導讀 : 在資本夏天的時候，這些不可思議場景都在極其扭曲地上演，並且，越扭曲的越風光。
文/章正超 （黑馬營七期學員、攜車網創始人）
“資本的寒冬並不會消滅O2O，它只會讓O2O更快地回歸商業本質。”
“一般說來，大家都會覺得虧在補貼上。但實際上，最大的虧損還不是保養的補貼。”
“在資本夏天的時候，這些不可思議場景都在極其扭曲地上演，並且，越扭曲的越風光。”
“O2O最熱的時候，攜車網的單量拼不過他們，因為對於瘋狂的燒錢，我過不去心里那道坎。”
“攜車網公司成立的2011年12月19日，上證指數2208點；完成第一輪融資的2013年7月，上證指數跌到2000點以下。什麽是冬天？那才是冬天！”
批評永遠比贊美來得更容易。
在過去的一兩個月里，朋友圈里的內容發生了很大的變化，油膩膩的雞湯沒有了，取而代之的是各種血淋淋的失敗教訓。打我電話的記者朋友也逐漸多了，過去一般是我主動聯系他們去發布一些信息的，現在他們會來問我關於友商負面新聞的看法，最好還能從我的言語中捕捉到一些當前困難的描述，為他們O2O死亡潮的文章標題提供註腳。因為，一篇某某公司死亡的微信文章，比某某公司的融資新聞的閱讀量能多出10倍，互聯網的負能量傳播遠比正能量要快得多。
11月8日夜，節氣：立冬。
敲這段文字之前，我剛剛在陽臺上滅掉一支煙，冷雨和寒風讓我微微發抖，兩天前北京已降一場大雪：冬天，已來。和季節更替一樣，資本周期是客觀的規律，只是這次，它剛好和季節同步了。
今天看到一篇文章，一位資本大咖說，“至少我從事這個行業以來，每次冬天的時間都並不長”，這或許是寒夜里最溫暖人心的話了。但是，討論冬天有多長，莫如說說怎麽耐寒更有意義。任何一個冰川紀都不會滅亡所有物種，它只是用一種極端的方式，加速物競天擇。同樣，資本的寒冬並不會消滅O2O，它只會讓O2O更快地回歸商業本質。
點開任何一篇標題類似“O2O死亡潮”的文章，都會看到那幾個洗車O2O的公司。這樣一個品類提前倒在了深秋，這讓我回憶起年初時一位洗車O2O同仁在行業交流時說的話：“我們的粘性用戶一個月用我們的服務洗2.3次車，這樣全年是28次，每次洗車我們補貼15元，全年是420元，如果我們一年能從這個車主別的地方賺到420元，那這個模式就是成立的。”其實，我從那時到現在都希望這個理論上成立的商業模式能最終走通，如果冬天來得沒這麽快，這位同仁或許能夠在實踐的道路上走得更遠一點。但是，一些在熱帶美艷逼人的物種，到了西伯利亞卻雕零得最快。
於是有人問我，上門保養會不會緊跟洗車後塵。我多麽想斬釘截鐵地回答，“不會！”，但斟酌再三，我給出的回答是：“相比洗車，上門保養會更耐寒得多。”如果距離商業本質的遠近決定了耐寒程度，而商業本質說到底了就是賺錢，那我的答案其實挺安全，翻譯過來就是，上門保養更容易賺錢。
一定有讀者笑了，你們這些做O2O的居然說自己賺錢。沒關系，我們就來說說這個事，如果賺錢怎麽賺，如果虧錢又虧在哪里。
O2O的賺與虧
首先說說什麽是汽車保養。如果有人說保養就是更換機油三濾，這一點我是不同意的，它沒這麽簡單；但如果說保養專業到只能在4S店或維修廠才能完成，我也是不同意的，它沒這麽複雜。車輛保養是按照要求對車輛的機油、三濾及易損件進行更換，並對車輛進行全面規範的檢查，發現隱患。如果把給車看病和給人看病做個類比，保養就好比醫療服務中的保健和體檢，訓練有素的護士配以必要的工具就可以完成，主治醫生是不需要的，大型的醫療設備也是不需要的，而更高的服務標準會讓人體驗良好，所以專業化的體檢機構比三甲醫院更有優勢。正如在4S店和維修廠之外，還有上門保養機構的空間。
然後說說收費。在汽車保養這項消費中，價格一直由兩部分構成，零件和人工。過去維修廠的毛利來源主要來自於零件加價，以更換機油機濾的小保養為例，進價200元的機油可以賣到350元，進價20的機濾賣到40~50元，而人工只收40~50元。但機油機濾這些標準化程度高的零件恰恰是電商的強項，所以同樣進價的機油和機濾京東或天貓可以賣到240元和30元，這個時候維修廠也必須降低零件價格，否則車主就會“自帶機油”，而人工費還是40~50元，因為服務水平並沒有提高。所以這幾年維修廠零件毛利在下降，人工費沒有提高，但門店租金和人工成本都呈上升趨勢。而上門保養采用的定價方式一般是零件與電商同價，人工費100~150元，這個人工費價格需覆蓋服務用車和技師的成本。這種定價方式一方面讓零件價格更加透明，同時也是順應行業價值鏈轉移的做法，即從原來的零件毛利轉為服務價值。那麽車主為什麽接受更高的人工費呢，因為上門服務為他們節省了時間成本和往返交通成本。
