國企股不濟 拖累恒指(2013/7/25) 林本利
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今年7月15日，是首隻內地國企股青島啤酒來港上市20周年。過去20年，青島啤酒市值由30多億元上升至現在接近400億元，增長十多倍，投資者肯定飲得杯落。然而，不是所有國企股的投資者都飲得杯落，不少人因炒賣國企股而損失慘重，苦不堪言。 上世紀九十年代初，中國政府推行企業改革。1993年通過公司法，開始把部分國營企業重整為股份制企業，並且容許國企在內地和其他證券市場（包括香港）發行股份。中國政府期望透過國企上市，不單可以籌集資金用作企業發展，還可以讓市場發揮力量推動國企改革，提高生產效率。 1993年7月15日青島啤酒在港上市，當日恒生中國企業（即H股）指數是3,964點。之後H股指數大幅颷升，到12月升至9,452點，不足五個月內大升138%！當年大量資金流入香港炒賣紅籌國企股，恒生指數和H股指數愈升愈有。恒指由年初的5,000多點，上升至年底逼近12,000點，一年內上升115%！ 到1994年，內地經濟過熱，政府連番推出宏觀調控措施，令恒指和H股指數大幅回落。及至1995年1月，H股指數打回原形，低見3,750點，一年多的升幅全數報銷。九七回歸前後，又有大量資金流入股市慶回歸，H股指數重上7,700點的水平。之後遇上亞洲金融風暴，指數一度跌穿1,000點，一年間重挫87%，把小股民嚇怕。 2000年開始，大量重磅國企股來港上市，先是能源（包括石油、煤炭和電力）企業，然後是保險企業，到2005年再有多間大型國企銀行在港上市。恒指公司因應國企股所佔市值比重愈來愈高，在2006年9月起，將國企股納入恒指成分股，中國建設銀行成為首隻恒指成分股。之後恒指愈來愈多國企股，至今總共有10隻國企股，佔恒指市值約26%。隨着多隻大型國企股進身恒指成分股，而這些國企股的股價在上市初期又大幅攀升，結果推高恒指。恒指由2006年9月底的17,000點水平，大幅上升至2007年10月底的31,958點歷史高位，一年左右上升近90%。H股指數更誇張，同期由大約7,000點，颷升至20,609點歷史高位，上升近兩倍。但之後金融海嘯全面爆發，H股指數下挫至4,792點，足足跌去77%！ 今年7月中，恒指處於21,000點的水平，較歷史高位相差約33%，但H股指數只得9,500點，仍較歷史高位相距超過50%。倘若投資者在1993年7月15日開始持有恒指，恒指由當月的7,488點上升至今年7月15日的21,303點，上升近兩倍，平均每年升幅約5.4%。至於H股指數，同期由3,964點上升至9,445點，升幅只得1.4倍，平均每年升幅約4.4%，低恒指一個百分點。若由1993年12月9,452點計算，H股指數至今更沒有寸進，維持在9,500點水平。過去20年，H股指數大上大落，持有國企股的風險極高，隨時可以輸身家，但每年投資回報卻只得7%左右（連同股息），低於持有恒指成分股的9%（連同股息）。事實上，倘若恒指成分股沒有加入國企股，沒有受到國企股拖累，今日的恒指應該在24,000點水平或以上。經過20年的改革，內地紅籌國企股依然問題多多，公司賬目混亂，運作缺乏透明度，企業管治欠奉，貪腐問題嚴重，股價隨時因突如其來的不利消息而暴挫。投資國企股的風險與回報根本不成比例，又如何令投資者放心持有國企股？ 林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com |
《不一樣的25年——施耐德電氣的中國故事》讀書筆記 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101cp08.html 1987
年，施耐德電氣進入中國，與天津105
廠成立合資，生產斷路器，也就是傳統保險絲的替代品。合資工廠所起到的作用無非是簡單的裝配，原材料都從國外進口。可是，當時面臨的主要問題是，新型產品如何從無到有地開拓市場？合資工廠找到了低壓電器採購環節中的關鍵角色：設計院。施工單位需要按照圖紙採購，而圖紙則由設計院完成。抓住這一關鍵角色後，剩下的事情就是鋪開銷售渠道了。但在計劃經濟尚未完全轉型的情況下，國營的銷售網點並沒有動力銷售新的產品。合資工廠不得不在各地發展自己的經銷商，而其中的大部分規模很小，以夫妻店為主。在這些小規模的分銷商中，一些伴隨著施耐德電氣逐漸成長，其中一家核心經銷商，眾業達，也在A
股成功地實現了上市。在合資工廠日後的發展過程中，銷售環節的大部分工作（如訂單處理、核收賬款等）都由分銷商承擔，合資工廠只負責市場的開拓。由此可見，當時的低壓電器市場還處於市場分割的狀態，各地的經銷商都能在地理上發揮其優勢。各地經銷商的快速發展以及客戶的不斷開拓使得另一個問題變得突出了：供應鏈。截止1998年，施耐德已在中國建立了8家工廠，產品線也延伸到了輸配電、工業自動化等領域。如果客戶需要多種產品，就需要向8個工廠分別下單，而8個工廠則需分別完成報價、確認訂單以及發貨等工作。因此，公司亟需建立起統一的物流體系以及信息化的管理系統。事後來看，施耐德在北京、上海和廣州都成立了物流中心，並且，SAP的信息管理系統也在98年上線。
除此之外，書中卻也提到了德力西的銷售和運營體系，由此窺正泰電器，可見一斑。「德力西產品的推銷員大都是溫州的本地人，不需要任何的抵押或擔保，只要簽上名字，就可以把產品賒走。農曆年初放貨，農曆的年末收款，很多人年末回家過年的時候把錢還清，第二年的初五又開始放貨。這些走南闖北的溫州人正是德力西早期的分銷體系。」
縱觀全書，施耐德電氣進入中國的發展史強調了兩個主要部分：一個是銷售體系的建立，即經銷商網絡；另一個是供應鏈體系，包括物流、倉儲以及信息化的管理系統。可以推測，這兩個部分即是在低壓電器行業內的關鍵競爭要素，技術因素在其中並沒有起到決定性的作用。從這兩個角度出發比較施耐德與正泰電器，則可知二者競爭之優劣。
說史130809傑弗遜傳(25) 憲法第十二修正案 掌門天地
http://www.tangsbookclub.com/2013/08/09/%E8%AA%AA%E5%8F%B2130809%E5%82%91%E5%BC%97%E9%81%9C%E5%82%B325-%E6%86%B2%E6%B3%95%E7%AC%AC%E5%8D%81%E4%BA%8C%E4%BF%AE%E6%AD%A3%E6%A1%88/說史130809
傑弗遜傳(25) 憲法第十二修正案
朝日執筆
〈美國簡史番外篇〉： 天才傑弗遜和他的對手們（十二）劉易斯與克拉克遠征Lewis and Clark Expedition &《憲法第十二修正案》
他們在秋天結束前來到密蘇里河畔 曼丹族Mandan聚居的地區，建立「曼丹碉堡」過冬。 翌年四月，軍團重新出發，穿過密蘇里河的支流 黃石河，來到今天著名的密蘇里瀑布。 七月他們終於越過洛磯山脈的山口，也就是說，他們已走出了「路易斯安那」的西界，離開了美國的領土，進入今天美國西北地區。 那裡在英屬加拿大以南、新西班牙以北、路易斯安那以西，當時是一片「無主之地」。八月他們在這個三不管的「蠻荒之地」與當地土著 索索尼部落的戰士發生衝突。探險隊被包圍，面臨全軍覆沒的危機。 當此危急關頭，出身於索索尼的印第安姑娘 莎卡加維婭拯救了大家。她隻身前往與對方談判，並成功說服索索尼人解圍。十月，探險隊穿過了今天的愛達荷州和華盛頓州，平安渡過了北美流速最快的 蛇河Snake River（又名斯內克河）和 清水河Clearwater River。
10月16日，他們來到了哥倫比亞河，順流西下。三日後，探索軍團終於看到他們的終點—- 太平洋！ 劉易斯在這一天的日誌中寫道：「在寬闊的 哥倫比亞河口，我們懷著愉快的心情，遠眺一望無際的太平洋。」
探險隊用了一個月考察太平洋海岸和附近的平原， 又調查了周邊印第安部落的情況。 最後，他們在大陸西端的太平洋海岸邊，建造了一座碉堡，取名為「加里什碉堡Fort Clatsop」。 這是美國第一次「派兵」到達太平洋海岸。 這座像徵劉易斯和克拉克不朽成就的碉堡，至今仍屹立在太平洋的海岸上，成為美國西部的重要地標。
探索軍團在碉堡中渡過了旅程中第二個冬天。 1806年3月，他們踏上了歸途。由於他們在旅程中與眾多的印第安部落建立了良好關係， 以至向來與該地區進行貿易的英國西北毛皮公司深感不安。 這個代表英屬加拿大的利益集團，擔心在該地毛皮貿易的壟斷地位會受到動搖， 故此不斷在印第安部落中造謠誹謗。 因為這個原因，劉易斯和克拉克回程時，看到的都是一張張充滿敵意的印第安面孔，這讓他們的回程之路增加了不少危險。
1806年9月23日中午， 劉易斯和克拉克帶領的「探索軍團」終於回到聖路易斯，兩位隊長向總統傑弗遜匯報了他們取得的成績：
1.成功發現了直通太平洋的航路;
2.獲取了路易斯安那甚至更西地區的大量地理知識;
3.繪製了西部主要河流和山脈的地圖;
4.觀察並記述了178種植物和122種動物（包括亞種）;
5.開拓了西部的毛皮貿易;
6.開展了合眾國與西部印第安人的外交關係.
