http://www.eeo.com.cn/2011/0805/208013.shtml
快公司 記者 余德 「中國電子商務商場泡沫小潛力大」，此前剛剛拿到4300萬美元風險投資的俏物悄語（ihush）CEO藍石近日接受本網記者專訪時如此表示。
他認為有不少VC願意以很高的價格來投資一些可能實際的價值沒有那麼高的企業,比如在盈利能力,長期發展的速度,總的規模等方面來看確實有一些泡沫。
「但從另外一個角度,可能和過去的一些泡沫,或者是和其他市場不同,現在電子商務市場處於非常快速成長的階段」，藍石說，電子商務總的規模不停的擴 張,網上購物的需求越來越多,越來越大,而且越來越普及化,從長期的市場趨勢來看,還是一個比較健康,或者是一個非常有發展潛力的趨勢。
這位來自法國的年輕人已是個「中國通」，曾擔任法國費加羅報駐北京記者，2006年進入全球最大的廣告集團WPP（上海）工作，在結識了全球最大的 限時特賣網站Vente-privee.com創始人之後,對品牌限時特賣模式產生了濃厚的興趣,並在其幫助指導下在2008年創建了「品牌限時特賣」網 購平台Ihush。
藍石希望ihush俏物悄語網能在中國複製法國Vente-Privee.com的商業模式，後者是全球最大的電子零售商之一，2010年營業額超過13億美元。
與Vente-privee.com的合作讓俏物悄語獲益良多。ihush是目前國內唯一一家擁有超過100家品牌公司的獨家網絡特賣協議，堅持 100%與品牌公司直接合作。每天中午十二點，在線舉辦國際時尚品牌一至五折單品限時限量特賣。截止2011年5月：ihush俏物悄語網已與第500家 品牌公司簽署了網絡特賣合作協議。
6月22日，藍石宣佈獲得由今日資本領投，經緯中國跟投的4300萬美元風投，刷新了品牌限時特賣電子商務領域的融資水平。
藍石稱，融資將主要用在兩個方面，一是在營運資金，另一個則是市場投入，希望很快提升ihush的知名度,讓更多的消費者認識和體驗ihush的品質與服務。
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名列二○一一年《財星》五百大企 業（Fortune 500）的十二位女性CEO又少掉一人。九月六日，雅虎（Yahoo!）前執行長巴茲（Carol Bartz）接到董事會一通「炒魷魚」的來電，掌權逾兩年半的座位從此換人坐。 輸給Google、臉書早聽牌 巴茲打不贏兩大 敵手Google、臉書（Facebook），又壓不住中國電子商務網站夥伴阿里巴巴，可說是董事會做成決定的關鍵因素。 二○○九年初至 今，雅虎用戶每月平均瀏覽分鐘數衰退三三％，網路廣告市占率也從約當Google的二分之一下滑到僅剩四分之一，而且跌勢不減。 雅虎投資人 和經營高層漸失信心之餘，逐漸將投資重心移往Yahoo Japan和阿里巴巴，沒想到，個性強硬的巴茲卻又搞砸和阿里巴巴的關係。 二○○ 五年，雅虎創辦人楊致遠將中國雅虎的控制權交給阿里巴巴集團管理，並出資十億美元，換取阿里巴巴四○％的股權，藉交叉合作手法拓展新興市場。 不 過，《華爾街日報》（Wall Street Journal）指出，巴茲出任CEO後，儘管明白表示對阿里巴巴處理中國雅虎的方式不滿，卻很少和董事長馬雲溝通。雙方的嫌隙因此日漸加劇。阿里巴巴不 僅限縮中國雅虎的業務，轉向淘寶網發展；另一方面也多次就回購股份和巴茲談判，但溝通一再破裂，雙方關係一路降到冰點。 投資人樂見，股價上 漲 巴茲遭開除的消息一出，雅虎股價在盤後交易出現慶祝行情，漲了逾六％。不過多數分析師認為這還不能算好事，全球股票研究公司 （Global Equities Research）分析師喬德里（Trip Chowdhry）就說：「這個決定已經晚了一年。」 抱此 想法的人還包括離職員工。雅虎前資深副總經理格林豪斯（Brad Garlinghouse）第一時間就在Twitter上登出「叮咚，巫婆死了。」，幸災樂禍的心情昭然若揭。 如今，雅虎董事會展開接任人 選面試之旅同時，空窗期將由集團財務長摩斯（Tim Morse）暫時接替。根據《華爾街日報》，新主將的條件將會以提升集團業績和有利於集團收購為主，不過更有許多好事的科技新聞網站報導，董事會也將重新 考慮微軟（Microsoft）的收購案。 |
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http://news.imeigu.com/a/1318577102707.html
10月14日，针对此前媒体报道的裁员、撤站的消息，窝窝团CEO徐茂栋正式向搜狐IT回应称，窝窝团共对35个城市的站点进行缩编，裁员500人，约占总人员的10%。尽管负面消息缠身，但徐茂栋仍坚持称窝窝团预计年内上市。
徐茂栋表示，此前窝窝团仅对员工进行末位淘汰，从今年9月底开始，窝窝团开始对业绩不达标的城市进行末位淘汰。这次缩编的35个城市都是E类5线城 市，此前具有财务、品控、营销、行政的完整服务团队，员工数为20人左右，而缩编之后，这些城市的人员数减为两三人的普通服务团队。缩编后，这些城市仍然 保持正常运营，而编辑、客服等工作交与附近的发达城市分公司。
上月底，徐茂栋在接受采访时表示，窝窝团共有员工5500人。而裁员之后，徐茂栋则披露，窝窝团目前共有员工5000人，调整500人，比例约为10%。
在谈及为何对35个城市进行减员时，徐茂栋称，这是因为窝窝团在运营中发现，这些5线城市的电商环境不成熟，业绩不达标，不需要如此多的员工。
之前亦有消息称，窝窝团总部的市场部及大客户部也进行大规模裁员，窝窝团COO及CFO等高管也有变动。对此，徐茂栋则予以否认。
另有市场消息称，窝窝团面临资金匮乏、寻找IPO承销商困难的境况。徐茂栋则表示，窝窝团融资的2亿美元已有大部分现金到账，账面现金数位居行业前列。
在谈及IPO事宜时，徐茂栋披露，窝窝团寻找承销商的过程顺利，选择的是世界一流的投行，窝窝团预计会在年内上市。
近期，受金融环境恶化、中国概念股信任危机和vie结构变更的影响，资本市场的上市窗口已基本关闭，国外团购巨头Groupon也推迟上市时间点。有分析人士质疑，窝窝团即便流血上市，预后也不佳。
