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做投資最難的是什麼？ 跏趺問心

http://xueqiu.com/2326807610/30620688
做投資最難的是下判斷。

我看了無數個所謂的價值投資者，無非是讀了大量的書，可是有劉備摔孩子「說摔就摔」的果斷和「孩子可能被摔死」的冒險精神麼？

買了藍籌後想著安全倒是安全，就是怕不漲；買了創業板，漲到是漲，破產咋辦，戴維斯雙殺咋辦。大盤明確大動之後，才開始不停的倒倉，觀念也隨之轉變，而且是徹底轉變，真是環境決定人，你算個屁價值投資者呢？

什麼是價值投資？

就是隔壁王小二是個普通人，大家非說他是人渣，都不跟他玩，但是隨著時間推移，大家總能知道王小二確實不是人渣，而只是個普通人，也願意和他玩了。

什麼是成長投資？

就是女孩子挑老公，現在工資高不？現在工資高能不能保證以後工資也高？現在工資不高有沒有可能以後工資很高？

什麼是趨勢投資？

就是看準風向，放放風箏，天氣穩定飛的很高，但是要注意在天氣變壞之前就把風箏收了。

什麼是炒股？

炒股就是頂上頭肥牛，趁他不注意的時候吸一口血，麻木了就容易被拍死。所以牛虻總是羨慕養牛的，為什麼我們辛辛苦苦才吸一點血，而你一刀下去，就是一鍋子血。

OK，問題了，所有的這些投資派別，最終最為關鍵的就是要下判斷。

你怎麼保證王小二不是人渣，他就是個普通人？你從哪裡看出來挑的老公以後工資一定很高？你怎麼知道早上的天氣適合放風箏而且到晚上也不變？你怎麼找到空隙去吸口血還不被拍死？

當你根本沒有想過股價最慘會跌倒什麼程度，你買的股按照你的投資邏輯會漲到多少，你買個鳥股票呢？那無非就是和你在公司上班一樣，你不知道自己會不會被提拔、會不會比你的同事強、會不會有朝一日做高管一樣，你就是個混子，渾渾噩噩的找不到風向也不知道在幹啥。

投資就是生活，投資就是工作，投資沒有什麼了不起的。

你平常習慣於聽別人話的，就會去舔釋老毛的的屁股；自己缺乏判斷能力，就迷信小小辛巴的權威；平時認為綜合別人意見才能得勝的，就四處問人對某個股票的看法，還覺得是蠻聰明；平時一不小心升點職就沾沾自喜的，偶爾賺了點錢就覺得自己是股神有心得可以指導別人操作了。

你的人性，貫穿你的人生，不管是投資，還是工作，還是生活，還是家庭，還是·····其他所有的方面。不管在哪個論壇上，你該是啥鱉形就是啥癟型。

@徐彪 在8月3日提出了一個「產業資本增減持」指標，認為是領先指標。我看了深為贊同。

大忽悠翟山鷹在《資本中國》裡講到，未來做資本運營最牛叉的人一定是目前這些實業家。他說，在紡織領域有人比得過海瀾的周建平老周？做化工有人比得過福華的張華？他們清楚這個行業的每一道工序每一個環節每一個瓶頸！

他們清楚，所以敢下判斷。

為什麼你不敢下判斷？因為你不瞭解不清楚，看不明白趨勢，也看不明白企業，更看不明白市場，所以熊市來了不相信牛市來了不承認。

所以你管他什麼這理論那理論呢？你只要把隔壁王小二是不是人渣看清楚，只要把挑的老公未來能不能工資高搞清楚，你就能賺到錢，否則，你的風箏早晚會被暴風雨吹下來，早晚會被牛尾巴抽死。
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創業只有好點子遠遠不夠，重要的是如何付諸實踐

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144739.html

也許在一次沖涼、在開車去某地的途中、在讀一本書的時候，這些點子就自然而然的出現了。對於我們來說，想到一個點子並不難，但重點是接下來怎麼做。

把創意付諸實際需要什麼?

幾週之前，我和好友Greg Hartle參加了一個在美國南佛羅里達舉行的初創企業週末活動。我們倆都是活動的演講嘉賓，他的演講主題是：下一步做什麼?

如果你參加過初創週末(Startup Weekend)就會知道，那是一個長達54小時的活動，每個人都可以走上舞台，分享商業/app/產品/服務的點子，然後建立一個團隊讓點子變成現實。關於初創週末最棒的一點，就是它永遠不缺乏點子和創意。

但是，這個週末也會讓許多人開始思考如何將這些想法付諸實際。因此我強烈推薦你參加自己領域內的類似活動。

在Greg講話的開始，他拿出了一個藍色的組合密碼鎖(帶有可以前後轉動的撥號盤那種)。他一手密碼鎖一手麥克風，然後把鎖給了臨近的一個參會人員，拜託她打開這把鎖，並告訴她直到這把鎖打開他才能離開舞台。

這位女士很快開始嘗試開鎖，她把鎖放在耳邊，一邊聽一邊旋轉，甚至開始Google「怎樣打開組合密碼鎖」。

幾分鐘後，Greg詢問她解鎖的進度如何，她的回答是「正在繼續做」。Greg給了她一個多數企業家都會給的意見：更加努力的嘗試。Greg讓她更努力地解鎖。

又過了幾分鐘，仍然沒有什麼進展。這時Greg又給出了另外一個建議：加入你的激情。參加人站起來喊出「woo」口號給自己打氣，她執行了這一建議。

不久，Greg給出了更多建議。這次他說「你的周圍有許多人，為什麼不讓他們幫忙?」很快她聚集了6個人圍在桌旁，每個人都躍躍欲試，嘗試各種旋轉編碼的組合。

後來，Greg給出了最後一個建議：「可能你們需要一些錢來打開這把鎖。」他從口袋拿出一些現金給了小組成員。

目前為止，Greg已經告訴這組人用勤奮工作、熱情、團隊和金錢來解開這把鎖，這些都是典型的企業成功學建議。是的，就像你想的那樣，這些建議對解鎖完全沒有幫助。

最後人群中有人喊道：把排列組合給他們吧。於是Greg拿出一張紙條，讀出上面寫著的幾個數字。幾秒鐘之後鎖開了。

把點子變成行動的正確方法

創業者更傾向於採取行動，這是很好的，但把一個點子付諸實際，你需要更多的分析和調整。你要明白每種商業模式和創業想法都有獨特的成功模式。

和解鎖不同，建立一個成功的企業沒有密碼。不幸的是，勤奮、熱情、團隊、金錢，這些都不是解決問題的方法。

故事很有趣，但你應該怎樣分析和調整一個好想法，把它變成實實在在的生意呢?

首先要做的是客戶研究。如果你有好的商業想法，應該同時想到你的潛在客戶在哪裡，找到這些人說明你的想法。這裡推薦進行「價值定位」，假如想找到贊助人，你需要對這些問題做好準備。

1. 你在嘗試的事情有怎樣的使命?為何需要贊助?

2. 你的目標人群是誰?

3. 你的用戶群體大小是?

4. 作為贊助商能得到什麼優惠?

5. 是否有合夥人，有沒有和別人談起過這個項目?

6. 贊助你對我的公司會有何幫助?

下一步是分析潛在客戶的反饋。你能看到怎樣的趨勢?有哪些需要填補的空白?客戶是否對你的想法感到興奮?有沒有人說「我會買/支持你的產品?」

收集所有第一手反饋，根據這些調整你的創業想法 。這不代表你必須放棄最初的想法，但你需要傾聽潛在客戶的意見並對你的點子進行微調。

從這裡開始，你要開始製作最小可行產品(Minimum Viable Product)。這是你的產品或服務的最基礎版本，你可以用它投放市場，測試人們是否會為它買單(它可能是一個電子商務網站、一個產品雛形，或者是一個iPhone app的線框圖等等)。

當這個產品準備好之後，回到第一批潛在客戶，看看他們是否願意為你的產品買單。如果他們不感興趣，原因是什麼?是價格太高還是推廣方式不對?再一次，分析他們的反饋，看你能從中得到什麼。

這時你還可以和朋友家人分享你的產品。不要說服他們買下它，得到他們的反饋和推薦。如果他們不是潛在客戶，要有所保留的接受他們的意見。如果朋友和家人有潛在客戶的人脈，請求引薦。

當你開始接觸更多客戶，希望得到更多反饋，調整商業計劃和策略的時候，你可能需要完全廢棄最初的想法，從頭開始。你可能需要改變目標人群。可能會有大量測試和調整，這是完全正常的。

Orrett Davis是初創週末的組織者，他有這麼一句名言：「不要擔心失敗。想要成功，一次正確的選擇就夠了。」

有一個好點子只是一系列行動中的第一步。還會有很多步走在錯誤的方向上，直到最終找到正確的排列組合，帶你走向成功。


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王冬雷惡戰吳長江雷士照明：比宮鬥劇更可怕的是什麽

來源: http://www.infzm.com/content/103204

雷士照明創始人吳長江（左）和雷士照明董事長王冬雷（右）陷入纏鬥。 （CFP/圖）

雷士照明創始人吳長江為何十年三次身陷公司控制權之爭？他和大股東德豪潤達之間究竟發生了什麽齟齬？是吳長江欲掏空上市公司，還是王冬雷急於奪權？

這場一地雞毛的宮鬥劇背後，是各方力量對上市公司資源的激烈爭奪。隨著口水戰露出的中國上市公司治理現狀，令人觸目驚心。

“我不會執行這個決議！我不會執行這個決議！”2014年8月8日下午，吳長江在董事會電話會議上情緒激動地說。

雷士照明控股有限公司（02222.HK，以下簡稱雷士照明）董事會電話會議全票通過了罷免吳長江執行董事、CEO職務的決議。令吳長江感到意外的是，一名剛開始表示反對、兩名希望先了解情況而持保留意見的獨董，在表決的時候都投了贊成票。