後世評價他們的成就時，認為除了上面的「實質貢獻」以外，更重要是透過這次壯舉，把美國人的視線吸引到西部來。 連月來報紙的連載報導，加上回來後各隊員的訪問，令全國人民對西部充滿了遐想。 更多人熱衷於到西部開拓，「大西部時代」開始了！
當然，美國人對西部的殷切關注，也導致美國與西班牙和英國的關係日趨惡化，1812年的「英美戰爭」和再後來的「美西戰爭」，可以說是肇因於此。
劉易斯回來後，傑弗遜總統向他頒授了1,500英畝的土地作為獎勵，並在1807年任命他為 路易斯安那屬地的總督。 劉易斯舉家搬到聖路易斯，全心經略西域。遺憾地，這個總督他只做了兩年。
1809年，劉易斯被政敵造謠指控行政失當，被傳召帶同文件上京，向總統和議會解釋。 旅途中，他在一間名叫Grinder's Stand的小旅館投宿。 某天夜裡，店主聽到他所住的房間傳出模糊的說話聲，黎明時分又傳出了一下槍聲。 店主循聲而至，在房間內發現劉易斯已經死亡，頭和胸口有明顯槍傷，行李中不見任何賬本。 有說是政敵害怕劉易斯在華盛頓提出證據，指控他們貪污和誣揑，所以在半途殺人滅口，並搶回賬簿。 另一說則是他畏罪自殺，本來就沒有帶同賬簿，有報紙還繪影繪聲地說，有人曾目擊劉易斯此前不久，曾意圖跳入密西西比河自盡，只是被人救起。真相如何，也許永遠是一個謎。
至於克拉克，此後畢生都貢獻在這廣闊的西部。 他完成了與劉易斯的遠征後，花了近一年的時間，整理西征所取得的各種資料。1807年，他被任命路易斯安那事務總管，並成為民兵團的準將。他把辦事處設在密蘇里，1812年英美戰爭爆發，他在當地領導民兵對抗英軍，並在當時尚未建州的威斯康辛設立了第一所郵局。 後來密蘇里建州，他成為第一任州長。 戰後他被委派主管印第安事務，參與了各種外交和軍事政策的制定和執行，他在後來的「黑鷹戰爭Black Hawk War」擔任了重要的角色。
1804年對傑弗遜，以至整個美國都是忙碌的一年。其中最重要的，當然就是年底的總統大選。 在送別西征的壯士後，傑弗遜就要著手準備選舉了。不過，他首先處理的，是總統選舉的規則。
美國總統的選舉辦法是《美國憲法》所規定的。 根據《憲法》第二章第一條，總統由各州派出的「選舉人」投票選出的。 每位「選舉人」最多可以投兩票給不同的候選人，結果得票最高而又過半數者當選總統，得票次高者當選副總統。這個方法非常符合直觀，得票最高，也就是獲得最多州分支持的人，從定義上而言就是當屆最具能力的候選人。 得票最高，能力最高的當總統；得票次高的，也就是能力第二高的當副總統，實在沒有比這更合理的安排了。
若各位不太善忘的話，應該也會記得我們之前的故事中，已有四次總統選舉了。「國父」華盛頓將軍眾望所歸，在兩次選舉中皆獲所有「選舉人」一致支持，以全票當選總統。 而阿當斯雖然得票不如華盛頓，但亦以倍數拋離其他對手的第二高票，成為副總統。 在二人的八年正副總統任期內，華盛頓雖然並不器重阿當斯，但二人的政治理念都是接近的，故此一直沒有發生任何問題。 大家因此更加覺得《憲法》規定的總統辦法，實在合理得無可質疑。 不過，隨著聯邦黨和民主共和黨—- 也就是所謂「第一黨系」的成立，這個選舉辦法似乎出現了漏洞。
在1796年總統大選中，得票最高當選總統的是聯邦黨的阿當斯，得票次高當選副總統的卻是來「敵對黨」民主共和黨的傑弗遜。 當時就已經有人驚覺，原來《憲法》中的選舉辦法，竟有機會出現這樣的結果—- 政治理念上的敵人竟成了行政架構上的夥伴！
更要命的是，副總統最主要的角色，就是作為總統「出事」時的替補。 現在政治上敵對兩方的一方，充當另一方的「士啤呔」，實在令坐在總統寶座上的一方芒刺在背，「很有壓力」！ 可幸阿當斯和傑弗遜都是公認的正人君子，加上二人私交甚篤，所以在四年任期內也算是「合作愉快」。 不過，這個「總統很危險」的憂慮，始終是一個「結構性的存在」，而且，隨著黨爭的激烈，可以預期日後出現的頻率也會相當高。
1800年的大選暴露出另一種可能出現的困局。 本來在這一屆大選中，傑弗遜應該也是眾望所歸的總統人選。然而，基於這樣那樣，有心無意的「巧合」或「操作」，最後出現了最高得票二人同票的情況。 《憲法》也並非沒有預料到出現「同票」，裡面已經規定了「同票」時，則交由眾議院決定。 不過，《憲法》卻沒有預料到，原來在眾議院也可以「巧合地」出現沒有人過半數的情況。 經過曠日持久的三十多輪投票，傑弗遜和伯爾始終未能分出勝負，要不是漢密爾頓在關鍵時候發功，這困局也不知要拖到何年何月才能解決。
傑弗遜顯然才是「正選」，但伯爾寸步不讓。 這次的結果表明，即使得票最高的兩人來自同一個政黨，也並不一定會同心同德，尤其是當距離權力寶座只是「一步之遙」的時候。 在這場黨內的「鬩牆之爭」中，枱底和枱面都出現了很多邪惡的利益交換，還有卑劣的人身攻擊，而且更讓別有用心的第三者、第四者有可乘之機。 若不是傑弗遜看透形勢，堅持「寧拖不屈」，日後的執政就難免出現制肘，而且也立了一個不好的先例。 出現這種局面，顯然不是制憲者當初能夠想像得到的。這不能怪伯爾心存僥倖，也不能怪聯邦黨趁火打劫，更不能怪漢密爾頓乘人之危，這些都是制度漏洞所造成的。
為了防止再重蹈1796或1800大選的覆轍，傑弗遜和民和共和黨決定要改變這些「引人犯罪」的規則。 與聯邦黨在1800年大選前，計劃修改選舉辦法不同，傑弗遜倡議的「修憲」，並不能增加他在來屆總統大選的勝算。（參見第七集）他選擇堂堂正正地提出「憲法修正案」。（這也符合他「憲法應常修」的政治哲學）儘管這要比聯邦黨在上屆的「打茅波」費勁得多了。
不過，修正案的進程並沒有想像中困難。 其中漢密爾頓和伯爾的衝突，成了重要的推動助力。這兩位開國英傑、政壇大老、國家棟樑不和，互相惡意攻訐，在當時已是舉國皆知的事，也令不少人惋惜不已。 漢密爾頓在1800年總統大選中將伯爾扳倒，更是讓人印象深刻，大多數人認為這正是兩人鬥爭白熱化的主因。一切都源於制度上的漏洞。
修正案在1803年12月19日在國會提出，在翌年的6月15日已得到《憲法》規定的四分之三州通過，正式生效，可謂極有效率。
按照《憲法第十二修正案》，以後每名「選舉人」仍是投兩票予不同的候選人，不過會分清楚一票投選總統，另一票投選副總統。*** 獲得過半總統選票及過半副總統選票者，分別當選為總統和副總統。 若無人得「總統票」過半，則由眾議院在得「總統票」最高的三人中，以一州一票的方式選出總統。 若無人得「副總統票」過半，則由參議院在得票最高的兩人中，選出副總統。
1804年的大選是首屆根據《第十二修正案》進行的大選。選舉方法經修訂後，基本上保證了正副總統的當選人是來自同一政黨的「拍檔」， 防止出現1796年「政敵當副手／士啤呔」的境況；而且由於投票時分清「莊閒」，極少機會再出現同票，也避免了出現像1800年有人「竊窺大寶」的危機。 自1804年至2012年，只出現過一次，因為無人得票過半，而要由眾議院選出總統的情況。
這次修訂表面看來只是技術上的調整，以便選舉進行得更流暢，結果更「合理」。不過，若細想一層，就會發現這次的修憲，其實表現了一種政治理念的重大轉折。在《第十二修正案》下，正副總統候選人變成按黨派配對的「拍檔」。 ***