徐茂栋则表示，尽管资本市场最好的时期已经过去，但没有人能够预见明天，也没有人能预见11月会怎样，窝窝团会在近期选择一个相对正确的窗口期上市。
“窝窝团上市的主要目标一是出于品牌建设的需要，二是期望通过IPO与资本市场打通，以便未来有更大动作时有更好融资渠道。”徐茂栋称。
徐茂栋也承诺，窝窝团高管在上市一段时间内不会出售老股票，而只是会发售新股。
近期以来，团购网站陷入冬天，裁员事件层出不穷，高朋网、24券、窝窝团、拉手网都曾传出过裁员的消息。9月底，有窝窝团内部员工称，窝窝团进行大规模裁员，而裁员也引发规模性的员工维权举动。
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一位是將台灣自行車推上全球品質 尖端的戰將，一位是整合雲嘉南文心蘭花農開闢海外第二市場的推手，他們有什麼共同點？ 他們全球化的起點，都在荷蘭。 一九八六年，巨大集團董事長劉金標選擇在荷蘭，成立歐洲捷安特公司，做為全球化的第一站；二○○七年起，中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進把荷蘭當目 標，經常自問「荷蘭能，台灣為什麼不能？」 在全球市場中創造比較優勢，好比登山攻頂，他們都有夢想與熱情，也有環境限制，對未來態勢的評估，正決定他們腳下這一步。 《商業周刊》邀請兩人跨世代、跨產業對談，針對產業整合的條件、龍頭的角色、合作的迷思，展開精彩對話。 迷思一：同行敵手，一定是冤家？ 巨大集團董事長劉金標（以下簡稱劉）：A-Team成立有個背景，大陸改革開放後，因為工資低廉、經營成本低，台商外移到那裡設廠經營，台灣開始逐漸空洞 化。這種情況一直下去，整個產業就瓦解了，但台灣有很多優勢和人才，包括國際貿易、技術發展、經營的能力，太多是我們台灣擁有的。 我就跳出來建議，志同道合、經營理念比較接近的，成立A-Team，邀請我們的競爭對手像美利達一起來參加。A-Team的目標就是：我們一定要共同來捍 衛台灣！ 捍衛要做什麼事情？我們把握住具競爭效益的，再怎麼努力都敵不過大陸的，乾脆放棄。我們企業經營，認輸也是一種勇氣啊！ 放棄之後，手就空出來了，投入研發資源朝高級化發展，突破「工業產品一定越做越便宜」的魔咒。 大家都講，同業沒有辦法合作，同行是冤家，可是我們合作成功。因為我們知道，捍衛台灣是第一，台灣流失掉的話，什麼都沒有了。 迷思二：沒有危機感，能有共識？ 中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進（以下簡稱曾）：文心蘭產業當初談整合的時候，確實因為出現很大的危機感，協會做了很多措施，包含整合產銷、開發第二 市場，確實也化解一些危機。 不過現在遇到一個滿大的問題。今年日本三一一大地震，因為（文心蘭）仰賴日本單一市場，這個產業可能因此垮掉，所以協會出面協調，想辦法把出口花量稍微降 低，所以供需嚴重失衡的情況並沒有出現。 結果花農的想法變成：「也沒多壞，那我跟你參加合作幹嘛？」有時候我會有一種想法，就讓它一敗塗地，真的很慘的時候再來救。 《商業周刊》問（以下簡稱問）：會不會花農的危機感還不夠強？危機一定是合作的必要條件嗎？ 劉：當然，危機產生的壓力，會逼得你不得不合作。如果經營環境很優渥，為什麼要合作？ 曾：像我們要去做第二市場的開拓時，大家也認為說有必要嗎？反正日本市場經營得好好的……，我提文心蘭的產業要跳到另一個階段去發展盆花，很多人還是： 「幹嘛，切花就做得好好的，幹嘛投資那麼多成本去做盆花？」 劉：你也知道，我們自行車行業是很多行業別製造出一部自行車來：鋼鐵、塑膠、鋁合金……，某個程度已經是生命共同體，這個是我們（跟蘭花產業）不一樣的地 方。蘭花我就自己種，從苗到收成我就可以賣，每一個都是企業主，談到整合的事情可能是你大我大，搞不好還在那邊比較，人不為己天誅地滅。 問：如果你已經預見危機，別人卻沒看到，這時怎麼辦？ 劉：我只能用一句話形容：先知是寂寞的。我們看到、想到了，有危機感，但是別人天塌下來可以當棉被蓋，他們沒有危機感的話，這個共識就有問題了。要想辦法 讓共識形成，以後大家才能談合作。 我們經營者是很敏感的，我常常在公司裡面談「讓未來決定現在」。未來是怎麼樣，我們現在應該做什麼，但常被同事問，「未來誰知道？」我當然也很難去說明， 如果我知道未來會怎樣，我去買股票就好了！（眾人笑） 可是我們如果是「江中鴨」的話，春江水暖鴨先知，鴨一定先知道的啦！你如果在江中你知道，你在岸上不知道啊。 那段時間，我提這個案子（指二○○二年組A-Team），沒有人認同，包含我們海外客戶、協力廠商，都認為同業合作不可能成功。不過我已經做很完整的思 考，整個系統觀，產業的環境、長短處、資源，我都有研究，研究了也知道，（自行車）進一步高級化有市場，我有很大的信心。 嚴格講起來說，我那時很「固執」的提這個案子。也有人在笑，說：「劉金標，你口氣比力氣大！」產業的事情那麼多，你哪有辦法做到合作？但是我一直堅持，讓 未來決定現在，我們不做的話台灣絕對完蛋。 曾：這話我很有感觸，能夠看到比較遠的，可能是孤鳥。農業算是比較草莽性格，很多時候我說的人家不一定聽得懂……，等到協會成員逐漸知道我的理念，這種懷 疑或不信任才比較少。 劉：能做這個事情（指出面整合）的，只有龍頭，業界龍頭有影響力，產業的興衰，龍頭本來就是要扛起這個責任使命。當時我們也算是龍頭，邀請大家來共商大 計。 迷思三：合作是目的，還是手段？ 曾：雖然我們（指大林三班）也是龍頭，不過沒辦法像這麼明顯……。我們想把很多力量整合起來，由大林三班先做基礎，做這個區塊的推動，其他花班再參與。 曾：我想請教董事長，文心蘭產業現在遇到一個問題，我們去攻一個新市場，剛開始要很大的付出，後續可能遇到風險和利益的分配，分配不好，合作可能就瓦解 了，A-Team如何解決這樣的問題？ 劉：我們那段時間，所謂新車種的開發、研究發展，還是各自在進行。有一段時間，我也想把新車種的開發，大家來做、來分享，可是後來想想，這塊如果合作下去 的話，可能會導致失敗。 