當天15點11分，電話里罷免決議剛剛通過、董事會議還在繼續的時候，雷士照明董事長王冬雷就出現在了吳長江位於重慶國際金融中心26樓的辦公室門口，隨後有人踹開了辦公室的門。事後錄像資料顯示，現場出現了爭執、扭打行為，重慶防暴警察到場。

作為雷士照明的創始人，這是吳長江第三次被迫離開公司董事會。8月11日，吳長江對南方周末記者表示，“三次風波都是股權之爭、公司控制權之爭，只是形式不一樣而已，第一次，大家還有著同學情，比較友善；第二次，是用了資本的手段，讓我損失很大；第三次，暴力手段血洗。一次比一次兇險，一次比一次激烈。”

王冬雷則惱透了媒體對事件細節的曝光，他對南方周末記者表示，這是一個非常簡單的公司治理問題。“為什麽像吳長江這樣的人、一個被合法免職的CEO，還能占據公司，為什麽？就像是你家房子，別人進來了，你還趕不走，他還嗷嗷有理？”

兩個股東之間究竟發生了什麽？為什麽吳長江竟然三次陷入公司控制權危機？而數次風波中的雷士照明，究竟是怎樣的情形？

風波前傳

今年49歲的吳長江，在創立雷士照明至今的二十多年里，已經經歷了兩次嚴重的股權危機。

他是重慶人，1988年畢業於西北工業大學飛機制造專業，分配到陜西漢中航空公司。1992年吳辭職南下，在一家港資燈飾企業工作過一段時間後，1994年與人合夥成立了惠州明輝電器公司，1998年與兩個高中同學一起成立惠州雷士照明有限公司。

2005年，因為與另外兩個股東發生了用利潤分紅還是再投入的戰略分歧，吳長江被迫讓出董事長位置，領走8000萬元徹底退出，幾天後因為供應商和經銷商的力挺，情勢逆轉，反而是另外兩位股東退出。

為了拿出1.6億元給兩位離開的股東，雷士照明先後接受了賽富亞洲、高盛的註資。2010年雷士照明在香港上市，賽富亞洲是其第一大股東（占股23.41%），第二大股東是吳長江。

這起註資在七年後釀成了雙方反目的結局。2012年5月25日，雷士照明發布公告，吳長江因個人原因辭任董事長、公司執行董事兼首席執行官，並辭任公司董事會所有委員職務。同時，來自賽富亞洲的閻焱、來自施耐德的張開鵬分別繼任董事長、首席執行官。

一個多月後，吳長江通過微博表示，辭職是受董事會逼迫，此後在媒體上和閻焱展開口水仗。

閻焱稱，吳長江辭職是因為被中紀委談話，協助調查其在重慶南岸區的情況，在律師建議下辭職。同時，吳長江涉嫌“關聯交易”，私自將雷士照明總部遷往重慶，以此獲得當地政府獎金和土地好處。此外，吳長江還涉嫌境外賭博，欠下六千多萬美元的賭債。

但驅趕吳長江的行動並沒有成功。雷士照明員工罷工、經銷商停止下訂單、供應商停止向雷士照明供貨，要求吳長江盡快回歸，並讓資方施耐德退出雷士。他們甚至共同表示，如果吳長江不回來重掌雷士照明，員工、經銷商和供應商將另創品牌，請其出山。

這場鬥爭引發了輿論關於投資人和創業者關系的廣泛討論。

2012年8月14日，在雷士照明董事會獨立調查委員會對該事件的調查結果中，吳長江承認在雷士照明首次IPO時，他曾協助一些員工和經銷商購買大量股票，員工和經銷商將錢匯入他的私人賬戶。除此之外，吳長江還承認他從經銷商處獲得了個人貸款。

同時，他沒有向董事會和調查小組提供關於與重慶南岸區簽署的合同文件。此外，他涉及的關聯公司與雷士照明有近5000萬元未能及時償還的款項。

董事會認為，重新委任吳長江擔任公司董事長及董事有違上市公司之守則，並不妥當。2012年9月4日，這起風波以雷士照明成立臨時運營管理委員會、吳長江任負責人而告一段落。

雷士照明這家香港上市公司飽受股東爭鬥之苦。 （CFP/圖）

聯手閃婚

雙方都心知肚明，矛盾並沒有化解。吳長江並不甘心徘徊在董事會門外，而閻焱也因為沒能趕走吳長江而如鯁在喉。

在接下來的兩個月里，吳長江迅速敲定了一個幫助自己重返雷士董事會的合作夥伴——德豪潤達。

據吳稱，牽線人是一名從雷士跳槽到德豪潤達的員工。而王冬雷則說是自己的弟弟，介紹認識了吳長江。盡管一個在珠海、一個在惠州，但在2012年以前，吳、王兩人並不認識，也無交集。

王冬雷出生於1964年，安徽蚌埠人，1981年考入大連工學院（後更名為大連理工大學）船舶工程專業，畢業後分配到了中國船舶工業總公司。1991年，因為看到《參考消息》上一篇關於面包機的介紹，激發了他動手制作面包機的想法，5年後他帶著自己研發的面包機下海，參與創辦珠海華潤電器有限公司（後更名為廣東德豪潤達電氣股份有限公司，2004年在中國深圳證券交易所上市，股票代碼：002005），並擔任董事長兼總經理。

從面包機起家，德豪潤達產品擴展到烤爐、烤箱、電炸鍋等，多個產品市場占有率排名靠前，但也遭遇中國制造利潤薄弱的難題。2008年金融危機之後，德豪孤註一擲轉型LED（半導體發光二極管），在研發和生產方面投入了60億元人民幣。

德豪潤達此前做廚房小家電主要以OEM代工為主，缺乏自己的品牌和渠道。轉型LED，為照明設備提供芯片，面臨同樣問題。王冬雷看中了雷士的品牌和渠道，吳長江則看中了德豪的技術和規模，在照明行業向LED轉型過程中，兩者可以互補，遂走到一起。

“那時候投資人都欺負我，我只是過渡委員會負責人。”吳長江對南方周末記者說，德豪潤達並非當時唯一的選擇，但是吳說自己“比較專一”，已經在和德豪潤達談，就回絕了別人。

2012年12月5日，吳長江將雷士照明股份增持至22.07%，成為第一大股東。兩周後，德豪潤達以共計16.54億港元收購雷士照明普通股及股東NVC（吳長江持有的離岸公司）共計6.33億普通股，占股20.08%，成為雷士照明最大股東。同時，吳長江通過NVC公司入股德豪潤達，成為其第二大股東。

德豪潤達從NVC購得雷士照明11.81%股份，交易金額9.51億港元（折合7.72億人民幣）；而德豪潤達還向NVC定向增發1.3億股，交易金額為7.6億元。兩者賬面上看價格相當，但吳長江個人從賬面中獲利約3億人民幣——包括雷士照明5753萬人民幣（交易價格2.55港元，停牌價為2.36港元）；德豪潤達2.48億元（停牌前的收盤價為7.77元，定增價格為5.86元）。

2012年12月26日交叉持股消息宣布當天，德豪潤達和雷士照明股價雙雙高開低走，一路跳水。

但對這次合作，雙方的解讀並不一樣。

2013年5月，王冬雷在參加電視訪談節目《波士堂》錄制的時候，說自己在半年前打電話給自己的母親說這下我們應該不會破產了。吳長江認為這通電話的背景是德豪潤達入股雷士。“是我救了他！”

王冬雷向南方周末記者解釋說，當時德豪潤達在LED芯片投入60億元，壓力很大，當時芯片廠投產，芯片水平接近世界水平，他是因此說的那句話。“他救了我什麽？我投了20億現金啊！”

回望當時的合作，王冬雷對南方周末記者嘆息說，當時都沒有時間做盡職調查。2012年雷士危機是一個突發事件，德豪潤達認為這是一個投資的好機會。

吳長江同樣認為當時合作太草率，太急著回到雷士照明，他對南方周末記者說，“我太自信了，覺得雷士離不開我，我覺得我做得好，你就不敢動我。”

王冬雷對南方周末記者說，2012年他的弟弟還當面問過吳長江賭博的事情，吳矢口否認。當時雖然知悉吳長江和閻焱的鬥爭，王冬雷仍覺得主動權在自己這里，畢竟德豪是大股東，如果吳不守規矩隨時可以罷免他，王冬雷在股權轉讓協議上特意留了兩手——我支持你可以，前提條件是不能損害股東利益。

誰越了界

德豪潤達入股雷士照明之後，雙方開始了蜜月期。2013年1月11日，王冬雷進入董事會成為非執行董事，同一天吳長江出任雷士照明首席執行官。

三個月後，閻炎辭去雷士照明董事長職務，王冬雷被選為新任董事長。再兩個半月後，吳長江重返雷士照明董事會，成為執行董事。

“中國企業家，寧做雞頭不願做鳳尾，有幾個願意做老二老三？在雷士和德豪整合之前，論行業知名度、影響力，雷士比德豪大多了，我本人也比王冬雷名聲大多了，在這情況下，我寧願做二股東，當時真的是一拍即合。”吳長江在2014年8月11日的新聞發布會上說。

當晚，吳長江向南方周末記者展示了一份廣東德豪潤達電器股份有限公司和NVC公司的合作協議複印件，也就是他在新聞發布會上表示將要公開的“秘密協議”：上面約定，股權交易完成後，德豪潤達要支持NVC方代表成為雷士照明董事、董事長；NVC代表要成為德豪潤達董事、副董事長。吳長江指責王冬雷不僅沒有履約，反而自己坐上了董事長職位。

