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英超第一華人班主楊家誠出事後，負面消息未停過，近日江湖就盛傳，佢要將自己做榮譽主席嘅《成報》賣盤，而接貨嘅，係中原地產兼免費報《AM730》老闆施永青，仲話佢買係諗住索性搞多份收費報紙咁話，到底，施老闆係咪真係搞傳媒搞上癮咁呢?

華華噚日搵到施老闆喇，佢同華華講，嚟緊9月份有份新嘅免費報紙對手登場，要集中火力應戰已經令佢有壓力同周身唔得閒，家陣仲話要佢買多份報紙？暫時咪搞﹗不過，佢承認真係有人放聲氣問過佢有無興趣買《成報》。

施老闆又話，當年搞《AM730》，都要機緣巧合、有班底，仲要對手《頭條日報》未出世，先至成功開檔，結果，都要守足23個月，到呢幾年先有錢賺，所以，如果叫佢買份要燒銀紙嘅報紙，佢無興趣囉!

講番楊家誠，呢排都唔見過佢蒲頭，華華側聞佢連旗下伯明翰環球（2309）喺九龍站ICC嘅新辦事處開張之後都好少返去，仲要搬緊D物資返《成報》筲箕灣總壇，唔通隊波降班，連辦公室都要降班乎？

李華華

這是十位生技廠老闆的怒吼，他們受不了政府推動生技產業的龜速效率，也看不慣說要扶植，最後都只剩口號。他們提出建言，希望在全世界發展生技的同時，台灣不要是落後的那一個。

撰文‧賴筱凡

六 月中旬的午後，一場由生物產業發展協會舉辦的ＣＥＯ高峰論壇，只見台灣神隆總經理馬海怡、五鼎生技董事長沈燕士等大老都到場。各家生技廠來的不是董事長就 是總經理，他們齊聚於此是想討論台灣生技的未來，甚至邀來行政院政務委員朱敬一，開啟產官對話，只是未來還沒有明確方向，卻先炮聲隆隆。

馬政府高舉推動生技產業發展的旗幟，一個孵了近兩年半的「鑽石計畫」才剛要啟動，為什麼這些生技大老滿腹疑問無人解？為什麼他們炮轟聲多於掌聲？

《今 周刊》針對台灣五十家生技上市、上櫃與興櫃公司董事長進行匿名問卷調查，其中十位生技廠董事長提出眾多建言，他們每個人都高度看好兩岸融冰後，台灣生技業 的發展契機，卻面對政府消極態度，而感到憂心。《今周刊》特此整理他們的問卷結果，一舉點出台灣生技產業所面臨的瓶頸與建言。

加速法規調整、行政配套

若談到大陸市場將是台灣生技廠最好的發展機會，應該不會有人否認。確實拿出數據來看，市調機構IMS Health預估，二○一五年大陸將成為全球第五大藥品市場，十二五規畫更明訂，大陸未來五年將投入百億人民幣扶植生技業，市場規模將突破千億人民幣。

既然大陸生技市場壯大是既定事實，但為何這十位生技廠老闆還是滿腹苦水？一位生技大廠董事長就直指，「生技ＥＣＦＡ大概是簽最快的一個產業，卻是執行力最慢的。」至今，兩岸醫藥相互認證還是八字沒一撇。

雖 然中研院院長翁啟惠幫忙緩頰，「相互認證不是那麼容易，很多細節都要慢慢談。」但生技業界發聲筒的生技中心董事長李鍾熙倒不這麼認為，「很多法規沒有調 整、行政系統沒有配套，廠商想去大陸發展，卻去不了。」某位新藥研發大廠董事長不諱言，「我們向（行政院衛生署食品藥物管理局，ＴＦＤＡ）局長提要去大陸 做臨床，結果他卻是拜託我們不要去，因為他根本沒有人可以去幫我們查廠，ＴＦＤＡ改制很好，可是不能讓他一樣的人做好幾倍的事啊！」當歐、美生技大廠紛紛 前進大陸發展，擁有絕佳發展利基的台廠，卻只能眼看商機流失。

資源有限，聚焦是關鍵另外，在「鑽石計畫」逐步拍板定案後，多數生技業老闆認 同政策方向是對的，一家醫材廠董事長就直言，「過去台灣投注很多資源在電子產業，才有今日的『兩兆雙星（指半導體與面板）』，可是這些產業慢慢都進入成長 高原期，台灣國民所得要提升，就得朝生技、觀光等軟實力產業發展。」只是政策立意良好，執行力才是最大重點。