因為一個車種可以救活一個企業，這是無形的財產，是產業的基本面，所以我們當時就各自發展。生廠技術、管理技術以及系統製造，經營理念的交流，這些我們全 面開放。 為什麼要合作？無非是要把餅做大，如果餅沒辦法做大，合作都是空談，這是第一個。另外一個，同業對這個有沒有共識？如果沒有共識，社會上形形色色的人都 有，你跟他講大公大義的事情，他聽不進去。即使說好，還是會搞小動作，這就是人性，人性問題要把它考慮進來。 曾：人性的部分考慮進來，事情就更複雜了……。 劉：合作本來就是複雜啊！這麼複雜的事情你要做，要考慮代價。合作的成果值不值得付出代價？合作本來就是「綁手綁腳」，你要花很多心血，所以回過頭來，目 的是什麼？要把它先明確下來，再考慮人性、現實環境、產業特性，有沒有合作的可能，如果沒有可能，我不建議一定要合作。 曾：董事長談到這點，其實我也滿感觸的，只要牽扯到人，就會複雜化，所以可能這部分我回去也會思考，如果做整合不一定能達到百分之百的效果，也許就讓整合 維持這個階段就好……。 劉：講一句實在話，（同行）他的宏觀、視野到底多大？如果不是格局高，合作不來。回到人性的問題，不一定要合作，合作反而誤了商機，失敗也有可能。 迷思四：合作成功，就永不分手？ 問：董事長一直強調「讓未來定義現在」，之前的合作，是因為預見危機；現在環境已經改變，A-Team繼續合作是必要的嗎？ 劉：我們也認為A-Team階段性的使命已經完成了，必須與時俱進，回歸到正常的競爭。並不是這樣做成功了，就繼續這樣子走，時間久了，可能對的事情就變 成錯了，因為環境不一樣了。 我們台灣已經捍衛住了，台灣的工業領導，流行的地位很鞏固，我們轉型成功了，台灣形成高級化實力重鎮，全世界歷史悠久的品牌，包括義大利、世界各國、日 本、美國，紛紛到台灣來，不是設公司就是派人長期跟台商共同經營，產地已經國際化了，這是很微妙的發展。同業長期的合作，這個違背自由經濟法則，我們還是 要尊重自由市場的法則。 問：這時候叫大家不要太依賴合作，會有阻力嗎？ 劉：有有有。至少二十家（A-Team成員除了巨大以外），每一家都認為合作這麼成功，為什麼不繼續？大家不願意放棄，這讓我感受很大的壓力。因為成效太 好啦，另外有一種危機，我深怕這種好，反而延伸出迷思或迷信，依賴合作。 我很明確的告訴他們：同樣的一個計畫，繼續做五年、六年，如果沒有進一步調整改進的話，就會鈍化掉，變成一個形式化，會產生一種minus（減分），大家 會太相信這種合作模式，忽略市場的變化或商機。 當然，現在大家是不會這樣想的，我是有一股叛逆性，看法跟別人不同，才會有這樣的主張。 |
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為何，在Google Map找不到的嘉義縣大林鎮花場，在鐵牛車比年輕人多的雲林縣東勢鄉農地，到北京、東京的距離，比到台北還近？ 因為，這裡有兩個人，在別人眼中弱勢的小地方，整合在地資源與人脈，變成通往國際市場的金脈，改變小鎮與世界的距離。 嘉義大林三班副班長曾明進，帶領全台外銷第一的文心蘭聚落，打頭陣把這會跳舞的蘭花，銷往中國；東勢果菜生產合作社主席王文星，是國內胡蘿蔔最大出口商， 把胡蘿蔔以高於台灣四倍的價格，在東京超市販售。他們證明，只要有心，在窮鄉僻壤，也能點石成金。 曾明進．勇闖新「蘭」海撰寫產銷革命劇本，打開中國市場 管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）認為，CEO（企業執行長）的首要任務，是「連結內部及外部的『橋樑』，內部是公司組織，外部是社會、經濟。」 曾明進與王文星，正是連結內外資源，讓小鎮發光的CEO。 三年前，北京國際花卉展覽會上，舞台燈光打向二樓，「哇！哇！」聲此起彼落，模特兒走下樓梯，穿著一萬朵文心蘭黏貼製作的晚禮服，「來自台灣會跳舞的文心 蘭」，吸走全場目光。 「太驚訝了，我根本沒想過文心蘭能做禮服！」北京最大花卉貿易商、奧恩花卉總經理夏靜蘭說。 曾明進是這場秀的幕後導演。原本這小小黃花在展場最角落，乏人光顧；但這場秀，卻把最冷的攤位炒熱，也開啟台灣文心蘭在日本之外的第二市場。 大林三班是台灣第一個踏入中國市場的文心蘭產銷班。有別於在日本主攻家庭需求，在中國則鎖定奢華消費，如今，它已進駐北京五星級酒店大廳鋼琴、吧台上；就 連吉林、長春、瀋陽的婚宴現場，也能看到這來自熱帶的跳舞蘭，在寒地裡綻放金色光芒。 文心蘭是本土蘭花產業後起之秀，過去十五年內，產值成長百倍，去年切花外銷金額達四億六千萬元，市占率在全球、日本，均屬第一。 大林三班今年預估外銷中國四十萬支文心蘭，雖然，這只占台灣去年文心蘭總出口量的二％，但長遠布局，卻能分散市場，避開火鶴、洋桔梗，受制單一市場，價格 不斷下滑的宿命。 劇本一：先空運再海運整合失敗，班員脫隊大出走 文心蘭先攻日本、再攻中國，過程一路艱辛。最難的，是如何糾眾一起「改變」。 要糾眾改變，須先描繪願景，要有一個擅「寫劇本」的幕後推手。 投入文心蘭產業前，曾明進是嘉義最大傳播公司負責人，兼地方有線電視台廣告短片製作導播。從導播轉花農的第三年，一九九九年，他碰上產銷失衡、一支賣一元 的大崩盤。 之後，花農嘗試外銷日本，但，空運切花壽命僅兩、三天，價格不佳，扣掉昂貴空運費，農民幾無利潤。 當時，台灣區花卉同業公會理事長李仍亮，找上霧峰農業試驗所黃肇家博士，希望研究讓文心蘭外銷花期變長的方法，以利從空運改海運。 當時，不到三十歲的曾明進是配合研究的花農。 「他（指李仍亮）說不做不行，一直叫我做，」黃肇家回憶。一年後，還是找不出答案，黃想放棄，李仍堅持。 彷彿在坍方的山洞中前行，前面沒有光源，後退是死路一條，至少，往前走比往後退的生路更大。 果然，再經數月，黃肇家研發出讓文心蘭延後老化的保鮮技術，從原本兩至三天，延長到七天，實現由空運改走海運的可能。 這讓文心蘭產業完全改觀，沒幾年就攻下日本市場，把泰國逐出，甚至連日本農民，也逐漸不養文心蘭。 少數人的堅持，讓產業死而復生，這整個過程，讓年輕的曾明進震撼，也埋下其後他發動產銷革命的種子。 但，技術突破難，人心突破更難。 