南方周末記者向王冬雷求證此事。王表示，這一條約沒錯，當時約定，在找到合適職業經理人來擔任CEO後，王退出，由吳出任董事長。但是事後吳長江自己不同意，認為董事長沒有實際權力，CEO更好操控公司。

吳長江則表示，對方是大股東，自己是為了大局，只好忍耐。

王冬雷對南方周末記者表示，對這份協議具體條款記不太清楚，但里面有兩條是自己加的：第一，關於雷士照明總裁及管理層的提名，運營管理、戰略規劃，以及其他有關照明事業的決策，甲方同意並支持乙方的建議之後，加上“如果甲方有足夠理由認為乙方建議有損雷士照明及股東利益，甲方有權就該事項投否決票”；第二，“本協議有效期一年”。他說自己有第六感，自己並不了解吳長江，先支持一年時間試試吧。

南方周末記者在吳長江提供的複印件上看到王提到的第一點，但是並未發現“本協議有效期一年”的文字。

吳長江對南方周末記者表示將擇機公開這份協議，第二天，王冬雷也對南方周末記者表示，“你叫他把合同公開了，要有紅章的（指原件）”。

雙方矛盾在2013年6月第一次引爆。當時王冬雷私下找吳商量將光源業務從雷士轉到德豪，一開始公司副總裁穆宇不同意，此後閻焱也來過問此事，王冬雷懷疑自己被穆宇出賣，想要辭退他，吳長江則力保。

吳也承認，自己在這一事項的董事會表決中投了贊成票，因為大多數人都同意，且雙方是在蜜月期。表面上看當時是說雷士沒有光源核心技術，德豪有LED技術，雷士做成本高，而德豪做更有競爭力，但這還是涉嫌利益輸送。因為這項每年10個億規模的業務雷士也可以做，但是轉移到德豪，等於是幫其填補業務虧空。

類似爭執，兩人之間多次發生。

吳長江8月11日在重慶召開記者發布會時，指責王冬雷不斷粗暴幹涉，越權管理，“不光是讓我不開心，讓我整個管理層都不開心”。吳長江表示自己曾經當面和王冬雷提出這個問題，王說自己改不了。

差不多同一時間，王冬雷在北京召開的新聞發布會上回應：吳長江指責我過多插手內部事務，恰恰相反，我現在深刻後悔我對內部事務觀察太少了，太相信他了，我告訴大家我從未參加也從未召開過任何一個高管會議，一直在後臺支持吳的工作，給他面子讓他做了雷士老大。

吳長江舉了一個例子，2014年8月1日，吳代表雷士照明談一個家樂福項目，跟客戶談好剛走，王冬雷就發郵件給對方稱吳長江不是惠州雷士董事長了，有什麽直接跟王談。第二天對方劈頭蓋臉問，你們怎麽不講誠信，白談了？

此前一天，2014年7月31日公告顯示，雷士照明董事會對國內客戶賒銷及授信管理制度、經銷商代理商品牌授權管理辦法做了新規定。王冬雷表示，這是他發現吳長江“要把上市公司這艘船砸了”之後，才開始動作的。

“我不信任你就可以炒你”

“現在回想起來，吳長江從2013年回到公司就開始策劃實施一系列動作，2014年年初實在是做得太明顯，我看出他在計劃一步步掏空公司。”王冬雷說。

他舉例說，首先是吳長江成立了兩個公司項目事業部，一個是合同能源管理事業部（EMC），一個大項目事業部，把所有生意（錢）都往外洗一道。一年內這兩個公司人員編制擴大了一倍，跟雷士總部人手一樣，都是300人，都是吳的親信主管，從銷售端來掏空利潤。

在采購端，吳長江的弟弟吳長勇成立華龍盈科光電股份有限公司，雷士照明大量的采購都通過這家公司，它過一下手再加價賣給雷士照明。

不過，工商登記資料並未顯示吳長勇和這家公司的關聯。但這家公司的第一大自然人股東殷爽，出生於1991年，出資竟達三千多萬元。

王冬雷則認為是“找馬甲做的，我核實不了，但這在雷士不是秘密”。

王還說，吳長勇曾試圖通過一個所謂內部承包協議，把所有工廠以5%的凈資產作為年租金，租給自己的親戚。這個合同，到了要簽字的最後一個晚上，才交給王冬雷。王冬雷看了以後，覺得這是把整個制造資產白白送人，於是拿到董事會來審，“幾個老大看了都要瘋了”。最後這個項目停下來了。

類似這種涉及利益巨大的“內幕交易”，王冬雷舉了不少例子，但並未出示直接證據。他對南方周末記者表示，作為一個上市公司董事會，簽這麽大一個合同，涉嫌這麽大內幕交易，不用查，“我不信任你就可以炒你”。

針對王冬雷所說的內幕交易，吳長江8月13日對南方周末記者回應說：這是捏造、誣陷，我們會告他誹謗。吳長江當天還在自己的微博上對王冬雷發話：廣州年銷售2億的公司是你的，你給董事會申報了嗎？這是關聯交易不？

2014年7月15日，雷士照明公告，吳長江退出雷士照明10家附屬公司董事職位。其中，惠州雷士光電及雷士照明（中國）等公司改由王冬雷任新董事長。

吳長江在後來的新聞發布會上表示，當時他在新西蘭出差，董事會只是郵件通知他本人此事。

三天後，7月18日上午，吳長江和王冬雷在珠海面談。這次談話的錄音片段，被王冬雷在最近的新聞發布會上公布，錄音里吳親口承認，自己有4億賭債，每個月要還利息1000萬。

吳長江對南方周末記者表示，當時聊到的這個4億元賭債是2012年的事情，“那時候不是在海外嘛，沒事嘛，無聊嘛，我坦坦蕩蕩，敢說敢當，怎麽了？”

王冬雷則對南方周末記者表示，吳長江親口承認賭債，此前一系列掏空上市公司的動作都有了答案。

那一天，兩人商量了三個選擇：1.繼續合作；2.吳長江把關聯公司賣給雷士；3.吳長江籌資拿回雷士股權。第一個選擇是吳長江提出的，後面兩個是王冬雷提的。雙方約定先冷靜兩周好好考慮。

王冬雷回憶說，吳長江進一步告知，他已經有4個月沒還利息，其中2億元是澳門水房（澳門黑幫組織）的錢，每個月利息500萬。“當晚我沒睡好。”

第二天是周末，王冬雷去考察吳長江名下一家做家居照明的公司，看能否收購。當時他反複問這家公司的負責人，每個月能不能拿出500萬現金給吳長江還利息。王冬雷的計劃是，“花錢送這尊佛走吧”。

“我可以讓雷士價值歸零”

7月18日那次談話之後，吳長江隨即去上海見經銷商討論此事，覺得第三個選擇最可行，大家想辦法湊錢把雷士照明拿回來。

隨後他們又就近召集了南京、浙江的經銷商，商議把雷士的經銷商渠道整合為一家公司，利益捆綁，做一個“大雷士”，整合進上市公司資源。股份大了，話語權就多了，如果王冬雷不同意，就把渠道單獨上市。

早在2010年，吳長江就代表雷士照明的全資子公司惠州雷士光電科技有限公司，授予三家關聯公司使用雷士品牌的權利，為期20年。

“品牌20年授權已經有了，渠道在我手里，我可以讓你們上市公司變成零，我是嚇他們的。”吳長江對南方周末記者表示，自己早就把這個跟王冬雷說過了，就像中美俄核武器對峙一樣——核彈頭對準你了，誰也不要亂來，可是沒想到此舉不僅嚇不住對手，對方還真的把核彈打了過來，直接開戰。

雷士照明先是采取了兩個自保措施——2014年7月25日，雷士照明公告，除了雷士中國、重慶雷士、重慶恩林、德豪潤達，本公司董事會並未授權任何其他公司或個人使用雷士品牌（商標），更沒有對任何公司或個人做出過20年期限的商標或品牌使用許可。6天後，雷士照明又針對經銷商授信、授權制度等發布公告。

8月8日下午，雷士照明董事會電話會議上，吳長江被免去了執行董事、CEO職務。作為臨時CEO，王冬雷在投票完成後出現在雷士照明重慶總部，進行交接。

“沒錯，我就是這樣安排的，我害怕他逃跑，拿公章做亂七八糟的事情。我害怕。”王說。

當晚的視頻顯示，王冬雷親自指揮交接工作，吳長江的兩名助理受傷，這被吳指責為暴力手段，且這次董事會會議臨到開會前才通知、也未告知會議議題，不符合公司章程。不過，南方周末記者查閱了雷士照明上市資料，公司章程里並未就董事會議召開做明確規定。

在王冬雷被重慶南岸區公安局南濱路派出所帶去做筆錄之前，吳長江和他單獨聊了幾分鐘。吳長江事後對南方周末記者表示，當時他對王說，“當初你不想放開雷士，為什麽拋出那兩個條件，你不是玩我嗎？你不講誠信，真的是無賴的做法。”

王冬雷認為問題的核心是吳長江偷上市公司的錢，其他的都不重要。事後他對南方周末記者表示，“我作為上市公司董事長，我為什麽沖到一線去？吳長江三次都這樣，太難對付。”

王冬雷還向南方周末記者透露，最近一兩個月，董事會幾個小股東有意把股權轉給另一家有名的上市公司，讓這家公司成為第一大股東，為此已經談了很多次，吳也見了這家公司的CEO。而對方則表示，如果成為大股東，一周內就要把吳長江換掉。

“我覺得我要是不站出來，我對不起董事會11個人。他做的這些事情，如果我們不好好辦它、稽查，就失去了董事勤勉盡責的責任，香港證監會要抓我們，因為我們沒管好他。你想一下，當律師通知每個董事都需要請一個律師的時候，這什麽概念啊！”王冬雷表示，整個董事會受到太大壓力。

