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《創業家》封面 | 從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148962.html

來源：《創業家》一月刊

作者：資深媒體人 宿藝

 

估值暴漲路徑

 

根據媒體調查的公開數據，小米公司成立於2010年3月，註冊資金100萬元，其中雷軍出資90萬元，黎萬強出資10萬元。當年5月，谷歌原高級產品經理洪鋒加入，資本結構變更為雷軍79.4萬元、黎萬強10.33萬元、洪鋒10.27萬元。當年7月，小米進行增資，註冊資金升至2637.5萬元，其中雷軍2457.66萬元、洪鋒169.51萬元、黎萬強10.33萬元。

 

2010年7月，小米完成4100萬美元的A輪融資，估值2.5億美元。其中3000萬美元來自晨興創投、IDG資本、啟明創投，1100萬美元來自小米初創期的56名員工。而現在擔任小米科技總裁的林斌，開始進入小米科技董事會。

 

2011年底，小米科技完成B輪融資，融資金額為9000萬美元，估值10億美元。投資方為：晨興創投領投，IDG、啟明創投繼續跟投，新進入者為高通投資、淡馬錫以及雷軍旗下的順為基金。

 

2012年6月，小米科技完成C輪融資，融資金額為2.16億美元，估值40億美元。該輪融資由俄羅斯DST集團領投，雷軍旗下的順為基金跟投。

 

2013年6月，小米科技再次增資，註冊資本金增至5000萬元，分別為雷軍3890.11萬元、黎萬強506.06萬元、洪鋒503.33萬元、劉德100.5萬元。

 

2013年8月，雷軍通過微博宣布，小米科技完成新一輪融資，估值為100億美元。值得關註的是，截至目前，小米並未透露此輪融資額度，也未透露投資者名單。

 

2014年12月，小米宣布完成第五輪融資，融資額11億美元，估值達450億美元，投資者包括All-stars、DST、GIC、厚樸投資和雲鋒基金(創始人為馬雲和虞鋒)等投資機構。

 

據以上數據，從2010年成立迄今，小米估值基本以每年四倍的速度複合增長(2012～2013年為2.5倍)。即使其2013年估值體量已達100億美元，也未能阻擋其2014年估值增長4.5倍、達到450億美元。
 

那麽，是什麽讓小米在16個月中估值從100億美元暴漲至450億美元?小米又為何在四年中成長為中國投資領域中最能吸金的企業?答案就是雷軍現在圍繞小米手機+MIUI+電商所打造的智能生態系統閉環。

 

怎樣的小米生態?

 

按照互聯網上市公司實際市值與投資行業規則，應用級公司估值一般在10億美元規模，平臺級企業(如奇虎360)會在100億美元規模，而生態系統公司(如騰訊、阿里巴巴、亞馬遜)會達到千億美元規模。
 

實際上，雷軍在創立小米之初，也並未想到小米能成長為一家目標千億美元的公司。雷軍2013年之前在接受媒體采訪時曾表示：“小米的目標是成為一家百億美元公司，否則你做一家又一家10億美金的公司價值有多大?一次又一次複制自己沒有價值。”

 

以小米成立之初“硬件+軟件+服務”的“三駕馬車”模式來看，小米也就是避免成為一家純硬件公司或者移動應用公司，努力定義為一家硬軟結合的平臺型公司，此時小米對標的企業目標是看似遙不可及的蘋果公司與三星電子。

 

不過隨著阿里巴巴投資眾多企業，並在上市後迅速成長為一家超千億美元的公司，騰訊同時也依靠微信進行生態系統布局，國際市場谷歌、蘋果也都在2014年啟動了圍繞系統+硬件的智能家居布局，手握小米手機、出貨量快速增長的雷軍，也順應大勢宣布推出了小米智能生態布局。

 

2014年，小米先後投資了金山旗下遊戲研發工作室西山居、凡客誠品、界面、獵豹移動、積木盒子、九安醫療、麗維家、華策影視集團、凱立德、優酷土豆、愛奇藝、美的等企業。而在此之前，雷軍通過自身天使投資、旗下順為基金以及小米風投，兩年來已投資企業超過60個，涉及手遊、電商、新媒體、移動安全、智能家居、醫療、互聯網金融、影視制作、視頻網站、移動地圖、車聯網、移動家政、移動教育、智能家電等眾多領域。從這一層面看，雷軍已將對標的企業目標更換為騰訊、阿里巴巴等互聯網生態巨頭企業，而正是這一概念，將小米估值拉升至450億美元級別。

 

雷軍在公開場合也曾說道，阿里巴巴上市給他的啟發就是：“做一個超級大的市場，找超級靠譜的人，以及永遠花不完的錢。”從小米屢次創造高估值融資，但雷軍控股比例並沒有太多稀釋，以及小米同時從銀行貸款來看，這就是雷軍所說的“花不完的錢”。從雷軍自己做天使投資只找熟人，以及雷軍搭建的小米科技創業團隊來看，這就是他所說的“找超級靠譜的人”。而“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”，以及投資眾多不同領域的企業等，就是小米用MIUI+電商平臺所支撐的“一個超級大市場”。

 

從這個角度而言，雷軍是在嘗試複制騰訊與阿里巴巴的商業生態故事。只不過，阿里巴巴講的是從用戶購物平臺向生活一體化生態系統的故事，騰訊講的是從用戶社交平臺向生活一體化生態系統的故事，而雷軍的商業故事則是從系統級別整合“硬件+軟件+雲存儲”的用戶生活一體化生態系統。由此看見，小米所建立的生態系統，是比阿里巴巴、騰訊更接近商業和生態閉環的系統。如果這個商業故事最終形成通路，必將深刻影響目前獨立於系統之外的中型硬件企業和互聯網公司未來的發展，以及大量新型初創企業的命運。

 

 

中型公司進退兩難

 

所謂中型公司，可分為如下幾類企業：已經成熟但未建立自身生態的企業，主要包括BAT以外的互聯網企業;已經初具規模的移動互聯網企業;傳統手機企業;傳統家電企業;將被移動互聯網改造的其他傳統行業企業。

 

對於中型公司來說，或者選擇依附在BAT體系中獲得系統性成長(如騰訊入股滴滴打車、阿里巴巴投資快的打車等);或者選擇一個BAT沒有布局好的領域迅速做大，並保證短期內難以被複制(如奇虎360);或者嘗試自己建立一個不同於BAT和小米的生態系統(如樂視、魅族)。這也是2014年互聯網企業、家電企業、終端企業、移動應用企業頻頻發起合縱連橫大戰的原因。

 

在巨頭互聯網公司和快速增長的移動互聯網公司“夾擊”下，大多數中型公司近年來位置頗為尷尬，比較有代表性的是聯想、格力等傳統企業。

 

聯想擁有較為完整的硬件設計與制造能力，也擁有智能手機、PC、平板、智能手環等智能硬件產品線。在收購了摩托羅拉品牌後，聯想手機海外市場也已打開。但問題在於，這都沒有形成一個完整的系統整合能力，單純的硬件套路未來的命運就是被BAT、小米等生態系統所整合。變數在於，由陳旭東所掌握的聯想智能終端和服務業子公司“神奇工場”，在短時期內能夠給聯想生態帶來多大的改變和內外部沖擊。
 

對於傳統家電行業來說，智能家電與智能家庭在空喊十年後陡然加速。相較阿里巴巴投資海爾、小米投資美的，“落單”了的格力似乎還沒有清醒過來。智能生態這一商業模式如能成為通路，那麽就像當年微軟Windows對戰網景瀏覽器、蘋果iOS對戰諾基亞一樣，會在短時間內完成新舊格局交替。格力，未來或將成為一個研究智能生態對家電企業格局演變的教科書案例。

 

初創公司如何應對

 

與已經占據了一定規模用戶和市場的中型公司相比，小米等智能生態系統對大量初創公司的影響更值得關註。

 

實際上，這本身並不是一個新的話題，騰訊公司也曾因借力於自身生態系統的抄襲能力，引發各類互聯網和移動互聯網初創企業爭相吐槽，並最終引發了“XX的騰訊”的業界大討論。不過與奇虎360一戰之後，馬化騰認識到了這一問題，最終開始借助資本投資或平臺合作打造新的“航母”發展模式。截至目前，騰訊已經投資或並購了100多家公司，幾乎涉獵所有的互聯網和移動互聯網服務，由此一步步建立起了騰訊的生態系統。

 

而小米目前更像是一個騰訊向生態系統演進的過渡期版本：與手機和小米生態結合度比較高的產品由自己來做，而其他的硬件產品對合作夥伴要求比較苛刻，並往往帶有排他性協議。而雷軍所稱的“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”也就意味著大量硬件初創企業，未來將與小米硬件產品線布局不可避免地產生交集。

 

其結果就是，作為初創企業要麽接受小米的要求，成為其智能生態的一分子，準備做毛利率較低的“爆款”產品。要麽產品被小米OEM，或者被小米入股的競爭對手沖擊市場。而這種狀況已在小米手環、移動電源、攝像頭甚至鼠標墊產品上出現了商業案例。小米手環依靠79元的定價三個月內迅速將銷量提升至100萬，深圳數家智能手環企業由此消失。而小米在推出49元的表面鋁合金材質鼠標墊後，也導致深圳首先生產這種鼠標墊的公司直接倒閉。

 

究其原因，作為初創企業，在缺乏市場推廣和渠道的初期，一般都會將目光聚焦在單款利潤率較高的產品。不過單一硬件產品很難抵擋小米在生態系統下的低利潤、高出貨模式。但對於小米而言，要在低利潤的情況下維持高估值，很難避免資本逐利性與簡單粗暴合作模式的打法。那麽，初創企業又該如何在小米等智能生態系統的沖擊下成長呢?有過市場教訓的深圳行業人士認為：首先，要接受智能手環、電源品類的教訓，避免進入門檻較低，短時間內利潤較高，但是會很快成為紅海市場的產品。其次，面向大眾市場的產品會很容易引起巨頭企業的關註，而關註細分市場，本身有一定技術門檻的產品反而會獲得較為充分的發展空間。最後，對於移動應用類初創企業而言，盡量遠離通訊和社交這種紅海應用，並盡可能多地與終端企業達成合作，以分擔市場風險，同時也可以增加與談判企業的溢價空間。

 

小米生態的風險

 

不過，目前成長最快、概念最全的小米生態，面臨的挑戰同樣巨大：首先，國內智能手機市場首輪換機大潮已過，未來幾年都會穩定在每年4.2～4.5億左右的出貨規模。這也就意味著，20%這個三星頂峰時期都未在中國市場觸摸到的份額，也同樣會成為小米等國產品牌的紅線，8000萬將成為小米在中國市場的峰值。而在海外市場，因為專利問題，小米短期內無法完成迅速放量。而沒有了關鍵的智能手機出貨量的迅速提升背書，小米智能生態進展和小米估值增速都將減緩。
 

其次，在2000元小米手機價位和600~800元的紅米定價區間，小米都將面臨競爭對手越來越激烈的“肉搏戰”。而在硬件同質化的同時，各家軟件與ROM體驗也在與MIUI差距快速縮小，小米手機品類的市場風險在增大。

 

最後，隨著小米生態體系的迅速擴張，小米在產品層面犯錯的幾率也在迅速增大。如何控制小米生態體系的合理性增長，同時將“豬一樣的隊友”犯錯的影響控制在一定範圍內，也會成為雷軍關註的重點問題。

 

綜合以上信息，由於小米已經經過了五輪投資，用戶規模、市場規模、融資規模都已足夠大，諸多力量和因素都將助推小米繼續快速走下去。而基於用戶生活一體化的智能生態，也必將成為未來3~5年巨頭們競相爭奪的戰場。對處於產業鏈上的每一家企業而言，已經到了考慮是否要自建生態、自建生態能否成功、如何在巨頭博弈中“站隊”，甚至如何生存下去的時候了。

再深入》》》

商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司的一部分
 
作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
 
“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。商業也是一樣。商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。
 
為什麽要“打群架”？
 
通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
 
如何打贏“群架”？
 
武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
 
共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
 
這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。


而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。
 
微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。
 
因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。
 
做“群架”的組織者還是參與者？
 
前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
 
生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）
 

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

專利危機·小米啟示錄 中國企業如何應對國際專利訴訟

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201502/t20150227_724278.htm

　　編者按

　　持續一年有餘的高通反壟斷案終於塵埃落定。

　　60.88億元的罰款，對於國際芯片巨頭高通來說，只佔其2013年在華市場銷售額的8%。高通乾脆的接受罰款，更證明其完全不擔心此次處罰會影響其壟斷地位，因為在這個戰場，還沒有崛起一家能與之抗衡的市場主體。

　　不過，我們並不能小覷這次發改委對高通公司反壟斷處罰的意義，因為他終結了高通依靠其市場支配地位，在業內強力推動的「免費反向授權」的專利模式。這對改善國內市場的競爭環境，有著現在還無法估量的深遠影響。

　　「免費反向授權」的模式，對於讓國內擁有專利儲備的廠商是不得不吃的「霸王餐」，對那些缺乏專利儲備的廠商則是「保護傘」。如今，「霸王餐」和「保護傘」都沒有了，專利的競爭戰場才會真正開始。(鄭升)

