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黑馬說：這是一個全民創業的時代，一個萬眾創新的時代，也是一個全民天使的時代。這是創業最好的時代，也是最壞的時代，因為上路的人太多。

這是一個渴望裹挾著夢想的時代。高管放棄優厚的待遇，為夢想上路了，白領放棄穩定的工作，為夢想豁出去了，大學生放棄學業，迫不及待地創業了，所有人都標榜著夢想，而內心卻渴望著財富。
 

成功的路上並不擁擠

市場最道德！在市場法則下，你賺的錢越多，說明你對社會貢獻越大。這是我秉承的創富理念。因此，創業者通過創新創業追求財富是光榮的事。

然而，在這條夢（幻）想的財富大道上，能夠走到終點的畢竟只是少數。根據IT桔子的統計（截止2015年3月13日），2014年拿到種子天使輪投資的公司達到847家，拿到A輪的達到861家，拿到B輪的有229家，拿到C輪的有82家，拿到D輪的有17家，當然這只是IT桔子收集到的公開信息，但在一定成度上也非常具有統計學意義。如果把以上各輪次的數據用圖形表示，你會發現它是一個底部非常銳角的“埃菲爾鐵塔”，底部很寬，而下腰以上部分很陡峭。

根據以上數據統計，D輪:C輪:B輪:A輪:天使輪的比例是1:4.8:13.4:50.6:49.8。可以簡單說明，進入A輪的50個項目最終只有4.8個進入C輪，1個進入D輪（考慮有些項目最終不需要進入D輪，所以這個數據的意義需要打些折扣）。事實上，以上種子天使輪的數據很有迷惑性和誤導性，因為很多早期項目在獲得種子輪或天使輪融資後，出於保密的需要而絕大部分都選擇不對外公開，同時，從目前“全民創業”的浪潮來看，很多早期項目都是由創始團隊自己掏錢啟動的，顯然這部分“隱性天使”完全不在媒體的統計範圍內，考慮到以上兩個因素，現有的天使輪融資筆數再乘以100倍應該也不算激進。

從這個角度來看，絕大部分項目都死在了A輪前，同時，獲得A輪的項目也有74%倒在了爬向B輪的路上！相比於政府鼓吹的全民創業和萬眾創新來說，我更願意告訴所有的初創企業：警惕A輪死！我經常和創業者講的一句話就是：創業要麽低舉低打賺近處的錢，要麽高舉高打融資賺遠處的錢，最怕的是，走一步看一步不知深淺地中舉中打，近處的錢沒有賺到，遠處的錢賺不到！

創業容易，天使好拿

今天的創業環境相比於10年前，那是天壤之別，各種孵化器、各種創業服務機構、各種雲服務都主動貼近創業者，以“互聯網思維”提供著各種免費服務，這大大降低了創業者的心理門檻和現實門檻，創業者基本上只需要“拎心入住”就可以了。因此，來一場說幹就幹的創業對於很多人來說，已經不是一個重大決定。

從資本市場的角度，由於傳統產業以及樓市、股市的不景氣，也使得所有“有錢人（土豪）”戴著“天使的翅膀”競相奔向“互聯網＋”的創富天堂。另外，由於早期項目更主要是看人和看方向，因此，你的項目只要加載了“夢想驅動器”，加上團隊靠譜，獲得天使投資的概率還是蠻大的。

投資就是投人嗎？

很多人堅信一點：投資就是投人。

我對此有不同看法。投資於不同的階段的項目，判斷標準是不同的。如果說天使輪的項目是10%賣過去90%賣未來，那麽A輪的項目是20%賣過去80%賣未來，B輪的項目則是30%賣過去70%賣未來，C輪的項目是40%賣過去60%賣未來，顯然，越到後期，越需要看到“幹貨”。投資人決定投一個項目不等於一定能成，否掉一個項目也不等於這個項目一定不成，但是投資人決定投一個項目，一定要符合他（她）心目中的投資邏輯，必須要越過投資人的心理門檻。

很多項目都存在這樣的“駝峰曲線”規律，0到1（種子輪）和1到10（天使輪）比較容易，10到100（A輪）比較難，100到1000（B輪）又相對容易，而1000-10000（C輪）又相對較難。也就是說，大部分的創業者容易死在兩道關口，A輪和C輪，其中更大一部分則是死在了A輪的關口前。

“A輪關”的九種死法

為什麽很多天使輪的項目在融A輪的過程中倒下呢？根據我們實際接觸的項目，我們總結了“A輪關”的九種“死法”，為保護創業者，本文依舊不直指案例，創個業不容易，不希望有創業兄弟因為我的“哇啦哇啦”而躺槍，大家自己對號入座就行，最好是找不到座位。 