這等於承認了一個非常重要的「Inconvenient Truth」—- 在大多數情況下，得票最高和次高者，最好的人和次好的人，不但不是政治哲學和治國理念最接近的戰友，相反往往正是相差最遠的政敵！
本來由「最好的人」當總統；「次好的人」當副總統的構想，是建基於立國先賢對政治的「美好理想」—-所有政治家都是高尚的君子，君子縱使意見有異，但卻不是敵人，而是 「和而不同」地為人民福祉努力的「夥伴」。
不過，隨著修正案的通過，大家終於要正視一個事實：天下為公、君子不黨的紳士，已經讓位於爭名逐利、黨同伐異的流冺。 漢密爾頓「矚目地」死於決鬥之中，讓人們更確信仇恨力量的強大，菁英之間的「惡性內耗」對合眾國的強大並無好處。 說得戲劇性一點，就是伯爾的一粒子彈，宣告「政治家」從此淪為「政客」，而美國也正式進入「兩黨制」政黨政治的時代了！
經過一番努力，傑弗遜終於成功修憲。 現在，他可以全心全意部署年底的選戰了。 民主共和黨的形勢現在一片大好，傑弗遜民望高企，連任似乎已是毫無懸念。 然而，聯邦黨真的會就此俯首稱臣嗎？還有伯爾，有家歸不得的他又將何去何從呢？他真的甘心就此退出歷史舞台嗎？欲知後事如何，請看下回分解。
高管離職的25個原因
http://www.iheima.com/archives/48249.html以下詳細闡述企業高管個人離職的25個原因。
一、主動離職(個人)
1、個人發展需要
胸懷雄心的個人，在條件成熟以後，通常不甘心，永遠屈居人下。一方面，他們是想讓自己的職業生涯更上一層樓;另一方面，他們也想驗證自己究竟一個人行不行，能不能成為一個行業的領軍人物。這是鼓勵也是誘惑，這種離職最富有正能量。不管是萬科離職的高管徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司，還是網易副總裁楊斌、京東商城原總裁助理劉爽，還是Facebook首席技術官佈雷特·泰勒的自行創業，無非都是想驗證，自己在更高層次上的價值。這種離職，最容易獲得原老闆理解、體諒甚至支持(投資)。
人物：李學凌，多玩遊戲CEO。曾擔任網易總編，2005年6月，李學凌離開網易創辦了狗狗和多玩。2012年11月，歡聚時代(Nasdaq:YY)在美國納斯達克成功上市。
2、價值觀與戰略分歧
個人與公司的發展理念產生分歧，這是離職中最富有悲壯情境的鏡頭。並肩戰鬥的好友，轉眼間戰略產生了分歧，公司的發展戰略方向，側重都無法取得一致的時候，不能委曲求全，只好壯士斷腕、棄卒保車、以換大局的折肱求全。如原麒麟遊戲副總朱燕晨離職時就曾表示，公司把「始終擁有創業心態」的員工留到公司上市，就是個悖論。
人物：吳長江，雷士照明。1998年底，吳長江和另外兩位同學杜剛與胡永宏在惠州創立了雷士照明。從股權結構看，吳長江佔比45%，另兩人55%。做大後，這賺的錢怎麼用，幾個人的看法就不一樣。吳長江一直想把企業往大了做，賺了錢就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢要分紅。2005年董事會上大吵了一架後，決定分家。方案是：企業作價2.4億元，吳長江從企業拿8000萬元走人，作為交換，自己的企業擁有的股權歸其他兩位股東所有。董事會後3天，經銷商聚集總部，強行介入分家，經銷商舉手錶決要求吳留下。於是情形急轉直下變成了胡杜二人各拿8000萬元離開。
3、待遇和激勵機制所致
戰爭年代是赤裸裸的武力掠奪，個人扮演血腥角色。商業時代是殘酷的你進我出的競爭，個人扮演較文明身份。但是不管如何，個人攫取利益不變，只是分配方式在變化。對於商業時代的人們，利益獲取更加穩定現實，所以待遇和激勵機製成為人們參與某項事業的根本保障。很多人都知道「管理理論說破天，核心就一個：利益。」關鍵就是老闆願意拿出多少。網易門戶這兩年掀起的高管離職潮，跟丁磊太摳不無關係。從2004年開始，網易對很多高管，就沒有過任何期權獎勵。
4、遭遇瓶頸，轉型
由於各自不同的求學、就業經歷，高管們各自有著不同的甚至截然相向的人生訴求，從而各自的精神狀態幾乎完全不一樣，順從的、接受的、安逸的、苦悶的、徬徨的、徘徊的、奮進的、亢激的……不一而論。一句話，許多不可訴求的歷史原因造就了今天現實的結果，很多可能並非自己真正所希冀的。職業發展亦是如此，尤其是一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面對社會的迅速變化，這個時候，內心所產生的變化急邃可知。這種職業發展到了一個高點之後，轉型還是昇華，自然遭遇瓶頸。在這種時刻，嘗試新的轉換，以期望真正職業生涯的昇華，或者僅是換個口味式的生活，便成為高管屢屢選擇離職的誘因。
人物：陳一丹，騰訊創始人之一。2013年3月20日，騰訊宣佈陳一丹(Charles)將卸任首席行政官(CAO)，擔任公司終身榮譽顧問。騰訊在公告中稱，陳一丹將繼續擔任騰訊公益慈善基金榮譽理事長，代表公司關注社會社區及公益慈善事業。騰訊表示，「在Charles的親自領導和參與下，公司得以建立起執行高效的行政體系、科學管理的人力資源體系、領先的法律保障體系」。隨著騰訊事業的壯大與穩定，陳一丹本人對教育與公益更加感興趣。事實上，在騰訊任職的最後幾年，他投入公益的關注比商業的時間已經要多。
5、套現脫身
對於一些公司，尤其是借殼或者強度包裝上市的公司，當公司原始股東或者員工持有的股票過了法定的持有年限，即解禁時，很多高管現金為王，紛紛拋出自己的股票，套現以後，避免風生水起，離職華麗脫身。這也包括以辭職處置個人擁有的非限售股等等。這裡的核心是套現，離職或前或後。根據統計顯示，2013年以來，滬深兩市共有318家公司減持套現166億元，其中，105家創業板公司減持套現37.92億元。截至上半年2月27日，兩市共有193家上市公司發佈高管辭職公告，其中涉及117位高管辭職。以至於許多業內分析師，已經把每年開初幾個月看成上市公司高管離職集中期，而便於套現就是其中多位高管辭職目的。
不久前碧水源高管就被廣為詬病。2013年4月26日，碧水源公司董事兼副總經理俞開昌辭職。2012年10月25日，於龍辭去公司副總經理職務;同年9月13日，陳關辭去公司副總經理及膜科技有限公司總經理職務;2011年9月，郭輝因工作繁忙原因辭任公司董事及董事會審計委員會委員。2010年9月，碧水源董事、副總經理梁輝辭職。據報導，僅近一年來，碧水源5位高管減持已達17宗，套現總額高達7億元之巨。套項目的一目瞭然。
2009年上市的雅緻股份，公司前副董事長官木喜和原總經濟師官銀洲前後辭職，也成功實現拋售原始股套現。
6、掌門人缺點外顯太盛
任何人都有不足，創業者也不例外。但是作為執掌一方的掌門，如果不善於克制或者弱化自己的弱點，就很容易壞事。很多氣盛急躁的創業者幾乎都有同感，很多事情，自己本身不想那麼處理的，可是一急躁就表達出來，結果也就變樣了。早期可能事務繁忙，對團隊影響不大。愈是後期，愈明顯，忍無可忍，面臨這樣的掌門，是長期相伴還是退出，高管們自然會做出自我抉擇。