一件生技創投申請案，擱置半年 才定案，這樣的行政效率也讓一位保健食品廠老闆搖頭大嘆：「實際執行力與政策落差太大，不要太期望，過去二十年政府要扶植生技業，都沒成功了，要等這顆 『鑽石』飛起來，實在是難！」投注新藥研發，培育所謂的第二棒（將基礎研究成果導入產業界），在這些生技業老闆眼中是無可厚非，全因台灣市場太小，新藥研 發又有開發時間長、風險高等特性，「所以，風險高的工作，政府來做，這是我們當初設計『鑽石計畫』的初衷。」翁啟惠說。

不過，李鍾熙笑了 笑，他還是再搖頭，「『鑽石計畫』很好，可是太偏重某一個環節，整個生技業供應鏈裡，因為受限市場規模，台灣無法做的就是第三棒『臨床實驗』；可是第四棒 『藥品上市』，原料藥、醫材生產製造這塊，台廠還是有能力可以接回來的。」「鑽石計畫」慢慢磨，磨到現在這一刻，資源有限是必定的，「所以，重點是聚焦， 有領頭羊才能帶來供應鏈群聚。」一位生技廠董事長說。

台灣生技業也不是全無先天優勢，不少生技廠董事長都認為，台灣電子業有非常好的基礎，醫材又是高度醫、電整合的產品，如果能利用台灣電子業的經驗，結合生技應用，也是另一個機會。

以目前台灣生技廠多半是中小企業而言，規模不夠大難有共鳴效應，不要讓馬政府推行「鑽石起飛」計畫，最後只剩口號。

台灣家族企業需要轉型之際，尋找 外商戰將建立制度，提升競爭力是常見做法。然而，過去經驗顯示，外商人才在家族企業陣亡率偏高，根據DDI人力資源調查，失敗率逾六○％。一來外商與本土 企業文化和管理邏輯不同，一個重視制度，一個以人和關係為導向，因此外商經理人常有適應問題；二來，本土企業老闆難做到外商經理人期望的信任授權。

然而，特力集團董事長何湯雄三年前，找來IBM台灣區前總經理童至祥擔任特力集團執行長， 並同時進行組織改造，他如何解決創業家老闆與來自外商戰將間的「矛盾」？

台 灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：過去也有本土企業找過外商戰將進入組織，不過，○九年特力集團找到IBM台灣區前總經理童至祥，仍令人意外。首先， 一個傳統企業，引進一個像IBM這種外商，管理哲學和能力的差距是相當大的，一般來說，企業即使是想要尋求改革，提升本身更為精進的管理能力，也很少採取 這樣的做法。你為什麼決定要用「引進外人CEO」的方式，來做改革？

特力集團董事長何湯雄（以下簡稱何）：我覺得不是換人不換人，而是今天這個老闆的心態。一旦你認為，「我有個很大的問題，我必須改變，」（改革）才會開始。

二○○三年我不是買了個美國公司，八個月虧了新台幣六億元，你老闆（對員工）說每年業績要成長，利潤要成長，結果你隨便做了個錯誤決定，我們那時一年（每股）賺兩元左右，結果那年每人獎金縮水，本來要發一塊（錢）的只剩四分之一。

尾牙我就找果陀劇團（上台）演話劇，穿著戲服哦，蹦！（手勢揭幕，演員拿牌子）「決策錯誤，錢沉大海，全力以赴，從頭開始。」然後我自己再舉了個牌子出來：「剃頭謝罪」；所有台下的人都搞不清楚狀況。

我請了個barber（理髮師傅），等頭剃光後，我站在台前跟同仁說：「對不起！全力以赴！從頭開始。」然後我在每桌敬酒時，同仁都說：董事長，別擔心， 我們一定會賺回來的。

買這個公司，主意絕對不差，是公司管理跟不上來，沒有去控管財務、控制好過程。

湯：決策是對的，但管理能力跟不上來？

何：對。那之後才認真的說：我必須改變，我已經不適合幹公司的CEO（執行長）了。

二 ○○四年後，我們陸續找三個顧問協助公司改革。他們大約是二○○五年三、四月簽約進駐進來的。這三個人教我怎麼做正向溝通、徵才。有一次他們要求我和 Judy（特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋）依「目標優先順序」各寫下我們認為總經理最重要的條件， 結果他們問「過去你以前的總經理符合這五個（條件）的有多少？」我們說最多兩個。