 

　　專利危機·小米啟示錄 中國企業如何應對國際專利訴訟

　　《新財富》2015年2月號

　　異軍突起的中國智能手機軍團，正成為國際專利方瞄準的對象，華為、中興無不遭遇過多起專利訴訟。2014年底，愛立信在印度對小米發起專利訴訟，今年2月，這一案件將再次開庭。無論結果如何，小米的國際化道路都已受阻，其高性價比的策略或由此轉向。隨著「中國製造」向「中國智造」的過渡，越來越多中國企業還將遭遇國際專利糾紛，其中可能不乏「專利流氓」的惡意訴訟。如何應對，值得討論，華為的經驗亦堪借鑑。

　　楊智全 劉美楠/文

　　近年，伴隨產業升級和國際化的推進，中國企業遭遇的專利糾紛呈越演越烈之勢，電子、電氣、通信、醫藥等行業都是專利糾紛的高發地。在全球異軍突起的中國智能手機軍團，更成為專利訴訟集中瞄準的對象。身為行業領軍者的華為、中興等，均遭遇專利訴訟的衝擊。被行業巨頭愛立信起訴的小米，更是開始面對艱難時刻。

　　專利案羈絆小米國際化步伐

　　在小米估值達到450億美元巔峰之際，愛立信開始對小米動真格了。

　　2014年12月5日，愛立信在印度提起訴訟，控告小米侵權；12月8日，德里高級法院判決稱，小米侵犯愛立信8項標準必要專利，並下令在當地禁售小米手機。此後經過斡旋，搭載高通芯片的紅米1S得以在印度繼續銷售，使用聯發科芯片的大屏紅米Note則遭到禁售，並且，小米必須為其銷售的每台設備向印度法院預繳100盧比押金。2015年1月28日，小米4也登陸印度。

　　在市場上，小米手機一直通過高性價比吸引消費者。2012年發佈的小米2定價不及同等配置的三星S4的40%，2014年發佈的小米4價格僅為三星S5的50%。三星的品牌溢價固然是其中價格差異的主要原因之一，但也有觀點認為，小米由於並沒有支付相應的專利費用，才具有性價比優勢。有專利分析師公開表示，以歐美的專利許可費用為參照，如果計入標準必要專利和必要功能專利的費用，則小米手機的成本最高大約要增加50%。這正是小米手機價格僅為同等配置的HTC、三星手機一半的秘密。

　　公開資料顯示，智能手機專利包括標準必要專利、必要功能專利、個性功能專利等。標準必要專利主要包括2G、3G及LTE通信技術的專利，是手機通訊的必要專利，這部分專利可以在公平、合理、無歧視的原則下向所有人開放。而必要功能專利，指手機必須提供的功能專利，例如操作系統、GPS定位、無線上網、藍牙技術、音視頻播放等。個性功能專利，主要是各手機廠商針對自身客戶特徵而提供的功能，帶有不同廠商特定的風格，包括手機外觀設計、用戶操作界面等。

　　一般而言，手機的專利糾紛主要集中在標準必要專利和必要功能專利上，個性功能專利的侵權風險最小，不會對手機功能產生實質影響。德里高院的判決，正是指小米侵犯愛立信8項標準必要專利。愛立信在4G/LTE，包括LTE TDD和LTE FDD技術領域，擁有25%的核心專利，其每年在專利上的投入達數十億美元，專利也成為愛立信最賺錢的業務之一。

　　此前，由於小米使用高通芯片，高通也投資了小米，小米得以憑藉高通專利組合的庇護，特別是高通的專利許可協議，在國內走得順風順水。但是，高通的庇護並不能阻擋所有專利持有方對小米的反擊。在2014年初國家發改委對高通進行反壟斷調查，並於年中基本形成壟斷定論之後，2014年11月，就有華為、中興向小米發出關於專利侵權律師函的消息傳出。

　　可以說，小米如今面臨的麻煩有點大。2015年2月，愛立信訴小米專利侵權案會在印度再度開庭。可以想像，愛立信勢必全力維權，這或許是其對小米在全球進行專利訴訟的開始。如果小米在這起專利案中敗訴，那麼，其在國際化道路上必然會陷入更多的專利圍攻中。

　　公開資料顯示，愛立信專利包的許可費為每部手機售價的1.5%。如果再支付摩托羅拉、北電、諾基亞—西門子、阿爾卡特—朗訊、華為、中興的各種專利許可費，小米手機的售價可能將上升10%。在國內手機市場激烈的紅海拚殺中，幾百元的價差對智能機消費意願為2000元左右的國內主流消費者來說，非常敏感。更何況，小米可能涉及的專利糾紛遠超這一比例。

　　2015年1月，小米Note推出了2799元的64GB版和3299元的頂配版。針對小米高端手機價格的大幅提高，有評論認為，這一方面可能是小米高端戰略的轉型，同時也不排除是小米開始為其專利支出作出價格調整。

　　但小米很難保證，大幅提價不會造成用戶流失。小米Note的3299元頂配版，價格直逼華為MATE7的高配版，但華為MATE7的火爆是其技術、品牌及質量的綜合反映，與之相比，小米有些「技」不如人。

　　如果未來小米手機高性價比的優勢不復存在，導致用戶流失，其硬件收入為主的商業模式將受到嚴重威脅，其450億美元的估值和後續融資或也將受到影響。而小米目前仍然需要依靠其商業模式講故事，以維持融資，繼續燒錢，完成其手機生態鏈和云計算的佈局。

　　普通的國際訴訟都可能拖垮一家普通公司，如果遇上接二連三的國家訴訟，估計小米至少也得脫一層皮。不過雷軍在兩年前就公開表示，專利會成為小米走向海外的最大障礙，他準備打多年的官司。

　　高通入局小米，成為雷軍最先佈局的妙招。據報導，小米目前已經宣佈把專利申請數量提高到每年3000項，為實現這一目標，無論小米自身還是所參股的智谷聯動、睿創基金等知識產權運營機構，都可以同步快速收購或入股專利公司。但這卻難救當下之急，因此，尋找其他盟友，也成為救急之招。

　　有評論認為，引入谷歌成為小米股東，或是一步好棋。谷歌除了擁有摩托羅拉大量的手機相關專利外，還多次向IBM收購了不少件專利。小米450億美元的估值，或許也提供了足夠的空間讓谷歌入股。但是，即使小米有這個心，谷歌不一定有這個意。可以預見的是，即使與愛立信的專利糾紛案解決之後，小米的專利之路依舊遙遠。

　　更為重要的問題是，智能手機硬件領域還有可能出現突破性的技術。不久前，蘋果已經遞交了有關柔性技術的相關專利，而三星2015年將推出曲面手機，如果中國廠商的手機專利跟不上新技術的發展，屆時，小米及其他廠商又會面臨新的挑戰。

　　在專利問題上，華為的經驗值得包括小米在內的國內企業效仿。華為不僅通過自主研發積累了大量專利，在處理專利糾紛上，也注意積極應對，維護自身權益。

　　華為如何應對專利訴訟

　　作為中國企業國際化的一面旗幟，華為的海外銷售收入目前已佔總收入的60%以上。在國際市場的突圍中，華為與海外專利巨頭的短兵相接也常見諸報端。不過相比小米，華為已經在處理各種專利糾紛的過程中積累了豐富的經驗，其應對日益自如。

　　早在2003年，思科就起訴華為侵犯自身知識產權。隨後華為予以否認，並起訴思科詆毀華為的形象。接著，華為和3Com成立合資公司，由於3Com為這起思科訴訟案作證，一年多後，雙方終於達成和解。華為的借力使力，或是本次和解的關鍵之舉。

　　2010年7月，摩托羅拉在美國伊利諾斯州北區的地方法院，起訴華為與幾名摩托羅拉的前員工密謀盜竊其最新技術。當時正值諾基亞-西門子公司宣佈以12億美元收購摩托羅拉無線網絡資產之際，由於華為與諾西屬於競爭對手，因此，有人認為，摩托羅拉此舉可能由諾西唆使。

　　面對訴訟，華為首先予以反駁，2011年1月又在美國發起反訴，表示由於摩托羅拉與華為2000年就已建立合作關係，由華為為其貼牌生產手機，因此，諾西對摩托羅拉無線網絡資產的收購，將會導致華為的技術被洩露給競爭對手，要求推遲此項收購，直至雙方知識產權糾紛解決之後進行。

　　最終，雙方於2011年4月達成和解，華為同意摩托羅拉支付轉讓費後，將雙方之間的商業合同轉移給諾西，使諾西能獲得及使用華為的保密信息為摩托羅拉通過華為產品和技術在全球部署的網絡提供服務。這開創中國通信企業借助知識產權維權的先河。

　　在本次訴訟中，華為自身過硬的知識產權成為獲勝的重要砝碼，畢竟打鐵還需自身硬。2014年，華為僅在智能手機領域的研發投入就超過60億元，其在專利技術方面更具戰略眼光，2013年就有高達300多億元的研發費支出，目前華為擁有專利超過2.2萬項。這或許是其在專利糾紛中表現異常強硬的底氣所在，也是能夠和全球專利巨頭愛立信長年結盟的重要基礎。

　　在華為面對的專利糾紛中，來自同業巨頭的起訴，目的多在於構築競爭的盾牌；與此同時，華為也免不了受到一些專利運營公司旨在獲取巨額賠償的起訴。

　　2011年，美國專利運營公司—交互數字公司（InterDigital）對華為、中興、諾基亞提起訴訟，指控三家公司侵犯其六項專利。2012年，華為發起針對該公司的反壟斷投訴，並稱交互數字公司向其收取的專利使用費遠高於對蘋果和三星電子的收費標準，而當時中國發改委正在調查交互數字公司是否違反了中國的反壟斷法。2013年，雙方達成和解，相互撤回了相關的起訴。

　　事實上，像華為這樣走出國門的中國企業，已經被諸多專利方盯上，如果愛立信在小米糾紛案中勝訴，一定會有更多專利「狼群」加入圍獵中國企業這場大餐。其中尤其需要小心的，是一些「專利流氓」。

　　「專利漁翁」落鉤中國

　　眾所周知，美國經濟繁榮的一大基石，是對專利等知識產權的重視。據美國商業專利數據庫統計，2014年美國批准的專利總量超過30萬項，同比增長8%，其中，僅IBM一家就獲得7534項美國專利，在全美排名第一。

　　擁有最多專利的美國，同時也是專利糾紛最多的國家。這些專利糾紛，一部分屬於企業保護自身核心技術的正當防衛，另一部分則來自於被外界稱為「專利流氓」、「專利蟑螂」、「專利鯊魚」的專利運營公司（Non-Practicing Entities，NPEs）的訴訟。

　　這些專利運營公司往往沒有實體業務，也不發明專利，而是通過專利訴訟賺取利潤。它們的商業模式大致是：通常直接或通過子公司從其他公司、研究機構或個人發明者手上收購專利的所有權和使用權，並通過發放名下專利技術的使用權獲取收入，一旦發現某家公司的技術涉及其所擁有的專利，則對其發起訴訟狙擊，以獲取賠償和授權費；此外，它們還協助專利持有人進行專利組合的管理與訴訟，如通過發放許可取得收入、對未經授權的使用者採取訴訟等措施，並進行利潤分成。

　　目前，這些專利運營公司主要通過三種商業模式服務合作夥伴：合作模式、混合合作模式、購買模式（附圖）。所謂合作模式，指雙方在扣除法律費用、其他許可和執法費用後，所得淨利潤按約定比例分成，針對的合作夥伴包括各大公司、研究實驗室、大學及個人發明者。

（點擊圖片查看大圖）

　　所謂混合合作模式，指專利運營公司在前期預付專利權人相關使用費，再扣除訴訟及其他費用後，與合作夥伴對所得利潤按約定進行分成。

　　所謂購買模式，指專利運營公司全資購買某項專利，100%擁有相關收益，針對的合作夥伴包括破產公司、在風投控制下發展有限的公司等。

　　對於專利運營公司而言，最大的成本支出包括支付給專利人的許可費用（非購買模式下）、購買專利的費用（購買模式下）、法律訴訟費、專利註冊及相關費用。此外，這類公司的人員開支及營銷費用支出也比較高，這與他們對員工的專業技能高要求相關，也與其商業模式相關，如必須派人到全球各地調查和維權。

　　由於不少企業為避免陷入天長日久、耗費精力的官司，往往在面對訴訟時選擇和解了事，這更加助長了專利運營產業的發展。根據美國專利研究公司Patent Freedom的統計，截至2014年7月，美國共有超過830家專利運營公司，其中有48家公司擁有超過100項有效專利，比較著名的有高智（Intellectual Ventures）、交互數字（InterDigital）、阿卡西亞等公司（表1）。它們之中，不乏一些上市公司。

　　1979年以來，這些專利運營公司已經對超過11000家公司發起了14000多起專利訴訟，總共涉及35000起事件，蘋果、三星、AT&T等高知名度的大型科技公司更是它們的重點攻擊對象（表2），一些訴訟涉及的賠償金額動輒數以億美元計。近年，專利運營公司的攻擊已開始向各行各業、各種規模的企業蔓延，百貨公司、飯店均不能倖免。

