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王石談萬科30年的規劃:擔心下一個倒台的是萬科

http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145134.html
我準備了四個故事,臨時又增加的一個故事,我這幾天不斷的接到「冰桶挑戰」的邀請,但是我一直沒有回應,我發現如果再承諾,我估計捐款就會漲到幾千美金了。錢不是問題的,所以問題是我總要有一個表態,所以上來的時候,我拿著一瓶礦泉水。
 
我先講講我來到這裡之後,我今天早晨進行鍛鍊,教練很禮貌的在我邊上放了一瓶礦泉水,我沒有喝,之後我換了一個地方鍛鍊,他又給我拿了一個新的礦泉水,我還沒有動它。他不知道我的習慣,我是不喝礦泉水的。
 
我們宣傳任何一項公益活動,都是用我們的行為來做的,我們的表演不如我們的實際行動。當然,作為這個時代,作為演員,作為知名人士,比如說如果我們省長做這個動作,我相信對河南的影響是非常大的,但是他一定會遭到河南省人民的痛罵,因為河南正遭受嚴重的乾旱,我們缺水。如果只是我們明星來做這個事沒問題,為了娛樂、消費,有他的宣傳所謂的「漸凍人」,所以在這裡如果你們以為我要做「冰桶挑戰」那就是錯的,我在這裡宣傳,大家儘量少喝這種瓶裝礦泉水。
 
我們阿拉善是企業家的一個公益的宣傳和交流的平台,阿拉善的創會會長劉曉光先生如果在的話請他站起來,如果不在,我向他表示我的尊重,這是我想增加的一個故事。所以你們指望我有表演,我現在回應,請你們不要再進行挑戰,我對「漸凍人」的關心捐了款,但是不要再去炒作,這是一個故事。
 
接下來我還要講四個故事:第一個故事是領先受阻;第二個故事是如何放下;第三個故事是對未來的擔當;第四個故事是萬科的30年規劃。
 
第一
領先受阻
 
今天開這個會我知道,有一半的企業家10年沒有來到河南,為什麼?沒有道理,中原是必經之地,為什麼沒有到過這裡呢?是因為忽略它了。為什麼忽略呢?覺得這個地方難纏,是個農業大省,但是不是經濟大省,我講的不是總量,是各個方面,包括效益、環境。
 
昨天晚上的發言我沒有準備,吞吞吐吐,很倉促,但是省長還對我進行了表揚,說王石說實話了。說什麼實話呢?我說河南人際關係太複雜,我們的副書記也在。我們提出來一個問題,我們在去年上一屆的時候是在武漢,在武漢我就說湖北人有雙重性,就是你用文明對待他,他比你還文明,你如果用野蠻對待他,他比你還野蠻。
 
為什麼?土文化,傳統來講,當然跟河南比,文化最豐富的還是中原,也是歷史悠久。但是比先進,張之洞的洋務運動重點就是武漢,把第一個鐵廠、紗廠等等都是開設在武漢,從文明來對付你。你文明,我比你更文明。
 
但是河南用另外一個詞,就比較更能說明問題,就是「領先受阻」。什麼叫領先受阻呢?河南是中原,如果說文明的話,是五千年文明史。中原文化,如果我們建立從夏、商這樣過來之後,我們四千年當中,兩千年的文明就在河南,就是在中原,而不是在陝西。
 
現在說陝西西安那邊,河南人不服氣,是有道理的。八大古都,河南佔了四個,鄭州就是一個,鄭州、開封、洛陽、安陽,這是從歷史來講的。但是正是因為歷史上的這種先進,反而成了它的阻礙,這個文明成了它的一個包袱。
 
有沒有例外呢?當然有例外,我是搞房地產的,我和湖南建業的胡葆森先生關係非常好,雖然葆森的業務就在河南,但是他在我們全國工商界當中,他身上具有我們很多中原文化的好的傳統,寫一手好字,打得一手好籃球,在中原是有影響的。所以我們看到,河南如何重新的振興,如何突破自己的包袱是非常重要的。就要放下,歷史的包袱背著,往往就阻礙了先進。
 