吳長江則對南方周末記者表示，有人要離間我們（王和吳），加上他（王冬雷）又想控制雷士，借機會搭手過來把我幹掉，給他們（董事會其他小股東）一個人情，達到真正控制雷士的目的。

相比前兩次股權風波，這一次吳長江似乎很難憑借經銷商的力量來反擊了。

據王冬雷說，吳長江串通全國運營商，綁架、強迫全國運營商（28家）整合成一個無限責任公司。但在8月12日，王冬雷在北京與這些經銷商開會，當天有19家經銷商（約占雷士照明渠道銷售額80%）聲明支持董事會決議，“今天這個運營商同盟已經宣布解散了”。

目前，在雷士惠州和萬州基地，雙方勢力仍在僵持，影響到正常作業。

8月11日晚，吳長江稱“惠州全面失控”；8月12日，王冬雷對南方周末記者稱，雷士惠州基地生產正常，萬州基地現在政府主導下正在恢複中。

一位知情者向南方周末記者透露，當天上午有開著粵Z（珠海）牌照車輛的德豪潤達人士前去協調，但是一直到下午5點，他們都沒能進入萬州基地的大門。

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忘了資本開支的意外下滑 你該關註的是前值修正！

來源: http://wallstreetcn.com/node/106877

在7月的耐用品數據中，商業設備訂單的意外下降是唯一的汙點。投資者應該關註的不是商業設備訂單的下滑，而是6月數據的大幅向上修正。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

7月，美國扣除飛機的非國防資本耐用品訂單月環比下降0.5%，低於增長0.2%的預期。

盡管環比下跌，但該數據的前值由增長1.4%上修至增長5.4%，創下2011年1月以來最大上修幅度。

在過去6個月間，資本開支訂單同比平均增長14.9%，為2013年6月以來最強。出貨量同樣強勁，同期攀升10.8%，為2011年底以來的最佳表現。

彭博新聞社援引加拿大皇家銀行美國資本市場資深分析師Jacob Oubina稱，

6月數據的大幅上修表明，進入下半年，資本開支表現良好。現在的一切數據都表明，下半年的資本投資將優於上半年。

Oubina正確預測到了7月商業設備訂單的下降。

受到波音公司飛機訂單激增的影響，耐用品訂單7月增長達到了創紀錄的22.6%。更重要的是，美國商務部將上月的數據從0.7%上修至2.7%。

7月耐用品訂單的增長還受到了機動車輛及零件訂單增長的推動，這使得接下來的資本開支交付前景有所改善。


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王石談萬科30年的規劃：擔心下一個倒台的是萬科

http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145134.html
我準備了四個故事，臨時又增加的一個故事，我這幾天不斷的接到「冰桶挑戰」的邀請，但是我一直沒有回應，我發現如果再承諾，我估計捐款就會漲到幾千美金了。錢不是問題的，所以問題是我總要有一個表態，所以上來的時候，我拿著一瓶礦泉水。
 
我先講講我來到這裡之後，我今天早晨進行鍛鍊，教練很禮貌的在我邊上放了一瓶礦泉水，我沒有喝，之後我換了一個地方鍛鍊，他又給我拿了一個新的礦泉水，我還沒有動它。他不知道我的習慣，我是不喝礦泉水的。
 
我們宣傳任何一項公益活動，都是用我們的行為來做的，我們的表演不如我們的實際行動。當然，作為這個時代，作為演員，作為知名人士，比如說如果我們省長做這個動作，我相信對河南的影響是非常大的，但是他一定會遭到河南省人民的痛罵，因為河南正遭受嚴重的乾旱，我們缺水。如果只是我們明星來做這個事沒問題，為了娛樂、消費，有他的宣傳所謂的「漸凍人」，所以在這裡如果你們以為我要做「冰桶挑戰」那就是錯的，我在這裡宣傳，大家儘量少喝這種瓶裝礦泉水。
 
我們阿拉善是企業家的一個公益的宣傳和交流的平台，阿拉善的創會會長劉曉光先生如果在的話請他站起來，如果不在，我向他表示我的尊重，這是我想增加的一個故事。所以你們指望我有表演，我現在回應，請你們不要再進行挑戰，我對「漸凍人」的關心捐了款，但是不要再去炒作，這是一個故事。
 
接下來我還要講四個故事：第一個故事是領先受阻;第二個故事是如何放下;第三個故事是對未來的擔當;第四個故事是萬科的30年規劃。
 
第一
領先受阻
 
今天開這個會我知道，有一半的企業家10年沒有來到河南，為什麼?沒有道理，中原是必經之地，為什麼沒有到過這裡呢?是因為忽略它了。為什麼忽略呢?覺得這個地方難纏，是個農業大省，但是不是經濟大省，我講的不是總量，是各個方面，包括效益、環境。
 
昨天晚上的發言我沒有準備，吞吞吐吐，很倉促，但是省長還對我進行了表揚，說王石說實話了。說什麼實話呢?我說河南人際關係太複雜，我們的副書記也在。我們提出來一個問題，我們在去年上一屆的時候是在武漢，在武漢我就說湖北人有雙重性，就是你用文明對待他，他比你還文明，你如果用野蠻對待他，他比你還野蠻。
 
為什麼?土文化，傳統來講，當然跟河南比，文化最豐富的還是中原，也是歷史悠久。但是比先進，張之洞的洋務運動重點就是武漢，把第一個鐵廠、紗廠等等都是開設在武漢，從文明來對付你。你文明，我比你更文明。
 
但是河南用另外一個詞，就比較更能說明問題，就是「領先受阻」。什麼叫領先受阻呢?河南是中原，如果說文明的話，是五千年文明史。中原文化，如果我們建立從夏、商這樣過來之後，我們四千年當中，兩千年的文明就在河南，就是在中原，而不是在陝西。
 
現在說陝西西安那邊，河南人不服氣，是有道理的。八大古都，河南佔了四個，鄭州就是一個，鄭州、開封、洛陽、安陽，這是從歷史來講的。但是正是因為歷史上的這種先進，反而成了它的阻礙，這個文明成了它的一個包袱。
 
有沒有例外呢?當然有例外，我是搞房地產的，我和湖南建業的胡葆森先生關係非常好，雖然葆森的業務就在河南，但是他在我們全國工商界當中，他身上具有我們很多中原文化的好的傳統，寫一手好字，打得一手好籃球，在中原是有影響的。所以我們看到，河南如何重新的振興，如何突破自己的包袱是非常重要的。就要放下，歷史的包袱背著，往往就阻礙了先進。
 
第二
如何放下
 
1999年我辭去了總經理的職務，到現在還是董事長。很多人就擔心，說萬一市場不好了，萬一發生巨變了，你還會不會再重新上馬?我說我不會。中間是有幾次危機的，但是我都沒有再回去當總經理，就放下了。
 
2005年曲向東組織了戈壁挑戰賽，就是到戈壁去走，有一個主題就是放下，其中有一個演示，父老鄉親們可以回去試一下，一根竹竿，8個人，大家一塊把這個竹竿放下來，如果你要提前放下來離開了就被淘汰了，這個比賽是非常有意思的。連續三次，這個竹竿不僅沒有放下來，反而被抬上去了。
 
因為高度不一樣，結果這個竹竿就落下來了，肯定失敗了，竹竿沒有放下來，是落下來了。我們試了第二次、第三次是同樣的問題，不信你回去試，這個規則就是，最後的那個人勝了，因為他怕被淘汰掉，所以誰都不敢離開那個地方，他就往上貼，一貼的結果不是往下放的。說放下，大家都在往下放。
 
作為企業家來講，就是規模戰略，結果就是這樣。要放下是不容易的，這個話題我就不展開了。大家說有什麼不容易呢?一個人，一個企業一定有生命週期的，大家講百年老店，現在萬科正在做第四個十年規劃，不要說百年了，第四個十年能不能過去我們都不太清楚，做了8個月的規劃還沒有出來。
 
第三
對未來的擔當
 
我們改革開放35年時間了，企業到今天也應該有擔當了。萬科也開始國際化了，進入美國，在美國進行投資，其中我們有三個理由，首先我們隨同客戶過去，因為萬科現在有很多客戶開始到海外去置業，其中置業之一就是買房子，而我們本身就是開發房地產的。我說為什麼他們出去到國外買房子?是什麼理由呢?我個人認為有幾個：一是為了子女，為了小孩上學買房子;二是投資的置業配置，現在國內限購，不允許你買，那就到國外去買;三是準備拔腿跑的。企業家為什麼要拔腿跑?
 