　　客觀上說，專利保護是一柄雙刃劍。強有力的專利保護有助於激勵創新，推動經濟發展，因此，發明家及專利擁有者應該得到公平的回報。然而，對於既有專利，尤其是低質量或涉及壟斷的專利進行過度保護，也會阻礙技術的進一步創新。

　　這些擁有比較完善商業模式的專利經營公司的出現，同樣如一柄雙刃劍。一方面，它們的存在，使得那些擁有專利的公司可以通過授權，騰出更多的精力放到經營上，同時打擊那些不法的競爭者，以保護自己的利益。另一方面，一些專利運營公司通過濫訴行為，勒索高額賠償和專利授權費，也會嚴重干擾企業和產業的發展。

　　因此，歐美等注重知識產權保護的地區都在逐步對一些「專利流氓」行為進行限制，譬如，2011年9月16日奧巴馬簽署的《美國發明法案》（《America Invents Act》），禁止在單一訴訟中狀告多個侵權對象；2013年，奧巴馬再次發佈5項行政令，提出明確專利申請者和所有者的背景、限制功利性的專利申請、鼓勵專利下游使用者的發展等要求。

　　由於逐步受到限制，加之各大科技巨頭的專利意識越來越強，專利運營公司依靠訴訟盈利之途並不順暢，收入並不穩定。與此同時，雖然這些專利運營公司的專利池中擁有多項專利，但其中一些專利隨技術的進步也在不斷貶值。為了拓展收入來源，越來越多的歐美「專利漁翁」已經開始將目光瞄準了新興市場，尤其是日益崛起的中國企業。當企業產品開始出口或發展初具規模時，「專利流氓」通常會突然發起起訴。

　　應對國際專利糾紛之策：直面訴訟，做好規劃

　　2014年12月，世界知識產權組織（WIPO）在日內瓦發佈的《2014世界知識產權指數》顯示，全球專利年申請量繼2013年再度強勁增長，這主要得益於中國專利申請快速增長的勢頭，在全世界近260萬件專利申請中，約有1/3是中國提交的，其次是美國和日本。從全球專利申請類別看，計算機技術比例最高，佔總量的7.6%，其後是電氣機械、測量、數字通信和醫療技術，中國專利申請也主要集中在計算機技術領域。

　　這一數據無疑顯示，隨著「中國製造」向「中國智造」的過渡，越來越多中國企業開始加大知識產權投入。但儘管如此，由於中國企業起步較晚、研發力量相對薄弱，很多知識產權受制於人，因此，其在初成規模、加快走出國門之際，正遭遇越來越多的專利糾紛。

　　中國企業屢遭國際專利大鱷的訴訟襲擾，不僅牽扯大量精力，一旦敗訴，還要支付訴訟費用以及巨額的侵權賠償金、未來的授權費用，巨大的資金成本甚至有可能使企業徹底喪失競爭機會。這將成為中國企業「不能承受之重」。那麼，企業應當如何應對國際專利糾紛？

　　首先，從華為的經驗看，企業遇上專利糾紛，應積極對待，而非避而不見，並要認真評估自身是否存在侵權事實。很多企業在發展初期就會收到專利方的警告，比如，幾年前愛立信就對小米發出了專利警告，如果那個時候這一問題能夠解決，或許成本會比現在少得多。不過也有人認為，雷軍先將企業迅速做大、提高估值後再用錢來解決專利問題，或者是他的智慧之處。

　　其次，很多專利糾紛都以和解告終，畢竟訴訟是為了商業利益，當然不排除一些企業是為了打壓對手，從戰略上攪亂對方部署。因此，一旦在專利訴訟中涉及侵權，被告方應該仔細評估對方的標的值是否合理，是否存在惡意過多要價。在摸清楚對方底牌後，制定最佳的訴訟策略和解決方法。

　　第三，在遭遇國際專利糾紛時，個體的力量往往顯得很弱小，此時，國內企業可以結成聯盟或通過行業協會出面來解決糾紛，特別是對那些索價過高的訴訟，此舉往往能夠起到積極的作用。

　　對於企業而言，當然最好是避免專利糾紛，及早進行專利規劃，不失為明智之舉。在產品的最初設計中，企業應當充分考慮專利問題，規避他人的專利；在分析競爭對手的專利範圍和發展方向後，應當從自身優勢出發，確定好自身的定位和策略。由於專利研發是一項長期戰略，其成本和短期效益或不成正比，企業需要進行認真權衡，如果所在領域必須高度重視研發，則應致力於構建鼓勵創新的機制和文化。

　　對創新型生產企業而言，專利有多重要，小米其實已給出了答案。無論小米的商業模式有多巧妙，但最終還是要回到起點問題—專利。在專利成為一柄雙刃劍的情況下，無論是華為的自主研發模式，還是專利交易模式，都可以成為中國企業選擇的專利戰略。

　　對此，一位資深的專利訴訟律師給出了一些建議：對於中國企業高管而言，第一，需要直接深度參與涉及知識產權問題的交易；第二，應當擴展溝通渠道，與經驗豐富的國外企業高管建立信任，分享經驗。借助中國企業的優勢和國外企業尋求與中國合作夥伴發展緊密關係的願望，中國企業完全有可能在較短時間內找到與國外企業進行專利合作的機會。

　　長遠看，中國經濟的轉型，需要大力保護知識產權，政府除了完善法律法規外，還應鼓勵市場形成活躍的知識產權交易體系。就這一角度而言，專利運營公司的作用也不可忽視。在專利運營的過程中，交易各方往往有天然的動機尋求有信任關係的合作者，減少交易風險。

　　同時，政府可以放鬆中國企業出售其專利的限制，允許和支持國內企業把自己不需要的專利，以合理的價格出售給其他企業或者外方，不應僅僅因為擔心企業經驗不足導致部分專利轉讓價格過低而束手束腳。

　　鑑於目前中國企業面臨較高的訴訟風險，全部以高額對價購買專利來保護自己未免不現實。為了保護中國企業利益，政府也需要在專利預警方面進行更多的工作，而且應當注意吸收類似地區的經驗，抓住核心問題投入資源，幫助企業解決當務之急。

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【觀點】天天果園創業啟示錄：愚人之心不可有，愚公之心不可無

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0401/149462.html

黑馬說：今天你愚了嗎？不管是愚人還是被愚，都不能愚己。

 

想要做好生鮮電商，可愚不可愚呢？它本質上是電商，拼的是流量，燒錢成為必不可少的一部分。但是於此不同的是，“生鮮”二字，就又增加了供應鏈整合以及冷鏈倉儲物流的難度。這也是這麽多年來，電商行業被遺留下來的一片藍海。

 

當然，問題也代表著機遇，2009年天天果園迎難而上，愚公般得搬走各種“大山”，目前已蟬聯水果銷售冠軍。看一下這位“愚公”是怎麽做到的呢？

文 | 本刊記者 劉惜墨

 

生鮮電商不好做已經成為行業內的共識。然而正是由於這塊骨頭不好啃，在中國電商行業如火如荼之後，生鮮電商行業依然是一片藍海，成為不論是創業者還是行業巨頭緊盯的肥肉。

 

但是隨著一大批創業者和巨頭的湧入，生鮮電商的戰役將會在今年正式拉開帷幕。其實近兩年，天貓超市、蘇寧、順豐等紛紛推出了生鮮頻道，但是由於涉及到產業鏈整合、冷鏈物流及“最後一公里”等問題，目前國內生鮮依舊處於混戰和亂戰的局面。最近一周內，蘇寧也加大“蘇鮮生”的投入力度，開售自營生鮮產品。至此，一場轟轟烈烈的生鮮大戰已見端倪。

 

讓人意外的是，在水果電商的榜首已經被一家名不見經傳的電商企業占據多年。據淘寶生鮮數據，天天果園近年來一直蟬聯銷售冠軍。在剛剛過去的2014年，天天果園銷售額突破5億元，創下行業新紀錄。僅2015年1月份，天天果園的銷售額就直接破億，這種數十倍的增長速度令人側目。

 

天天果園的成績和名氣形成了巨大的反差：一邊是國內水果電商的冠軍，一邊卻不為大眾所熟知。從某種程度上來說，這家公司就像一個低調的“愚公”，一直在勤懇地埋頭挖掘生鮮供應鏈這座“大山”，但這個愚公有些特別，他所有的努力都是為了“不愚人”，要給用戶最好的水果和服務。

 

 

從零到一，源於一份簡單的初心

 

 

天天果園創始人&CEO王偉

 

對於很多人而言，天天果園神秘而陌生。事實上，這家來自上海、專註做水果電商的公司已經成立了6年。6年前的4月1日，IT男王偉和他的大學同學趙國璋建立了天天果園，正是在這位自認為並不聰明的CEO帶領下，天天果園一步一步成為國內銷量最大的水果電商，並且還在爆發的路上加速狂飆。

 

王偉生在水果世家，1977年生的他如今已兩鬢斑白。除了家庭遺傳因素，更多的是水果行業所帶來的風霜洗禮。用王偉的話來說：“這個事情真不能再來一遍，會要人命的。”

 

王偉大學和第一份工作都與電商無關，通信專業出身的他，由於家庭影響，一直對水果有著特殊的感情。因為對水果超乎尋常的熱愛，平時不太愛說話的他才會一提水果便眼睛發亮，然後和你侃侃而談，也正因如此，他才能六年如一日的鉆研水果。

 

2009年王偉和趙國璋創立天天果園，當時國內也有幾家水果電商在試水。但是總體情況不是很好，因為當時在大家看來，在網上買水果不是很靠譜。幾家電商規模也非常小，據王偉推測，2009年水果電商的總體銷售額都不會超過5000萬，還不如擺一個水果攤掙錢。正因為這樣，當時沒有人認為這是機遇，光是想象一下都覺得難度非常高。

 

但在這種情況下，王偉看到的卻是機會。“從小就看到我父親做水果生意，從水果攤到街邊水果店到超市大賣場，我看到了這個形態的演變。現在這個時間點上，我覺得水果是可以和互聯網相結合，並且會出現很多新模式和新機會的。”

 

基於之前對水果行業的理解，王偉認為首先要解決兩大問題：1、有非常好的倉儲系統，可以保證水果有穩定的供應鏈。2、物流，要建立自己的物流團隊，保證物流配送快捷、穩定、體驗好。

 

第一步，王偉花了6萬元買了一輛北鬥星，手動擋。第二步，花了2500元搭建了天天果園的網站，然後就等著客戶下單。

 

“一切都想好了，突然發現最重要的客戶從哪里來，沒有想清楚。當時就守株待兔，坐在辦公室里等客戶下單，但是幾天下來，一單都沒有。這時才發現B端和C端用戶是有很大區別的，於是開始了線下推廣，從線下往線上倒流，其實那時候也算是O2O啦。”王偉笑言。

 

從一到十，這家公司踩對了兩個點

 

 

曾經有資深業內人士評價，生鮮電商避免不了同時和兩個強大的對手開戰，第一個是用戶流量，第二個是供應鏈，前一個是消費者關系，後一個是生產者關系，缺一不可，“幾乎所有的生鮮電商，無一不在這樣的腹背受敵中敗下陣來。因為這兩個敵人都太強大”。

 

天天果園是個例外。

 

從零到一的第一步，天天果園完成了自己的原始積累。而在從一到十的過程中，這家公司從創立之初的“才露尖尖角”到年收入過5億元，呈現出一派生猛的發展勢頭。

 

在行業一片“不賺錢”的聲音中，在大家普遍對生鮮電商行業從狂熱到冷靜的時候，天天果園如何做到這些？如果從歷史的視角來看這家公司6年的發展，可以看到它準確地踩在2個節點上，而這2次正確的判斷也讓這家公司一躍成為行業老大。

 

第一個點在於入駐第三方平臺，在補齊平臺品類的同時也分享了後者的流量紅利。對於垂直電商而言，用戶流量不如第三方平臺是一個不爭的事實，但一些特殊品類比如水果生鮮，由於其供應鏈的縱深複雜程度不是一朝一夕可以搭建起來的，平臺在這些品類上會選擇借助更加專業的垂直電商先把這部分消費者的流量吸引過來。

 

但對於天天果園而言，流量並不是其和平臺聯手的唯一理由，借助於平臺的流量優勢，讓用戶見識更多新奇、優質的水果，並且享受到水果宅配到家的方便快捷，才是這家公司選擇第三方平臺更深層次的原因。而這一點也通過口碑傳播，讓天天果園迅速積累起了大批忠實的用戶。

 

第二個點則是品類的選擇。和其他生鮮電商不同的是，這家公司選擇了高端進口水果這個窄但卻很深的品類。

 

為什麽要做進口水果？王偉說，對中國中產階級消費趨勢的觀察促使他做出了這樣的決定：“消費在不斷升級，追求生活品質、願意吃好水果的消費者也越來越多，我們認為應該滿足用戶更高的需求。”

 

一方面是不斷升級叠代的消費需求，另一方面則是進口水果在標準化方面要領先國內水果行業一大截。王偉非常註重水果品質和穩定性，他相信這能為用戶帶來更好的體驗，所以這也成為天天果園選擇進口水果的另一項重要原因。