海運運費是空運的三分之一，但須滿櫃才能出貨，須集中貨源，但整合，卻成為曾明進痛苦的回憶。 當時他提出的劇本是，海運先發、空運後至，搶攻日本耶誕節花卉採購旺季，讓所有產品能賣出好價錢，產銷班班員口頭支持，但裝櫃集貨前一刻，部分班員擔心日 本買家對海運未必埋單，脫隊走空運，來的花不到半只貨櫃，海運成本跳高。 「雙殺」計畫破局，曾明進氣得在班會上摔電話、大聲咆嘯，有班員哭著離開。整合不成，班員鬧出走潮，原本四十戶掉到二十來戶。 其後，他陷入低潮，再加上導播轉花農，問前輩土壤裡的氮磷鉀、維他命酸，為什麼這樣用？花農都說，問這麼多幹嘛？碰壁、挫折，讓他更想增進專業知識，於是 報考嘉義大學進修推廣部，唯一的志願是「園藝系」。 一邊念書，一邊種花，長期一天只睡一小時，導致顏面神經痲痹。換得的是，許多嘉大園藝系教授變成他的蘭園顧問。逐漸，他才走出低潮。 緊接著，靠海運搶來的日本市場，又被強敵逼近。 三年前，越南攻進日本市場，加上日本市場面臨飽和，當時已擔任文心蘭產銷協會秘書長的曾明進意識到，再這樣下去，恐將步上國產外銷花卉，自己人殺價搶單後 塵。 他上書建議農委會，主張「大船才能耐得住風浪」，全台文心蘭應劃為北中南三大產區，建立產銷秩序，開啟日本以外的市場，卻遭同業冷眼。 劇本二：故意先賠再賺高價收購做大規模，讓客戶主動上門 於是，他決定以大林為基地，推動產銷革命。 先前經驗讓他體悟，光談願景不行，須先誘之以利；有理想，也要有手段。他與大林三班班長張朝晏與幾位核心幹部，規畫出一套劇本：一、用高價收購花卉，吸引 花農加入產銷班；二、擴大規模後，將買方市場轉為賣方，可跳過貿易商，直接與國外買家接觸；三、撥出部分產能，進行風險分散的嘗試，中國是第一站。 ○八年十月，他們找來雲嘉南花農開會，用高於市價近兩成價格收購。產銷班從二十六戶增到四十五戶，出貨量大增。 此舉的代價是，頭兩個月出貨，產銷班虧損六、七百萬元，直到年底日本採購旺季，才反手大賺一千萬元。「一開始，是要故意要虧給大家（指其他產銷班與貿易 商）看，你們不敢賠、我們敢賠！」曾明進說，「先虧後賺」是策略的一環，對外宣誓決心，對內鞏固信心。 文心蘭出現新的領導勢力，貿易商、日本客戶主動上門。情勢逆轉後，如今，大林三班開出的收購價，比市場高四成，花農平均淨利超過三成。 劇本三：仿造荷蘭投資溫室做給花農看，有六成把握就要幹 去年，全台文心蘭產值五億多元，大林三班占了十分之一。雲嘉南六成文心蘭花農，都是該班班員。 產值增加，嘗試新市場的風險承受度也增加。 接下來，他描繪出下一個劇本──仿造荷蘭花農打造溫室。他的電腦桌面，擺著一段荷蘭花卉工廠，自動化作業、整齊畫一分級包裝的影片檔案，他經常問自己： 「荷蘭能，台灣為什麼不能？」 但，這投資極大，花農們觀望，他決定自己先做，有初步成果後，揪眾一起做。 「有六成把握我就幹，當然也可能失敗，」他說。 走進這占地千坪、耗資四千萬元的溫室，內部配備地熱太陽能節能系統，是亞洲最先進的文心蘭溫室，它將使文心蘭從網室栽種走入全溫室模式，以利產期調節與多 品種培育。 「曾明進正在做的，是把台灣文心蘭產業推進到下一個二十年！」嘉義大學園藝學系系主任徐善德評論。 王文星．自創胡蘿蔔品牌三大撇步，帶阿公阿嬤進軍日本 比曾明進小一歲的雲林縣東勢果菜生產合作社主席王文星，是另一個在小鎮點土成金的CEO。 王文星的事業夥伴，是平均年齡屆《勞基法》退休年齡的阿公、阿嬤，更有八十歲以上，連保險公司團保都拒保的上百胡蘿蔔農戶。 他的挑戰是，要帶領這群長輩，從東勢走到東京。 王文星是台灣外銷胡蘿蔔最大出口商，外銷國家包括日本、新加坡、馬來西亞；他成立的東勢果菜生產合作社，胡蘿蔔年產值占全台一七％。 兩支一小袋的東勢胡蘿蔔，在東京超市標價一百九十日圓，是台灣傳統市場的四倍身價；今年，更收到日本通路商預定生產，提前支付的新台幣百萬元訂金，在國內 生鮮蔬菜出口業中，極為罕見。 躋身台灣農產品外銷新兵，固然與王文星大膽舉債投資八千萬元，打造全台最昂貴的胡蘿蔔一貫化清洗廠有關；但比更難被超越的門檻，是征服人心的本事。 身為中部胡蘿蔔契作收購戶第二代，他一開始繼承的，不是資產，而是負債。 退伍之後，他接下曾讓家族負債四千萬元的胡蘿蔔契作事業，當時胡蘿蔔價格大崩盤，農村人口外流、高齡化，契作小農生產效率低等困境，典型的台灣農業難題， 一樣都不少。 二○○八年日本爆發毒水餃事件，讓他看到本土農產品的外銷生路︱︱必須打品質仗。但這背後要有一群用一樣的習慣、觀念、態度做事的生產者。 撇步一：找工頭當樁腳顧面子，招待坐商務艙出國觀摩 要說服這些只收現金、不給帳號，不配合生產履歷建檔，不給地籍，擔心存款、土地，因帳號、地籍外流，一醒過來就變成別人的老農，建立無農藥殘留採收，符合 生產履歷作業規範，無異緣木求魚。苦思之後，決定請每天和老農們互動的契作產區「工頭」當樁腳疏通。 但，他碰到軟釘子。 工頭們收入頗豐，自種蔬果加上代人管理產區，年收入輕鬆超過兩百萬元。雖承自父親的人脈，但這群未必缺錢的父執輩工頭，沒意願替年輕小毛頭辦事，更遑論理 念一致。 磨了一年多，他找到成事之鑰：面子。 顧面子，說來容易，做起來卻頗費心思。首先，是「花要插在前頭」，託人做事禮遇在先。 王文星邀請三位工頭前往北海道，尋找合適的大型採收農機，並藉機教育，看日本人如何重視食品安全。 他刻意的買了商務艙機票，以貴賓級的規格款待，請這一群只願意在兒子婚禮上穿幾小時鞋子、也幾乎未踏出國門的「赤腳大仙」們，一出國門就享受尊榮。 「我要讓他們體會，這是一趟很慎重的考察。」 當大家拉著同款式行李箱下飛機，可能是這樣的組合太怪異了，一行人還被日本海關盤查，以為是運毒集團。 撇步二：重建尊卑倫理「指桑罵槐」讓長輩戒掉壞習慣 其次，他運用「指桑罵槐」的方式，改變長輩習慣。 胡蘿蔔冬天收成，一大早下田寒風刺骨，老農們習慣小酌一杯維士比再上工，但可能導致工安事故，幾十年老習慣現在卻戒了，靠的是王文星刻意在老農面前，斥責 自家年輕員工輕忽工安，「他們（指老農們）人生閱歷豐富，一點就通了。」王文星說。 他也與長輩達成默契，私底下，王文星稱工頭「昆寶叔」、「進來伯」，但在契作戶和外界面前，這些叔叔伯伯，卻是以「主席」稱呼王文星。 