找外部人才時， 能力互補會比同質好？

所以企業家想改革，先開出符合的找人條件，你就成功一半。 像我是很靈光的人，今天特力不缺創意、策略，可我的組織化管理是一塌糊塗，今年給你一百萬元（獎金）， 你不行給你五十萬元，都是憑感覺。

所以，我們開出條件，這個人要非常well trained（訓練有素），要非常有組織化管理的能力，能夠把我的願景化成制度，還要有「政治嗅覺（political sense）。」

湯：（笑）家族企業都需要政治嗅覺 。所以你的條件是這個CEO要能承上啟下，能夠實現你的願景？

何：條件開出來，我們花了整整兩年，去找CEO。有的我不喜歡，有些是不來的……。

湯：找CEO花這麼長時間？

何：哪那麼容易？如果失敗，會更慘。

湯：這個轉折，就是因為犯錯之後，你覺得光照老闆的想法做決策邏輯不對了，必須引進管理人才是不是？

何：開玩笑的講，很多企業家都是認為自己是經營之神。公司小還可以，當公司大到一個規模，一定要有嚴密的組織化管理模式，如果沒有一個受過良好訓練的執行長，我們（老闆）不會做的。

湯： 其實成功的老闆，多半有自己的邏輯，直覺很強。我這樣說沒有任何不敬的意思，比起名校畢業生，像你、像台灣大多數的CEO一樣，你們打仗不照課本的XYZ來。

何：不是不想照XYZ來，我不懂XYZ，街頭博士嘛……，（哈哈大笑） 但今天特力最缺的就是，因為快速成長，這個XYZ我們都不懂。

湯：你是照你的邏輯來做，那一套可能不是MBA（企管碩士）訓練經理人的方法，而是超越這套的做法……。可是有點不一樣的地方是，你開始希望在組織裡引進XYZ，但更多企業家是不認為這套方法有用的。

何：唉唷，我剛才講到目標優先順序，我以前呢，「唷！這個idea（主意）我做！」我覺得這個是good idea（好主意）、那個也是good idea。

內部改革時，老闆該先伸手或放手？

Sophia（特 力集團執行長童至祥）來之後，我們成立一個委員會，如果有任何主意，一定要透過這個委員會，有程序、 研究過後才進來。像是我們有個品牌，做有機產品的，日本人覺得很好，要去（日本）百貨上櫃，結果Sophia對我說No，以前公司的同仁哪會跟我說No啊 （笑）。講起來是個小店，但以前就是有太多像這樣小的地方，浪費人力、時間。

湯： 那你當老闆就沒意思啦？

何：唉……，講到永續經營，你要當多久的老闆？

湯：（說笑）你不會說，「我告訴你啊，一年裡應有五次，你們說No我說Yes的機會！」

何：唉……（停頓），這行不通，你改革絕對會失敗。因為做老闆的有太多的例外！越多例外，公司的毛病就越多。

有一天顧問教我：「They spent the most time on me!（員工把時間都花在老闆身上。）」

以前同仁一聽說：「何董事長要來參加簡報，」每個人緊張得一塌糊塗。為什麼？（常常）我一聽就想：「你根本就站在自己的框框做文章！」我就說：「重做！」這已經很客氣的了。這麼兇悍的耶！

那個（放手不管）感覺其實還是有一點點不是很舒服的。要忍耐一點（笑）！ 我再講個故事。（將公司管理交出去）剛開始的前三個月，我天天晚上喝醉酒。要不然，我每次一看，手又想伸進去。但又不行，這種煎熬哦！ （大笑）但要是真的伸進去，你就完了（正色）。

湯： 對呀！這個是玩假的，你沒有授權。

何：改革，you have to show the wind.（你必須預示風向，送出改革訊號）。我為什麼每天晚上喝醉？就是忍了，手不伸進去。就是說，今天一個企業主如果沒有打從心裡覺得「我必須改變！」不管CEO多優秀，你自己不改變，不可能的。