人物：王航，好大夫創始人。王航和周鴻禕是同學，1998年他與周鴻禕一起創辦3721，03年一起進入雅虎中國，06年兩人相繼離開雅虎中國創辦了奇虎。2007年，王航離開奇虎創辦好大夫。周鴻禕在優酷老友記一期欄目中提到他個人有時控制不住脾氣，老同學受不了，「罵出了一個CEO來」。
7、同行高薪「挖角」
人聚的江湖，錢築的行業。同行如對陣臨敵，何況在激烈的競爭態勢之下，具有技術或者決策或者市場優勢的人員，益發顯得太少。物以稀為貴，在這種情況下，同行互挖牆腳，在所難免。例如萬科就曾經組織了一個大型的「007海盜計劃」，專門負責從跨國公司挖來高管，挖來包括寶潔公司大中華區信息與決策方案部原總監兼全球業務服務事業部總監陳東鋒、仲量聯行原亞太區董事和資產管理總監許國鴻、百安居原中國執行副總裁袁伯銀等四人。
案例：數不勝數。
8、不堪壓力重負所致
經濟形勢不好，行業競爭加劇，人才壓力本身就已經大增。現代生活節奏快、產品生命週期短，市場新、快特徵突出且反覆變化，企業的壓力劃分直接落在員工身上，作為高管，壓力尤甚。員工長年累月生活在高壓力、高效率、高負荷的環境中，導致大家精疲力竭，更加雪上加霜的是，很多企業迫於生存的壓力，或者創業者好大喜功或者董事會不切實際，制定出遠遠超出實際消化與承受能力的中長期規劃，大家在疲於奔命中、最後終於有人絕望放棄……
9、內部調整頻繁，發展空間不足
很多企業高管，實際上長時期獨當一面，已經是可以稱雄一方的大員。但是董事會不規範運作，或者由於公司的擴大發展或者高層換人，亦或者是董事會變更，執掌公司的主要人士發生變化，公司的指導思想指導原則都發生了新的變化，導致人士變動頻繁。規則改變。這些高管們最直接感受的就是自己舊有的習慣需要適應新的形式，某些人可能產生被質疑被收繳權益的感覺。
有時，很多企業改變原本是向前所做的探索，但是改變的條款可能並不完善，以至於相互掣肘，最終弄得高管們獨立性不足導致行使職權障礙……如果長期未得到重視和合理解決，結局就是會引起高管離職風潮。例如，國內老牌遊戲媒體UUU9(游久網)居然安排了一名技術總監來擔任內容總編，伴隨出現有史以來最大的一次人事變動，總經理、主編、以及新聞主編離職。
10、不喜政治鬥爭
宮廷內鬥，在中國、亞太甚至歐美各國大型公司中都不同程度地存在。高管因為利益或者相互關係傾向或者結成不同的群體，成抱團之勢，以影響公司事務，化解於己不利的因素，爭取於己有力的條件，在一定的條框內，倒也無可厚非。可是如果在一家內耗嚴重、鬥爭激烈的公司中，尤其是人事鬥爭幾近殘酷化的境況中，高管的站隊就具有了許多別的意義。這種內消耗，在很多情況下，導致了部分高管心生畏懼從而拒而遠之。
11、受他人影響
高管不是那種輕易受人影響的員工。因其所處的位置，他們常常較普通員工掌握公司更多的核心機密，視野也自然更開闊、全面，看問題深刻，不會浮在表面，人云亦云。但是來自同樣高管階層的認識影響就不可小覷了。一旦他們與身邊的朋友形成了一種不利的共同認識，所受的影響就不會止於大雨欲來風滿樓，而是連根拔起的。持續熱門的網易連續離職7人、雅虎連續17次離職、李寧公司6次、萬科連續5次、Facebook、觀致汽車、凡客誠品、拉手網等等高管離職都是連續三起……就是實例。
12、為了家庭退出
在離職現象中，也有的高管奮鬥了十多年，早已經功成名就。這個時候，公司已經很牢靠，該上市的上市了，該剖離的剖離了，剩下的只是正常維護、保持合作穩定，其餘就是享受高爾夫、遠洋小島度假、海外旅遊了。但是可能偏偏這個時候，遇到了難題，家庭發出了需要的呼喚。於是高管坦誠相對，坦誠退出。例如萬科的杜晶就頗為感嘆地表示，畢業20年，其中10年在萬科，今年為了孩子和老婆拿到德國身份證，重視家庭的德國需要作為家庭成員的他一起申請。雖然他感恩公司，但是思慮再三還是選擇告別萬科，他想專心陪伴家人。
13、年老病衰、自然退役
身體不行了，此種退役，毋庸多言。
14、業績不佳
對於一個高管來說，主負責項目的業績是至關重要的，將直接影響其職業生涯。很多企業現在愈來愈明確業績要求，其他的都可以慢慢再談，唯獨業績面前無話可談。如「李寧公司業績做得不好需要找一個人來負責，張志勇出局不可避免……」網宿科技公司董事、總經理彭清，獨董的南京財經大學副校長、教授王開田主動請辭也與業績壓力大有關……趕集網副總裁、電商平台總經理王連濤大約也是因為螞蟻短租業績下滑離職。
人物：張志勇，前李寧CEO。張志勇1992年加入李寧，2012年離開，在李寧公司服務20年。他曾帶領李寧從10億銷售額壯大至90億銷售額，但後來「戰略失誤帶來的結果是李寧公司業績迅速下滑，2011年該公司利潤驟跌65%，庫存卻大漲41%。」。在張志勇離職當日，李寧公司股價卻不降反升了7%。
15、假公濟私
高管們處於公司高層的視角，可以窺見許多的內在的機密，尤其是公司的盈利及其分配等等。在經濟社會，面對經濟利益的訴求加劇的境況下，一旦個人野心膨脹，經不住誘惑，利用職務之便，尋找漏洞，往往就會抓住時機假公濟私，損公肥私。表現為，造假賬、挪用公司資金，或者盜取變賣公司資產，亦或者出賣公司機密，變相折價或者超低價或者無償給予個人相關聯的公司、單位，謀取私利。形式很多，不拘一格。當然，這是有風險的，一旦東窗事發。涉事高管自然難脫干係。
人物：閻利玟，原聚划算總經理。10天前杭州市西湖區人民法院剛對這位前阿里員工下達了判決書，根據判決書，閻利玟在聚划算工作期間，先後於2011年4月17日、10月27日，兩次收受杭州點創科技有限公司法定代表人萬某，為了感謝其關照而購買的兩輛轎車，總計價值53.8萬。除判處有期徒刑7年，違法所得將繼續予以追繳。
16、權力交替
公司是一個小社會，組織構架清晰、結構森嚴，除此之外，也是人聚的江湖。初創階段高管遭遇此類問題較少，關鍵是公司壯大以後，一切上路了之後。許多關鍵崗位人才濟濟，這個時候，人才本身的戰略性退而居其次;董事會、老闆連同人事部門的感覺就日益凸顯出來，且愈來愈佔據主要地位。一般而言，平衡是利益的平衡，穩定是相互掣肘、牽衡的穩定。許多高官沒有死在黑暗的夜裡，卻倒在了光明的大道上，就是說的這種情況。他們客觀上成為權力交替的祭品。
人物：劉軍，當年聯想集團「十八棵青松」之一，現聯想集團高級副總裁。聯想收購IBM後為了國際化道路走得更加順暢，請來戴爾高管阿梅利奧為CEO，期間劉軍與之「氣場不合」，劉軍被阿梅利奧的前戴爾同事替換掉出局。後柳傳志送劉軍到哈佛讀書，學成歸來時聯想已經完全在老領導的掌控之中，被委以重任。
17、內部調動換職
這是一種公司較常採用的方法。不像空降高管，公司提拔既有員工，一般會按部就班，過程一般繁雜雍長。需要全方位的考察和錘煉。這一過程中，換崗考察是一個必要的頻繁使用的方法。據有關抽樣數據顯示，大約一半的高管職業生涯止步在這一步驟上。還有很多公司，採用這種方法冷落員工，玩弄明升暗降、調離核心崗位、職權部門則是另一種懲戒。因為此種情況離職出走的員工不在少數。