最後說說效率。上門保養服務車輛的折舊費相對逐年攀高的門店租金具備優勢是毋庸置疑的，但傳統門店經營者對上門保養的勞動效率有質疑，即技師浪費在上門途中的時間會降低勞動者效率。的確會有浪費在路上的時間，但效率高低是相對的，一方面門店在獲客上的被動性無法實現維修車輛始終一臺接一臺，而上門保養的單位產能也隨著訂單的飽和度以及訂單的地域密度提高而提高。目前攜車網府上養車的單位日服務訂單已超過8個，在效率上達到了經濟性。
這麽說來，上門保養雖然毛利一般，但的確是一個可以賺錢的業務，那為什麽大家都在虧錢呢，虧在哪里？
一般說來，大家都會覺得虧在補貼上。的確，因為多家公司在同一條賽道上的競爭，也因為希望降低用戶從傳統門店保養改為上門保養的嘗試成本，促銷和補貼是存在的。順便預告一下，這種補貼在雙11那天會達到頂峰。但實際上，最大的虧損還不是保養的補貼。汽車保養是一項使用間隔較長的服務，三五個月甚至大半年才用一次，使用一般的營銷方法達到車主時，絕大部分比例的車並沒有到保養周期。所以大家都會采用一些和保養周期無關的服務來提供車主使用的轉化，如更換空調濾芯、更換雨刮等等。這些營銷性質訂單的低價程度（一度免費）以及單量占比就決定了各家燒錢的程度。有一段時間業內質疑到底是上門保養還是上門換“空調濾芯”指的就是這種情況。
在資本夏天的時候，這些不可思議場景都在極其扭曲地上演，並且，越扭曲的越風光。訂單量成為VC看重進而被創業團隊追逐的單一指標，大家已經忘了客單價和銷售額。在媒體的PR報道中，年初時候大家說“日均單量”，過了幾個月變成“日單峰值”，到六七月份時，看到的都是“日單”，是日均還是峰值，自己想去吧。
行業扭曲時的堅守
大家說，潮水退去才知道誰在裸泳，而曾經瘋狂的扭曲都需要付出代價，這個代價就是寒風下大規模的收縮和裁員。低價甚至免費的訂單都是需要技師去服務完成的，一旦這一部分的訂單停止，服務團隊便產生了過剩。所以，如今的裁員幅度可以反映曾經低質訂單的比例，又或是當初扭曲的程度。
O2O最熱的時候，攜車網的單量拼不過他們，因為對於瘋狂的燒錢，我過不去心里那道坎。在今年6月初，攜車網完成B輪融資後的第一次董事會上，我問我們的機構股東們，你們要我拿出訂單數量還是訂單質量，當大家明確答案是後者時，我把這一條寫進了董事會紀要。於是，當之後幾個月友商激進的市場舉措和PR攻勢給我造成巨大壓力時，這一條會議紀要成為了我堅守原則的依據。
我們認為用戶習慣從門店保養轉為上門保養是一個較慢的過程，所以當我們的上門保養訂單從2015年1月到10月維持月環比50%增長時，我們認為這是正常且合理的，而不去追求不切實際的增速；我們固執地把營銷訂單比例控制在25%以內，並逐月考核營銷訂單向正常訂單的轉化率，而沒有把營銷訂單數量無節制放大；在城市擴展時我們堅持以長三角為重點，不追求城市數量而考核單個城市運營質量，甚至刻意避開了O2O補貼的重災區北京，為此我們犧牲了PR曝光度和資本關註度；我們始終在產能滿負荷之後才擴充服務車輛和人員，以至於很長時間里以產定銷，於是至今為止我們沒有裁撤任何一名技師；為了給車主提供保養後續的優質維修服務，同時增加收入和改善毛利，我們從6月份開始籌建高標準的“互聯網汽修標準工場”，目前它已經試運營近兩個月。這些舉措都讓我們和同一條賽道上的選手們區分開來，並逐漸形成團隊的基因。
一個團隊的基因首先源自它成長的環境。攜車網公司成立的2011年12月19日，上證指數2208點；完成第一輪融資的2013年7月，上證指數跌到2000點以下。什麽是冬天？那才是冬天！
從初創到2015年4月底我們B輪資金到位前，我們在40個月的時間里進行了從平臺導流到自營服務的模式實踐，並把上門保養擴展到上海、蘇州、杭州三個城市，而使用的資金是團隊出資的100萬、天使輪300萬和A輪800萬（這個金額實在不好意思稱為A輪）共計1200萬元。和每一個時期的同行相比，我們都不是融錢最多的，但卻是資金使用效率最高的。並且我們堅持每一次公布真實融資金額，因為我覺得如果人一次又一次說出那個放大的數字，說多了會覺得自己真的融到了那麽多錢，並且虛幻地想象下一輪還會更多。創業最重要的一課是對現金流的管理，當前的現金流和未來的現金流，我首先做的是不讓浮誇的數字麻痹自己。
迎接春天的機會
夜已深，陽臺外的煙缸里已積滿了煙頭，敲打鍵盤的手也冰涼。
這樣的夜在創立這個公司以來已經歷很多次，以前在經歷這樣的夜之後我還要強打起精神去給團隊兄弟們打氣，但這次不需要。這些天，線上的團隊在全力以赴應對雙11，他們會搶下這一天汽車保養分會場的前幾把交椅，而線下服務團隊正在接過友商撤出的城市，後發而先至。
這就是一個從冬天走出的團隊，經過了一輪春夏，只是再度入冬而已。
於2015年11月8日夜
版權聲明： 本文作者章正超，黑馬營七期學員、攜車網創始人。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。