因為感到生命不安全、財產不安全，所以我想他是感到不安全而走的。但是我們企業家是什麼呢?我們企業家就是要承擔風險的，包括社會變動的風險。改革開放35年了，我們如果不承擔風險，如果我們不來擔當，你讓誰來擔當呢?說政治家擔當，那是政治家的擔當，我們企業家應該有企業家的擔當。
 
在這裡，我不妨來說一下我們最起碼擔當的責任，未來怎麼做，一個企業家非常明確，首先要解決就業，給消費者提供產品，要給國家交稅。我把萬科這三年向國家交稅的情況向父老鄉親匯報一下，跟我們的同仁交流一下。
 
2011年、2012年在民營企業五百強當中，萬科交稅僅次於華為，排名第二。2013年萬科在民營企業排名五百強第十位，我們交稅從第二位上升到了第一位，去年我們交稅258億。希望你們給我一點掌聲，但是看到掌聲不是很熱烈。我覺得我回到了河南，向父老鄉親說這個事是我最得意的，在民營企業當中，萬科去年交稅排第一。
 
既然講到擔當，這裡不得不提一個我很尊重的一位企業家，他的名字叫褚時建。由於時間的問題不能展開，但是我想說的是，大家都關注的是褚時建曾經的煙廠輝煌和他之後再重新創業，創了一個褚橙。但是我想說的是，我們僅僅看他煙廠的創業和75歲的年齡，10年創業的褚橙的故事，不能對這個人進行一個完整的判斷。
 
褚時建是解放前期參加的革命，參加的游擊隊，之後就當幹部，這個幹部一直當到1957年反右，原來他是反右工作組的組長，但是不幸他被打成右派，之後他開始了長時間的農場生活。農場生活的第一份工作是造紙廠的廠長，之後他又換了工作，就是榨糖廠的廠長，換了工作就是給他平反之後，文革結束之後。
 
當時問他為什麼做榨糖廠?他說很簡單，當時有兩個選擇，一個是去採礦廠，一個去榨糖廠。他當時的選擇是願意到採礦廠，問他為什麼到採礦廠?他說到採礦廠可以打鳥，可以打獵。他的太太覺得不應該回到山溝裡面，他們當時回到了玉溪，一個快破產的煙廠，之後的故事大家就很清楚了。因為現在萬科正在做褚老的案例，這個研究很有意思。
 
50年代在他被摘帽之前，他做的紙廠也好，糖廠也好，按照當時整個云南同行的水平，他已經達到了最好，質量好、效益好。他能做到今天不是偶然的，他體現的是一種企業家精神，這種企業家精神讓人感慨萬千。
 
如果我們說中國沒有企業家精神也不對，為什麼呢?褚時建先生的履歷和經歷，他沒有出過省，甚至他沒有出過玉溪這樣一個地區。就這樣一個云南玉溪本土的一個人，剛才說的四個廠都是在玉溪，他做成了國際級的企業，被國際上歎為觀止的企業家，在這方面，有很多我們值得去學習的。我們剛才談到了，我們和國外比，和硅谷比，我們確實要回來向我們自己學習，這個時候我們回來，可以看到河南的先進理論的法則，就是我們從胡葆森先生看到的，很多中華優良的傳統，在他現在的企業當中發揮了作用。
 
我和胡葆森先生是倒過來的，我雖然在河南長大，但是我沒有家庭的熏陶，我也沒有對書法的愛好，所以我就一直慶幸沒有受過什麼傳統文化的熏染，我很慶幸我很國際化，我雖然出國深造是2011年的事，但是我很慶幸我沒有受到傳統文化的熏染，而且你們可以看到，萬科相對而言是比較國際化的。
 
但是我真正到國外深入下去，我們現在有一個時髦的詞叫做「深潛」，就是要深入的學習西方文化。這一深入不要緊，結果發現深入不下去，就是你想瞭解人家是怎麼回事，你應該弄清楚你是怎麼回事，你從哪兒來，中國的傳統文化你喜歡不喜歡是一回事，你瞭解不瞭解是另外一回事，我還沒有瞭解就不喜歡，為什麼?五四之後我們一直反對中國傳統文化，我們現在確實要來反思一下，我們必須要來學習我們傳統上的東西，我們不是全盤接受。我們如果把傳統的割斷了就無法往前走，這就是我想說的放下和責任的故事。
 
第四
萬科30年的規劃
 
今年是萬科的30週年。我記得非常清楚，10年前萬科做第三個十年規劃的時候，是數量級增長，和我們國家一樣的，不要說我們國家總是說GDP，一個企業也是這樣，就是你的營業額，是一樣的。但是顯然國家在轉型，企業在轉型，我們在轉型當中，下一個十年怎麼辦?我們是有困惑的。
 
所以我們討論了八個月，到現在都沒有弄清楚。和十年前的規劃做討論，就是到底是什麼，到現在也不清楚，到年底是不是有一個結果也不知道。
 
儘管不知道，但是我們有幾個是知道的呢?一定從數量向質量轉化，因為我們是老大，老二、老三在挑戰，我們當然是很緊張的，但是一緊張的話，下一步被淘汰的就是你。根據萬科的歷史，我估計下一個倒台的就是萬科。
 
我們看看萬科怎麼成為全世界第一的。1997年亞洲金融風暴，當時中國最大的房地產公司倒下了，所以我們成了中國第一。過了10年，2008年我們學習了美國的全世界最大的住宅開發公司帕爾迪，我們當時只有他的70%，當然我們沒有要超過他。沒想到一個金融風暴我們不但超過他了，美國的第二、第三加起來也沒有我們高，所以我們很自豪。
 
我想下一個該誰了呢?下一個就該我們萬科了，因為組織先進法則也符合萬科的現狀，因為你大了，你覺得有成就了。實際上今天到這裡來開會的上午，我還和我們萬科的團隊討論我們萬科之後的十年，他們講萬科繼續領銜往前跑，我說不一定，這只是一個可能的選項。所以如何可持續發展?我們現在確實要有重新的參照系，不僅僅更多的向國外學習，不僅僅是深潛學習西方，我們要更多的回顧我們的歷史和我們的過去。

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全世界都在等歐版QE，但德拉吉真想要的是財政刺激

來源: http://wallstreetcn.com/node/207774

明天歐洲央行公布利率決議，市場最關心莫過於歐元區什麽時候展開資產購買計劃（QE），但是德拉吉同時呼籲的需要財政政策支持的表態卻鮮有人關註。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

Fulcrum Asset Management資產管理公司主席，高盛前合夥人Gavyn Davies指出：

過去歐洲央行行長德拉吉一直贊成財政緊縮，當然一直反對任何赤字貨幣化的提議。但是他反對赤字貨幣化的立場在過去幾個里發生了變化，現在即便是德國央行也接受QE在歐盟公約允許的範圍之內。


……
德拉吉對財政政策的新觀點，是因為他對歐元區核心經濟問題看法發生了改變。歐洲央行支持歐盟委員會出臺一個全面刺激計劃的觀點已經慢慢浮出水面，而在這個問題上歐洲央行與德國的分歧已經變得非常明顯。

 

為什麽德拉吉對經濟的看法發生了改變？

 

因為現在歐洲央行內部普遍認為歐元區經濟作為一個整體，長期以來受困於需求不振，這實際上創造了一個“流動性陷阱”。由於此前歐洲央行註意力旨在修複銀行系統，並解決歐元區內部貨幣政策分散的局面，歐洲央行不太願意承認貨幣政策和財政政策過“緊”的現實。按照保羅·克魯格曼的說法，歐洲對過多債務的擔心，超過了衰退的恐懼。

 

由於德國通脹率只有0.8%，歐元區其他經濟體只有把通脹控制在“零”或者負數，才能恢複競爭力。而歐元區經濟最新趨勢證明了這一點，法國和意大利成為了最新的受害者，這兩個國家經濟占整個歐元區的36%，這是歐元區無論如何都不能忽視的難題。

 

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正如許多其他觀察家認為的，由於財政政策過“緊”，導致歐元區出現了許多陷入“流動性”陷阱的癥狀，而德拉吉在Jackson hole年會上的講話證明他同意了上述觀點。

 

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德拉吉的意思很明顯，他贊同貨幣政策在提高總需求會起到作用，但他真正能讓歐元區走出“流動性陷阱”的方法是擴大財政支出。

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VOW智能耳機創始人陳戈的血淚教訓：創業者首先必須爭取的是權力

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145766.html

i黑馬： VC的錢是把雙刃劍，能提升公司發展速度同時，亦可能直接葬送公司的控制權，這點對陳戈而言感受尤為深刻，巨鯨音樂網便是其創業過程中的刻骨銘心教訓。在騰訊科技編著新書《教訓》發布會上， VOW智能耳機創始人陳戈鑒於巨鯨音樂網失敗經驗，提醒創業者第一個要爭取權力，擁有公司控制權。
 
\以下是陳戈現場發言實錄摘要：
 
創業者的權力至高無上
 
作為一個創業者，第一個要爭取的是power是權力。巨鯨是我第一個創業的公司，實際上我在巨鯨成立的時候持有大概40%的股份。
 
首先，作為一個創業者一定要有能夠融資的權力，這一點非常非常重要。作為創始人，有一個東西是不能放棄的，那就是作為創始人和CEO的權力。也就是說，當所有人吵的一塌糊塗的時候，你有完全的權威來做決定。
 
權力是至高無上的，是一個創業者、CEO至高無上的，一定要爭取。
 
比如說我今天對天使股東、A輪股東或者AC股東說，只有兩個位置我可以留在團隊中，一個是CEO，一個是CFO，我絕不會允許投資人和股東來幹涉我組建團隊的權力。因為那個COO、AP之類的是我的工作，是一個創業者和CEO、創始人應該做的事情，所以這個權力特別、特別重要。
 
所以創始人的權力要放在第一位，在股東會、董事會的決策上，創始人一定要控制，控制就是最後一個人可以說了算。我的這個經驗和教訓基本上符合中國的國情，符合中國的文化，在95%的情況之下符合的。
 
巨鯨七年的時間中我們錯過了多次投資機會和獨立發展的機會。我們建立一個強大團隊，因為沒有股份、沒有彈藥，沒有權力，然後在真正危難的時候，沒有辦法做出決策。
 
“傍大款”要慎重
 
創業者需要註意的第二個問題就是“傍大款”，我們就犯了這樣的錯誤，當時傍上谷歌。谷歌音樂項目當時是22個工程師，是谷歌內部全球最大的業務，團隊寄予重望，包括開複、郭去疾(微博)、林斌等，大家都很關註這個項目。
 