第二
如何放下
 
1999年我辭去了總經理的職務,到現在還是董事長。很多人就擔心,說萬一市場不好了,萬一發生巨變了,你還會不會再重新上馬?我說我不會。中間是有幾次危機的,但是我都沒有再回去當總經理,就放下了。
 
2005年曲向東組織了戈壁挑戰賽,就是到戈壁去走,有一個主題就是放下,其中有一個演示,父老鄉親們可以回去試一下,一根竹竿,8個人,大家一塊把這個竹竿放下來,如果你要提前放下來離開了就被淘汰了,這個比賽是非常有意思的。連續三次,這個竹竿不僅沒有放下來,反而被抬上去了。
 
因為高度不一樣,結果這個竹竿就落下來了,肯定失敗了,竹竿沒有放下來,是落下來了。我們試了第二次、第三次是同樣的問題,不信你回去試,這個規則就是,最後的那個人勝了,因為他怕被淘汰掉,所以誰都不敢離開那個地方,他就往上貼,一貼的結果不是往下放的。說放下,大家都在往下放。
 
作為企業家來講,就是規模戰略,結果就是這樣。要放下是不容易的,這個話題我就不展開了。大家說有什麼不容易呢?一個人,一個企業一定有生命週期的,大家講百年老店,現在萬科正在做第四個十年規劃,不要說百年了,第四個十年能不能過去我們都不太清楚,做了8個月的規劃還沒有出來。
 
第三
對未來的擔當
 
我們改革開放35年時間了,企業到今天也應該有擔當了。萬科也開始國際化了,進入美國,在美國進行投資,其中我們有三個理由,首先我們隨同客戶過去,因為萬科現在有很多客戶開始到海外去置業,其中置業之一就是買房子,而我們本身就是開發房地產的。我說為什麼他們出去到國外買房子?是什麼理由呢?我個人認為有幾個:一是為了子女,為了小孩上學買房子;二是投資的置業配置,現在國內限購,不允許你買,那就到國外去買;三是準備拔腿跑的。企業家為什麼要拔腿跑?
 
因為感到生命不安全、財產不安全,所以我想他是感到不安全而走的。但是我們企業家是什麼呢?我們企業家就是要承擔風險的,包括社會變動的風險。改革開放35年了,我們如果不承擔風險,如果我們不來擔當,你讓誰來擔當呢?說政治家擔當,那是政治家的擔當,我們企業家應該有企業家的擔當。
 
在這裡,我不妨來說一下我們最起碼擔當的責任,未來怎麼做,一個企業家非常明確,首先要解決就業,給消費者提供產品,要給國家交稅。我把萬科這三年向國家交稅的情況向父老鄉親匯報一下,跟我們的同仁交流一下。
 
2011年、2012年在民營企業五百強當中,萬科交稅僅次於華為,排名第二。2013年萬科在民營企業排名五百強第十位,我們交稅從第二位上升到了第一位,去年我們交稅258億。希望你們給我一點掌聲,但是看到掌聲不是很熱烈。我覺得我回到了河南,向父老鄉親說這個事是我最得意的,在民營企業當中,萬科去年交稅排第一。
 
既然講到擔當,這裡不得不提一個我很尊重的一位企業家,他的名字叫褚時建。由於時間的問題不能展開,但是我想說的是,大家都關注的是褚時建曾經的煙廠輝煌和他之後再重新創業,創了一個褚橙。但是我想說的是,我們僅僅看他煙廠的創業和75歲的年齡,10年創業的褚橙的故事,不能對這個人進行一個完整的判斷。
 
褚時建是解放前期參加的革命,參加的游擊隊,之後就當幹部,這個幹部一直當到1957年反右,原來他是反右工作組的組長,但是不幸他被打成右派,之後他開始了長時間的農場生活。農場生活的第一份工作是造紙廠的廠長,之後他又換了工作,就是榨糖廠的廠長,換了工作就是給他平反之後,文革結束之後。
 