人物：周險峰，原方正科技副總裁。2004年1月，方正發生過一次高管集體跳槽事件。周險峰1994年加盟方正集團公司，2000年任方正科技副總裁兼總經理，主管方正科技的PC研發業務。在2004年1月的這場人事變動中，周險峰將從方正科技副總裁這一實權部門調任方正集團助理總裁，當時方正員工都說這是明升暗降，有架空的意思。不久，周險峰跳槽，任海信數碼CEO。
18、融資失敗
很多希望上市、借此不斷擴大影響力的公司，都有融資的需求，努力過後，成功了人皆歡喜。一旦，屢試屢敗，甚至最終公司最高層不得不在多重壓力之下取消了上市計劃。例如因IPO失敗引發高管離職潮的拉手網、凡客誠品、神州租車等等就是明證。
人物：吳波，原拉手網董事長兼CEO。拉手網先後共經歷 3 輪融資，總體融資金額達到1.65 億美元。拉手網11年10月底上市失敗，迫於投資人壓力不少高管離職，12年6月撤回上市申請，同年8月傳出吳波離職消息。現在吳波的新創業項目是美佳樂，他說：「別問拉手，這次創業拒絕VC」。
19、企業方向性試錯
企業在發展的過程中，往往迂迴曲折，一波三折，尤其是在發展的緊急關頭，往往沒有時間過多準備，必須拿出魄力決策，試錯、丟卒保車都是必經的途徑。例如聞名遐邇的雅虎2007年6月，企業有所迷失方向，它不能決定自己公司的走向，究竟是走媒體公司，還是走技術公司路線?業務不斷下滑，員工士氣低落，這一時期，公司多項舉措引得許多高管紛紛離職出走。
人物：李明遠，前百度電子商務事業部總經理。百度曾經在2007年百度成立電商事業部，第二年推出C2C交易平台「有啊」，李明遠就是負責人。2010年3月，因為有啊為百度電商探路失利，李明遠辭職，同年8月加入UC Web擔任產品副總裁，11年11月回歸百度，現為百度副總裁、移動·云事業部總經理。
20、在資本博弈中失利
資本和創業者的博弈，兩者關係錯綜複雜、源遠流長。兩者既有魚水交融的一面，也有水火不容的一層。資本的本質是錢，事業的目的不僅僅是錢，還有聲名、社會價值等等。風平浪靜的時候，兩者相安無事;風生水起的時候，資本齜牙咧嘴的真相面目暴露，創業者需要與之博弈、甚至被排擠去職的現象也屢屢發生。新浪的王志東、8848的創始人王峻濤、高維視訊科技Mysee高燃、珠海炬力的總經理趙廣民、易趣的創始人劭亦波、e龍唐越、愛國者數碼音頻科技股份有限公司總經理侯迅、TCL移動通信有限公司總經理萬明堅等等都是實例。其他高管的命運亦是同系一條線上的蚱蜢，風吹雨飄。就算只是投資者對管理團隊失去信心，狂拋股票，也會產生巨大的壓力。Zynga遊戲公司的股票急劇下降，就是因為投資者對它失去了信心，這種情況下，高管離職非常常見。
人物：王志東，新浪創始人。2001年，王志東打算趁網絡泡沫的時機重組新浪，但方案不同於華爾街的想法。2001年6月，被公司董事會集體解職。
21、全行業挑戰
經濟危機之後，全球經濟一直滯緩不前，受此影響，出口劇減，沿海企業紛紛倒閉。再加上中國勞動力相比越南、緬甸正在逐漸失去低價競爭力，多種因素致使中國經濟從絢麗的高泡沫房產時代直往下墜落，最近兩年時間從10%跌進7.6%，再加上各地不平衡，而且很多數據據說水分很大，進一步拉開了差距。危機進一步加劇，社會現金流量劇減，單位貨幣實際購買力下降。企業作為社會經濟生活的一環節，必然深受影響。經濟危機，轉化為全行業的挑戰。這個時候，企業一步步被緊逼壓榨了生存空間。怎麼辦，為了適應這種快速變化，人才的配置被迫隨時變化，較大的動態調整隨時發生，一步步大規模緊縮，大幅度降薪，大批量裁人，人人不穩、人人自危。
人物：施正榮，尚德創始人。06年尚德上市神化後無錫瘋了、江蘇瘋了、江南瘋了、中國光伏瘋狂了，大躍進了，國際資本控制下的國外光伏生產線和生產設備、檢測設備企業發了，賣配件、銀槳等企業發了，再控制多晶硅交易套利，晶硅的提煉技術和生產流程套利中國，今天這場皇帝的新裝之戲，歐美資本集團獲得暴利退出後謝幕了。(by Informas)2012年8月，施正榮辭去CEO一職;2013年3月，施正榮不再擔任尚德電力董事長一職，公司破產。
22、合約期滿
這是一種較為特殊的情況，一般針對高管階層，聘約書大約是效率不大的，只存在試用階段合適留下轉正和不合適走人，很少有企業因為合約期滿就不繼續續聘的。但是現實中，尤其是企業涉及不同國家、不同民族而且語言不同的情況下，這種情況就不難找到。如觀致汽車首席財務總監高旭離職，公司的解釋就是，只簽有兩年合約的合約期滿。
23、站錯隊
這種情況也比較常見，除了最高層老總之外，高管們總會因為一些這樣或者那樣的因素，主要是提拔關係、或者不同的戰略思考、決策驅動，可能都會形成不同的群體，也許主觀上並沒有實質性的惡意，但是久而久之，給旁人一種站隊的印象，尤其是在公司調整發展，人事出現空缺、董事會變革的時機，這種傾向很明顯。這樣往往會觸及某些人人的忌諱，從而導致利益受關聯，隨之波動。當制約的群體得勢之後，肯定有失勢的一方退出。
人物：陳曉，原國美電器集團董事會主席。2010年秋，陳曉和黃光裕之間展開一場關於國美控制權的爭奪戰。在陳曉看來，自己是行使職業經理人權力，而在黃光裕看來，他在威脅自己的家族利益，最後是陳曉去職，張大中出山，「既避免了黃光裕的一股獨大，也避免了陳曉的內部人控制。」
24、爭當甩手掌櫃
人物：求伯君、雷軍，金山創始人/CEO。這一幕太過罕見，雷軍與老闆求伯君前後共事20 年，熬成了金山大股東，到最後兩人都爭著做「甩手掌櫃」。但雷軍從07年起做天使投資，到10年做小米後心思就更不在金山上，儘管求伯君將最高領導拱手相讓雷軍也不接，直到求伯君在離職前為雷軍找到了張宏江博士來當金山CEO。
25、緋聞、違法犯紀
這種情況比較少見，主要針對高管個人疏於自我管理，腐化墮落，直至人性泯滅，有違法犯罪事宜，一夕東窗事發身陷囹圄，刑法處罰使然，這種情況雖然一般是當事人自作自受，但是也有公司疏於管理的因素在內。
【獨家】25倍市盈率，順豐融資估值超上市公司水平
http://www.iheima.com/archives/48499.html順豐終於從了，這家一直舉著「不打算上市，不打算引入投資」旗幟的企業，在昨日被爆出，被蘇州元禾控股、招商局及中信資本的聯合注資，而三大投資機構將成為順豐新股東。而在微博上，則有人透露此次融資中的參與方資本松禾更是有這國開行的背景。
而更具體的數值，有消息人士向i黑馬透露，在此次融資3家金融資本是以約25的倍市盈率來對順豐進行估值的，順豐目前的年淨利潤約12億人民幣，因此本輪融資結束後，順豐的估值將達到300億人民幣，同時公司的出讓份額在20%-25%之間。
25倍市盈率，這是一個驚人的數字，從聯邦快遞集團（NYSE:FDX）的交易現狀可以看到，儘管其已經在在紐交所上市，但整體動態市盈率不過22.04倍而已。由此可見，雖然此次融資順豐打破了其「金身」的誓言，但至少從財務角度來講，還是非常合適的。