 

在這兩個關鍵節點，天天果園似乎都得到了命運之神的眷顧。但實際上，成功的背後並非偶然。從商品品類選擇到與平臺合作，在王偉帶領下的天天果園都展現出判斷準確、敢於突破、求新求變的特質。也正是因為在服務和產品上不偷懶，才能不斷獲得資本和市場的青睞。

 

天天果園創始人&CEO王偉、天天果園聯合創始人趙國璋（右）

 

從十到百，“愚己不愚人”的從商之道

 

 

對於生鮮電商來講，拼的無非是供應鏈整合、冷鏈倉儲物流、前後臺IT系統三大方面。目前國內很多“鮮生”們大多依托自己在某一方面的優勢，開始占領這片藍海，但往往由於綜合能力不足，限制了做大做強的步伐。但這家既不財大氣粗，也不喜張揚的公司卻要把控所有環節。

 

天天果園目前的情況如下：

 

2009年開始，天天果園和各國的水果協會保持密切關系，幫助他們推廣當地的水果，專業的水準和嚴謹的態度獲得了各地水果協會的認同。接下來，各國水果的供應鏈系統基本上初步完成。目前，天天果園的水果采購團隊還是要飛去各地尋找最新的水果。

 

冷鏈倉儲物流方面，目前天天果園在全國有上海、北京、杭州、深圳、成都等5大倉庫，2015年會將自建物流拓展到全國13個城市。很多人對冷庫的理解僅為“大冰箱”，實際上合格的冷庫不僅溫度要達標，還涉及到地表、濕度、保溫材料和通風口的控制管理，甚至水果進庫後的擺放朝向和貨架高度等因素都會影響到保鮮效果。王偉每天上班的第一件事情就是到位於上海的倉庫內查看各間的溫度。“不同的水果，必須保存在特定的溫度下，我們就曾經因為調高了1度而導致一批產品全部報廢。同時，不同水果要根據存儲物流能力來判斷幾成熟時適合采摘。比如如果到達用戶手中的時間是10天，采摘是8分熟，那麽到達用戶手中需要20天的水果就要在6成熟的時候采摘。”

 

“六年磨一劍”，並不是每家互聯網公司都願意做的。王偉的做法看似不討巧，但其實非常聰明。從成立到現在，天天果園沒有選擇跑馬圈地，而是在源頭、冷鏈、物流投入巨資和大量精力。盡管一開始成效並不明顯，但隨著時間的推移，天天果園的優勢卻像滾雪球一樣越來越大。得益於從前端到後端的嚴格把控，目前天天果園在運輸過程中的損耗率為5%，遠遠低於市場平均水平的30%。不僅如此，天天果園還能夠完全把控用戶最為重視的水果品質。得益於天天果園出色而品質穩定的水果，現在天天果園的複夠率也遠高於行業水平。

 

最後是前後臺IT系統完善程度。在參觀過程中，記者看到天天果園的倉庫管理都是靠IT系統進行支撐的。“五年來，我們一直在優化前後端系統，目前從前端訂單系統，到生產的ERP系統，到物流系統，到馬上更新的HR系統，財務系統這一整套流程，都是我們自主研發，有知識產權的。”

 

“六年來，我們一直在優化產業鏈，完善冷鏈物流系統，一步步試錯生鮮電商，現如今，終於算是初步完成了基礎建設。”對於6年的苦幹，王偉謙虛而淡然，他表示天天果園未來的重點就是在全國範圍內建立倉儲和物流，讓更多的人可以享受到最優質的水果，“我們每增加一筆融資都會用在買幾輛物流車，建些冷庫等方面。”

 

在王偉看來，天天果園一直堅持了“愚己不愚人”的態度。“愚己”意味著在服務和品質上向最好的標準看齊，死磕自己、不做絲毫偷懶，“不愚人”則是對消費者需求最大的尊重和保護。和一些賺快錢的公司邏輯不同，天天果園還是想做一家基業長青的公司，保持品質、服務不愚人、向百年老店看齊。王偉在采訪最後一語道破玄機，天天果園正是要把品質做到極致，才會有親自前往世界各地挑選水果、自建專業的冷鏈物流這些“笨辦法”。而這可能才是天天果園成功的真正原因。

 

隨著天天果園的發聲和正式亮相，以及今年大規模走向全國市場的新動向，相信2015年的生鮮電商行業不會寂寞，或許會迎來各路豪傑的第一輪燒錢打市場的PK大戰。我們拭目以待。

 

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越競爭，越不能背叛你的靈魂　Gap成敗啟示錄

2015-03-23  TCW     

這是一個影響我們工作最深刻的議題。當我們的企業，被越來越多小品牌瓜分蠶食市場，到底，該如何因應才對？

多數人的直覺是，看這群新對手是如何搶食的，就複製他們的做法去扳回一城，但，這就是對的選擇嗎？

讓我們來看看，昔日全球最大服飾品牌Gap，一個因此失去企業靈魂的教訓。

GAP為何失去江山？危機來時，它什麼都想做做看

一九八三年到二○○○年，堪稱美國服飾品牌Gap輝煌時期；公司營收由四．七億美元暴漲到一百三十七億美元，成為全球服飾龍頭。二○○○年當時，H&M營收只有它的三成，Zara母公司Inditex營收也只有其兩成。

當時Gap服飾與可口可樂、吉列刮鬍刀並列為美國人日常生活必需品，《財星》（Fortune）這樣描述：「誰家裡完全沒有Gap？我不認識這樣的人。」

但，二○○二年初，Gap卻發布三十年來最糟財報：同店銷售額下滑一三％，同年底營收連二十九個月衰退。就連一向大膽果敢的執行長德克斯勒（Millard Drexler）也對《紐約雜誌》說：「我非常緊張……，我一直在想，我們必須解決問題。媒體跟市場快把我們殺了。」

原來，一九九五年之後，大量年輕潮牌紛紛冒出頭，連老牌服飾A&F也轉型性感風，一九九八年營收暴增五六％。一九九九年小甜甜布蘭妮（Britney Jean Spears）發行音樂專輯《愛的初告白》，以不到十八歲年紀，成為史上專輯銷量最高的青少年歌手。

這期間，Gap核心顧客──嬰兒潮世代，已從年輕人邁入中年，它不再引領年輕時尚。當時年輕女性偏愛的潮流也從休閒轉向豔俗，新興的千禧世代不愛這種無聊打扮。

曾經推動公司股價十七年年均複合增長逾四一％，德克斯勒當時，做了一個多數人也會做的抉擇：把行銷資源轉向，迎合新顧客需求，不讓小品牌有長大空間。服裝也從休閒基本款，轉向小甜甜布蘭妮會穿的衣服。

但這決定，竟變成《華盛頓時報》口中的一場時尚災難。青少年不想走進Gap，那是出社會以後才逛的地方；而忠實客戶走進店裡，還沒看到想買的卡其褲，就被剪破的T恤、大膽的配色、鉚釘裝飾的低腰褲給嚇跑了。造成其股價與營收陷入史上新低。

可能你讀到這，會直覺的想，Gap集團為什麼不乾脆成立子品牌去打這場戰爭，何必要讓自己去冒這麼大的風險？

事實上，早在一九九四年德克斯勒決定開展新品牌老海軍（Old Navy），瞄準年輕新市場。老海軍也很爭氣，九八年至九九年，Gap品牌同店銷售額衰退，老海軍卻成長兩成。兩品牌間其實已出現品牌競蝕問題。

台大EMBA執行長謝明慧分析，老海軍原鎖定美國年收入在四萬五千美元以下家庭。但據市調機構NPD Group，九○年代末期，老海軍有逾七成業績來自年收入五萬美元以上家庭，顯示老海軍搶食了Gap核心客群，兩個品牌的差異化，做得還不夠。

定位不明，價值與其他品牌差異不大，是Gap品牌由盛轉衰的原因。

一個想討好所有人的舉動，卻讓自己最動人的品牌初衷：「以休閒的氣質，讓年輕人可以享受自然舒適的生活。」消失了。最後，Gap因此失去一個曾功績彪炳的執行長，還有零售服飾世界第一的寶座。

為何更上層樓？用狂熱態度，磨亮自己的信念

其實，每個產業，都會有小眾品牌崛起的挑戰。占有全球四分之一市場的耐吉（）也不會例外。如專注於瑜伽服的露露檸檬（Lululemon）想搶食耐吉女性休閒運動服的市場，崛起的運動品牌 Under Armour強項是快速排汗的透氣衣，甚至連優衣庫等快時尚品牌，都會想吃下運動服市場。

但，最新一季，耐吉營收仍有一五％成長，其股價在二○一四年十二月五日創三十年來新高，達九十九．三三美元，近一年來股價成長逾二三％（至三月十六日收盤）。

耐吉能讓粉絲繼續死忠的關鍵就是，專注在自己專長與靈魂上：所有設計都以適合運動員為考量，不斷創新，無關的事，就不做。

看耐吉對自己的核心，有多專注。在耐吉的創新廚房（innovation kitchen）內，運動醫學背景的鞋類創新副總監法蘭西斯（Paul Francis），主要的工作只有一個：只專注研究腳踝及足部如何與鞋子和諧共處這一件事，好讓運動員的表現更棒。如二○一二年推出的Flyknit系列鞋款，透過紗線和面料升級，要讓鞋子更輕、更合腳。

耐吉賣鞋，也經營運動社群。以讓女性擁抱慢跑運動為例，耐吉與蘋果合作開發路跑軟體+ Running，結合運動鞋及穿戴裝置，能記錄跑者速度、里程、路徑等資訊，提供數據分析，讓大家看到自己跑的進度。甚至，還能把姊妹淘、同好拉進社群，這樣，大家就可以成為運動的好夥伴，互相激勵。

耐吉的線上社群，女性會員現在多達六千五百萬人，想像一下，當顧客向耐吉買下球鞋時，他可以去參加耐吉的初級慢跑課程，用耐吉的軟體去記錄進度，然後，參加耐吉舉辦的馬拉松大賽，當他們把資訊Po在臉書上，與跑友互相按讚。大家與耐吉這個品牌，已經密不可分。我們可以隨意選擇新品牌，但要脫離一個高度融入的生活圈，並不容易。

耐吉要做到專注這件事情，領導者的態度也很重要，他必須深深信仰著，這個品牌的價值。

跟多數企業高層的企管背景很不一樣，二○○六年，帶領耐吉再創高峰的現任執行長帕克（Mark Parker）是創意設計師與馬拉松運動員的綜合體，多數時候，他談的不是獲利，而是對產品的熱情。

帕克與耐吉創辦人一樣是運動員出身，最早以負責鞋子研發的設計師身分加入公司，鞋履於運動員表現的重要性，他再清楚不過。他非常愛鞋子，會隨身攜帶塗鴉本，自顧自畫起來。

帕克、藤原浩、耐吉首席設計師哈特菲爾德（Tinker Hatfield）三人，堪稱耐吉「研發設計三巨頭」。他們催生過的產品，大家都不陌生：飛人喬丹（Air Jordan）、Air Max、Odyssey、彩虹編織鞋。這些風靡全球的經典鞋款，推升耐吉營收屢創紀錄。

帕克擦亮品牌靈魂的方法，還是專注。二○一四年四月，耐吉宣布退出投入四年的智慧手環市場，剝離無關的資產以更聚焦。

耐吉的故事讓我們看到，面對競爭時，你不是不能反擊，但是核心精神不能跑掉，而讓消費者混淆。就像耐吉踏入女性運動市場時，若一心只想討好女性愛美的心情，只專注在外表設計上，而不投資運動社群，就不可能掀起今日女性瘋慢跑的浪潮，贏得這麼多女性鐵粉。

據統計，二○一四會計年度，耐吉女性產品線營收成長達一二％，勝過主要男性產品線的營收成長率九％。

專注核心，真的是個很老的學問。耐吉只想提供運動員用的商品，今日卻是讓全球四分之一的客人埋單；Gap想討好所有人，最後卻失去江山。

今日我們越忠於自己的靈魂，把你的態度說得越明白。明日，你的知音終會看到你，並在市場中給予你應得的回報。

納斯達克互聯網泡沫啟示錄

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2200

從12682點，狂瀉到2485點，臺灣1990年股災啟示錄

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2387

股票配资风云录（附壹）启示录之香港73股灾 平淡平安

http://xueqiu.com/5657933100/51828412

我最钦佩的人中，查理·芒格这个老头一定占有一席之位。他说过，如果我知道我会死在哪儿，那么我一定不会去那里。我最近在以虚构的形式写一些过去这几个月 发生在我身边的事情，事实上，这些事情或多或少的都和2015年的A股大崩盘有着千丝万缕的关系。既然写这些是以史为鉴，那么顺带的也就有了整理全世界范 围内的几次有名的大股灾的情况，呈现出来给大家，希望能够对大家有所帮助。第一期当然要推香港1973年股灾。 