初期磨合時，老臣意見歧異怎麼辦？

湯： 可是老闆常會著急，想：「今天我這個方法可以到一百分，外來CEO的方法只有七、八十分，」你還照他們的方法做？你沒有說為什麼把我打折了？

何：我覺得討論啦，他們的七○％、八○％搞不好才是一○○％。一般人看不太出來我的耐性，（雖然）你這只能做到七○％，過程中我會繼續溝通。

湯：我們試著再釐清一些。不是說要擇善固執？可是你又說要懸崖勒馬，什麼情況要固執？什麼情況你會聽屬下的？

何：我們（共同）同意一個經營策略，如果你有個意見，經營委員會裡所有人都不同意，你不可違背。很簡單，你想做就花自己的錢，找外人去辦。

湯：決策拍板時，你和CEO各占幾成決定權？

何：策略十之八九都是我提出的，但重大決定，她（指童至祥）來跟我討論時，泰半都是很好，她非常專業，至於一般營運都由她自己決策。

我現在有什麼事覺得該馬上做的，會直接找執行長，你不跟她溝通，她感受會不好。

湯：你授權CEO，可是老臣呢？忠臣呢？不會有人找你窸窸窣窣（耳語、打小報告）？

何：我會找他們一起來，兩個人坐到我面前，把事情說清楚、弄明白。如果你有不可告人的秘密，你就不夠資格。

湯：多少人離開？　

何：我們是漸進式改革，並不激進，可是光是零售還是走了兩個總經理、三個副總，這種磨合是不容易的。

湯：你引進外商經理人有近三年，西方制度、他們的管理哲學，你百分之百肯定？ 何：百分之百肯定！

湯：在管理相對論上，你是第一個這樣說的企業家，台泥的辜成允也有和你同樣的想法。他也談到改革時引進更為精緻、制度化管理時，要含淚送走老臣……。 何：不同的是，他是第二代改革，我是第一代改革。

我 們做外貿，有很多合作外商，經理人當家的都看得很短，而像沃爾瑪（Wal-Mart）這種家族的，反而看得很長。今天創業者為什麼找外商戰將進來？最棒 的，就是長遠想法可制度化，變成管理機制，然後整個公司改過來。所以我說，最棒的公司是創業家仍然在上位，但把營運交給專業經理人負責，有意見、溝通、形 成共識，再去執行公司決策。

管理精華

家族企業運用外商菁英的失敗率很高，特力集團給我們的啟示，第一、要從人治的管理制度轉 成法治的管理制度，外商CEO可以扮演重要的角色，但創業家還是老闆，主導公司的策略；第二、在尋找專業經理人時， 要有清楚的選人邏輯，他不會找個草莽英雄跟他對幹，而是要找一個能力與他互補，能夠為企業建立制度和執行力的人， 又要有高EQ能勝任家族企業中複雜的親情和權力、利益的糾葛；第三、要發揮成效，最重要卻也最難突破的是老闆的手，要放手、授權和信任，對何時要堅持、何 時要懸崖勒馬，則由制度決定，這就畫出創業家老闆與專業經理人間的分際。

【延伸閱讀】特力用外商CEO提升戰力

去年稅後純益率創新高：'09年找外商戰將，稅後純益率從1.29％提升至4.23％資料來源：股市公開觀測站

今年Q1稅後純益率7.48%特力集團在專業經理人執行組織改革後，今年第一季稅後純益率緩步上揚至7.48％，與2009年第一季2.92％相比，迄今成長超過4個百分點。

上週五，標榜價格「天下無敵」的 小型超市裕記突然由臨時清盤人接管，統計共欠下逾一百個債權人合共一億五千萬元。過去一年，老闆余木城夫婦一直對還債採取拖字訣，懇求供應商繼續供貨。但 另一邊廂，本刊發現裕記老闆娘韓麗芳任董事的一間公司，原來於兩個月前靜悄悄開了間如裕記翻版的小型超市「盛裕」，內裡貨品更標明出自裕記。對此，一眾債 權人都感到既氣憤，又無奈。