另一方面，《21世紀經濟報導》則稱，有消息人士表示，「在三方入股順豐之前，元禾等機構的高管已經與王衛有過多年的深入交流，他們為順豐帶來了非常契合其業務發展的建議，王衛才願意在此基礎上，接受他們的入股。」
2013-8-25 會議記錄 燕子 濟南
http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101ngh0.html安徽合力：
大連叉車、杭叉、安徽合力對比，大連起步比較早，1958年生產出中國第一台叉車，之後經歷一系列波折，落後了
安徽合力、杭叉市場佔有率非常高，2012年銷量6.86萬台，單價？
員工5629人，變動比較平穩
人均工資9.3萬元，人均收入和利潤分別為106.2萬和6.2萬
日本和美國叉車行業銷量與GDP波動方向一致，但是波動幅度放大
未來叉車需求上升
福耀玻璃：
主要收入來源是汽車玻璃和浮法玻璃，前者毛利較高，35-40%，後者差的多
主要競爭對手是板硝子和旭硝子，二者的收入分別是152億和160億，但是板硝子的淨利潤率比較低，在0-7%之間
人均工資6.5萬，漲的比較快，佔收入的比重從2000年的6%上升到2012年的11%
人均收入57.3萬元、人均利潤8.5萬元
管理層薪酬好高，董事長197.6萬元，基本都在100萬以上
家族企業，子女親屬都擔任重要職位
海螺水泥：
台灣人均水泥銷量最高點只有1.29，之後一路下降，我國現在是1.62
人均蓄積量：台灣20噸，我國15噸
對著水泥價格的波動，公司的毛利及淨利波動比較大
32.5級水泥收入佔比不斷下降，但是毛利要高一些
2013-8-25 工作記錄 Raphael 濟南
http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101ngh3.html今天領了例會：
1安徽合力，有原來安徽叉車廠改制而來，成本口至極其優異，生產人員的增速跟收入和銷售量增速完全不配比，到現在不到六千人。中國2012年的叉車總銷售量是30萬台，安徽合力佔比30%。國內外叉車不同在於國內的內燃機叉車佔比很高，超過70%，而日本，美國等發達國家，電動叉車和內燃叉車一般平分市場份額。但是動力總成方面，安徽合力裡全部外部採購，置換成本很低，未來風險可控。
2 福耀玻璃
1993年上市，收入超百億的汽車玻璃製造廠。收入佔比方面，70%國內，30%出口。廠區全部佈局在大型汽車廠商的生產基地。國內主要競爭對手是信義玻璃，國外的主要競爭對手是日本的兩家公司。值得一提的是，公司的淨利率搞到15%-20%，而日本競爭對手的淨利率至於5%-6%，看來國內的汽車廠太富了。。
3 海螺水泥
2.2億噸水泥的產能，佔全國10%的份額。主要佈局東部沿海，現在的投資重點是中西部。
成本上看，1噸水泥好用0.15噸煤炭，煤炭跌100塊，成本可以降低15，但動不動百分之三四十的價格波動，成本端的成本變得沒感性很低。
聯強25年完美管理學 為何破功？
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一個幾近完美、運行已經超過二十五年的營運策略，會在什麼情況下，出現裂痕？ 你可以聽一聽，台灣最大3C通路商聯強的故事。 聯強創立二十五年，營收、淨利年成長率最高是一二二％，最少也有四％。只有在二○○八年時，因為金融海嘯，淨利較前一年大幅衰退一三％。跟多數科技廠商只能隨著技術演變而載浮載沉相比，聯強的表現相對穩健。 上半年淨利掉一五％股東報酬率輸給手機通路 但是從去年開始，聯強面對創業以來最大難關。去年營收只成長○．五％，稅後淨利下跌一九．四％（就算扣除六億四千萬元業外收益，去年淨利也下滑一一．八％）。即便八月中聯強發布的第二季財報，淨利較去年同期成長一九％，對比第一季下滑，表現相對好，但是這數字背後有個有趣的興味，即今年上半年聯強整體淨利還是較去年同期衰退一五％，這是自二○○六年以來最大的衰退幅度，比金融海嘯遇到的衝擊還要大！ 這讓今年以來聯強股價走弱，加權股價指數，今年至今漲了一．八％，聯強卻下滑一六．二％，即便財報公布後，外資連兩日買超，現在聯強的外資持股還是只有三四．四％，來到近兩年新低。 這期間聯強發生了什麼事？ 表面看來，是聯強獲利金母雞——通訊產品主要代理品牌諾基亞（Nokia）業績受到衝擊而衰退。根據統計，聯強的通訊事業從二○一○年一度占營收二○％，到今年第二季剩下六．八％。元富投顧預估，通訊事業是聯強毛利率最高的產品，至少有七％，資訊和IC元件約為三％。也就是說賣兩台筆電等於一台智慧型手機的獲利。 聯強在通訊商品的影響力降低，反觀手機通路神腦，股東權益報酬率自二○○八年就超越聯強，連續八季的EPS都超過聯強。 但，只是一個品牌業務受到影響，就會讓聯強連帶受到這樣大的衝擊？ 在探討更深層原因時，我們可以先了解，原本聯強的成功邏輯。 曾經，是模範生！管理學個案比宏達電熱賣 當多數台灣企業只會採取價格競爭時，聯強卻從一九八八年創立時就開始布局策略。台灣大學管理學院教授李吉仁認為，好的策略創新具備有因果模糊性，對手剛開始不知道你成功的原因，等到知道後，已經建立規模，對手無法超越，聯強就是如此。 聯強管理策略在管理學界有多聞名？根據政治大學商學院統計，在其累積並對外銷售的一萬五千個個案裡，聯強策略發展是台灣商管理學院間熱賣第一名的中文個案，比宏達電還搶手。 這是個透過幫所有人擔負風險而成功的營運模式。 過去，資訊產品跌價太快速，當原廠品牌跟門市廠商交易時，前者當然希望門市商可以多拿一點貨，後者卻擔心拿更多貨物，會墊高庫存成本。但是，若臨時需要貨物，門市又要擔心原廠無法及時供給。 聯強發明了一個新的角色。它透過一百四十多輛車，一天可以配送三次產品。等於是處於原廠跟門市間的中間者，也是個大池塘。原廠與代理商把貨物出給聯強，聯強再隨時依照門市需求去補貨給大家，這樣做，等於幫大家承擔了庫存風險。緊接著，聯強還幫忙把運送、維修服務都包了；逐漸的，所有人都離不開它。 之後，這家公司每年固定投資車隊及運籌中心與軟體。從一九九六到二○○一年，五年間的資本支出占淨利最高達三成到四成，也就是賺十元，一度拿四元出來投資。當越來越多原廠跟它合作，它就可以投資越多的軟硬體，讓其他對手跟不上。 其營收一直擴大，營業費用率攤提下來只會更低。二○○四年，聯強的營收已經是同業老二精技的近十一倍，營業費用率之後更低於對手三個百分點。讓聯強一直保持二％到三％的毛利率。 李吉仁形容，這是「三％的抗炸鋼板」，當聯強成功時，其他人不是沒想過抄襲它，但是，巨額的投資卻成了門檻。 這是個漂亮的營運模式。聯強在國內市場經濟不佳時，只要把模式複製到海外，就能照樣賺錢。它在印尼、泰國、澳洲和紐西蘭都拿下第一大通路商，在中國與印度則是第二大通路商。它甚至不受景氣起伏影響，每月平均合作二萬一千七百家廠商，若單一供應商出現問題，也不至於動搖根本。 但，去年起，這個模式卻受到了挑戰。 跌跤，怪諾基亞？產業生態丕變，客戶分手 多數人都把原因歸咎於其手機大客戶諾基亞的表現不佳，去年手機最大代理品牌諾基亞每股虧損○．