第一，“產品死”。

無論硬件還是App產品，第一屬性（第一場景）都是工具屬性，就是你對用戶到底有什麽用？你能夠給用戶提供多大的價值寬度、價值厚度和價值強度，這就決定了你的產品是個“金鉤子”還是個“泥巴鉤子”（參閱劉億舟另一篇文章《智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎？》）。很多創業者很多時候很容易自我強化而“強奸”了市場的意願，產品不符合“普遍、顯性、剛需”的原則。有些產品，雖然也能滿足用戶的“普遍、顯性、剛需”，但是無法延伸到第二場景，也就沒辦法“高頻”，所以也就無法產生持續的用戶黏性。根據我的觀察，工具屬性越強的產品，有時候平臺屬性越弱（如果不能有效地設計好第二場景），比如說鎖屏、天氣、鬧鐘、智能開關、詞典等很多工具都屬於這類。所以，如果你的產品不符合“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字決”，那麽A輪死的概率很大。

建議：項目在啟動階段就應該想清楚面向什麽用戶，解決什麽痛點需求，行業的趨勢是什麽，時間在不在你這邊？盡量按照“普遍、顯性、剛需、高頻”八字決進行產品設計和場景設計。

第二，“股權結構死”。

初創企業融資的過程實際上是一個“面多了加水，水多了加面”的叠代過程，創始團隊負責揉最早的那個面團（有時候這個面團還沒有開始揉也可以拿到錢），然後以適當的估值引入天使輪。有時候，創始團隊沒有把握好融資的節奏，過早或者過多地融資可能會導致天使投資人占股比例太高（拿土豪的錢很多時候容易造成這樣的局面），而創始團隊占的股份過低，這樣不利於後期融資（因為後續的潛在投資人會認為創始團隊激勵不足）。

特別值得提出的是，有時候在某個項目中孵化出的子項目，最容易出現股權結構的問題，由於子項目的孵化屬於“職務成果”，原有股東肯定不願意放棄太多股份，這就直接導致實際創始團隊占股比例過低（有些會接近50%或低於50%）。

建議：項目在天使階段盡量不要拿土豪的錢（能帶來戰略資源除外），而應該盡量引入專業的天使投資人。對於在天使輪階段不得不接受稀釋較多股份的情況下，也建議在投資協議中設定股份回購條款，對應地，天使投資人也可以設定業績考核條款，如果業績目標達到了，創始團隊有權按照某個價格（當然要保證一定的溢價）向天使投資人回購部分股份。這樣的條款設定，不僅僅可以保護創始團隊的利益，也可以保護投資人的利益。

第三，“數據死”。

A輪融資前的產品及用戶數據，實質上是對項目從1到10過程中產品在市場上驗證效果的數據化表達，這個時候並不要求企業盈利，但是數據必須表明產品投放市場後有“幹柴烈火”之勢。如果數據表現不好，那麽投資人斃掉項目是必然的。

值得說明的是，有時候項目數據絕對值還可以，但是行業排名不在前5以內（萬億級市場除外），融資過程也會比較糾結。這里涉及到一個投資人心理門檻的問題，說白了，就是讓投資人感覺投你是相對安全的，有足夠的安全邊際。因為在有些贏者通吃的行業，行業名次很大程度上決定了成功系數。所以，有些投資人明確表示他們只投行業前三名，如果你只是第四名、第五名，那就難過了，低舉低打又不能掙錢，高舉高打又沒有那麽多錢，最後中舉中打被拖死了。所以，A輪融資前爭取好的數據表現至關重要。

建議：企業早期的資金都是“超能貨幣”，因此一定要妥善地用好天使輪的錢，創業者要明白一個，融天使輪的目的是融A輪，融A輪的目的是融B輪，融B輪的目的是融C輪，……，有了這個資本導向的思維，創業者的產品運營在某種程度上就不會偏離資本驅動的軌道。在產品運營過程中可以盡量以數據為導向，時刻關註競品的數據表現，同時為自己的A輪融資預估好數據期望，以目標為導向分解到日常的運營細節中去。當然，創業者也沒有必要完全為了融資而去做數據，從而擾亂了自身的戰略節奏。