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    1972年，借着中美会谈，尼克松访华、中日邦交正常化、中（西）德建交、中英关系改善的国际大背景，香港股市万马奔腾，高潮迭起。1973年，越南战争 停火，港府宣布兴建地铁，各公司相继派息并大送红利，加之西方金融继续动荡，香港股市更加狂热，宛若遍地黄金。1969年至1972年短短4年，恒生指数 最高猛升7倍，成交量狂飚16倍。在“只要股票不要钞票”的观念刺激下，香港市民一窝蜂抢购股票，一路高歌的股价远远脱离了公司的实际盈利水平，经济及社 会的发展，以至于制度上的创新和变革都被忽略了。

    被挑起来的寻金美梦引发的股市狂潮几乎淹没了一切。由于交投过分活跃，有交易所甚至疲于应付而被迫宣布压缩交易时间。在股市炒得热火朝天时，批评众多企业 在股市“一拥而上”、力劝大家警惕市场风险的文章接连不断，就连汇丰银行主席也公开呼吁小心股市过度投机，可这样的声音没有人听得进去。据当年的报纸报 道，港府曾印制了诸如《购买股票须知》之类的册子，放在银行或证券交易所，免费派发，可误信“买股可以致富”的股民埋首炒股，那些小册子与灰尘相伴多日后 被无奈收回。

    如脱缰野马般暴涨的股市并未能与经济因素相契合，行情过急、过剧、过滥的膨胀与扩张，终于乐极生悲，酿成股灾。从1973年3月至9月中旬，恒生指数从 1700多点跌至500多点，一些炙手可热的蓝筹股，最低限度跌去了七成半，次年，中东石油危机爆发，美国、西德、日本猝不及防陷入战后最严重的经济衰 退，西方各国股市一泻千里，覆巢之下，香港焉有完卵？恒生指数在上年狂跌75%之后再跌60%！

    处境最糟的总是接到最后一棒的散户。因为先前差不多所有参与买卖股票的人都能获利，所以就有人辞去工作全心全意投入股市，不少人简直如痴如醉，乐而忘返， 当市场突然翻脸大跌，兴高采烈的人们顿时呆若木鸡，部分人一夜变疯，有的因突然失去所有财产而走上自杀自毁之路。

   此次香港股市遭遇股灾，历时共一年零九个月，跌幅高达91．5%。数以万计的市民因此而破产，甚至自杀。当时民间就流传一个笑话，说青山精神病院里也设有证券交易所，专为因炒股票发了神经的人而设，直到现在也未能证实此说是真是假。


                                               
    1973年香港大股灾被多个有名的电视剧和电影所记述，最为有名的当然是《大时代》，大时代里的方展博的爸爸方进新先生面对拥堵在交易大厅外，保安撵都撵 不走的狂热股民，一怒之下拉出消防龙头，将冷水泼向人群，但是疯狂的股民丝毫不为所动。在著名的电影《窃听风云2》里面的操盘大鳄秘密组织“地主会”为首 者同叔（曾江饰）也屡屡提及1973股灾，当年是他们为首击溃了“鬼佬”（老外）操盘而为华资挽回了投资损失，令香港华资从始吐气扬眉，呼风唤雨。

    1973年香港股灾是香港发展过程中绕不开的话题，恒生指数从高位1700多点一夜之间狂跌过千点，令不少人为之倾家荡产，为此自杀者不少，香港经济顿然 陷入不景，愁云惨雾笼罩香江。有人从港岛铜锣湾一路敲门至西环，就算连一份外卖（点餐外送）的工作也找不到。可见当年香港经济之糟糕。中年或以上香港居民 对此应记忆犹新。

    我根据港交所和远东股票交易所发布的数据对香港股票市场1969年开始到大股灾开始的前一年1972年的恒生指数以及交易量数据进行的统计如下：


    到了1973年， 1至3月的成交量分别为94.49亿元、95.43亿元及94.93亿元，全季成交量（284.85亿元）已比1971年全年成交量（147.93亿元） 高出1倍，也占了1972年全年成交量（437.58亿元）的七成，至于在这个季度新上市的企业，则多达85家，吸纳资金达8.1亿元，以数量计，也较过 往任何一个季度高。在“只要股票，不要钞票”观念的影响下，不少市民一窝蜂地抢购股票，使股价的升幅远远脱离了公司的实际盈利水平。回头看，这时期盲目而 不理性的投机活动，正是3月中期以后股市崩裂的重大原因所在。成交量方面，1969年全年总成交量为25.46亿元，1970年跳升至59.89亿元，到 1971年及1972年，更分别飙升至147.93亿元及437.58亿元。也即是说，在这短短的4年里，成交量也大幅飙升16倍多。一句话，无论是从恒 生指数或是成交量看，1969年至1972年这4年间的表现，的确是香港股票市场发展中一个最为急速时期。所谓“乐极生悲”，这场来势汹汹的“淘金浪 潮”，最后还是悲剧收场。

    1973年3月9日（星期五），一个平平凡凡、简简单单的日子，既没有特别轰动的利好消息，也没有什么显著的资金涌入，恒生指数却因市场过度炒作而飙升至1774.96点的历史高位，单日成交量达6.19亿元，使很多股民极为雀跃。

    可惜，到了下一个交易日（3月12日，星期一），股市便因发现3张合和实业有限公司的假股票而逐步滑落，并触动了一浪接一浪的抛售潮。

    3月14日港股交投大减，市势亦甚低残……令股市出现如此气氛，一方面是银根收紧，其次是发现3张合和公司假股票问题，导致持股股民诚惶诚恐，都担心自己 所持股票可能是伪造的。在这种心理作祟下，股民开始了疯狂抛售。消息一经传扬开去，盲目跟风的更多，总成交量下滑到4.03亿元，恒生指数报收 1604.25点。
  
    之后到了1973年3月23日，股市仍无法摆脱弱势，并且愈跌愈急。由于气氛逆转，部分投资者便因来不及抛掉股票而蒙受巨大损失。对于这种情况，报纸的报 道是：“连日股市急跌……许多股票持有者对着这个凄惨的跌风，无不焦头烂额、胆战心惊，大有谈虎色变之势”。不过，可以这样说，港股在3月上旬的“大跌 市”，只是这场巨大灾难的序幕，真正的“焦头烂额、胆战心惊”还在后头。那些不肯在此时“止损离场”，甚至抱着“趁跌市抄底”的投机者，因此而蒙受了巨大 的损失。

    3月26日，另一场股市大泻又悄悄莅临。当天，恒生指数由1417.98点下跌至1229.28点，单日下降了188.70点，跌幅超过一成，使市场大为 震动。当时还有少部分市场中人指“股市很快便可止跌回升”，因而建议“趁低吸纳”。可惜，这个过度乐观的预测，两年内也无法兑现，而股市的跌浪也在“庄家 大户”不断抛售的压力下愈跌愈急，也愈跌愈深。

    大跌一直延续到了1973年4月，此时香港税务局还在4月4日发表“买卖股票之盈利须纳税”的广告，计划向股票投资者征税，消息使一众股民更为惶恐，加剧 了市场的抛售潮。到了4月9日，恒生指数终于跌穿1000点的心理关口，报收934.50点，使气氛由悲观转为惶恐。事实上，在短短的30日内，恒生指数 合共已下跌了800多点，跌幅接近五成。跌势之急、跌幅之大，真是令人“谈股色变”。

    由于股市跌势过急，并有迹象会冲击金融系统和影响社会稳定，1973年4月10日，4间交易所和银行负责人于是约见财政司夏鼎基（P. HaddonCave），商讨“稳定股市”的政策。经过数轮会议，政府仍一直坚持“不会干预自由市场运作”，但对银行及交易所推出的一些自发性措施，则 表示会给予支持。这些措施如下：（一）押后新股上市3个月，减少股票供应；（二）严限经纪24小时内交收，抑压抛空炒作；（三）部分大型银行同意放宽股票 按揭贷款，放松市场银根；（四）解除外汇管制，挽回市场的投资信心。

    虽然政府或市场中人不断呼吁投资者“保持冷静、不必惊慌”，甚至说“股市快将回稳”或“香港经济基础稳健、前景看好”等，希望可以挽回投资者的信心，并扭 转市场的跌势。但一切努力似乎并不奏效，股市不但没有掉头回升，反而愈跌愈深，使一众股民更加慌乱失措、惶恐不安。

    从3月9日股市下跌起到5月8日收市，股市连续下跌了两个月。在这段“日月无光”的日子里，很多投资者损失惨重、叫苦连天。在“无计可施”的情况下，很多股民均乞求政府插手，阻止股市继续下滑。

    为了“救市”，4家交易所宣布由5月7日起恢复全日交易，希望借延长交易时段而刺激交易、扭转跌势。之后，证监专员施伟贤在5月9日也公开表示，“香港经 济前景良好，市民不用过虑，股市信心可复”。受到各类“救市”措施刺激，股市总算在5月9日的低位（656.03点）中反弹，并上升至5月14日的 742.45点，而港督麦理浩在5月18日也公开表示香港股市已经回复正常的言论，又使股市进一步上升至5月21日的861.54点。不过，这个短暂的反 弹浪维持不到两星期，踏入5月22日，股市又在“庄家大户”趁反弹势头“大举出货”的影响下调头回落。
  
    到了1973年的6月27日，香港股票市场终于因为有企业的市值大跌而爆出有“公司遇到财困”的问题。首家突然传财政困难的公司，是一家专门代客买卖股票 的财务投资公司，名为华利来财务投资公司。据报道该公司在股市崩溃时擅自动用客户的股票作抵押，借以应付本身资不抵债的财政危机。当客户作出投诉而警察又 上门调查时，负责人已“人去楼空、逃之夭夭”，使公众极为关注。

    由于投资者忧虑陆续会有公司“爆煲”（财困），因而不敢持货（股票）太久，甚至不计后果地大举抛售，使恒生指数进一步下跌至7月11日的494.45点。 之后，股市曾一度出现技术性反弹，并由500点左右上升至7月18日的602.34点、6月24日的678.47点及7月27日的735.15点。不过， 从7月28日起，股市又再次向下探底。

    进入到8月份，股市仍在连串不利消息影响下继续滑落。其一是立法局通过收紧开设交易所法案，其二是陆续发现假股票，其三是银行提高利息。

    由于不利消息浪接浪，股市也一直无法摆脱弱势，并长期处于疲不能兴、只跌不升的困境。事实上，自1973年3月12日跌市开始至9月中旬，香港股市已跌去了接近1200点。

    到了1973年年底（12月24日），恒生指数进一步下跌至只有400.21点。圣诞节过后，股市虽然略有反弹，但全年最终仍以433.70点收市。与3 月9日高峰的1774.96点比较，在短短的10个月内，恒生指数足足下降了七成半，而全年成交量虽有482.17亿，但若扣除首季度的284.85亿 元，其他9个月合共只有197.32亿元。也即是说，3月份以后的股市，跌势之急、跌幅之大，十分惊人。

    到最后，恒生指数竟然下跌到150点才重新返身向上，跌幅高达91%。历次股灾之惨，莫能与之比肩。

《三體》啟示錄：互聯網暗流中的生死博弈

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0828/151719.shtml

《三體》獲獎爆紅，真的只是因為它描繪了一個天馬行空的宇宙社會？科幻小說最有魅力之處，往往在於，他用最光怪陸離的方式道出了人世間諱莫如深的道理。

Everyone is an Island（每個人都是一座孤島）

劉慈欣說，科幻和互聯網行業本就是相通的。三體中最令人拍案叫絕的應該是那四條宇宙公理：1.生存是文明的第一需要；2.文明不斷增長和擴張，但宇宙中的物質總量保持不變；3.猜疑鏈：宇宙中的不同文明會猜疑對方會采取各種手段毀滅自己；4.技術爆炸；任何一個不起眼的小文明在宇宙尺度中很快可以通過技術大爆炸超越自己。

正是這四條宇宙公理完美構成了黑暗森林法則：在宇宙中，一旦發現其他文明存在，就選擇立刻毀掉這個文明。

在互聯網行業中，不乏各式各樣的行業交流，也有大量的聯盟存在，但依舊無法消解黑暗森林帶來的一系列影響：1.無論大小企業，生存都是他們存在的第一目標和需要；2.市場很大，可是總有上限，在上限以下，不論大佬還是初創公司都要拼盡全力去爭奪有限的市場，進場愈多，死傷愈大；3.渠道再扁平，交流再開放，依然無法消除信息不對稱帶來的猜忌和恐慌，電商人一直活在 “自己正處於劣勢”的心有余悸中。所以任何互聯網企業都處在瘋狂加速的狀態中，陷入”囚徒困境”，無意識里讓行業競爭更加激烈；4.即使是處於近乎壟斷的地位，像阿里、京東這樣的大佬也不能任性，因為任何新興的創新項目，都有可能“技術爆炸”，在無人防備的情況下迅速占領市場。翻看20年前的企業，昨日黃花還剩幾只傲然綻放？今日大佬都走過的路，明日新星又會是誰已踏上征程？

在這片幽暗的互聯網森林中，生存著紛繁複雜的動物世界。阿里貓、京東狗、百度熊、騰訊企鵝……他們毗鄰而居卻不清楚對方究竟在何處。他們精明強悍，卻又各自暗藏死穴，共同組成這個看似繁榮熱鬧、實則鴉雀無聲的“黑暗森林”。誰也不是上帝，誰也看不清彼此，誰也不知道自己身在何處。

O2O的炙熱泡沫、資本市場的大浪淘沙，應接不暇的事物讓電商森林看似聒噪，然而事實是，在風暴的中心往往是最鬼魅的安靜。弱肉強食、優勝劣汰的叢林法則讓所有生物體都小心翼翼、屏息凝神。即使大佬也不例外。今日筆者試著穿越光年，穿透風暴周圍魅惑的雲彩，略微一窺那大佬的威猛霸氣又深不可測的身姿。

阿里：貓的神秘與挑剔面紗下，是猛虎的野心與能量

阿里——生而為虎，甘願稱貓，謀略之高，令人折服。無人能預測馬雲口中未來的阿里帝國究竟會何等輝煌，就像地球人永遠無法預測三體人世界何等神秘。但所有人都隱隱感知，作為黑暗森林的第一批原住民和天生壟斷者，阿里的力量如同地底的巖漿，稍一發作便有改變地貌的威懾力。

憑借淘寶、天貓、聚劃算、支付寶、阿里雲等多維武器，這只猛虎的觸爪伸向零售電商、金融支付、雲計算及大數據等各個維度空間。這位老練而沈穩的霸主冷靜控制著黑暗森林的發展節奏，以光速前行卻還能穩健創造著令人驚羨的不敗戰績：史上最大IPO、雙十一571.12億神話銷售額業績、762.04億元年度營收的財富史詩……...