但是谷歌撤出中國的事情出了之後，他們有的陸陸續續撤了，把我擱這了。因為我最後一個撤的，當時在路燈底下林斌跟我說“現在要撤了，要組建一個新的公司，有沒有興趣一起來?”就是說小米，我說我對其他的沒興趣，我只對音樂有興趣，當時我來努力地挽救谷歌音樂搜索，實際上有可能挽救一部分。
 
我們當時傍大款就跟女生第一次談戀愛、第一次傍大款一樣，特別高興，谷歌多大的大款。最後我們跟谷歌簽了幾個合同，谷歌是優先股持有人，占30%。但是我後來想，其實當時應該把巨鯨整個賣出才對。
 
谷歌有廣告的售賣權、商業的運營權，巨鯨拿著谷歌的投資付版權費，還負責日常的運維、帶寬及服務器。但是巨鯨沒有廣告售賣權，等於說當時谷歌是用一筆投資幹了5件事。在商業上來講，當時我應該再狠一點，也就是說從投資以外，谷歌每一年還要在廣告上跟我分收益。
 
可是當時沒見過世面，一下子被忽悠暈了，以至於後來開複、整個谷歌音樂團隊，還有這些人都走了。郭去疾創造蘭亭集勢上市了，洪峰和林斌去了小米，彭誌堅去騰訊做投資，開複創辦了創新工廠。後來我就突然找不著人了，只能直接對谷歌投資的陌生人。
 
尤其跟國際公司合作上面，先安靜一些，合作是要合作的，但是在傍大款這個過程當中，一定要堅持將來要獨立發展。需要非常認真的看合約、商業合同、投資合同，否則的話，跟你合作對口一幫人沒有了，拿不到合同就把你能拖死。
 
還有，永遠要知道大款跟你想的不一樣，所以在簽合約的時候，你看成了的東西，對方大款如果要承包你，就趕緊賣給他，千萬不要在中間，如果今天說只是一個情人關系，那你還是有獨立的空間。簽所有東西的時候要冷靜、冷靜再冷靜，說將來我要找別人嫁。這個東西你一定把這兩個分清楚，千萬別在中間。
 
合理分配股權
 
第三個就是股權，根據切身實際經歷，我肯定不同意60%、30%這樣的分配方法。因為第一批找的團隊成員不一定合適，公司的founder和CEO有完全的、100%的義務和責任。
 
假如計劃當中需要六個合夥人，我是絕對的老大，現在手上拿78%的股份，這六個人每個人給3%，最多20%，期權池單獨算，大家一塊幹，能不能保證將來上市之前這幫兄弟們每個人還有3%。如果今天成立公司，你有3000萬美金，倒推回來股權應該怎麽算?
 
至於我持有的股份，說實在的只要把音樂這個事弄起來，我自己有1%都無所謂，但是權利特別重要，我不管你拿多少股份，對不起投票權還有決定權絕對在我這。
 
當時做巨鯨的時候，我手里有40%的股權，等谷歌進來之後我差不多已經到20%多，當時我會為了給我們的一個工程師發5500的期權跟合夥人在電話里吵4個小時，後來巨鯨很多優秀人才都離開了，因為我無法給他們任何東西。
 
記住，你如果無法給你的團隊承諾，這個公司幹不成的。也就是說曾經老大嘴里面說我要給你漲工資，功名成就以後怎樣怎樣，最後你發現沒有權利去兌現，很快所有人都撤了，所以一定要有充足的彈藥在我手里頭。
 
速度：唯快不破
 
速度是什麽?有沒有任何的創業者願意回答自己的公司幾年到什麽程度、什麽時候上市?
 
我們一般的規劃是這樣的，學習小米、聚美優品，因為媒體看到的都是這些。當然也有八年、十年，阿里這都不用說了，包括華誼兄弟，也是從1993年回國開始了，你看了人家今天的輝煌，你沒有看到人家過去幾十年的努力。但是此時此刻真的要快，速度特別特別重要的，為什麽?2009年3月的時候，我們都覺得巨鯨慢慢來吧，漲勢喜人，但我覺得還不夠，因為你還在一個屋里實踐。
 
速度不是跑得多快，而是開的車夠不夠快。我現在每天都在想，為了達到目標，我能不能開更快的車，能不能盡早上市，甚至能不能今天就上市?對速度的理解是一個戰略性的選擇，作為一個創業者我每天都在想能再快一些，怎麽能快一些。
 
巨鯨的意義：開啟正版之門
 
谷歌音樂搜索對我個人來講，成就感真的是太大了，雖然我們沒有一個成為一個成功的公司，但是谷歌音樂開啟中國在線音樂的正版，這也是我成立巨鯨做谷歌音樂搜索，唯一較勁的地方。
 
我從來沒有認為巨鯨是失敗的，我現在所到之處大家都特別歡迎，因為我們開了全球互聯網音樂的門，之後大家才跟上。
 
在2009年3月30日之前，中國在線音樂的正版沒有意義。當時我憋了這股勁，就是要解決在線音樂正版的問題。去年中國前10大的在線音樂平臺都在給唱片公司交錢，去年差不多5個億人民幣，那是我一生最驕傲的一件事情。作為創業來講，沒有什麽遺憾，對我個人，我可以跟我的孩子說，中國正版在線音樂是從我開始的。
 
我現在創立這個公司是一樣的，因為音樂產業的正版和盜版已經翻篇了，下一步是什麽?音樂產業回歸它的本質 怎麽賺錢，我要解決的問題是每一個音樂人怎麽賺錢。
 
在整個過程當中，我學到了很多東西，如果你是一個創業者，你懇請你真的要聽進去，因為這個學費太沈重了。不要把你的人生花在吵架上，一定要有完全的權力。我不想再重複巨鯨的時候犯的那些錯誤，未來創業一定會碰上艱難險阻，遇到困難你必須帶著團隊沖出去，但是如果你帶不了隊伍，那你就沖不出去，就這麽簡單。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112206

3.77億！這次出手的是王中軍

來源: http://www.yicai.com/news/2014/11/4037026.html

 

華誼兄弟董事長王中軍

當地時間11月4日晚，紐約蘇富比印象派及現代藝術晚間拍賣舉行。凡·高靜物油畫《雛菊與罌粟花》以5500萬美元落槌（約合3.36億元人民幣），加上傭金，以6176.5萬美元（約合3.77億元人民幣）成交。攬得這幅現代西方重要畫家畫作的是華誼兄弟董事長王中軍。這是繼去年萬達集團在佳士得紐約拍場以1.72億元人民幣買下畢加索《兩個小孩》之後的又一個重大藏界新聞。華誼兄弟證實，買家確為王中軍，但因屬個人投資行為，不予置評。

得知王中軍拍下這幅畫作之後，藝術史學者呂澎這樣評價：“說明中國人在藝術品購買上更有判斷力，就藝術史而言，這樣的選擇是正確的。這樣的收藏行為，也帶有很好的導向性，說明中國買家對人類文明愈加關註，購買真正對藝術史有價值的藝術品。”至於這樣的價格是否過高，呂澎回答：“藝術品市場的價格沒有是否過高之說，只看買家是否決定承受。”

凡·高生前賣出的少數作品之一

靜物畫《雛菊與罌粟花》拍前即為蘇富比今年現代藝術專場夜拍中的明星拍品，估價為3000萬至5000萬美元。據蘇富比公司介紹，這是凡·高1890年的作品。當年，畫家在保羅·嘉舍醫生家中完成了這幅作品，僅僅幾周後，他就結束了自己的生命。

凡·高將其噴薄的感情直接註入繪畫作品《雛菊與罌粟花》中，鮮艷的野花表現了畫家當時的精神狀況，這也正是其標誌性的創作手法。畫面中無拘無束的狂熱力量，清晰地展現了藝術家畫風的巨大轉變，被畫下來的花朵，恰恰來自幾星期後他企圖自盡的那片田野。

凡·高生前並沒有受到市場的認可，其藝術造詣在死後才慢慢被發現和認可。但這幅畫是一個例外：它是畫家生前賣出的少數幾件作品之一。

在此之後，目前所知的收藏記錄是：於1928年被MoMA首任主席A. Conger Goodyear購入，他將這幅畫贈送給了兒子George Forman Goodyear，而後者在1990年決定將其出售前，將畫作60%的所有權贈予了Albright Konx藝術畫廊。資料顯示，這幅畫作曾出現在1990年11月14日的拍賣中，但當時並不叫現在這個名字。據Goodyear在1991年稱，他將這幅畫作賣給了一個“重要的歐洲藏家”。

在華東師範大學藝術研究院教授胡光華看來，凡·高、高更、塞尚這樣的後印象派畫家早在民國時期就受到中國藝術界，尤其是留洋畫家的推崇。凡·高的價值不僅在西方得到公認，對中國藝術史影響也相當大。胡光華亦表示，印象派以後的這批畫家，在創作上也受到東方藝術的影響。“比如，日本浮世繪對後印象派畫家影響巨大，他們用色都非常濃烈醇厚，而不是如印象派畫家那樣采用調和的顏料。而日本浮世繪又受到中國傳統書畫的印象。”胡光華說。不同於印象派在創作中註重光學對客觀世界的影響，後印象派刻畫的則是內心世界。胡光華認為，這正是後印象派與中國傳統美學的相通之處。

收藏西方經典正當時？

近年來，很多中國收藏家步入歐美拍場，購買在世界藝術史上具有重要地位的作品。去年，萬達集團購入畢加索《兩個小孩》，緊接著又買入《戴帽女人》。《第一財經日報》記者隨後在對萬達集團藝術品收藏負責人郭慶祥的采訪中得知，郭慶祥對印象派畫作的研究始於多年前，而萬達的收藏也未止步於畢加索，塞尚、畢沙羅、高更等在世界美術史上占據重要地位的畫家，都進入了其收藏體系。