第四，“盈利模式死”。

談到商業模式或者盈利模式，任何公司都可以歸結到一個公式，那就是：利潤＝收入－成本。不同的商業模式在於，收入曲線和成本曲線在不同的階段的走向不同。按照我的理解，所有的公司都可以分成五種形態：純產品（平臺）、純服務、強產品弱服務、強服務弱產品、強產品強服務。不同的產品或服務形態會有不同的盈利模式（CPC、CPA、CPT、CPS等）和成本結構，也決定了其規模經濟和範圍經濟效應的釋放程度，從而最終決定了這個項目能夠走多遠、做多大，從而也決定了其投資價值。越是偏服務性的項目，其線下部分越重，越容易遭受“規模、質量、成本”鐵三角的挑戰。

很多創業者進入某個行業時，沒有想清楚後續的商業模式，當發展到一定階段時，發現其盈利模式面臨天花板，企業雖然也能賺錢，但要實現10到100，100到1000的擴張時，面臨極大的挑戰，這樣的行業通常呈現的格局是“大市場、小作坊”。這樣的項目在A輪融資時也會碰到極大的困難。

建議：在經過天使輪融資之後，企業要開始思考未來的商業模式，並且最好能用財務預測模型（可以請專業的融資顧問公司協助）展現不同規模階段的收入變化趨勢及成本結構。財務預測模型雖然未必能夠準確預測未來的收入及成本，但是這個系統性的工具卻可以幫助我們模擬企業發展演變的過程，從而幫助我們識別企業後續發展過程中的關鍵成功因素及關鍵失敗因素，從而能夠做到心中有數，避免“踩西瓜皮”地發展。

第五，“估值死”。

融資這事兒是“面多了加水，水多了加面”。有時候，創業者所選擇的行業很好，項目具有很大的內在價值（“占坑紅利”），但是由於目前的數據表現以及商業模式等方面尚未能夠有效地釋放，因而其顯性的外在價值暫時無法支撐太高的估值。這就造成創始人和投資人之間在估值期望上的差異較大。事實上，一個初創企業到底應該估值多少才算合理，這個問題全世界估計都是無解。我們更願意接受的一個事實是，價格是由市場形成的。如果資本市場普遍無法接受創始人期望的估值，創始人也不願意妥協或者接受對賭條款，那麽很有可能錯失融資機會，而讓競爭對手占領先機，這樣的情況下，創業者很容易把自己的項目悶死。

事實上，在行業遠未到整合調整階段的時候，競品之間的競爭內在表現為產品和團隊之間的競爭，而顯性地表現為融資能力的競爭。誰能在融資方面把握先機，誰就能更優先占領投資人的心智，從而給競品的潛在投資人制造更大的心理障礙。

建議：市場最道德！創業企業在A輪融資過程中想要獲得最理想的估值，這是天經地義的，其關鍵在於在主流的資本市場找到對的投資人，剩下的就是由市場形成價格了。另外，和投資機構的價格談判時間不能太長，整個融資周期不要超過5個月，否則過於執著於估值會導致錯失融資窗口。在這個階段，快速拿到錢實現業務放量才是上策。要相信，如果項目做起來了，資本市場在後期一定會幫你找回失去的，相反，如果項目做不起來，那麽眼下的估值也只是“神馬”。

值得提出的是，估值調整條款（對賭）本質是解決創始人和投資人之間的“信息不對稱”和“信心不對稱”而采取的一個解套機制，你可以理解為給投資人一個估值調整期權，也可以理解為給了創始人一個提高估值的機會。公平不公平關鍵在於設定的業績目標以及基於該目標所給出的估值本身是否合理。因此，建議創業團隊不要本能地反對對賭，一事一議吧。

第六，“團隊死”。

有些項目，方向不錯，數據基礎也不錯，但是團隊結構有缺陷，比如CEO太過於“技術宅”，缺乏足夠的戰略能力和資源整合能力，這也直接影響投資人對創始人融資能力的信心。投資人會擔心這一輪進來之後你可能忽悠不到下一輪融資。也有些項目團隊在技術、營銷、運營方面缺乏核心的合夥人，這也可能直接導致投資公司在A輪階段放棄投資機會。

建議：團隊的問題越早解決越好。在早期階段，由於項目的價值還沒有做起來，因此在引入核心骨幹時就股份問題比較容易談攏，因此，創始人應該在拿到天使輪之後著力解決好團隊結構缺陷的問題。特別值得提出的是，不要跟投資人講，我們有個技術合夥人，要等本輪融資到位他才願意加入。