翻版裕記位於上水新功街二十號，名字叫「盛裕」，開了兩個多月。本刊翻查「盛裕」的商業登記，其註冊法團名稱為中勝發展有限公司，而公司唯一的董事，正是 韓麗芳。「盛裕」店內無論乾、濕貨，都有八成為裕記包裝的貨品，紙皮箱、購物籃都寫上裕記，而牆上的「裕記價格、天下無敵」招紙，更肯定是裕記手筆。店內 收銀女職員亦直言：「我原本在上水裕記做的，老闆娘叫我哋成批員工過嚟幫手，朝早都喺裕記貨車落貨俾我哋。」本週一，記者再到中勝發展所報的辦公室地址， 即元朗媽橫路六十九號地下查看，更發現韓麗芳踪影！這裡一樣有間開了兩個多月的士多「豫豐號」。店內有一男一女，正在傾談有關裕記委任臨時清盤人事宜，該 名女子一直戴上口罩，貌似裕記老闆娘韓麗芳，記者上前大叫余太，她瞪大雙眼說：「我唔係余太，余太喺樓上，喺屯門裕記呀！」隨即拿起手袋快閃，沿途快步 走，直至登上一輛七人車離去。其後，記者返回「豫豐號」店內查詢，內裡一名男職員不耐煩說：「佢係余太，咁又點？呢度唔係佢開，佢係我個客得唔得？」

日還一千拖得就拖

本刊向葉謝鄧律師行的伍家賢律師查詢，他表示：「如果盛裕的資產來源不涉及犯罪行為，而股東和公司均新成立，擁有獨立法人地位，就不會違法。」一眾債權人 對這種合法但不合情理的做法，大感氣憤又無奈。自本刊去年十二月率先報導裕記欠債，至近日裕記主動向法庭申請貝德富理成為臨時清盤人，其間裕記曾多番掙 扎。多個供應商均表示，在今年一月中，曾接獲韓麗芳的致歉信，內容指她自己在去年十二月，已撇開老公余木城，接管公司所有業務，並承諾會盡快還清所有貸 款。與供應商會面時她又拿出公司自置物業表，實牙實齒對眾多供應商說：「裕記有好多自置物業，我哋一定有錢還，俾啲時間我啦，唔好入稟清我盤呀。」當時裕 記開出還款條件，為總欠款額為一百萬元或以上的，每日還款一千元，而一百萬元以下，每日還款五百元，眾多供應商均揼心口埋怨自己「衰心軟」，如向裕記供應 雲耳、黑木耳的華昌行老闆許天啟：「我係第一個告佢o架，之後佢夥計嚟搵我傾話會還錢，我就無告清盤，只從民事訟訴。點知裕記所有支票都彈票。現在我有執 達令在身都無用，預咗得個桔。」翻查資料，不計租金，裕記欠下生果、海味、包裝涼茶、膠袋等貨款共六千五百萬元，當中連蛋及廁紙供應商都欠幾十至幾百萬。 傷得最慘是生果供應商天成欄，因此要結業。身在內地的老闆娘王太表示：「裕記欠我哋七百萬，佢唔找數俾我，我都要找數俾人，我哋捱唔住要結業啦！」

擴張炒股致「死」

這一年間裕記賣出了十二個自置鋪位，套現一億三千多萬元。臨時清盤人接手後，大部分裕記仍然營業，每間門市還多了一個保安駐守。上週六，記者根據裕記網站 內的門市地址，走訪裕記位於上水、粉嶺、元朗及朗屏共五間分店，當中位於上水馬會道及元朗安寧路的分店已經結業。而仍營業的裕記，店內有客人緊張地問收銀 員：「係咪執呀？做到幾時呀？會唔會大特價呀？」裕記店員則從容表示：「清盤啫，邊個話執？未收到通知話唔做喎。（有無糧出？）無糧出我就唔返啦！」當記 者問到老闆去向，店員即時嚴肅地收起笑容，表示不欲多說。裕記於九○年創立，近十年間由二十二間分店急速擴展至九十多間，最終惹禍。曾是初期股東，於○六 年已退股的余木城哥哥余木泉，本週一與部分來自內地的債權人開會，正商討裕記的去向。有傳余木城衰「大使」及投資失利，余木泉最初三緘其口，其後又隱晦透 露：「太子黨吖嘛，財務嘢囉！好似鴻興印刷咁呀！」鴻興印刷的太子爺任澤明，就是於○八年炒燶金融衍生工具「Accumulator」，公司差點拱手讓 人。

兩大以壽險為主的金控老總，最近 都面對同樣難以回答的問題。

九月一日，國泰金控法說會現場。美林證券金融產業分析師胡傳祥問：「我想了解國泰怎麼看保險公司獲利？可以忍受多久不賺錢或虧損？」

八月十一日，富邦金控法說會，野村證券台股研究部主管王嘉樞問，「現在美國十年公債殖利率剩二．三％、台灣一．四％，中間差近一百個基點（一個基點即 ○．○一個百分點），避險成本扣掉，好像沒錢可賺，這模式還能運作嗎？」