“印象派現在的價格，與某些中國書畫比起來並不高。這幾年，西方作品的價格不像以前那麽高了。但是，畢竟印象派及畢加索等西方現代藝術具有國際影響力，中國畫作的影響力依然存在地域局限。我感到，現在關註歐洲繪畫的中國藏家也開始增多了。我們要走出去，收藏一些國際市場上比較好的東西。國內藝術品的價值與價格並不匹配。”郭慶祥曾在接受本報采訪時說。

藝評人奚耀藝在接受記者采訪時說：“相比畢加索在長達92年的生命中豐富的創作，早逝的凡·高存世作品少了很多，而其中大部分又已經進入美術館，散落藏家手中的更為少見。”在他看來，這也是《雛菊與罌粟花》拍出如此高價的原因之一。

奚耀藝認為，對於中國收藏家來說，現在是一個收藏西方藝術珍品的好時機，因為經濟危機以後，與中國藏家競爭的外國藏家慢慢減少。目前，確實有越來越多的收藏家具備了購買西方藝術品的實力和眼光。

中國藏家湧現的這一變化之中，也有國際大拍的推動作用。自2013年佳士得在中國內地成立獨資公司之後，每年春秋兩季拍賣預展，公司都會將在歐美上拍的西方現代藝術畫作帶到預展現場。“每年春拍、秋拍，我們都會帶紐約、倫敦預展的重要拍品和私人洽購拍品到香港去給亞洲客戶看到實物。”佳士得香港副總裁、印象派及現代藝術部總監何杏淇在接受本報采訪時說道。

“因為印象派以及很多重要現代藝術家在市場上流通的作品非常有限，好的作品都已經在各個博物館，在私人手上的東西有，但不多。並且，經過一段那麽長的時間，藝術家的地位已經定下來了。”何杏淇如此解讀印象派及現代藝術廣受中國藏家關註的原因。


(編輯:JZ)

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【重磅】金珍君黯淡離職，下一個拯救李寧的是誰？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1115/147745.html


i黑馬：李寧部分高管已經收到郵件通知，李寧執行董事兼執行副主席金珍君“離職”，李寧本人全權接管李寧，而李寧的下一個目標仍然是尋找新的CEO。

 顯然，金珍君在李寧的兩年並不成功，在被“否定”後，李寧留下了一段苦澀的回憶。但李寧來不及回味，他必須帶領這家公司走上正軌——而新的CEO極可能是西班牙籍的。

即使是擁有“三頭六臂”的金珍君，也沒能拯救李寧，這位之前曾成功帶領達芙妮走出泥潭的韓籍美國人，迎來了人生最黯淡的一天。11月14日，部分李寧高管已經收到郵件通知，金珍君從李寧“離開”。盡管在一段時間內，金珍君還屬於李寧的人，但李寧本人已經全權接管了這家以自己名字命名的公司。

這一幕，是金珍君不曾想到的。

兩年前，金珍君以TPG的身份帶領多名高管接手李寧公司，與李寧先生一起拯救搖搖欲墜的公司，他希望利用自己的經驗與判斷力，可以給這家一度失去方向的公司帶來新的奇跡——李寧先生也同時回歸到了公司，他們倆被部分李寧員工稱為“救世主”。

“坦誠來講，李寧公司所面臨挑戰的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰更為嚴峻。”金珍君上任就承認說。

現在，一個冰冷的結果是，金珍君沒能在李寧公司上演奇跡，面對繼續虧損的業績以及看不到前景的未來，出局者只能是他。這一幕，跟金珍君的前任原李寧CEO張誌勇的結局極其相似——職業經理人必須埋單。

這就意味著，李寧需要新的“救世主”，可是，誰還能拯救李寧呢?

李寧的身後總會有一個職業經理人幫他打理公司，從陳義紅到張誌勇以及金珍君，下一個會是誰呢?

這兩年金珍君做了什麽?

“原打算金珍君是年底才走，不知道又發生了什麽?”一位李寧離職的高管對《財經天下體育》說，他之前的消息是李寧全權接手還需要一段時間。

看起來，李寧的這個決定有些急迫。但實際上，這個決定並不偶然，在此之前的半年內，財經天下的一個判斷是金珍君的離開會隨時發生，原因很簡單，李寧不堪承受的財報必須得有人埋單。

2012年，李寧在虧損近20億元的情況下，2013年虧損3.92億元，這已是李寧上市以來出現第二次虧損，而今年上半年虧損了5.86億元——到年底，李寧的虧損數還可能會增大!

“坦誠來講，李寧公司所面臨挑戰的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰更為嚴峻。”上任時，金珍君曾說。

接手李寧後，金珍君用了完全不同於張誌勇的鐵腕手段進行改革。他一上任就更換了大部分的管理層，包括首席財務官、首席產品官、首席市場官、首席供應官、首席銷售官等，而新的團隊擁有豐富的管理和國際化背景。另一方面，他進行零售渠道改革，爭取做到快速反應(補貨等)。

但金珍君也面對前所未有的阻力。由於更換了很多高管，李寧發生了嚴重的離職情況，這就造成了執行力的問題。“張誌勇是商量著來，金珍君太猛了，很多人又不太適應，內心不一定都支持。”一位離職不久的李寧高管說。

尤其體現在零售渠道改革方面，李寧的店鋪多屬於分銷商的加盟店，各種分銷商的利益錯綜複雜，如果沒有強大的執行力做保證，這種改革成效就會大打折扣。

最主要的，財經天下總結一點是，李寧是患上“沒有國企的命，卻得了國企的病。”同樣一件小事，已經沒有創業氛圍與凝聚力的李寧在執行起來都會發生令人意想不到的問題。比如說，贊助CBA第一個賽季的“球鞋風波”，去年在萬事達打架等。

這些是金珍君無法解決的問題。金珍君的改革遭遇種種阻力，這與他之前在達芙妮完全不同。彼時，他在達芙妮的兩年內，幫助其渠道改革，盡管也會遇到分銷商的抵抗，但公司內部是有凝聚力的——那種創業氛圍還在。所以，金珍君的效果很明顯，他幫助達芙妮股價上漲4倍，銷售額增加50%。

金珍君是有過輝煌履歷的，“金珍君的大方向沒有問題，只是需要中層去執行、落實。問題是，中層的領導是否買賬?”一位從李寧離職的高管直截了當地說。

“從某種意義上說，李寧的問題，不能全怪金珍君，”李寧的一位離職的高管說，“問題怪在李寧。”

這多少讓人驚訝!

兩鬢泛白的李寧先生有著極好的口碑，不管是李寧在職還是離職的員工，無一不對他的人品稱贊，但李寧卻有著自己的“死穴”。他是一個運動員，對商業的興趣並不濃，一度他遠離公司讓經理人來全權管理公司——他的“體操王子”的形象要遠大於李寧公司的董事長。

現在，問題又讓李寧先生自己來回答吧。

誰能拯救李寧?

幾位接近李寧先生的人士都對《財經天下》說，近期李寧先生在尋找新的CEO，而這位職業經理人就極有可能是西班牙籍的。“但西班牙人又不懂中國市場。”一位人士說。

李寧的問題很明顯，出在了執行力上，目前李寧手里已經擁有了CBA、NBA的球星韋德等獨一無二的優勢資源(李寧的設計與品牌在國內也是遙遙領先的)，但李寧並沒有用到極致。而這些，如果僅靠職業經理人去推動的話，難度肯定很大——保不齊又是下一個金珍君，而時間對李寧公司來說彌足珍貴。

一個例子是，過去多年“跟隨者”的晉江品牌安踏已經超越李寧成為國內體育品牌第一，其董事長丁世忠在今年“十一”期間，令各個高管都到全國各地各個區域市場去“巡店”，現場辦公——他們都沒有度自己的“十一”假期。

這在李寧公司是不可想象的。

“他並不擅長做生意，但很會用人。”李寧公司第二任總經理陳義紅曾經這樣評價李寧。

現在，李寧在失去金珍君的未來一段時間內，李寧先生還是試圖尋找新的CEO。但是，坦白地說，這事情還是得李寧先生自己帶著大家往前沖——親力親為，這比什麽都好。畢竟，這家以他命名的公司，他的行動與感觸都能激勵他的員工們。

“在27歲創立李寧品牌時，我的夢想是做一個激勵人們的中國體育品牌。今年50歲了，這個夢仍未改變。”在去年的年會上，李寧這樣激勵他的1000多名員工。

今年，北京的冬天格外寒冷，進入11月已經讓人披上了厚厚的外套。但對李寧及他的公司來說，在寒冬沒到來之前，必須得“讓改變發生”了。

\李寧及他的公司走向哪里，最終的拯救者還是李寧本人。

 

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吃的是腔調， 賣的是信任，難的是監管 網購美食:誘惑？困惑？

來源: http://www.infzm.com/content/105596

網絡美食勃興的背後，美味誘惑與監管困惑並存。 （何籽/圖）

社交網絡勃興，網購美食也開始湧向餐桌。這種充滿腔調的新業態在滿足需求的同時，存在天生的“隱蔽性”，一旦食品安全出現問題，賣家們只需要關閉虛擬世界中的店鋪，就能徹底消失在茫茫人海中。

“滋……”天剛泛白，白象就把蛋液、甘藍、番茄和新鮮雞肉一道放進熱騰騰的油鍋。這份杭州傳統早餐蛋餅出鍋後，紅綠搭配，煞是好看。

此時，遠在一千多公里外的北京，小熊也準時走進廚房。“今天的蝦怎樣？”這是她和搭檔的每日經典對白。她盤起長發，戴上塑膠手套，開始打理成箱的小龍蝦。

白象手創的早餐配送“晨之美”和小熊主打龍蝦外賣的“麻小熊”，都是剛創立的品牌。在移動互聯網時代，他們辭職創業，擁抱國家倡導的“草根創業的新浪潮”。自此世界上少了兩個辦公室中的白領，卻多了一對能一手做菜一手用微信接單的“網絡私家廚子”。