當時問他為什麼做榨糖廠?他說很簡單,當時有兩個選擇,一個是去採礦廠,一個去榨糖廠。他當時的選擇是願意到採礦廠,問他為什麼到採礦廠?他說到採礦廠可以打鳥,可以打獵。他的太太覺得不應該回到山溝裡面,他們當時回到了玉溪,一個快破產的煙廠,之後的故事大家就很清楚了。因為現在萬科正在做褚老的案例,這個研究很有意思。
 
50年代在他被摘帽之前,他做的紙廠也好,糖廠也好,按照當時整個云南同行的水平,他已經達到了最好,質量好、效益好。他能做到今天不是偶然的,他體現的是一種企業家精神,這種企業家精神讓人感慨萬千。
 
如果我們說中國沒有企業家精神也不對,為什麼呢?褚時建先生的履歷和經歷,他沒有出過省,甚至他沒有出過玉溪這樣一個地區。就這樣一個云南玉溪本土的一個人,剛才說的四個廠都是在玉溪,他做成了國際級的企業,被國際上歎為觀止的企業家,在這方面,有很多我們值得去學習的。我們剛才談到了,我們和國外比,和硅谷比,我們確實要回來向我們自己學習,這個時候我們回來,可以看到河南的先進理論的法則,就是我們從胡葆森先生看到的,很多中華優良的傳統,在他現在的企業當中發揮了作用。
 
我和胡葆森先生是倒過來的,我雖然在河南長大,但是我沒有家庭的熏陶,我也沒有對書法的愛好,所以我就一直慶幸沒有受過什麼傳統文化的熏染,我很慶幸我很國際化,我雖然出國深造是2011年的事,但是我很慶幸我沒有受到傳統文化的熏染,而且你們可以看到,萬科相對而言是比較國際化的。
 
但是我真正到國外深入下去,我們現在有一個時髦的詞叫做「深潛」,就是要深入的學習西方文化。這一深入不要緊,結果發現深入不下去,就是你想瞭解人家是怎麼回事,你應該弄清楚你是怎麼回事,你從哪兒來,中國的傳統文化你喜歡不喜歡是一回事,你瞭解不瞭解是另外一回事,我還沒有瞭解就不喜歡,為什麼?五四之後我們一直反對中國傳統文化,我們現在確實要來反思一下,我們必須要來學習我們傳統上的東西,我們不是全盤接受。我們如果把傳統的割斷了就無法往前走,這就是我想說的放下和責任的故事。
 
第四
萬科30年的規劃
 
今年是萬科的30週年。我記得非常清楚,10年前萬科做第三個十年規劃的時候,是數量級增長,和我們國家一樣的,不要說我們國家總是說GDP,一個企業也是這樣,就是你的營業額,是一樣的。但是顯然國家在轉型,企業在轉型,我們在轉型當中,下一個十年怎麼辦?我們是有困惑的。
 
所以我們討論了八個月,到現在都沒有弄清楚。和十年前的規劃做討論,就是到底是什麼,到現在也不清楚,到年底是不是有一個結果也不知道。
 
儘管不知道,但是我們有幾個是知道的呢?一定從數量向質量轉化,因為我們是老大,老二、老三在挑戰,我們當然是很緊張的,但是一緊張的話,下一步被淘汰的就是你。根據萬科的歷史,我估計下一個倒台的就是萬科。
 
我們看看萬科怎麼成為全世界第一的。1997年亞洲金融風暴,當時中國最大的房地產公司倒下了,所以我們成了中國第一。過了10年,2008年我們學習了美國的全世界最大的住宅開發公司帕爾迪,我們當時只有他的70%,當然我們沒有要超過他。沒想到一個金融風暴我們不但超過他了,美國的第二、第三加起來也沒有我們高,所以我們很自豪。
 
我想下一個該誰了呢?下一個就該我們萬科了,因為組織先進法則也符合萬科的現狀,因為你大了,你覺得有成就了。實際上今天到這裡來開會的上午,我還和我們萬科的團隊討論我們萬科之後的十年,他們講萬科繼續領銜往前跑,我說不一定,這只是一個可能的選項。所以如何可持續發展?我們現在確實要有重新的參照系,不僅僅更多的向國外學習,不僅僅是深潛學習西方,我們要更多的回顧我們的歷史和我們的過去。

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