畢竟，農業生產不像開工廠，開一個模子就能生產出相同規格的產品，同樣一分田地，長出的胡蘿蔔從國際規格M、L、2L、3L的都有，日本市場偏好M、L尺 寸，一百戶農戶中，卻只有十戶可挑出八成合乎規格，其他平均僅五成。 如何讓這一成適用全部農戶？王文星想靠數字化管理，提高良率。 撇步三：導入E化管理活用老農抓感覺的田間管理智慧 他嘗試連結外部人才，和中興大學合作，把老農看節氣播種、抓感覺施肥的田間管理智慧，導入E化流程，掌握各產區土壤、雨量、溫度等成長參數，提高單一規格 的產出良率，強化大規模接單實力。 王文星產學合作對象、中興大學土壤環境科學系講師吳正宗說，把生產技術進行知識管理是台灣農業的弱項，全台八十萬公頃農地，據他所知，王文星是目前唯一自 力嘗試，開發田間資訊化的業者。 他還找來設計公司，建立自有品牌「活力東勢VDS」企業識別系統，設計紙箱、信封到馬克杯紀念品。 今年六月，國內第一支有品牌名的胡蘿蔔在台北國際食品展覽會上露臉，即被新光三越相中，力邀年底進駐百貨公司設櫃。 「人對了，事情就對了！」這是奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的企業管理名言，放在農業聚落亦然。曾明進與王文星，在別人看似欠缺資源，時、地都不對的農村鄉下，扮演對的「橋樑」，把點滴資源，運用想像 力與執行力，串成台灣通往國際市場的路。 |
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http://news.imeigu.com/a/1323673983419.html
程炳皓做團購被燒錢嚇退
晚報記者秦川報導 製圖 任萍
一度被業界稱為「互聯網最神秘CEO」、過去兩年中低調成為媒體絕緣體的開心網CEO程炳皓日前抵滬，首度接受了晚報記者的專訪，回應外界疑問。
城頭變幻大王旗似乎是互聯網行業的無情鐵律，面對以微博為首的SNS新敵來襲，從2008年開始紅極一時、風頭無二的開心網開始面臨用戶分流的尷 尬，而過去一年中轉型微博、進軍團購等戰略也相繼碰壁，引發業界唏噓。 IT技術男出身的程炳皓並不諱言曾經的問題，同樣也不擔心未來的盈利增長。他透露，開心網未來將轉型社交化的電子商務，這或是中國SNS行業的必經之路。
和馬化騰「幾頓飯」敲定合作
即使在開心網最紅火時期也低調回絕一切採訪、常年閉門鑽研技術的程炳皓一直是媒體絕緣體，在公眾印象中與冷酷、神秘等詞掛鉤。事實上，這位被公司員 工稱為「IT宅男」的掌門人並不象傳說中那麼悶。接受記者專訪前，他在一場SNS行業論壇向台下幾百人致辭時，毫不留情地對自己個子不高而必須「墊磚」上 陣進行了調侃。
不久前，騰訊宣佈入資開心網，這兩家平時鮮有交集、甚至存在競爭關係的大腕聯姻，令不少業者略感驚訝。程炳皓向晚報記者透露，他和騰訊CEO馬化騰私下有過接觸，雙方掌門人「幾頓飯」就敲定了合作意圖，反而是一大摞的合作協議讓兩家法務都忙活了好一陣。
「大家問的最多的一個問題，就是騰訊究竟會給你們多少QQ彈窗的推廣。事實上，我們從來還沒有討論過這個問題。」程炳皓表示，目前其合作重點是擴大 平台的開放力度，今後開心網、騰訊兩家的API開放接口標準將調整為一致，便於後者平台上的第三方開發者進行遷移、並抱團吸引新開發者同步入駐。
此前外界曾炮轟開心網開放太晚而失去先機，程炳皓認為這是「說中了開頭，但不一定說中結局」。他透露，今年1月開心網取消了原先內部的 「開心實驗室」，讓眾多第三方應用省去冗長的考核而直接接入，效果也十分顯著。「今年7月份我們的API才只有12個，但現在已有118個，四個月裡增長 了十倍。」
進軍團購被瘋狂燒錢嚇退
過去兩年中，隨著微博等新競爭對手的江山代有才人出，開心網、人人網等紅極一時的老牌SNS正面臨用戶分流的挑戰。開心網曾相繼試圖進軍微博和團購來突破局面，當最後都以低調止步收場。
有業界觀點認為，這或許是開心網和程炳皓個人都最為迷茫的時期。
程炳皓坦言，開心網一開始的確認為白領有團購的需求，這塊市場大有可為，但真正做了之後才發現市場變樣了。「本來團購應該是一個有收入的業態，但由 於過度競爭，最後完全是在賠錢賺吆喝，有些單子的毛利根本都是負的。再加上市場投入也非常厲害，所以這樣的狀態不再是我們所期望的。」
目前，開心網的團購業務在經歷內部收縮和人員轉崗後，已基本解散了自有團隊，轉而與企業專業的團購網站進行合作。對於旗下微博業務戛然而止的原因，程炳皓則以「不可抗的外力因素」作答，不願多作透露。
對於外界部分人的唱衰，程炳皓仍有自己的堅持。
「2008年開心網創辦之初，最早接觸的投資人對我們都很不看好，因為他們認為SNS大局已定、已經是校內網的天下，第二他們認為說SNS應做學生市場，因為過去沒有白領的SNS能做成功。但事實證明，我們堅持了，所以成功了。」
開心網將轉型社交化電商
在強敵環伺的情況下，程炳皓透露開心網未來將轉型社交化電子商務來擴大營收，馬云也曾與其慷慨分享過電商模式的潛力。
「最簡單的例子是，開心網很多用戶在過生日的時候，會收到好友的虛擬禮物。我們在思考，如果讓這些虛擬的鮮花或蛋糕變成真的，能否通過朋友之間的互 動去拉動消費。比如我最近看到羅永浩非常嚴厲地砸了一台冰箱，也用微博推薦他喜歡的書。但問題在於我想老羅不能天天都推薦書，這樣就有人懷疑他是賣書的， 這就是典型的名人和粉絲的關係，但真實好友之間的推薦完全就不一樣。」程炳皓稱，用戶朋友之間的相互信任，使其樂於分享彼此的消費行為，而SNS社區恰恰 能從其中挖掘商業模式。
但究竟社交化電商如何賺錢，程炳皓坦言現在自己也沒譜。「我覺得一個平台大到一定規模，它的經濟效益會很自然地產生。」他透露，兩年前阿里巴巴董事 局主席馬云曾特別慷慨地與其分享過做淘寶的經歷，給了自己很大啟發。「淘寶一開始也是免費，業界不斷質疑他如何獲取收入，現在反而賺得令很多人眼紅。」
不過程炳皓透露，在放手一搏之前，開心網當下的重點是對大量套馬甲的營銷水軍進行打擊。「不少網絡營銷機構註冊大批帳號，取一些好聽的名字套近乎加用戶好友，然後狂推各種商品和網店的廣告，已經非常氾濫了，不能不打。」