八四歐元，創六年新低。 其實嚴格說來，是市場的遊戲規則已經改變，原本聯強的客戶，正集體變成了對手。 沒錯，聯強費盡心思去幫客戶降低風險，但是，為了生存，客戶仍隨時有可能在一夕之間翻臉。 根據聯強二○一二年年報顯示，一年手機出貨量二百八十四萬支，台灣大手機年銷量約一百二十萬到一百五十萬支。今年一月，與聯強合作九年的台灣第二大電信商台灣大決定與聯強分手，自己跳下來經營通路。一夕間聯強手機近五成出貨量消失，全台五百多家台灣大電信門市都成為聯強的對手，他們可以賣手機、賣平板，直接越過聯強，與原廠合作。 台灣大總經理賴弦五回應分手原因只說：「我們知道這（自建通路）有好處有壞處，但這是必然要走的路。」 這是個完美模式精算不出來的意外。 意外的起點，就從中華電信引進第一支iPhone手機開始。根據資策會統計，智慧型手機上市後，有六五％消費者都是在電信通路綁約買手機。 一位手機通路商協理說：「2G時代電信商躺著賺，但是3G都是吃到飽，就是有人掛在網上吃你的頻寬，」當Line、 whatspp讓電信商收到的通話費減少，補貼消費者最多的電信商價值被壓縮，只好往下延伸做通路，自己來賺智慧型手機七％的毛利。 神腦的高階主管指出：「越接近消費者一步，就多一分實力做差異化；未來4G時代電信商投資更多，會綁（約）得更緊。」 電信商曾經是聯強最好的合作夥伴，曾經國內三大電信商都是聯強的客戶，現在三大家當中只剩下遠傳電信。 一個蝴蝶效應，就讓聯強的完美模式，引起漣漪。 元富投顧研究員蘇建彰認為：「聯強最高的營益率有二％，除非拿到三星手機的旗艦機種，要再達到這數字是有挑戰。」 一位宏達電副總指出：「並非聯強的完美模式出問題，而是產業的生態變了，」他形容：「三隻大象打架（指國內電信商），驛馬夫聯強在一旁不小心被踩了一腳。」 突破，靠手邊武器！載電腦貨車，改載大電視 現在，聯強面臨了資訊產品獲利下滑危機，包含惠普、戴爾、宏?痋APC部門獲利都在下滑或虧損。原本希望取代獲利空缺的通訊產品，被電信商搶食生意；而全台灣，平板電腦也有四成五是透過電信商綁約購買的。 聯強第一大營收來源中國，去年營收比前年下滑二％，在大陸成長也明顯放緩中。 展望未來，聯強看來也在突破。例如這次與PChome合作，把聯強引以為豪的車隊，拿來幫忙運送與安裝大電視。 只是，聯強的車隊、運籌中心、財會系統等，原本都設計得非常精細，沒有一點浪費。如倉儲與車體容量，以放置桌上型電腦大小以下的產品最有效率，現在，如果跨足大型家電，就得重新設計，這個變化，其實也考驗了聯強的彈性與應變力。 聯強絕對是個值得尊重的企業。只是，即便營運策略多完美，也無法預知缺口會在何時何地、以什麼樣貌出現。或許，我們應該再修正一次說法，沒有真正完美的營運模式，只有最佳的、能隨著環境應變的營運模式。 【延伸閱讀】智慧手機銷售模式重擊獲利！——聯強歷年淨利變化 註1：2006年淨利衰退6.5%，後來證明諾基亞自營通路不成功，再次由聯強代理 註2：2013年數據統計至上半年資料來源：聯強年報與網站 整理：曾如瑩 |
23:17 PIMCO格罗斯：美联储主席候选人萨默斯的退选强化了周三美联储前瞻指引。 22:50 葡萄牙副总理表示，一旦葡萄牙退出现行援助计划，将整考虑申请额外的欧元区支持来缓解其回归金融市场的压力。 22:45 前美联储官员Donald Kohn：极宽松的货币政策将导致危险的风险。 22:30 美联社：美国防部官员称有几人在Navy Yard狙击手事件中被射杀。 22:25 华盛顿邮报消息：警方称1名狙击手已经受伤倒地，警方在追捕另两人。 22:20 美联社：美国国防部官员表示，华盛顿Navy Yard狙击手已经被控制，但未被拘押。 22:12 高盛2015年二季度巴塞尔 I一级普通资本比率为12.6%。 22:02 NBC最新报道，至少10人在Navy Yard狙击手事件中被枪击。 21:56 联合国武器检查组：有清楚且确凿的证据显示叙利亚境内曾使用过沙林毒气。 21:49 华盛顿狙击手事件过后，华盛顿机场暂停所有航班。 21:47 NBC消息：华盛顿Navy Yard事件目前有7名受害者，包括5个平民及2名警察。 21:44 花旗集团2015年二季度的一级普通资本比率测试结果为13.2%；花旗集团预计在面临严重压力的情况下，将损失212亿美元。 21:42 欧洲央行与英国央行延长流动性互换时间至2014年9月30日。 21:33 道琼斯工业平均指数周一开盘上涨78.33点，涨幅0.51%，报15454.39点；纳斯达克综合指数周一开盘上涨7.48点，涨幅0.4... 21:15 美国8月工业产出月率+0.4%，预估+0.5%，前值持平；美国8月制造业产出月率+0.7%，预估+0.5%，前值修正为-0.4%，初值-0.... 21:13 美国海军确认，一名活跃的狙击手出现在华盛顿navy yard，至少1人受伤。 即時刷新» 美銀實習生猝死事件發酵，高盛蘇黎世辦公室涉嫌強迫員工加班被調查
http://wallstreetcn.com/node/56793高盛蘇黎世分部接受蘇黎世勞工部門（AWA）的檢查，瑞士日報Tages-Anzeiger稱AWA 接到瑞士銀行聯合工會的舉報：高盛不遵守勞動法案，要求員工加班、不予支付加班費。AWA透露此次尋訪目的為了調查高盛內部是否涉嫌強制員工加班。
瑞士勞動法規定，僱員每週工作時間不得超過45小時，允許一些行業延長到50小時。
AWA主要職責就是監督勞動法在各行各業的實際落實情況，他們也負責處理一些來自工會或僱員的舉報信息。
瑞士勞工部的此番行動很可能受了美銀實習生猝死倫敦慘案的影響。華爾街見聞此前有報導：2 1歲的美銀實習生Moritz Erhardt連續三天通宵加班後，猝死身亡。該事件引發渲染大波，部分媒體譴責金融行業「食人」加班制。
高盛在全球的辦公室均存在加班現象，程度各一，而FT稱高盛每星期都會統計員工的加班工時，然後做電子備份。
目前，AWA表示目前尚未公佈調查結果，舉報者銀行聯盟不願意透露更多細節，高盛拒絕回應此事。
晉江供水金門：25公里走了18年
http://www.eeo.com.cn/2013/0916/249892.shtml經濟觀察報 記者 韓雨亭 「以後到台灣金門旅遊的人，可能喝的就是這裡的水。」在晉江龍湖的岸邊，當地水利部門一名工作人員指著清澈的湖面，在空中畫了個半弧形。
龍湖是福建省的大湖泊，本身蓄水量達405萬噸，晉江供水通道每日還可輸送38萬噸進行補充。這也是晉江市供水二期主體工程的重點項目，日供水達到了105萬立方米，完全能滿足金門縣提出的供水量要求。
2013年8月29日，經過海協會、海基會聯繫安排，福建省與台灣水利主管部門及業主單位在福州就大陸向金門供水事宜進行商談，雙方確認了從晉江向金門供水的方案。
經過18年的漫長等待，兩岸在金門供水問題上終於「塵埃落定」。
晉江供水