一個月內，國內兩大金融產業分析師對保險獲利模式提出質疑，原因無他，他們都看到台灣壽險業經營的困難。金融海嘯以來，國內外利率爬不起來，八月初美國聯 準會主席柏南奇宣布到二○一三年前，利率將維持在近乎於零的低檔，意味保險公司要走出利差損（編按：當壽險計入利率、佣金、死亡賠償等資金成本長期高於投 資效益率，對壽險公司會產生利差損）困境，還有長路要走。

根據壽險公會的統計，去年全台總保費收入為二兆三千億元，跟全台去年底境外基金總額二兆四千億元相當。對一般人來說，買了基金，總會上網關心它的報酬率。 但全台千萬保戶，有多少人知道，繳的保費是誰在操盤、管理？這個問題的答案是「壽險業投資長」。

要能綜觀全局！ 千億部位才不會誤踩地雷

這位置，也是現在許多壽險業大老闆心中，解決利差損難題的最佳答案。「投資長是解決目前保險業滿手現金窘境的關鍵人物，」一位本土壽險公司高層指出。近來 金融圈出現這樣的對話：獵人頭公司主管跟壽險高層感嘆「投資長好難找」，保險局官員也有感而發：「好的保險業投資長真的很重要。」

八月中，潤成入主南山人壽底定，除正副兩位董座外，第一位宣布的新經理人，即投資長－復華投信前總經理楊智淵。七月，國泰金控更把資產三兆元、卻沒有投資 長一職的國泰人壽兩千億的台股部位和投研人才，撥到全資子公司國泰投信，由張錫主管，正是想替國壽的台股部位找個能綜觀全局的大將。

但壽險投資長面對艱難的投資環境，位置越來越難坐。一位壽險公司投資長形容，「投資長是人前風光，但會一人在房間流淚的角色。」

國內資產逾千億的壽險公司共十三家。這些公司投資部門主管，坐擁千億部位，不論要下單或買避險商品，券商和外銀絕對排隊替他們服務。但關起門來，這些投資 部門主管卻得面對近乎「不可能的任務」。

首先，壽險公司的投資包括國內外股票、債券和國內不動產等，除要抓對股市波動的方向，更要掌握海外個別市場和公司信用風險，提前避開隱而未爆的債信危機。 更要弄得懂各種複雜的金融商品，才不會踩到地雷。

要能精準判斷！ 壓錯匯率，賺賠差很多

即使能掌握這些還不夠，更要能看對匯率走勢。以國泰人壽來說，上半年國外股票和債券，避險前投資收益率分別達六．四％和五．九％，表現不差。但因避險成本 達三．五％，拉低整體投資收益率，使得上半年避險後的整體投資收益率只剩下三．二％。「（替代避險）他們賭的是新台幣升值不會比其他亞幣快這多少要 take view（有判斷）。如果壓錯了就傷到了，」瑞士信貸金融產業分析師許忠維分析。

三．五％的避險成本有多高？對比富邦人壽上半年避險成本為一．○三％，兩邊差距達二．四七個百分點。以國泰人壽一兆一千六百億元的海外部位來說，每多一個 百分點的避險成本，就可以讓國壽少賺一百一十六億元。

即使一個百分點的錯誤，就可讓公司賠錢，這是壽險投資長的艱難任務。但這只是其中相對簡單的部分。更大挑戰在國內壽險業槓桿大，管理不善，動輒會讓公司淨 值變負！

目前國內壽險業股東權益相對資產平均僅三．九％。換言之，資產是股東權益的二十五倍。對比在港上市的友邦人壽（AIA）僅五．五倍、美國最大壽險公司大都 會人壽（Met Life）是十五倍，台灣壽險業槓桿大得驚人。而這二十五倍的關係意味著，以一千億資產、四十億股東權益為例，資產賠十億，股東權益就少二五％。

也正因這二十五倍的關係，保障股東權益及上兆元保費資金的重擔，就落在投資長和其團隊身上，但這也衍生出投資長第二個難題。目前國內十年期公債殖利率僅 一．四％左右情況下，一位手操千億部位的壽險投資主管強調，積極不一定贏，但「不積極就一定輸」。