(責任編輯：姜濤)
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無線芯片的製造商博通（Broadcom）執行長麥奎格（Scott McGregor），承認他的天生個性是無法避免衝突的。但經過多年勵煉，他學會盡力克制，避免沒必要的磨擦以加強團隊合作。但遇到該裁員的時候，他絕不手軟。
現年55歲的麥奎格偶爾給人友善的感覺，其實個性直率的他常因為言詞尖銳而讓人不快並引起沒必要的紛爭。
身在高度智能集中的科技產業裡，加上本身不接受任何失敗辯解的菁英主義者，他明白本性難移，所以只能努力自我克制。他深信聰明頂尖人才只會想跟同樣優秀的人共事。
他跟已故蘋果創辦人賈伯斯一樣，無法忍受能力不好的人。他認為A級的人會顧用A級或B+級的人，B級的人會顧用C級的人，而C級的人只會顧用笨蛋。需求菁英是極需要腦力激盪的科技界裡求生存的叢林法則。
從事IC設計的博通極需聰明人才。其生產是外包給亞洲公司，而其9,000名員工裡，近6,800人從事研發工作，以相當四分之一營收的金額投注於這個部門。
已領導博通6年的麥奎格，過去在科技界有豐富資歷。早在1970年代人工智能研發起步時，他同時在史丹佛大學完成心理學士和計算機碩士等課程。並到全錄的帕羅奧多研究中心（Palo Alto Research Center）工作。
這裡被他稱為「真正迷人的地方」，因為許多個人計算機背後的技術都在這裡研發出來。像賈伯斯當年拜訪過這裡後，讓他發現圖形接口和鼠標的潛力，並以之開發麥金塔計算機。
後來麥奎格跳槽到微軟，為其研發能與蘋果抗衡的視窗操作系統，並在這裡初嘗當管理職滋味。
後來微軟改變路線，與IBM簽署共同研發協議後，讓他「純科技」的追求變調，不滿微軟為迎合企業需求而在科技上妥協，並因此離開微軟。
他後來到飛利浦的芯片部門，為公司整頓這個持續虧損的部門。
他當上管理職後一再告誡自己必須有管理技能，要學會壓抑其爭強好勝的本性以免造成負面效應。他後來發現自己必須有懂得合作的經理人，因為他並非這樣的人，也很難學會此道。
他回想過去，曾經在其負責但資源有限的計劃裡，旗下分組經理向他尋求協助，但他以對方必須在有限預算下做好其份內工作為由而拒絕協助。他現在承認當年是心高氣傲和「我能做得更好」等情結在作祟。他認為在管理上玩零和遊戲一點都不明智。
現在身為博通執行長的他，認為過去管理方式不能讓公司持久運行，因此他依循博通的分散組織架構，給個別經理人在其負責的損益表上有明確責任。這跟許多科技龍頭創辦人在管理上一把抓的作風不同。
麥奎格的作風能放能收。當經理人做錯事時，他會立即出面仲裁。他表示，只要屬下沒把事情做好，又沒有解決計劃時，他會砍人不手軟。他認為這是必須、並且是絕對關鍵的手段，他強調公司不是給庸碌之人安身立命的慈善組織。
博通在9月宣佈以37億美元併購網絡設備芯片商NetLogic Microsystems，麥奎格還把這套做法用在新併購公司身上。
他認為《推動轉型的手》（Five frogs on a log）這本有關企業併購與管理的書很有用，像其副標強調學得快、做得快、適應快的組織變動指南等深得其心。
雖他的工作需要腦筋不停運轉，但其嗜好卻相當消耗腦力。其兩大興趣是烹飪和園藝，聽起來很休閒，但一點都不簡單。因他愛種植罕有品種蘭花、肉食性植物和附生植物；至於烹飪則鍾情於具創意分子料理。他表示自己在這些嗜好中得到精神上的解放。
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數字商業時代：最近，團購網站裁員的動作越來越大，F團有裁員嗎？對此，你有什麼建議？
林寧：F團不但沒有裁員，反而在招聘更多人加入。我認為建立團購網建立一個培訓體系很重要，這個培訓體系不僅僅是為了留住人，更重要的是為自己的團購建立一個標準體系。
F團成立了一個研究院，專門是做培訓的。除了員工的培訓外，還要給商家做培訓，培訓他們的服務，甚至幫助他們做一些策劃。比如，該如何做好團購前的準備，如何規劃對團購用戶的服務。
還 有一點也值得分享，團購網應該借助更多的平台發展，比如SNS，還有微博。今天我們看到開心網的後退和微博的崛起，也讓我們做團購的有所反思。現在是一個 開放平台的時代，團購就是要網聚一切可以網聚的力量。我們馬上也會和微博一起搞一些互動的活動，創建一個多方共贏的平台。
數字商業時代：你怎麼看團購企業這種實力的比拚，F團會和他們一樣嗎？
林寧：團購行業的營銷戰役的確打得比較凶，其實我們也一直在找自己合適的推廣方式。但是，我要強調的是一個品牌不是幾天就能建立的，團購的發展不過是這一兩年，它還很年輕。所以，大多數團購企業還處在摸索階段，甚至有些團購還沒有完全理解這是一個怎樣的生意。
數字商業時代：那麼，在這樣一個近乎「混亂」的千團大戰中，F團是否找到了自己的定位？
林寧：當然，通過一年多的發展我們逐漸清晰了自己的定位，我們的口號是「團團有品質」。首先澄清一下品質的概念並不是說價格很貴，因為團購天生就是一個給大家優惠折扣，超低價格的。我說的品質是它一定是真的，一定是高質量的。
雖然對於生活服務業來說，我們很難確定服務的標準化。比如說姚記的炒肝很便宜，有的人就好這一口，但是從口味上你不能強求所有人都說好。但是從服務上來說，我們重視的是品質，就是我們選擇的這個商家起碼要跟我們品質的理念是一樣的，我們的服務流程是相對標準化的。
數字商業時代：團購的確給消費者帶來了實惠，但是否會充斥商家的利益。你認為團購在整個過程中扮演了怎樣的角色？
林 寧：團購這種方式給用戶帶來很大的價值是毋庸置疑的，能夠在短短一年多時間把這個產業做到四五十億的規模是有原因的，因為用戶感覺到了這是都市白領的一種 特別的生活方式。與此同時，他也給商家帶來了客源。要知道開一家店並不是那麼容易的事情，最大的壓力就是成本。團購很好地幫助他們解決了客源和現金流的問 題。它和商家一線上、一線下做了最默契的配合。
從另一種經濟學的角度看，你會發現每個人生活質量和消費觀念的變化，帶動的是整個經濟的發展。比如看電影，如果價格太高了就會讓很多人沒有了看電影的興趣。但是如果價格很低，能夠帶動很多人來看的話，電影院的受益會是持續的，因為大家已經養成了看電影的習慣。
