但是，這筆“救命錢”最終還是未能被用在刀刃上，仍投入了維護原業務的庫存模式並沒有收到成效，也就是說產品負責人可能本著賭一把的心態火力全開，但結果卻輸的很徹底，這次事件直接導致負責人被董事會彈劾並引發了核心職位的離職風潮，因為再翻身的希望基本沒有了。 筆者也曾考慮，如果是一家國字頭背景的企業來做這個事情，結果很可能大不一樣，很多事情就是這樣，運氣在冥冥之中還是會發揮一些作用，而不管投入了多大的努力和精力去把事情做好。

在OTA領域，“大而全”、“一站式”幾乎是所有公司的追求，但還有一些更有理念和追求的公司在廣度與深度上走的更遠，五星匯就是這樣的一家公司。一提到自由行，幾乎所有人都清楚其概念主要包括機票加酒店，但五星匯認為，為了給客人提供“真正的”自由行，出發地與目的地均可以自由調整，日期也可以自由的預約，而這些理念的實施一方面除了承擔可能產生的額外成本，還帶來巨大的技術開發量，甚至有可能為20%的客人投入了80%的開發工作。

綜上所述，為筆者認為五星匯遭遇重大運營風險的幾個方面原因。“臺風豬”是一個大家都很熟悉的概念，可是五星匯的案例告訴我們，即使走在最正確的方向上在運營中也有可能掉坑里，不論是旅行社還是OTA，需要密切關註產品、服務和銷售背後真正的本質與關鍵，根據自己掌握的資源進行聚焦式打造核心競爭力。“時間”在互聯網領域有著特殊的意義，因為叠代速度太快，“慢是不對，快是正確”已形成一個潛移默化的準則，但很多事情再快也不能忽略了事情真正應該完成的步驟與風險，最終導致大麻煩，比如直接的客流就一定需要時間來培育的——不管你是用內容，還是借助微信，微博等社區營造口碑帶動銷售，還是用新奇特的產品或是直接打價格戰。最後，針對日新月異的新形勢，筆者建議中國OTA需要更強的耐心，急躁容易導致誤判，在處理關鍵問題時需要本著“是緩則圓”的原則，能活下去肯定是第一優先需要考慮的標準。

來源：環球旅訊