第七：“垂直陷阱死”。

初創企業從垂直領域切入，當然是最優的策略。然而，處於“平原地帶”的“重度垂直”領域，如果不能建立有效的護城河（做到一定的規模壁壘或者垂直行業本身具有很強的能力專用性或者資源專用性），則很有可能在做到一定階段後被大平臺所覆蓋，也就是說，在垂直平臺還未能發揮出規模經濟效應（能夠把服務成本降低到一定程度）時，你就可能被大平臺的範圍經濟效應（橫向的規模經濟效應，因而可以在整個大平臺體系範圍內攤薄成本）所殺死，其實大平臺最具威脅的還是其超強的資金實力和融資能力。重度垂直的項目在那些具有明顯的“能力專用性”、“資源專用性”的領域更容易生存，否則，就是一個和時間賽跑的遊戲。

有些項目在A輪融資時，總被質疑大平臺如果介入會怎麽辦？這個很正常，關鍵在於創始團隊能否向投資人展示項目本身的“進攻級壁壘”或“防禦級壁壘”在哪里。如果無法有效地展示這一點，那麽，這樣的項目倒在A輪的大門口也是必然的。

建議：這一點沒有特別好的建議。如何能在大平臺開始介入之前獲得一定的壁壘優勢，這和團隊切入的時機有關，和團隊的執行力有關，和創始人的戰略能力及資源整合能力有關。團隊要保持清醒的是，即便想著被大平臺並購，也要盡量在行業內拼個好座次。

第八：“法律風險死”。

有些項目，從創立之初就遊走在政策和法律的邊緣，存在很大的政策不確定性和法律風險，比如涉黃、涉及輿論監管、涉及現行監管政策（牌照）等方面的項目，如果時間不在自己這一邊，在A輪融資都有可能面臨投資人避而不投的風險。

建議：項目啟動前咨詢法律專業人士或政策專業人士，守住法律和政策底線。在項目運作過程中，時刻關註政策環境的變化，做好公關工作。其他的嘛，就只能看命了。

第九，“作死”。

有些創業者，自身背景不錯，天使輪拿得比較容易，因此就對項目在A輪融資時過於自信，一開始時就設定了過高的融資金額及估值期望，不停地試探資本市場的底線，屢次重大調整估值，導致融資周期過長且圈內皆知，對於這樣的項目投資人當然會保持謹慎。

建議：理性地設定A輪融資期望，不要因為面子、競品的虛假報道等誤導了自身的判斷，能夠早點拿錢就盡量早拿，不要在缺錢的時候去融資，不要給自己的融資設定太多的限制條件，保持開放合作的心態，融資這事，經常是無心插柳柳成蔭。

結語

創業當然是一次九死一生的冒險旅程，沒有風險，就無所謂創業。關鍵是如何在各種因素之間平衡，這才是對創始人及創始團隊的終極考驗。

任何人都只能活在當下，有勇氣接受你不能改變的，有能力盡可能改變你能夠改變的，有智慧識別這兩者。

“治大國”的戰略能力和“烹小鮮”的花錢能力是投資人最希望創始人擁有的能力。從這個意義上來說，投資還是投人。

創業者的使命就是找到一個面粉很多的市場，然後拼面地揉面團，然後向投資人證明：你什麽都不缺，只缺錢（水）。

本文作者劉億舟:九軒資本創始人

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

空污志工：環委沒讀資料　竟可決定我們生死

Secret與無秘的生死之戰：美國老師為何敗給了中國學生？

林 承 仁

 

文 | i黑馬 王奕
編輯 | 王冀
 
4月30日，美國匿名社交應用Secret關閉的消息在網上瘋傳。無秘CEO林承仁幾乎同時得知了這一消息，然而他好像不為所動，繼續飛往香港陪伴父母度過五一假期。
Secret的關閉，林承仁毫不意外。他的投資人、員工們早在去年年底就預測，Secret恐難長久。此後，林承仁再也沒有關註過Secret的消息，“沒想到再次聽到，已是它的失陷”。
無秘創辦一年以來，擠掉了Secret中文版，擊敗了國內各類匿名社交應用，不論國外資本還是國內巨頭，都敗在僅40人的無秘團隊之下。如今，無秘在微信、陌陌之後，成為中國第三大社交App。

秘密當年的歷史排名數據

初戰失利

至今，林承仁仍記得他與Secret的CEO大衛·比特洛唯一一次正面交鋒。他們通了一次越洋電話，電話兩頭各懷心事。林承仁冷靜地等待對方拋出所有要求，只為最後說出一句“No”。