在晉江供水二期工程施工時，特別鋪設了一條從龍湖至金井並從圍頭灣入海的專用於供水金門的輸水管道。根據規劃，福建向金門的日供水規模為2萬立方米，年供水量730萬立方米。
目前，晉江向金門供水有管道輸水和應急運水兩種方案。管道供水由龍湖取水泵站、陸地輸水管道和跨海輸水管道三部分組成，從龍湖至金門鎮區全長25公里 (其中陸上12公里，跨海13公里)。應急供水方案採用船舶運水或膠囊運水，從晉江金井水廠至離金門最近的圍頭碼頭的調節水池、輸水管和注水管，45分鐘就可灌滿1000噸的水量。
大陸水利部門經過對水源穩定、工程可行性及規劃成熟度等問題的綜合評估，認定從福建晉江引水到金門的供水方案「最優」，該方案也獲得了台灣「水利署」的認可。
今年6月，兩岸相關單位就已經在落實金門供水原則性議題上達成了5項共識。台灣「水利署」副署長楊偉甫在接受台灣媒體採訪時說：「水質必須符合我方的飲用水標準，水源也要符合我方要求，並且要能穩定供水。」
在金門從大陸引水事宜中，「經濟部水利署」代表台灣方面，主導著整個商業合作方案，負責兩岸供水合約、供水量和價格，包括引水工程如何施作的商談。
為了推動後續工作，大陸和台灣商談協調單位分別為福建省水利廳和金門縣政府。執行單位和契約主體，大陸授權福建省供水公司，而台灣則指定金門縣自來水廠。
「我們已經準備好了，現在台灣『行政院』已經核定了方案，這代表政策已經確定了。至於下一次雙方工作商談的具體內容和時間，將再協商確定。」金門縣長李沃士在接受經濟觀察報記者採訪時說。
在談及金門供水方案的歷程，金門縣副縣長吳友欽用了一個詞形容——「來之不易。」他說：「雙方已經努力了很多年，金門縣經歷了三任縣長，四任自來水水廠的廠長，由此可見，這是一段多麼漫長的歷史。」
金門水荒
從福建沿海向金門縣供水方案早在上個世紀90年代就已經提出了。1993年，金門大旱，當時就提出了從福建引水的提議，這個提議獲得了福建省的熱情回應，明確表示將「全力相助」。
近幾年來，解決金門日漸嚴重的水荒問題成為迫在眉睫的任務。
金門縣屬南亞熱帶, 暖熱少雨，水資源極度貧乏，佔有量僅為1000立方米，遠低於國際公認的人均水資源警戒線，如果碰到枯旱季節情況將會更加嚴峻。台灣公開信息顯示，島內小型湖庫15座，水塘、深井5000餘口，控制面積在4平方千米以上的溪流僅有6條, 短小且獨流入海, 徑流利用率極低。
「金門沒有高山，也沒有比較深的水庫，儲水能力不足，太陽再一蒸發，更是所剩無幾了。」李沃士說。
金門通常採用海水淡化和抽取地下水的方式獲取日常飲用水，這無形中造成了地下水枯竭，近些年來，金門出現了水位下降的現象，很顯然不是一個可持續發展之道。
為瞭解決水荒，台灣當局也使出了渾身解數。
海水淡化工程是海島地區最常用的手段，但價格十分昂貴。1995年起，台灣當局陸續在澎湖、金門、馬祖地區興建海水淡化廠，其中，投資1.94億新台幣(約4113萬元人民幣)的金門海水淡化廠於2001年建成。
但這種方式成本太高，只能作為「救命水」，不能用作日常生產生活用水。每立方米的原水成本為400元左右新台幣，約合人民幣100元。
據金門縣政府公佈的數據顯示，2011年金門地區自來水平均每天1.6萬噸的供水量裡，海淡水僅佔3.83%。原設計產能為2000噸/日，實際平均每天僅產605噸。因機組老舊，已然產能不足。
「台灣本島很多地區人口逐年減少，但是金門地區每個月都在增加，戶籍人口現在達到了11.8萬，馬上要超過澎湖了。」吳友欽說。
近幾年經濟建設步伐的加快，也讓金門縣政府倍感資源的壓力。
作為兩岸交流中的「櫥窗」，兩岸關係的改善讓金門縣成為最前沿的獲益者。近些年，兩岸三地觀光客的增加，極大推動了當地經濟建設，也讓金門在水資源上面的供需矛盾進一步凸顯，旅遊業受到了缺水的掣肘。
「我們曾經試過從台灣本島引水，但效果太差了，每次都是用船裝水，水量非常的少。即便從廈門用船運都不可行，何況台灣本島呢？」吳友欽說。
從1995年起，兩岸先後組織幾十批專家進行考察交流，但礙於政治，雙方都只能以民間的名義推進項目。為了獲得台灣各個方面的支持，李沃士也曾多次陪同金門縣的民意機構人士，參觀福建省幾條供水線路。
但過去18年來，金門供水計劃在兩岸政治環境中極為被動。
兩岸努力
當年經過兩岸專家的考察論證，制訂了三條線路。
第一條是廈門大嶝線路：從大嶝島南緣的陽塘鋪設6.7公里的海底管道到大金門的北山，再向南經4公里的管道輸水至金門縣城。
第二條是從廈門島東部何厝的香山鋪設約5.5公里的海底管道到小金門的東坑，經羅厝再鋪設1.9公里的海底管道至大金門的水頭，再向北經過6公里的管道輸水至金門縣城。
第三條線路才是晉江：從龍湖水庫向南輸水至圍頭，經圍頭鋪設的海底管道至大金門島東側的大地，再向西經管道輸水至金門縣城。
最初，三條線路中，如果從跨海地形地質條件、水資源的可靠性、海底管道的長度以及廈、金兩地供水設施結合等考量，廈門大嶝線路都比其他兩條線路優越。
2000年7月，當時台灣「經濟部」水資源局(「水利署」前身)曾委託淡江大學完成《金馬地區與大陸通水之影響評估與規劃報告》。2001年，金門供水項目被列入福建省爭取國家「十五」計劃項目，已提升到了一定政治高度。
可事情並非想像那麼簡單，「十多年來，我們都在做基礎工作，供水路線、合作模式等方面都積累了不少經驗，因為必須要獲得政策支持，所以拖得比較久。」李沃士說。
隨後兩岸政治環境趨暖。2012年，大陸向金門供水一事突然駛入了一條「快軌道」。這一年，全國「兩會」期間，民革中央遞交了《關於兩岸合作向金門供水的建議》，建議借鑑東深工程向香港供水經驗，由福建向金門供水，解決金門的缺水問題。
當時國台辦常務副主任鄭立中表示：「這個建議已經基本可以操作。」台灣當局也鬆口了，馬英九巡視金門時同意從大陸引水，「陸委會」也表示已組成項目小組對引水方案進行可行性評估。
通過綜合考量，廈門大嶝供水方案最後未能通過審核。這時，晉江方案成為了首選。
台灣方面選擇晉江方案最重要原因只有兩個字——可靠。
作為沿海一座製造業集中的城市，晉江以前的水資源也十分貧乏，地下水污染十分嚴重。為了提高引水能力，從上個世紀90年代開始，晉江市政府斥巨資修建供水工程。2010年起實施建設引水第二道工程，工程全長17.158公里，引水流量為每秒21立方米，該工程被晉江列為「十大重點工程」，連續四年列為福建設及泉州市重點建設項目，預計總投資6.14億元。
投建之初，晉江已經將金門作為引水工程的重要組成部分，官方對外宣稱，「將為向金門供水提供可靠水源」。
晉江水利系統的一名工作人員稱：「台灣人要求很嚴格，我想之所以選中了晉江方案，是因為經過反覆論證和測驗後，認為晉江無論是水源，還是水質都比較可靠。」
李沃士也認為：「這是一個非常適合的方案。」但他也同時表示：「希望今後有機會和廈門合作」。
如今，金門供水問題總算有瞭解決。「我們正在各自做一些準備工作，希望兩個月後重新開始下一輪談判。到時候談判內容可能是引水工程的施工方案。」李沃士說。
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