這只細嗅薔薇的猛虎，當之無愧成為互聯網行業的“高級文明”。然而，觸角越長，暴露越多；能力越大，對手越強。阿里的坐標正在逐步暴露，猛虎也嗅到前所未有的危險氣息。

百度：喝過洋墨水的技術熊，電商之路卻步履蹣跚

“獵人巡跡熊爪”話題的刺激，讓百度的身份在電商黑暗森林里以熊的姿態暴露。這頭從美利堅帝國歸來的技術熊，憑借著對中國互聯網及中文搜索引擎服務的驚人掌控力，占據了中國搜索市場80%的市場份額，並傲然屹立於全球資本市場。

不同於阿里猛虎般的超強攻擊性，百度則將熊科動物的特點發揮到極致：穩重、恒溫、以守為攻。面對百獸爭搶電商鮮肉的血腥廝殺，百度涉足電商純屬自保之舉。但是，不同於在搜索領域的獨領風騷，屢敗屢戰的電商史讓百度熊可謂顏面掃地。從最初自斷臂膀的百度有啊，到現今垂死掙紮的愛樂活，百度的電商美夢支離破碎。前不久的百度戰略大會上，這頭熊煌煌立誓：2015年要打通一切資源實踐電商O2O。不知熊心燃燒過後，上有阿里帝國虎視眈眈，下有創業群狼伺機而上，這只力量無窮但行動遲緩的熊，又能否在血雨腥風的黑暗森林中陣痛蛻變，占山為王？

京東：不是所有狗都溫順體貼，別忘了還有藏獒的存在！

黑暗森林里，讓獸王阿里最震怒的，莫過於京東這只“惡犬”。B2C電商領域占據第二把交椅，光速成為繼BAT後第1位進入全球互聯網10強企業，京東的精準打擊能力不容小覷。盡管短時間內京東還不能撼動老虎的地位，但野心膨脹、戰鬥力極強的京東狗依舊讓百獸之王不得不防。

在3C、家電等標準商品維度上，京東無疑無人匹敵。且憑借強悍的物流體系，其運行速度令對手望塵莫及。在自營式電商的優勢之外，京東加速布局電商O2O，電商金融的反應速度及執行能力同樣令人顫栗。與萬家便利店開啟零售業O2O戰略合作、研發“小金庫”、“京東8.8”等多項理財產品。不是天性好鬥，而是生存於黑暗森林，落後就die，為了生存，京東不得不在電商O2O、金融支付等各個領域向百獸之王發起挑戰。

把坐標完全暴露在阿里面前是一件極其危險的事。與阿里“交惡”已久的京東，已經成為老虎的眼中之釘。究竟是能虎口拔牙，還是淪為虎口下的肥肉？京東的命運還難以預料。

騰訊：聯合對抗風暴的南極企鵝，貴族氣做不了隱身衣

企鵝，南極的主人，命運卻將它推向了整個自然界社交鏈的頂端。不同於猛虎的強大、熊的魁梧，這只憨態可掬的企鵝擁有6億粉絲的超高人氣。憑借著社交領域的巨大優勢，讓其他猛獸對攻擊它心存忌憚。

人氣雖高，但企鵝的處境卻沒有想象中舒服。QQ網購、拍拍網等自身業務不遂心意，這位南極名流不得不相繼投資珂蘭鉆石、好樂買、易迅、高鵬、F團等，逐步實現了支付、團購、物流等電商業務的布局。去年，面對百獸之王阿里“把企鵝趕回南極”的高調宣戰，聰明的企鵝出其不意地合縱連橫拉長戰線，聯合了“敵人的敵人”京東彌補自身短板，抗衡阿里電商。在信息不透明、信任鏈條極度薄弱的黑暗森林，如何牢牢抓住6億支持者的心為其所用，大約是企鵝如今最大的困擾。

不知抗酷寒耐的特異生理功能，能否幫助這只企鵝在兇險莫測的黑暗森林保存坐標、保住生命、更保持貴族姿態？

蘇寧：“認虎為父”的初生幼獅，能否借虎威重震雄風？

黑暗森林不斷膨脹，蘇寧這只來自零售領域的獅子卻也潛入其中，企圖從零售之王變成零售+電商雙料冠軍。為此獅子不惜豪擲千金，建平臺、搶用戶、擴品類。作為遷徙戶，縱然獅子力量巨大，但眼前漆黑一片，依然放不開手腳，難以趕超其他電商猛獸。

而近期獅子與猛虎阿里結盟的消息猶如平地驚雷，黑暗森林一片嘩然。按照獅子強勢傲慢的性格，豈能輕易屈服於老虎的威嚴之下？然而面對無法匹敵的叢林對手，它只有兩種選擇：被猛虎吃掉或跟猛虎聯盟。為了生存，蘇寧依靠老虎的力量似乎是必然選擇。“認虎為父”後蘇寧可以獲得更多的用戶與流量支持，同時阿里強大的第三方資源（如支付寶和雲計算），也能解救蘇寧的“夜盲癥”。

蘇寧的如意算盤打的可謂美滿，但虎性難測，落了狐假虎威口舌事小，這只幼獅能否跟在猛虎身後保全自身、大快朵頤，要看它自己的本事了。 

電商森林暗流湧動，萬物竟生，時世變幻。強弱之勢不恒，生存之道難定。良禽猛獸都已經潛入這片黑暗森林，做電商金融的螞蟻金服、做電商物流的菜鳥網、做電商服務的貓頭鷹千米網、做電商零售的飛牛網……大浪淘沙，優勝劣汰後，剩者為王，誰能笑到最後？叢林法則，物競天擇，適者生存。真正的強者才具備智慧和勇氣去生存和博弈。

在這片黑暗森林中，還潛伏著很多尚未被探測到的猛獸。他們屏息等待，蓄勢待發。它們不斷磨利爪牙，舔舐血口，爭取主場優勢，發動降維打擊，爆發瞬間制勝的最佳效能。與機會並存的，是看不見的陷阱和深淵，每一步必須小心翼翼，每一個決定都攸關生死。所以誰能否定，在這片電商黑暗森林之中，活著，不是另一種偉大呢？