經過一年你死我活的競爭，林承仁宣稱產品已超越對手。

在創業初期，林承仁確實從Secret那里獲取了靈感。“當時我看到Secret在矽谷小範圍熱了起來，覺得這種模式可能在中國大有發展”。林承仁上一次創業失敗，急需找到下一個突破口，他組建團隊全力開發產品，並命名為“秘密”。

通過App Annie的數據，Secret上線以來排行榜數據並不理想，在美國社交應用排行榜中徘徊在一百名左右，最好的成績曾到十幾名。這印證了林承仁的說法：“Secret在美國沒有真正火過”。

App Annie數據顯示，去年4月4日，林承仁團隊開發的“秘密”剛一上線就沖進中國社交類排行榜第八名，次日沖到第一，並持續維持在前兩名。讓人驚訝的是，秘密同時在美國社交類應用排行榜中沖進前100名，甚至直逼Secret。

這與林承仁給秘密的定位有很大關系，其slogan是朋友圈的八卦爆料，就連logo設計得也和微信極為相似。“我們設計的場景是，在微信朋友圈中，我們看實名表達，在秘密中，我們刷匿名信息，就像看人的兩面。”

當秘密的數據逼近Secret時，後者開始註意到這匹從中國殺進來的黑馬。

“Secret的CEO大衛托人找到我，希望我們放棄自己的產品，去幫他們運營”，林承仁沒有給予回應，不久就接到Secret的律師函。兩方的律師進行了多次交涉，最終達成的協議是“秘密修改產品，在界面、名字上要完全有別於Secret”。

林承仁以為一切到此為止了，沒想到Secret舉報了秘密。當年5月8日，秘密接到了App store的下架通知，理由是“兩款產品的名字容易讓人產生混淆”。

“當時我們每天下載量幾十萬，而且還呈幾倍速度增長，突然下架真的是致命一擊”，林承仁帶領團隊，每天加班加點，換名字、換界面，“但無論如何都上不去”。第4個版本好不容易上架，沒料到第二天再次被下架。

那大概是林承仁最慘烈的一段時間。Secret是美國本土企業，App store無疑會對其有所傾斜，林承仁的溝通、交涉均無果。

 “秘密”更名為“無秘”再次上架時，已是半年之後。
 

無秘排名數據

絕地反擊

在秘密團隊低迷的半年，Secret開發了中文版，組建了10余人的中國團隊。

Secret為了進攻中國市場，不僅打擊秘密一家。據其他匿名社交應用反饋，他們在此前都曾收到過Secret的律師函。林承仁透露，一家App被下架後，被迫將部分股份免費提供給Secret才得以重新上架。

就在此時，林承仁和大衛有了一次通話。“他希望達成一些共同利益，比如交換股份等”，林承仁徹底拒絕，即便陷入困境中，他仍認為自己的團隊和產品已超越Secret。

Secret中文版進入中國後，林承仁發現其有個致命的技術缺陷——產品的匿名算法有漏洞，發布信息者存在被猜出來的風險。

忙於打擊競爭對手的Secret疏忽了核心競爭力的提升——產品叠代速度太慢了，算法的優化、新功能的推出、審核制度的建立，這些關鍵命門都沒有把握好。加上Secret中文版的服務器在美國，運行緩慢，用戶體驗極為不好。

通過App Annie的數據，Secret中文版曾進入中國社交排行榜第2名，此後就一路下滑，半年後已跌至300名之後。Secret始終無法撬開中國的大門。

而此時，Secret在美國也增長乏力，排名已掉到一兩百名之後。雖然公司開始著手進行大規模調整，但已無法挽回敗局。

Secret內部也出現裂痕，2月1日， Secret聯合創始人之一克里斯·拜德爾宣布離開公司。20多人團隊也只剩下10人，核心員工大量流失。

“Secret關閉的核心原因是不專註於產品”，漸漸明白商業殘酷的林承仁已有了自己的戰術思路：打磨產品，增加自身價值，遠比打擊對手來得重要。

App Annie數據顯示，無秘上線以來，一直維持在中國社交排行榜百名以上的成績。目前無秘用戶數量已過千萬級別，雖然無法與秘密一年前的火爆相比，但林承仁認為，一個產品太熱之後必會降溫。

林承仁是一個“產品至上”的人，他通過不斷叠代產品，去試探市場，解讀人性，尋找用戶“興奮點”。無秘上架5個月的時間里，產品叠代20余次。

無秘的用戶增長曲線圖是一個“凹形圖”。有些叠代很成功，就會出現用戶增長的小高峰。通過一次次過濾篩選，林承仁驚喜地發現了用戶對“圈子”的需求特別強。

林承仁看到一個社會現實，大部分白領都對自己的工作不滿意，因為公司信息不透明，員工對真實信息的渴求度很大。“在無秘的圈子中，沒有任何秘密，信息對稱而透明，這樣就倒逼公司對員工更透明、更公平”。同時，學校也是無秘的重要陣地，與“公司爆料”不同的是，這里是“情感傾訴”的專場。