草根代言
團購的創意新主張
數字商業時代：用明星代言似乎是團購一個流行的傳播方式，所以很多團購網站把錢都砸在明星代言上。對此，你怎麼看？
林寧：明星代言是一種最省力的辦法，我們也曾考慮過明星代言，但是後來還是決定放棄了。因為我們和其他團購企業一樣都處在創業階段，並不是一個明星級的概念，所以，我認為我們還是要弄清我們要什麼，我們能給消費者和商家帶來什麼？而不是盲目地用明星代言打品牌。
數字商業時代：那麼，你認為團購網在品牌推廣上有哪些方式和捷徑？
林 寧：我認為團購拼的應該是創意。我們用草根演員拍了一個很有意思的廣告，裡邊的演員都是生活中的普通老百姓。如果看過我們這個廣告你會發現其實很有寓意， 一個市井的老頭想看一場便宜的電影，於是對著大大的燈箱發功，試圖把燈箱上的價格變低。而這個想法得到了很多人的響應，他們團結起來一起發功，結果把一張 價值88元的電影票，硬是變成了20元。
草根的演員能夠引起消費者共鳴，因為大家都有一樣的需求。我們想說這就是團購的力量，我非常喜歡這個創意。團購企業可以試圖通過一些創意和創新，不一定盲從於走明星代言的路徑。
數字商業時代：這個短片很有創意，除了在品牌推廣的創意外，在產品上是否有創新的空間呢？
林寧：當然，創新就要從頭到腳。如果熟悉F團的，會發現我們有很多特色的團購，比如飛機駕駛，用幾千元的價格就能過一把開飛機的癮。很多人是把追求新鮮、刺激作為生活目標的，所以，團購可以有一些特色的東西迎合他們的需求。
我們還團飛機駕照，儘管一個駕照20萬，但它是有需求的。
定位品質也不易
團團有本難念的經
數字商業時代：現在一些團購都在試圖找準自己的定位，就像你剛才說的F團做的是「團團有品質」。其實品質的概念還是很寬泛，尤其是對餐飲行業，你的品質是怎麼界定的呢？
林寧：其實，F團希望做出一個行業標準，以此界定品質。實際上，這個推進是有難度的。正如你說的餐廳的例子，它分為中餐、西餐、日式餐等等，服務不一樣，流程不一樣，是很難為他們統一標準的，更不要劃清品質的界限。
所以我覺得團購不需要做太多的差異化，因為這個市場太大了，可做的東西太多了，所以在找準定位後，會有選擇地做一些事情。
數字商業時代：目前團購面臨的最大挑戰是什麼？
林 寧：挑戰太多了，很多團購網站認為自己做的規模越大越好，我反而認為是把某個領域做深了就好。直到今天我們仍然對自己很多東西還不滿意，比如產品做得還有 點糙，網站也還要加大力度改進，還有服務品質和商家管理都有漏洞。而這些不止存在於F團，每個團購網站多少都會有疏漏的地方。
http://news.imeigu.com/a/1326360670024.html
Groupon CEO安德魯·梅森
新浪科技訊 北京時間1月12日午間消息，Groupon CEO安德魯·梅森(Andrew Mason)近期接受了美國CBS電視台《60分》節目的專訪。梅森表示，他與其他CEO不同的一點是他不會為了迎合外界期望去改變自己。
這期《60分》節目將於美國當地時間本週日晚間播出。這是自Groupon去年11月上市以來，梅森首次接受重要的採訪。一年之前，梅森曾參加了PBS的《查理·羅斯秀》和NBC的《Today Show》。
CBS表示，梅森在這次採訪中談到了他本人作為一名31歲的CEO的情況，以及在上市之後Groupon遭到的質疑。
梅森表示：「我認為，如果說我和傳統的CEO有何不同，那麼就是我不願意改變自己，或是為了迎合外界期望來調整自己的個性。我是否可以像其他CEO一樣有經驗、成熟或睿智？完全有可能。不過我認為，作為一名創始人出身的CEO，有一些東西很有用。」
Groupon股價週三收於19美元，較發行價低1美元。(張帆)
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362012079436602/
如同之前的表現一樣，大家對1月底的蘋果公司（Apple）發佈會充滿了好奇。沒錯，到目前為止，將答案保留到最後一刻揭開的作風，也同樣沒有離開這家公司。
貌 似沒有改變，但最大的改變已經發生——本次發佈會將是51歲的蘋果首席執行官（CEO）蒂姆·庫克（Tim Cook）首次真正獨立走向台前，向這家全球最具創新影響力公司的客戶、投資者與粉絲證明自己從2011年8月25日接手後的努力。人們期待通過這次露 面，得到一個答案：他不是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），但是蘋果公司仍舊是那家創新力四溢、引領消費潮流的領袖公司。
雖然在喬布斯時代，蒂姆·庫克曾三次替代這位身體狀況時常出問題的天才出任臨時CEO，但是在後喬布斯時代，人們的心中依舊充滿疑問：他可以承擔這個重任麼？
美 國科技博客BusinessInsider就刊文提出了對這位繼任者的十大挑戰：包括人才流失、Apple TV的失敗、iCloud云計算服務停滯、放任Android繼續做大，乃至無人能夠給出答案的提問——錯過下一個劃時代產品。的確，當習慣面對一家全力 以赴以及良好業績表現的公司時，人們總會忘記，沒有什麼公司可以永遠不敗，更何況是離開了靈魂人物。
但是，選擇信任蒂姆·庫克的人依舊不少。《華爾街日報》就將這位CEO評為2012年全球最值得關注的12位企業領袖，「在蘋果公司10多年的工作經歷證明，他對於如何運營這家科技巨頭很有一套。2012年世界將瞭解他擔任掌門是否也遊刃有餘。」
而 喬布斯授權傳記作者艾薩克森也在做客「聯邦俱樂部」論壇時表示，蒂姆·庫克與斯蒂夫並非完全相同，但是他是一個非常優秀的CEO，他有自己完全不一樣的方 式習慣。但是當你把他和我們這個時代最偉大的工業設計師伊夫、移動操作系統靈魂人物Scott Forstal、內容管理人才Eddy Cue還有Phil Schiller等人聯繫起來的時候，一個頂級的團隊定位好了——我認為這樣一些人就能夠將史蒂夫的遠見繼續下去。
如無巨大的爭議，便非領袖的前傳。對於這些疑問，蒂姆·庫克想必心中有數，也會用一系列行動去給出回應。