然而，面對正在興起的自制美食網售浪潮，相應的監管幾乎是空白。網絡美食家們銷售的食物大多缺乏資質和衛生許可，一旦食品安全出現問題，那些沒有執照的賣家們，只需要關閉虛擬世界中的店鋪或者註銷微信號，就能徹底消失在茫茫人海中。

於是，難免有人會煮鶴焚琴地問一聲：“這些網絡美食坊，在食品安全方面，靠譜嗎？”

賣的是信任

互聯網賣美食，更多的是在銷售一種生活方式，一種“腔調”。

小熊曾在京城一家雜誌任職，如今她習慣每天化好妝，戴上嫩黃色的印著卡通小熊的頭盔，騎著電動車在京城送貨。

“麻小熊”的銷售主要基於微信朋友圈。劉欣靈是中國大陸第一批用上iPhone的人，也是最早訂購“麻小熊”的食客。像大多拿到“麻小熊”的顧客一樣，她會拍張照在微信“曬單”，因為“包裝漂亮得讓人驚嘆”： 印有“麻小熊”LOGO的腰封、一次性手套、桌布、牛皮紙說明書，有時甚至還附贈一本新出版的新聞特稿選。

用劉欣靈的話說，小龍蝦這種市井小吃與精美包裝和美女送貨員放在一起，充滿了違和感，卻又讓人感到“一種文藝女青年的氣息”。

浙江農林大學大四學生郁培清第一次訂購白象的“晨之美”早餐，也是被它散發出的“文藝範”傾倒。

白象制作的早餐非常時髦：招牌手工雞肉卷、牛油果吞拿魚三明治、菠菜意面……收到後將一個個精致的小盒碼在辦公桌上，不像是早餐，倒像是米其林餐廳精心準備的宴席。

腔調還體現在附贈的方巾上。在食客劉璐家中，至今仍然保存著數十張“晨之美”早餐套盒配送的方巾。她曾把一張印有小鳥圖案的方巾曬到朋友圈。一個法國朋友在下面點贊，說方巾上用法文寫著“好胃口”。那以後，收集“晨之美”的方巾成了她的愛好。

除了腔調之外，網絡自制美食的風靡也和消費者對傳統餐飲業的不信任直接相關。

此前，小熊習慣去北京簋街吃小龍蝦，後來她選擇自己烹制龍蝦乃至創業，就是因為擔心小飯館做的“不幹凈”。

麻小熊宣稱每只蝦都要經過至少10秒才能處理完畢——在她看來，是每天消耗幾噸蝦的店家做不到的。

於是，當“麻小熊”將選料、烹飪過程拍成圖片，發到朋友圈，劉欣靈很快就分享了。這契合選擇網絡購買美食的顧客心理：了解原料來源，看得見加工過程，所以我願意花高價購買。

對劉欣靈來說，麻小熊不是商家，倒更像是一個素未謀面的朋友。劉璐訂購白象的早餐，也是因為朋友圈中“一個很靠譜朋友”的分享。這種憑感覺而來的信賴感，是社交網絡提供的附加值。

在中山大學公共管理學系教授劉亞平看來，這種信任恰恰是中國當下食品安全亂象中最稀缺的。

“盡管官方和企業一再告訴大家，國產奶粉很安全，但不少人還是選擇海外代購。這反映了消費信心的崩塌。”劉亞平說，網售食品提供給消費者的信任，不是來自政府認證，而是來自對商家的認可，對朋友評價的信賴以及自己到加工地點親自考察而產生的信心。

中國特色監管

“人與人之間，能夠只靠信任嗎？”曾在衛計委任職的馬立新是網售食品堅定的反對者。在他看來，網購食品的行為“很扯”：“一邊怪食品安全不好，一邊自己瞎買瞎吃。”

馬立新認為，這些食品來源沒有資質，物流不專業，也沒有追溯體系，這些都是監管盲區，一旦出問題就會是很嚴重的食品安全事件。

事實上，新興的微店只占網絡自制食品銷售的很小份額，其主力軍仍在淘寶等網購平臺上。在淘寶中敲入“自制食品”，結果超過一萬條。

比如一家農家臘肉店就在淘寶滾動播出視頻：在遵義赤水市寶源鄉回龍村村委會的牌匾前，一位穿著白襯衣黑西裝的人，正操著濃重的方言說：“我是回龍村村長，我為農家臘肉代言。”

然而，政府對網絡食品的監管，仍停留在“即將起步”的階段。

2014年6月，《食品安全法（修訂草案）》送審稿公開，其中規定“網絡食品交易第三方平臺提供者應當取得食品生產經營許可，並承擔食品安全管理責任；未履行法定義務，應當承擔連帶責任，並先行賠付。”

但像“麻小熊”這樣的自制美食賣家應該如何監管，法律沒有具體規定。

中國對食品的生產和經營實行許可制度。食品安全法規定，從事食品生產、食品流通、餐飲服務都應該取得相應的許可。小熊也只是在申請淘寶店時才發現，一旦選擇販賣類別為“食品”，必須先輸入食品流通許可證編號。

只用了兩周時間，小熊就委托朋友辦好了淘寶要求的“食品流通許可證”。

“在網上賣自制食品，辦餐飲許可證就行。”北京億達晨光投資顧問有限公司一位李姓經理向南方周末記者保證，只要6000元人民幣，就在兩周內拿到一張餐飲許可證。

“這種情況在美國不會發生。無論在網上販賣什麽食物，美國的商家都必須獲得FDA或者州政府的營業執照。”賓夕法尼亞州立大學高級食品安全研究員馬丁·波克納威（Martin Bucknavage）為州政府農業部工作，負責培訓來自中國的食品企業，他曾花了很長時間了解中國泛濫的網絡自制食品。

不過，波克納威也意識到文化差異：美國各個地區的食物差異性不大，而中國食品地域性強，口味相差也“太大了”。特別是對中國人來說，“食物所象征的情懷和生活方式，和它實際意義一樣不可缺少”。

和線下銷售不同，網絡把美食體驗和人與人之間微妙的信任鏈接起來，但這種信任又因為彼此之間現實的空間距離而顯得脆弱，甚至完全依靠賣家自律。

“麻小熊”宣稱幾乎不用蔥油、蒜味鹽和各種添加劑，只用真正的辣椒、花椒和大蒜榨油調味。但這樣產生的開銷遠比使用添加劑大，生意越來越好之後，節約成本和擴大產量同時擺上臺面。看到支出明細後，小熊默默將炒蝦用的冰糖換成白砂糖。

在杭州華測瑞歐科技公司法規處負責人白利強看來，隨著消費群體的擴大，與“冰糖換白糖”這種無傷大雅的問題相比，更嚴重的食品安全問題，隨時可能發生，其中最主要的是微生物汙染和細菌超標等食源性疾病風險。“我不相信光憑信任就可以做好，一旦想要提高利潤率時，就難說了。”

發證許可是否現實？

無論對於賣家還是買家，監管空白帶來的不安全感都一直存在。

小熊辦了許多證，但她至今也搞不清楚，手上的幾個證分別管著什麽。“領證”近一年，還真沒有一個監管部門查到“麻小熊”的店面。對比其他實體店鋪三天一小查，五天一大查，小熊感覺網絡自制美食確實處於監管的“盲區”。

在淘寶論壇上，對於“辦證有什麽用”的疑慮同樣存在。

“北京、西安、長春曾通過地方立法提出網絡售賣食品必須獲得工商部門的相關許可，但網絡售賣自制食品的許可和監管執法部門，仍未明確。”中國人民大學公共管理學院副教授劉鵬說。

南方周末記者采訪江蘇、安徽、海南等地食藥監督局官員，得到的反饋都是：目前只能管到實體店，網上交易根本沒法管。

這也正是許多賣家網上入行的主要原因。“如果要辦證這麽麻煩，我直接到城里開一間超市，何必還搞什麽網店呢？”一位網絡賣家說。

在中國，食品小作坊一直被視為食品安全的重災區，也是監管難點。面對成千上萬的網絡賣家，利用發證這種傳統監管方法監管並不現實。

“有些公眾可能不在乎網售食品是否有許可，他們明知會有風險。”在劉亞平看來，某個領域，政府沒有監管，這並不意味著是監管盲區，可能只是表明現有監管力量（如來自市場、社會的力量）尚且不能有效地約束經營行為。那麽政府在介入時，要充分利用和發揮現有的約束力量的作用，否則可能是越管越糟。比如監管者要做的是信息披露，通過宣傳告知公眾風險。

此外，國外正流行一種“參與式監管”的做法，賣家邀請消費者隨時去到種植地或加工地參觀，通過增加透明度來保證產品的安全。賣家和消費者之間是認識的，甚至是有感情的。這樣，他們在種植和生產食品的時候，往往會更用心。劉亞平認為“這是一種值得鼓勵的共治模式”。

“也可以考慮依靠類似於大眾點評這樣網絡評價機制，鼓勵網民消費者對相關的網售食品的安全性加以評估和公開，以此來幫助消費者辨明信息，增強識別能力。”劉鵬建議。

盡管監管難題還在理論研究和實踐摸索當中，現實中的網絡美食卻不可抑制地端上了越來越多的餐桌。2014年11月，兩個新人加入了“麻小熊”團隊，小小的廚房里更加熱鬧了，蝦子源源不斷地送出，而各種許可證，則被堆在廚房的一角。

（應受訪者要求，馬立新為化名）

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