無秘已從“朋友圈的八卦爆料”變成了“給你一個更真實的世界”。

除了Secret中文版之外，林承仁突然發現多了很多競爭對手，人人網的“嗶嗶”，多玩的“私密圈”，啪啪創始人許朝軍的“烏鴉”，個個玩家都是膀大腰圓，匿名社交市場一下陷入白熱化競爭。

林承仁認為，熟人匿名社交是一種“先入為主”又極具“排他性”的模式，朋友們註冊越多，刷出來的內容越多、越精彩，用戶已到千萬級別的無秘已有先發優勢。

半年後，中國匿名社交市場歸於平靜，只剩無秘一家獨大。

Secret中文版歷史排名順序

生存法則

Secret死後，公眾的目光都聚集到無秘身上，或者聚集到林承仁身上。

休假回來的林承仁和往常一樣上班，並按照原計劃在5月4日發布了無秘的安卓新版本。Secret對他的影響，可能就是偶爾收到朋友的關懷短信，他的回複無一不是“毫無影響”。

“匿名社交會死嗎？國外不會死，中國更不可能”，林承仁在美國生活多年，他比較了中西文化後發現，中國對匿名社交的渴求度遠高於西方。

“中國信息特別不透明，很多場景中信息不對稱，另外中國人講面子，說話過於圓滑，很多場合你無法聽到真實的想法”，林承仁認為中國人對真實信息的渴求，已然成為“剛需”。

面具下面有真相，也有赤裸裸的邪惡。誹謗謠言、煽動言論以及人身攻擊一直讓匿名社交備受詬病。匿名社交從出現第一天，就背負道德和倫理的“原罪”。輿論時不時對其進行清算，原罪已成為懸在匿名社交頭上的達摩克利斯之劍。

“管理你的社區，就像管理一個國家，你制定法律讓大家遵守，一旦懈怠就可能存在失控的風險”，林承仁也看到了這點，從某種角度上說，匿名社交的審核機制決定了其可以走多遠，就像一個國家的法律決定了其能否長治久安一樣。

林承仁給無秘制定了嚴苛的“法律”。政治言論、色情、指名道姓的人身攻擊，是無秘的“底線”，這些信息一旦發現就會“秒刪”。對於發言人則會采取禁言甚至封號的懲罰措施。

對於一些備受詬病的“約炮”信息，無秘將對其傳播進行“限制”，閱讀到這樣信息的人數將減少。

 “我寧願犧牲這些用戶，也不能讓他們汙染社區”，林承仁還計劃設計一套信用體系，“即便匿名，也需要為言行負責”。

林承仁眼中，匿名社交還是一片莽林，需要開拓的土地太為廣闊，與其去打擊對手，不如打磨產品，挖掘用戶需求，爭取更多的用戶。

無秘顯然走了一條與Secret完全相反的路。當然，命運也迥然不同。

版權聲明：本文作者王奕，編輯王冀，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

 

黑馬說：拼車市場變量叠出，小公司該怎樣認清大勢、避免厄運？一位資深投資人給出的建議是，“找到自己最能當老大的那一個攤位，然後不惜一切代價去沖破壟斷。”

口述 | 某出行領域投資人
整理 | 雷曉宇

整個出行市場里面，戰場很多。包括個人出行、類出租出行、類公交出行。這是一個多層次、多階梯的大市場。

原先，在不考慮Uber的情況下，本來是一個很好的錯層競爭的狀態。滴滴快的以大量的租賃車混合少量的私家車，提供等於或者高於出租車價格的服務，符合國家政策。拼車公司使用私家車源，但是並非隨叫隨到，限制一天兩單，提供低於出租車價格的服務。這也符合國家政策，不會違反政府的本意。這兩種業態中間的一根線，某種程度上由國家把持著。

但是現在的劇本有一個問題，就是Uber不守規矩。它不僅使用私家車，而且在很多重點城市一開始以黑車司機為主，提供低於出租車價格的服務，瘋狂擴大單量。

這個變量一旦發生之後，會怎麽樣？

於是，拼車對於滴滴快的成了一件生死攸關的事情。如果現在滴滴快的再做拼車，它一定是想做Uber一樣的事情：就是以拼車的名號做外皮，真想幹的是大量吸納私家車主，直接提供低於出租車價格的服務。