要有高心理素質！ 二十五倍槓桿要能忍能衝

但積極投資，在槓桿倍數大情況下，金融市場波動越大，越易對保險公司的穩定造成傷害。在衝鋒陷陣和忍辱負重的踩煞車間，投資長心理素質要夠高。「以一個公 司要經營兩百年的角度來說，實在不能有太多事說，『這是我的短期策略。』因所有事都是短期策略時，二十年下來，公司可能非常不穩健，」一位壽險投資長分 析。

眼下壽險業投資長們打的是場高技術門檻、高心理素質的戰爭。也難怪一位金融業高層就感嘆，「（在台灣）你要挑投信投資長，我能找到一百個。可是要挑保險業 投資長，可能只找到十個。」壽險投資長，現在是金融圈當紅人才。

【延伸閱讀】3大保險公司 上半年操盤成績不及格

國壽 投資收益率：3.20％資金成本：4.31％ 利差損（百分點）：1.11

新光投資收益率：3.88%資金成本：4.92％ 利差損（百分點）：1.04

富邦投資收益率：4.12％資金成本：4.19％ 利差損（百分點）：0.07

註1.除新光之資金成本統計至去年底，其餘為2011年上半年數據 註2.各公司之資金成本可能有reserve based或者asset based的差異 註3.資金成本為保險公司保費收入須支付佣金、死亡賠償、利率等成本，若長期高於投資收益率，將導致公司虧損資料來源：各公司

曾寶儀一直在金融界工作，做過摩 根士丹利、法國興業證券、蘇格蘭皇家銀行和花旗銀行，直至去年結婚，不單只組織了新家庭，有新婚愛巢，連工作也轉了。婚後她正式加入家族持有的上市公司永 恒國際（8351）幫手打理家族生意，頭炮是收購有四十四年歷史的俊文寶石店，並重新包裝，無論個人抑或工作，都進入全新境界。圓形設計

曾寶儀（Pauline）和從事金融業的丈夫，於去年三月結婚，婚後他們搬進大坑這個三千多呎的單位。住大坑皆因方便在銅鑼灣上班，Pauline說： 「這裡靜中帶旺，附近又有不同食肆。」單位設計走型格路線，最特別是一開門的玄關位，是一個橢圓形半開放式空間，內裡放了張深啡色絲絨座椅，另一邊則是米 白色入牆櫃，坐在這裡換鞋，分外舒適。過了玄關位，又是一排弧形feature wall，其中黑色絨布的feature wall掛滿兩夫婦的生活照，另一幅feature wall則是堵花牆，是Pauline奶奶的作品。「奶奶教插花，好artistic。」順着弧形牆走，感覺如置身展覽區欣賞不同的作品，而花牆末端是一 個圓形洗手間，夠晒玩嘢，亦反映Pauline勇於嘗試的性格。「好少人會用弧形，因為覺得嘥位，但用咗弧形有種放鬆感覺。」

各有空間

她喜歡earth tone色調，所以全屋以深啡色和黑色為主。然而為免一室過於沉悶，Pauline用了色彩斑斕的油畫、紅色的雕塑以及米白色的梳化，令全屋重拾活力， 「令個環境變得幾開心。」而藝術品在深色牆襯托下亦更突出。不過最窩心是，Pauline知丈夫喜歡打邊爐，所以她在可以坐滿八人以上的飯廳外，還設計一 個可以坐四人的飯廳，飯枱設有嵌入式電磁爐，兩口子可以享受二人世界。「幾個朋友食飯，唔須要用咁大張飯枱，坐在這裡傾偈方便啲。」去到主人 房，Pauline丈夫要求浴室要夠舒適，所以企缸外亦有一個按摩缸，主人套房洗手間亦有兩個，「既然有地方，可以做多個，趕時間唔使等。」至於書房亦一 人有一個，俾足私隱空間對方。

革新公司

Pauline設計家居時往往由另一半的需要出發，對於同事員工，她亦相當體貼，今年七月收購俊文後，她逐一與同事會面，「聽他們的建議和顧慮，幫他們建 立career path及retain人才。」Pauline更會將品牌重新包裝變得年輕化，她說：「以前Larry（俊文）俾人印象是四、五十歲太太的品 牌，target highend customers，嚟緊會將age group變到三十五歲以上都接受到及afford得到；之後仲會開Vera品牌，以年輕cosmopolitan為主。」