在 2010年5月14日奧本大學畢業典禮時他的演講標題也許能透露出他的戰略與思路——打破思維，追隨直覺！——如喬布斯式的狂想，同時又不乏自己的主見， 他在本次演講結尾時說道：「要在頭腦中勾畫出人生道路的最宏偉藍圖，隨時做好準備，相信並追隨自己的直覺。也不要被生活的困難分心。」
過往；幕後
1950年，蒂姆·庫克出生於美國東南部的阿拉巴馬州。直到大學畢業前（他畢業於該州奧本大學）沒有離開那裡。在奧本大學的傑出校友名錄中，他名列前茅，卻始終保持低調。奧本大學校友會會長黛比·肖表示：「大多數人都希望得到別人的讚美，但蒂姆卻是例外。」
在加入蘋果前，庫克在工作上就是個踏踏實實、有條不紊的人，並表現得格外內斂和低調。在他的職業生涯中，他總是儘量收斂著自己的光芒，卻讓組織放射出更大的光彩。
1994 年前，他曾在IBM供職長達12 年，負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後，他出任批發商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運營官。在1998年加入蘋果公司前，他剛轉投康柏6個月，負責公司的材料採購和產品存貨管理。
1998 年，在喬布斯重返蘋果之後不久，庫克經受住了喬布斯刁鑽的面試考驗，然後進入蘋果工作。在與庫克會面之前，喬布斯已經讓許多其他的業務經理打道回府了。庫 克之所以能打動喬布斯，可能是因為他的沉著冷靜。當時在面試現場的一位招聘人員說：「史蒂夫對他能與之在情感上產生共鳴的人非常感興趣。」
而庫克本人在回憶起加盟蘋果時，也坦言這是「迄今為止在我生命中最有意義的心得是一個決定的結果」。他在對母校的演講中承認，「在蘋果工作從未在我的人生規劃中出現，但是這無疑是我生命中我做過的最好的決定。」
彼時的蘋果，遠非當下的業內領袖，受消費者追捧的翹楚。那時蘋果還沒有iPad沒有iMac更沒有iPhone，甚至沒有iPod ，儘管開始生產Mac，但是銷售額逐年減少，而且被普遍認為處於瀕臨破產的邊緣。喬布斯雖然回歸，並提出接下來將影響世界的一連串創意，但是公司內部的運營卻是「一塌糊塗」。庫存臃腫、製造部門效率低下。低效與混亂的一個典型案例是，公司把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠裡組裝成筆記本，然後將其中的很大一部分又運回亞洲市場銷售。
此時，那個表現得沉著、安靜，與高調、個性強烈的喬布斯完全不同的陌生人，會帶來什麼樣的變革？對蒂姆·庫克的外界質疑與內部關注，絲毫不亞於當下。
但庫克用自己16年IT業界的經驗迅速扭轉了一切。對有著多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的他而言，上任後做的第一件事，就是對電腦製造業務進行大筆的賬面減記。但庫克明白，僅僅賬面減記是不夠的，他必須採取行動。
為了減少諸如上述「從亞洲到歐洲再回到亞洲」的無效循環，他推動部件供應商在地理上更加貼近製造商的產品組裝廠。借此機會，他還關閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。結果是庫存產品在公司資產負債表上逗留的時間從此前以月計算降為以天計算。
這些外界看不見的改變，卻迅速贏得了業內人的一致稱讚，與喬布斯對他的信任有加。
未來；台前
出色的運營天賦，讓庫克在公司的地位穩步上升。也讓他從眾多喬布斯接班人中脫穎而出。
與 他溫和、內斂的個性不同的是，在工作上，庫克做事卻總是雷厲風行，而且是蘋果公司最有名的工作狂。這與喬布斯頗為類似。庫克總是精力旺盛，經常凌晨4點半 起床，給主管們發電子郵件，隨時召開國際電話會議。而且經常第一個到公司，最後一個離開，週而復始，不知疲倦，被員工們視作傳奇一般的人物。
在 管理上，他的風格就並不被員工們喜愛，嚴厲、冷酷。這又是一個喬布斯身上的標籤性個性。《財富》雜誌報導稱，在一次討論亞洲某個問題的會議上，庫克發言 說，「這太糟糕了，需要有人到中國去解決問題。」半小時後，他發現負責當地運營的人還在會場，立刻面無表情地發問，「你怎麼還在這兒？」這位員工一驚，立 刻起身直奔機場，連衣物都沒有準備。
於 是，在喬布斯2004年後因癌症手術頻頻離開工作崗位時，庫克便成為首席替身。一位蘋果的前高管曾說：「庫克瞭解喬布斯所知道的，也瞭解喬布斯所不知道 的，而且他相信其他人可以幹好工作。」 他補充說：「他不可能成為幻想家，但這沒關係，因為他周圍還有其他具有聰明才智的人。」
而 庫克卻這樣總結自己的成功理念，「在依靠直覺做出重要決定的時候，你必須放棄原有的人生規劃，這些規劃當然也可能與最後的結果有或多或少的相似之處。如果 你接受直覺，那麼它就是在一瞬間發生的事情。如果你聽從直覺的安排，那麼它很有可能將你引向對你最有益處的人生旅程。」
當 然，直覺無法告訴人們進入那扇門之後會發生什麼。此時，蒂姆·庫克的座右銘——美國前總統亞伯拉罕·林肯所言「我總會為將要來臨的機會做著準備」——開始 散發出璀璨的光輝。庫克將這個過程比喻為「拋出的曲線球」，「你永遠不能完全確定人生運行軌跡。你的人生是不可預測的！但是你仍然可以準備人生。一個優秀 的擊球手從來不曾知道什麼時候一個失效球會飛來，但是他知道它會來，並要做好一切準備。」
庫 克也非常重視團隊的力量和踏實的工作。比如他很慶幸身邊圍繞著富有智慧的，憑直覺行事的思想者，創造出了世界上最傑出、非凡的產品。再比如他的另一句座右 銘，也是林肯所言的「堅信只有通過努力工作才能成功！」他說：「我們永遠沒有捷徑可走，我們必須照料到每一個細節。讓我們追隨好奇心，要懂得這條路雖然更 長，但是最終會發現一切都是值得的。我們明知風險會導致最終的失敗，但卻甘願冒著風險前進。如果沒有機會失敗便不可能成功。」
如愛因斯坦說的：「瘋狂的重複做一件事情就是期望得到不同的結果。」如今，蒂姆·庫克要率領全球市值最大、消費者最關注、創新力最強的公司走向更為卓越的高點，其中的風險遠大於機遇，但是如同他加盟蘋果時的激動一樣，他一定相信，自己能夠創造一個不一樣的未來。