互聯網的本質就是擴張和壟斷。對任何公司來講，商業模式是不是最終有效，在一開始都不是最重要的。所謂快魚吃慢魚，不是說你一天工作12個小時，他一天工作6小時，所以你比他快，而是你的模式比他更快。

舉例來說，滴滴一開始做出租車，但出租車根本是個偽商業模式，理論上講，易到才是正確的最終模式。但最終，滴滴還是要做專車，而且在規模上超越易到。你會發現，一開始做正確事情的人，反倒被一開始做錯誤事情的人超過。這是因為，先做出租車的話，擴張速度更快，擴張能力更強。

所以，現在滴滴快的有沒有可能受到Uber巨大的威脅，甚至被幹掉？本質就在於，你是用國家標準來擴張更快，還是用私家車來擴張更快？

在互聯網，唯一的商業模式就是壟斷。你做很大的單量，這既有意義，也沒意義。你現在掙錢，但是不具備壟斷性，那麽將來你的業務和利潤都會變得沒有。你只要是壟斷的，哪怕今天是賠錢，也總有一天會賺錢。互聯網的擴張就是從一個壟斷走向另外一個壟斷，從小的壟斷走向大的壟斷。就像Facebook，一開始對大學生壟斷，後來開始更大的壟斷。

出行是個極其巨大的市場，而現在最大的問題是供給不足。上下班高峰期，你把幾家拼車公司算上，再把滴滴快的和Uber都算上，一定是不足的。在這種情況下，拼車還有機會。只是說，如果你的模式和滴滴快的、Uber太像的話，就更容易被它們的炮火打到。我給小公司的建議就是，找到自己最能當老大的那一個攤位，然後不惜一切代價去沖破壟斷。版權聲明：本文述者某出行領域投資人，整理雷曉宇，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

黑馬說：以色列，一個遙遠而神秘的國度，也是一個創業的國度。到底是何種力量，在這片貧瘠之地孕育出創新的文明？

5月中旬，數十位企業家、創始人隨“黑馬以色列遊學二期”赴以色列考察。他們一路走來，收獲頗多。在離開以色列的前一晚，獵豹聯合創始人、總裁兼CTO徐鳴總結了以色列之行帶給他的對於創業的思考。中國創業者到底可以向以色列學什麽？請看徐鳴的精彩分享。

獵豹聯合創始人、總裁兼CTO徐鳴為同學們分享以色列之行的感悟

口述 | 獵豹聯合創始人、總裁兼CTO  徐鳴
整理 | i黑馬  趙姝焱


以色列驗證出的創業思路
 
以色列，這個猶太民族國家，有很多矛盾的地方。比如，60%的土地是沙漠化的；0.2%的人口占諾貝爾獎獲得者的20%；在一片阿拉伯的世界、一片宗教集權的國家里面，有一個民主的國家等等。矛盾代表一種對立，我相信，矛盾是事物發展的原動力。
 
經過這麽多天的遊歷體驗，我發現這個國家里有非常多的東西可以驗證我們的創業思路。我簡單分析一下。
 
五次中東戰爭，無一例外都是以色列獲勝，為什麽？我認為不是因為運氣，也不是因為阿拉伯國家不給力，而是因為沒有退路，輸一次就是滅頂之災。這里就蘊含著創業者和打工者的區別。對於創業者來說，這就是一條命；對於打工者來說，這只是一塊肉。以色列這塊土地，對於阿拉伯國家來講，它就是一塊肉，有沒有這塊肉都OK。但是對於以色列來講，這就是它的一條命。如果沒有這塊土地，以色列的所有子民都要繼續顛沛流離、繼續居無定所、繼續滿世界去流浪。所以，這是以色列被稱作“創業帝國”的最根本原因。
 
到今天為止，以色列經歷了三個階段。我會用獵豹的一些方式來映照彼此。
 
創業的第一個階段是什麽？是獲得一塊綠地。不管做軟件、做O2O、做其他服務，大家都是這樣的，一定要在相對小的範圍內去驗證自己的模式，驗證完後再通過用戶口碑、線下發展的客戶，找到資源去複制這個模式。找到一塊自己的根據地非常關鍵，如果毛主席沒有根據地，怎麽會有後面解放全中國呢？你有一塊根據地，就能不斷地輸送營養、輸送整個知識體系。以色列通過五次中東戰爭，獲得了自己的立足點和根據點。
 