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全球手機業五年崩壞啟示錄！

2015-08-24  TCW

這是電影《型男飛行日誌》的畫面片段。 小房間裡，擔任顧問的男主角面無表情說：「很抱歉，你的職位已經不存在了。」「我不懂，我被開除了嗎？」員工突然被宣告工作不保，有人放聲大哭、有人茫然發呆，只是拿出皮夾裡的家人照片喃喃自語，有人則把辦公室東西拿起來大砸。 類似畫面，正在全球手機業上演。 八月十三日，台灣手機大廠宏達電宣布裁撤一五％的員工，縮減三五％營業費用。早在一週前，從美國西雅圖到紐約宏達電辦公室，從網頁設計師到業務主管約兩百多人，已陸續被叫入會議室內，由資誠管理（PwC）顧問公司的顧問通知資遣噩耗，一小時後，被要求打包走人。 安卓陣營颳起衰退風暴……裁員、下修銷量，九成品牌重傷 一位宏達電高階主管形容內部的混亂：「現在叫作奪權大會，歐、美、中大砍人，熱鬧的很。」每個區域的總經理為了幫自己保留實力，拚命爭取砍人的額度不要太 高。但基層的台灣員工則已盤算好「逃生計畫」，「等這一天很久了 。」有人打算等到八月底領完年中激勵獎金後，就要走人。 不僅宏達電，買下摩托羅拉的中國業者聯想，第二季季淨利衰退五成，宣布裁員三千二百人。「這是聯想最艱難的一次困境，」聯想董事長楊元慶說。 去年還風光在中國壓倒三星的小米也很慘。今年年初喊出的億支銷售目標，不到半年已下修到八折，現在市場預估可能只會剩下六六折。 這群大廠看到了什麼？明明九月，蘋果將推出新一代智慧型手機iPhone 6S。大戰前夕，大家為何卻選擇用如此激烈的手段縮減成本，大動軍心？ 答案很簡單：智慧型手機產業，再也回不到過去的獲利榮景了！ 二○一○年，是智慧型手機最美好的黃金年代。那一年，宏達電正邁向顛峰，三星與蘋果競爭霸主地位，各家業者紛紛搶進，一時間百家爭鳴，都把手機視為獲利仙丹。然而，才短短五年時間，這個市場就殺成紅海，出現了非常荒謬的現象。 你一定沒想過，今年第二季只要有一個消費者買一支宏達電手機，宏達電將因這支手機，虧損三百七十四元；但如果換作是iPhone，蘋果卻大賺八千多元。 根據市調機構Canaccord Genuity統計，前八大手機品牌的營業利潤當中，蘋果就一人吃下九二％，整個市場出現極端M型化。 明明，手機產業今年出貨成長率估計還有八?二％，年產值超過新台幣十一兆元，但整個市場卻是血流成河。「商業內幕」（Business Insider）網站甚至直言，Google安卓（Android）手機系統陣營超過九成以上品牌會倒閉，這波洗牌戰要結束還有得等。根據統計，加入戰場 的設備商，還在成長，供需失衡還在擴大中。 蘋果陣營也非獲利保證……台積電傳訂單移轉，聯發科存貨飆 如果智慧型手機產業回不去，又會如何？ 對台灣而言，影響絕非是二分法：投資蘋果陣營的人獲利，投資非蘋果陣營的宏達電陣營失意而已。先看市值合計占台股比重達一成五，營收共占台灣GDP六％的台積電跟聯發科受到的衝擊。 七月底，全球手機處理器最大供應商高通（Qualcomm）面臨五年來首度季營收衰退，不但裁員一五％，更傳出將把高階處理器訂單，從台積電轉單到三星。明明，台積電是大家印象中的蘋果概念股，但是戰爭的烽火，卻讓其與最大客戶關係生變。 聯發科也不好過，股價三個月內就大跌三成。今年第二季，聯發科的存貨週轉天數每下愈況，暴增到一百一十一天，相較於去年同期六十天，顯示產品已經陷入嚴重滯銷。 更慘的是，小米最新發表的紅米Note 2手機，搭配聯發科最高階晶片，但卻用地攤價賣出，最低起跳才四千元。這種做法，完全打亂聯發科向上搶攻高階手機晶片的布局，恐逼得聯發科董事長蔡明介退守中低階晶片市場。 大廠難挽大勢，台灣成千家倚賴他們而生的零組件小廠更難自處。台灣最新跌破二％的GDP數字，絕非巧合。而這場風暴，才正進入高潮。 智慧型手機大局崩盤，對台灣而言，別具意義。 為什麼一個明明還在上升的產業，贏家卻只有一個蘋果？獲利力第二名的三星，今年第二季IT暨行動通訊部門營業利潤大幅下滑三七?六％，連六季同比去年衰退。 又是誰，讓手機在五年內就玩垮？ 這個市場已經太擠了：品質混亂外，價格競貶引發崩盤 尋找答案的過程，是個有趣的反思之旅。 多數人給我們的第一個答案是，這個市場，太擠了。 今年八月，《連線》（Wired）雜誌評論：「宏達電身陷巨大混亂，不是它的錯（HTC's epic tailspin isn't even its fault）。」外媒把宏達電虧損用大環境因素去解讀。根據Strategy Analytics推估，目前有約一千家的智慧型手機品牌，光中國就有幾百家。 擁擠，先會造成服務品質混亂，《平台革命》一書作者，中歐國際工商學院策略學副教授陳威如在書中舉例，當推特（Twitter）希望提供服務給安卓手機使 用者時，要面對二百四十四種手機硬體與一百種不同版本的介面軟體，這都間接讓手機表現的品質，難以控管，也時有品質爭議。 過於競爭，也讓價格一日數變。今年，宏達電旗艦機種M9，市面售價不到半年就降到七折有找。「從消費者角度看，如果我有預算，為什麼不買跌價比較慢的產品？」顧能（Gartner）首席產業分析師呂俊寬一語道破大家投向蘋果的原因。 但，這還不足以解釋手機業為何只用PC四分之一不到的時間，就崩盤的原因。 廠商都在幫平台廉價打工：Google不靠手機賺錢，只在乎廣告 大家拋出的第二個線索是，「Google根本沒有要讓硬體廠商賺錢。」 平台策略其實已存在很久，比如百貨公司。百貨公司設立之後，招商不同的專櫃進入經營，當專櫃獲利，百貨公司也能賺錢。如果我們把安卓手機陣營當作一個百貨 公司。這個百貨公司的主人，是提供安卓軟體平台的Google，每個「專櫃」，就是不同的手機與軟體廠商。但大家顯然對它，並不滿意。 「安卓陣營最大的問題是Google，大家都在幫它打工。」呂俊寬認為，Google的軟硬體整合能力都遜於蘋果，比如蘋果為了打造支付系統，會先從螢幕 解鎖開始讓硬體廠、開發者、消費者慢慢習慣指紋辨識功能，Google反應慢了好幾拍，硬體廠就算支援，消費者也不知怎麼使用。 大家的抱怨還包括，Google根本不關心大家的獲利。在安卓陣營已哀鴻遍野同時，根據《金融時報》報導，Google還將在印度市場推出一款五十美元以下的平價機，若以安卓手機一百八十五美元的均價計算，這款平價機等於連三折價都不到。 呂俊寬直指，Google不靠賣手機或是軟體賺錢，也不跟這些「專櫃」抽成，而是希望龐大的手機使用者撐起廣告市場。手機越便宜代表用的人越多，看廣告的人也越多。一位安卓手機品牌副總無奈的說：「手機市場爛掉，Google也沒差，他們的目的是掌握消費者的眼球。」 「這是一開始，就很難贏的戰爭，」悲觀者認為。 台灣不可能像蘋果自己去主導一個生態系，但是加入安卓陣營，注定只淪為殺價競爭，今日的結局，只是結構性的問題。 我們更傾向第三個答案，大家都還沒心理準備，考一場沒有標準答案的考試。 產業崩壞的紅色警訊：原來，我們被「代工思維」害了 但只怪Google，公平嗎？ 陳威如在專訪時，提出另一個反思：「我們是不是太習慣由微軟、英特爾當共主的思維模式？那叫作代工思維。」過去二十年，微軟與英特爾當「百貨公司業主」 時，會跟廠商抽成，連廠商要賣多少定價，何時該換新品都明確規範，甚至，最好的「櫃位」就是固定保留給特定廠商，大家只要拚命依循規則走，就能賺錢。 但進入網路時代後，連Google都不知道移動互聯網未來會往哪裡走。「以前Wintel（英特爾加微軟）可以掌握邊界，但現在安卓還在替更多人創造價值，還沒有找到好的（獲利）方法，」陳威如說。 這是一場沒有標準答案的考試，所有人的考試結果，只能赤裸裸的由自由市場決定。 索尼有照相技術，但消費者感覺不到它不可取代的價值，就給予了它賣一支虧八百元的報酬。蘋果的硬體功能，他人都能模仿，但是它由超過九百萬個App開發商組成的生態系與品牌價值感，無可取代，所以消費者願意為它付出相當於安卓手機三?三倍的價格。 結果，呼之欲出：這是場根本容不下平庸者的戰局。 「這是一場野蠻遊戲，」陳威如認為，手機市場淘汰到只剩下三、四家業者時，產業或許就會恢復獲利，但廝殺的代價，極為昂貴。若以這個角度回頭去看宏達電，或許我們就能更有同理心，去理解它為何能在四年之間，市值蒸發一兆元的原因。 如同台灣眾多正跨在新、舊價值間的企業般。宏達電最早的崛起，是依循著舊價值的「共主」邏輯，靠著Google先前給好「櫃位」的方式，取得最新技術版本，這讓它也曾嘗到一年大賺超過七個股本的甜頭。 等到宏達電被拿走好「櫃位」後，開始被市場要求去創造自己的新價值時，它才驚見：論電信通路關係，自己比不上華為；論行銷曝光度，比不上三星；論社群關係，比不上小米；論技術，它也並非鮮明到無可取代。 平台時代門檻低，難度卻高：只有獨一無二，才能贏者全拿 宏達電用兩年時間認清這個事實，但轉頭布局低價市場為時已晚。 一場場容不下平庸者的戰爭邏輯，未來會在各領域大量出現。 現在，全球一百大企業，有六成已經開始靠著平台獲利，從臉書、亞馬遜（Amazon）到VISA，從金融、旅遊到出版業都在轉型。我們會進入不同平台，不計血本與來自四方的競爭者過招。這是比起過去難度高出十倍的競爭，因為進入門檻變得很低。 但，野蠻遊戲，總有美麗的一面。只要你夠獨一無二，就可能贏者通吃！ 就像是我們在淘寶或雅虎等平台購物的習慣一樣，我們的選擇無非是評價最高，或最便宜的買家，就是它有獨一無二的商品，讓你非它不可。能做到這點，我們所做的市場，也是過去的十倍百倍大。 陳威如看到新成功者的特質：能隨機應變、快速偵測到生態圈發展方向，採取行動，並且不盲從。如同本刊在一四三八期封面故事《大數據的新生意經》所提到的「羊毛出在狗身上，豬來埋單」觀念，這樣的商業模式，也是一種嘗試。 如果，我們願意放下傲慢，嚴厲檢視，我不可取代的價值在哪？各種可能，就會在接下來的反思中產生。這就是這場手機崩盤戰爭傳達給台灣和我們每個人，最珍貴的訊息。 【延伸閱讀】荒謬！智慧型手機品牌，99 ％都輸家 ■ iPhone賣一支賺 8,640 元■ LG賣一支賺 0.38 元■ 宏達電賣一支虧 374 元■ 索尼賣一支虧 832 元 【延伸閱讀】失利！安卓陣營陷大衰退——最新一季獲利表現 衰退 37.6 %三星第2季營業利潤為 2.76 兆韓元，衰退 37.6 % 淨損 2.92 億美元聯想第 2 季稅前淨損 2.92 億美元 虧損 51 億元宏達電第 2 季營業利益由盈轉虧，損失新台幣 51 億元 註1：iPhone數字為瑞銀推估，LG數字來自Engadget註2：索尼以第 2 季財報行動部門的營業虧損率、出貨量以 720 萬支推估；宏達電以Gartner提供第2季銷售量450萬支推估註3：以新台幣兌美元匯率 32 元計算註4：第 2 季數字均指今年 6 月底為止的季度財報；聯想數字為行動部門，三星數字為IT暨行動通訊部門（IM） 整理：陳筱晶 【延伸閱讀】需求少！全球出貨年增率，摔近20個百分點 ■ 2014 年：26.5 %■ 2015 年：8.2 % 【延伸閱讀】供給多！安卓操作系統版本，3 年增2 萬種 ■ 2012 年：3,997■ 2015 年：24,093 (分屬 1,294 家公司) 資料來源：Trend Force、Venture Beat、Zdnet整理：陳筱晶 【延伸閱讀】蘋果獨撐高價，安卓陣營大降級：手機價格走M型趨勢 高價機只剩蘋果》90倍iPhone 6、iPhone 6 Plus上半年全球銷售量，是宏達電旗艦機出貨量的90倍》跌3成宏達電、三星今年的旗艦機，除了三星S6 Edge外，跌幅平均超過3成 低價手機崛起》平均8,000元6月最熱門的10支安卓手機，平均售價僅8,000元 快消失的中階機》跌破10,000元10支安卓手機中，4支屬於中階機型，但其中3支價格跌破萬元，變成低價機 註：中低價手機取樣為ePrice今年六月，台灣最熱門的十大安卓手機。 資料來源：IDC、ePrice整理：朱致宜 【延伸閱讀】九月推出》蘋果最不被看好手機，不戰而勝 這場激戰，讓iPhone 6S正創下一個新紀錄：它是史上最不被看好的蘋果手機，卻可能還沒打，就已贏了大局。 九月蘋果將推出iPhone 6S新手機前夕，市場對其預測分成兩派說法。凱基證券分析師郭明錤在報告中直指，這款產品沒有令人驚豔的殺手級應用，出貨量可能零成長，甚至會成為第一款衰退的蘋果手機。 但「再怎麼沒有新意，它至少還會持續吸納還沒換成大螢幕的消費者。」研究機構IDC資深分析師嚴蘭欣持正面看法。她說，今年蘋果智慧型手機出貨量較去年成長二六％，明年又將再成長六％。 不過，在Google帶領的安卓陣營手機幾乎在高階市場節節敗退後，只剩下五％占有率，「越是高階市場、消費者越是相信品牌，」3C網站點子生活總編輯莊英群說。 這場仗，蘋果還沒打，恐怕就要贏了。瑞銀證券預估，蘋果第三財季的毛利率將會達到四一％，這個數字超過蘋果本身財測，也就是說，蘋果也沒想到，自己會這麼賺。 贏者通吃的效應，又在iPhone 6S身上得到了證明。 文●朱致宜

2015年那些鼻祖級企業死亡啟示錄

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0918/152025.shtml

創業就不免要面對生與死的問題，開創了一個行業和時代，曾經炙手可熱的公司，也許有一天也會突然倒下。2015年過半，已經有五家海外堪稱該領域鼻祖級的公司走到了盡頭。它們當年炙手可熱、紅得發紫時，也曾擁有一批國內的效仿者。現在，先驅倒下了，留給我們的教訓是什麽？它們的追隨者們活得可還好嗎，我們又該從它們的經歷中學習什麽教訓？

1、在國內O2O死亡潮之前，美國家政O2O鼻祖Homejoy先死了

homejoy

發展歷程：

2012年7月，Homejoy成立。

2015年7月31日，Homejoy倒閉。

融資歷程：

時間	輪次	融資金額	投資方
2013年3月	種子	170萬美元	Andreessen Horowitz，First Round Capital 等
2013年10月	A輪	不詳	不詳
2013	B輪	3800萬美元	GoogleVentures、RedpointVentures等

 

Homejoy也沒能逃脫“C輪死”的魔咒。它的創始人是兄妹二人，阿倫·張和阿朵拉·張（Aaron and Adora Cheung），通過在線方式為用戶提供家政人員進行服務。最一開始，它只幫助用戶提供清潔房屋的預訂，後來隨著業務的拓展，它在某些城市也開始推出其他新的家務服務，比如清潔地毯、裝水管等等。Homejoy里既有專業的清潔工，也有經驗不足的人員，對於後者，Homejoy會指定專業清潔工對其進行指導和評估。Homejoy的發展速度很快，成立一年多，它的業務就擴展到了31座北美城市，去年又開始開拓國際市場，在英國、德國、法國等地分別建立了自己的業務。但是，成立3年後，它還是迎來了自己的死亡。

失敗原因

這家普遍被看好的“明日之星”是怎麽突然倒下的？公司CEO，創始人之一的Adora Cheung對此解釋說，公司的專業清潔工們不是正式雇員而是合同工，但他們也要求同樣的福利和工資待遇，因而引起了4起法律糾紛，也讓公司在融資中處於弱勢地位，從而使得公司的業務難以為繼。

合同工們要求更大的權益，而對於公司來說，增加了這部分支出，將對公司盈利造成更大的壓力。而難以實現這一點，則帶來了專業技術人員的流失。在美國，服務類行業的時薪比較高，而Homejoy支付給清潔工的費用是13-18美元/小時，其競爭對手Handy為22美金/小時，加州最低時薪10.5美元/小時，因此，Homejoy的價格毫無競爭力，很難留住專業人才。而作為O2O平臺，Homejoy要求用戶以信用卡結算，再分發酬勞，比起美國線下家政清潔工可以直接收取現金費用而言，家政人員需要為此支付更多的稅收。這使得Homejoy很難留住優質的家政服務人員。

缺乏專業人才的後果，就是家政服務人員的綜合能力和專業技術水平不高。對於合同工們，公司無法對他們進行培訓，過多的培訓會引起訴訟，而如果不培訓，業余人員們的帶來的低質量服務卻會造成用戶的不滿而流失。

此外，Homejoy將清潔費的一大部分比例視作傭金，傭金的存在使得清潔工和用戶也試圖通過私下交易來省錢。Homejoy也發現了這個問題，但沒有有效的措施來禁止它的發生。而實際上，作為一個收取中介費的平臺，要靠低價來吸引用戶，Homejoy的利潤空間已經非常有限了。

O2O在發展之初似乎都有個大量“燒錢”階段，Homejoy也是一樣，在拓展業務時，它也實行了極大的優惠和補貼。短短六個月內，Homejoy把業務推廣到了30多個城市，每拓展一個新的城市，就要開戰相應的優惠活動，甚至一度只收取19美元的費用，盡管這個折扣只持續了幾個月的時間。但結果也可想而知，擴張太過快速，這種燒錢行動也很難持續。靠補貼燒錢得來的用戶也沒有忠誠度可言，再加上對服務質量不滿，一旦優惠和補貼取消，用戶也會隨之而去。

由於用戶和家政服務人員的流失，業績增長數據不佳，使得融資也不那麽樂觀了。自從2013年B輪之後，Homejoy就沒有再獲得過新的融資了。而資金不到位，燒錢模式無法繼續，合同工們要對簿公堂的問題又無法解決，Homejoy就這樣走到了盡頭。

國內同類公司： 

公司	成立時間	創始人	融資情況
e家潔	2013	雲濤	2015年7月，完成億元以上C輪融資
阿姨幫	2013	萬勇	2014年10月，完成數千萬美元B輪融資
管家幫	2006	傅彥生	2015年5月，完成1.5億元B輪融資

 

2、Secret倒下了，熟人匿名社交尚能飯否？

 

 

secret

發展歷程 

 2014年1月，Secret上線。

 2015年4月，Secret關閉。

 融資歷程

時間	輪次	融資金額	投資方
2014年3月	A輪	860萬美元	谷歌和KPCB等
2014年7月	B輪	2500萬美元	Index Ventures 和 Redpoint Ventures 領投

 

Secret在成立半年之後，就獲得了兩輪將近3500萬美元的融資，估值達到1億美元，立刻成為矽谷的寵兒。

Secret的功能是讓用戶發布秘密，並將其與和自己關聯的人士分享，如好友、好友的好友、附近的用戶，以及社交軟件上的好友。Secret 還有一個 Nearby 功能，用戶可利用這個功能看到周圍人在 Secret 上發的消息。上線之後，Secret連續幾個月雄踞 iOS App Store 的榜首，最火爆的時候，下載量超過1000萬。

失敗原因

Secret的熱度退得也快。2014年9月之後，它在 AppAnnie上排名跌出1500名之外，一度沒有了蹤影，活躍度也大大降低。究其原因，這款產品雖然滿足了用戶匿名發布信息的需求，但是社交功能薄弱，對內容沒有把控，用戶新鮮感一過，各種弊病顯現出來。原本是用來發布科技類信息和隱秘的新聞爆料的應用里，大量充斥的都是色情等負面信息，以及各類流言蜚語。部分用戶開始流失，抵制聲音也不絕於耳。同時這也伴隨著公司的內部人人事變動，其 PR負責人 Sacchetti 在加入 Secret 四個月後就悄然離職。2015年1月，其聯合創始人Chrys Bader-Wechseler也因“產品方向發生分歧”宣布辭職。

Secret也在考慮轉變。 2014年9月，Secret推出Ping，一款和Secret原本的應用沒有什麽關系，在鎖屏界面推送內容的 App，推送內容包括熱門Twitter話題、視頻、文章等，但也沒有激起什麽水花。公司發展前途一片迷茫，也沒有風投再進入。

2015年4月，Secret宣布關閉，並將剩余的資金返還給風投公司。一家曾經紅得發紫的創業公司就這樣悄然離去。

匿名社交曾經火爆一時，熟人匿名社交Secret和陌生人匿名社交Whisper在紅了之後都進軍中國，國內的同類產品當時也是層出不窮，但是爆熱過後，熟人匿名社交里大量的負面信息大大影響了用戶體驗，再加上沒有形成用戶黏性，熱度消退後，大多數產品也就銷聲匿跡了。

國內同類公司： 

公司	成立時間	創始人	主要業務
無秘	2014	林承仁	熟人匿名社交，在此基礎上，還增加了“學校”“公司”的圈子功能
烏鴉	2014	許朝軍	主打校園社交
嘰嘰	2014	鐘明祿	匿名交友移動社區
吐司	2014	王秀娟	職場匿名吐槽與社交應用，大街網旗下

3、在轉型中沈淪的設計品閃購電商Fab

fab

發展歷程

2011年6月，一家同性戀社交網站Fabulis轉型為設計類的閃購網站，Fab誕生。

2012年12月，Fab嘗試轉向全價電商，發展了自有品牌和線下實體店。

2013年4月，Fab宣布進行傳略轉型，從閃購網站轉向更為傳統的以設計為特色的零售商。

2015年3月，PCH完成了對Fab的收購。

融資歷程 

時間	輪次	融資金額	投資方
2011年7月	A輪	800萬美元	門羅風險投資(Menlo Ventures)
2014年7月	B輪	2500萬美元	Index Ventures 和 Redpoint Ventures 領投
2012年7月	C 輪	1.05 億美元	Atomico Ventures等
2013年6月	D輪	15億美元	騰訊、伊藤忠商事等

同性戀社交網站Fabulis遭遇發展瓶頸時，其創始人發現，當時設計產品電商還是個空白，決意搭建一個平臺，並引入正在興起的閃購概念。

轉型後的新網站Fab就這樣出世了，它專門銷售其他平臺所沒有的充滿個性化的創意產品，采用社交網絡化運作方式，這個給設計零售行業帶來變革的新平臺，正式上線5個月註冊用戶就超百萬。上線一個月後，Fab就獲得A輪投資800萬美元。

失敗原因

過快的業務擴張速度，以及高額的成本，沒有有效的盈利方式，都增加了公司的虧損數額。而且，公司經營的設計類產品的一個問題是，用戶很難對這類產品進行長期和重複購買，因此，市場增長空間有限。靠設計產品，想和亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺比肩，是難以想象的。

同時，隨著時間的推移，閃購模式的問題開始顯現出來。那就是，閃購平臺吸引用戶的核心不是自己的技術，而是商品資源，不具備核心競爭力；這樣的平臺，其用戶黏性也不高，重複購買少。當競爭者增加後，閃購電商的生存壓力就倍增。

這一切都迫使Fab的創始人再次考慮轉型。2013年，Fab全線向零售商轉型，進行了三輪裁員，裁掉了巔峰期50%的員工。2014年5月,Fab又宣布將對其剩余員工裁員三分之一。隨之而來的是管理層動蕩，從2013年4月開始，十幾位高管相繼離開。網站流量暴跌，2012年9月，Fab的訪問人數是420萬，到了2013年9月，已經下降到了105萬，用戶大量流失。2014年，Fab傳出尋求收購的消息。至此，公司轉型宣告失敗。

Fab成也轉型，敗也轉型；放棄閃購向全價電商轉型太過武斷又太過快速，以至於公司沒有承受住變化的陣痛。

國內同類公司：

公司	成立時間	創始人	發展情況
優集品	2011	魯寧馨	2015年7月，獲得1000萬美元B輪融資
哇噻網	2008	趙徑文	2013年8月哇噻網獲得近 2000 萬 A 輪投資
趣玩網	2009	周品	2010年8月獲得千萬美元級B輪融資，2013年離開北京，正式設立成都公司
稀品網	2012	王俊傑	2012年，獲得1000萬元A輪融資；但目前其微博、微信公眾號和網站均已從2014年開始未更新
暖島網	2011	劉大衛	2015年7月，傳出拖欠商家貨款，疑似關閉

4、被中國公司收購的平衡車鼻祖Segway：被中國公司收購

segway

發展歷程

2001.11，Segway LLC誕生。

2009年12月，Segway被英國企業家JimiHeselden收購。

2013年2月28日，Segway被SSISegway公司收購。

2015年4月，Segway被國內廠商Ninebot收購。

國內用戶第一次和Segway的親密接觸，大概是2008年奧運會上，成龍向外界公布安保工作進展時。平衡車現在並不少見了，這種創新的短途運輸工具，可以用於機場、運動場館、軍警行業的巡查，也可以用於個人交通，它好玩又實用，還能改善交通壓力和減少汙染，得到了很多新新人類的歡迎。而Segway就是這個行業的開山鼻祖，幾乎全球所有的平衡車產品都受到過它的影響，借鑒或模仿過它的設計。

而這家平衡車鼻祖級企業，現在卻已經衰落，幾經易手，在今年4月，被中國智能代步設備公司Ninebot收入囊中，同時，Ninebot宣布小米公司、紅杉資本、順為資本、華山資本完成對該公司8000萬美元的A輪融資。

失敗原因

“我認為它是很差勁的產品。”這是當年喬布斯對即將面世的Segway的評價。毋庸置疑，他也認為這是件令人難以置信的創新產品，但是喬布斯為何如何評價它？原因總結起來大致有這麽幾點：首先，外形太過傳統，不夠優雅，體驗不到對個人用戶而言的人性；其次，它太大了，為什麽要自己生產？不如只收取專利費用，照樣能夠做成偉大的企業；第三，他不贊成分區域小規模發布的方法，一旦出現安全問題，將累積成摧垮一個企業的力量。當時在場的貝索斯則提出：你有一件革命性的的產品，賣出它們不會有問題，但問題是，人們是否會被允許使用它？

是的，當時他們還是在產品沒有上市的基礎上，為它如何推出提出意見，而且，Segway也照樣做成了一家值得名垂青史的企業。但是，恰恰是幾位大師指出的這幾點，日後也帶來了它的衰敗。

首先，是交通路權問題。在美國，Segway一直在遊說政府，希望它能夠對平衡車開放路權。經過多年爭取，美國大多數州已經實現了這點。而對於其他國家而言如何定位這種交通工具，還是個問題：它既非機動車，又不是非機動車，現有的交通法規對它來說似乎並不適用。在我國，很多城市的交管部門就規定，平衡車是不能在人行道等道路上行駛。只能在場館和一些警用、安保等領域使用的平衡車，其個人消費市場被大大限制了。

其次，是個人消費用戶問題。正因為前一個問題，為了討好政府，Segway在銷售市場的開拓上，也一直關註的是企業級和政府機構的層面。他們把平衡車賣給政府部門，賣給警察局，賣給高爾夫球場，但是卻忽視了個人消費者。兩個大輪子的笨重設計，以及昂貴的價格，讓平衡車在大眾認知里，要麽是巡邏和安保的工具，要麽是富家子弟的玩具。更何況，購買了Segway的產品，必須要送回美國維修，非死忠粉絲，Segway很難在普通用戶中開拓市場。

第三，喬布斯擔心的安全問題也一直是Segway被質疑的地方。比起它的性能，各種“名人跌落”事件更容易成為大眾的談資。2003年，Segway的鐵桿粉絲之一——美國總統小布什，騎著Segway在溜達時摔落。3個月後，Segway召回了6000多輛在市場上的產品。2010年，英國知名企業家Jimi Heselden，就是在2009年剛剛收購Segway的買主，在駕駛自家企業產品時不幸跌落懸崖死亡。Segway口碑從此之後更是一蹶不振。

忽略了實用性和體驗性，讓Segway駛進了死局。今年的收購後，有“雷布斯”在後方支撐，整合了Segway專利的Ninebot，雖然還是要面對平衡車路權以及產品安全性、體驗性的問題，但或許能夠讓它煥發新生，畢竟，把智能產品大眾化，正是雷軍所擅長的。

國內同類廠商： 

公司	成立時間	創始人	發展情況
樂行天下	2013年	周偉	2014年12月，完成1億元B輪融資；2015年5月，發布2款代步車新品R0和L6，售價均為2999元
Ninebot	2013年	高祿峰	2015年4月，完成8000萬美元A輪融資，同時宣布收購收購Segway

5、墜落的“遊戲未來”：雲遊戲平臺OnLive

onlive

發展歷程

2010年，OnLive誕生。

2012年8月，OnLive被早期投資方 LauderPartners收購重組，裁員50%，OnLive創始人Steve Perlman離職。

2015年4月，OnLive關閉。

融資歷程

2011年2月，OnLive從宏達電融資4000萬美元。

把遊戲放在雲上的OnLive是同類服務中最早的那一批公司，它剛誕生時，曾被譽為是“遊戲的未來”。它的遊戲點播業務能滿足玩家的隨時要求，它的遊戲通過自己的數據中心存儲和運行，只要你擁有足夠好的網絡，哪怕你的電腦配置沒那麽高，也能在這個平臺上玩各種遊戲。

失敗原因

但是，這家公司卻從來沒有獲得過期待中的那麽高的用戶的擁護。OnLive只能提供每秒30幀的720p遊戲，而且，它缺乏獨家的熱門遊戲。這種服務難以吸引遊戲的重度玩家，被Lauder Partners收購時，OnLive的最大同時在線人數只有1800人左右，而每月維護費用高達500萬美元。

今年4月，OnLive宣布關門。現有用戶自3月28日以來花費的任何費用則都將被退回。其知識產權被索尼收購，其中包括140余項美國專利。索尼旗下面向PS4視頻遊戲機的PlayStation Now服務可通過流媒體的方式允許用戶玩PS3遊戲，索尼收購OnLive知識產權正可以加強自己的服務能力。

雲遊戲至今為止，還是個沒有得到完全開發的領域。除了技術上的要求外，如何激發用戶的興趣、同時滿足他們對遊戲內容的需求，同時還要應對高額的維護費用，這是OnLive留給後來者的思索。

國內同類公司： 

公司	成立時間	創始人	發展情況
雲聯科技	2009	鄧迪	已倒閉
動視雲	2014	張鶴翔	2014年1月，獲得數百萬元天使投資；發布“格來”雲遊戲平臺
視博雲	2007	—	紐交所上市公司永新視博子公司，2014年12月，獲得歌華有線1400萬元戰略投資

 

版權聲明：本文作者楊潔，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。