第二個階段是什麽？是遠交近攻。以色列遠交美國，近打阿拉伯國家。遠交近攻的同時，逐步瓦解阿拉伯國家。這就是相當於不斷擴大根據地。
 
第三個階段，也是以色列今天還需要去解決的一個問題，即以色列模式的天花板在哪里？我認為，天花板已經在顯現了，因為通過前面根據地的建設，加上遠交近攻的策略，在驗證自己的模式之後，它需要再一次創業，需要持續地發展自己的產品和改善服務。創業者也是一樣，在走到一定階段之後，需要尋找新的定位。

 每一位學員都認為，以色列有許多可以學習的地方

創業成功所需的核心武器
 
（一） 視野

視野是所有創業者要打開的第一道關。以我個人經歷來講，我出生在鄉下，然後成長為學生，變成一個程序員，直到如今作為一個創業者。事業越來越大，就像我在穿過一層一層的門，給我的感覺是這個世界一點點在打開。即使今天獵豹已被估值40億美金（在徐鳴離開以色列的當天，獵豹市值突破了50億美金），我依然覺得這個世界有太多我需要去了解、去學習、去認知的東西。
 
此外，成功的投資人為何能投到好的公司，也是因為他們的視野。孫正義為什麽投馬雲呢？1999年，他能夠投出3500萬美元，我不相信他是因為膽大錢多。以樓房作比，他們在5層，我們可能在1層、甚至是地下室。他們在5層的高度去看這個世界，方式就跟我們完全不一樣，這就是視野。
 
這就是我自己對創業的一個非常重要的認知。很多時候，創業者都認為我能幹，會編程、會設計、懂溝通、懂銷售……夠了嗎？我真的要告訴大家：完全不夠。創業者要想辦法提高自己，並反複地找視野更開闊的人去溝通。就會發現這個世界和你想的完全不一樣。這有點像武俠小說中“打通任督二脈”，最後就會融會貫通。
 
（二）預判
 
視野能帶來什麽價值呢？可以帶給你對未來的判斷，我們稱為預判能力。以我們為例，獵豹在打國際化這場仗的時候，是有著非常深層次的戰略分析的。
 
2010年，可牛和金山合並，當時我們依然認為自己很能幹。2012年，我們發現，幹得再好，也無法超過360這座大山，因為無論怎麽做，就是“360第二”。在PC這個平臺上，我們不可能成為領先者。
 
我們打360叫“仰攻”。敵人在山上，有比我們更多的資源、更多的品牌、更多的用戶，更強的研發團隊。我們曾堅信，做了產品的創新就能贏。但是，後來我們發現產品創新也贏不了，贏不了就真得深層次地去反思。反思之後，我們總結出來幾個預判的準則。
 
預判的第一準則就是要整體變革（totally different），而不是在某些點上的創新。微創新不是創業者做的事情，必須是根本性的不同。而你要獲得根本性的不同，就必須要有別人看不到的點。而那就涉及到第二個準則，即從邊緣性上切入。
 
在我的概念里，是沒有所謂的“大眾市場”的。我認為，真正的市場都是小市場。就像我們現在看到的iPhone滿大街都是，但剛開始時，喬布斯一臺iPhone都賣不掉，後來通過各種各樣的方式降價。iPhone實際是從iPhone4才開始火起來的。所以，就算喬布斯做iPhone也是逐漸從小眾市場進入大眾市場的。小眾市場是邊緣，所以第二準則是從邊緣切入。
 
所謂“邊緣切入”，是指要遠離你的競爭對手，要在一個競爭對手看不到的角落去打仗，要避開它的鋒芒。我結合獵豹國際化的例子詳細解釋一下。
 
獵豹國際化源自於2012年的谷歌IO大會。2012年的谷歌IO大會極大地奠定了谷歌的技術品牌，因為在那一年谷歌發布了Knowledge Graph Search、Google Glass、發布了Android2.1版本（記得不太清楚了）,基本上都是跨時代的產品，尤其是Goolge Glass。雖然今天來看，Goolge Glass有問題，但不管怎樣，當時我在現場，看到Goolge Glass通過直升機等形式發布，現場非常瘋狂。
 
說實話，當時我內心非常沮喪。我就想大家都是程序員，為什麽人家能做出這樣的產品？後來，我和傅盛交流，他提出我們應該做國際化。當時我們大膽試了3個月，沒有試出來。我們覺得是方法不對，就決定去美國學習一下。
 
其實我是想說明，無論你開始時有多low、有多不堪，關鍵是你的心態。就像獵豹在上市一周年的時候，我非常開心的是依然記得自己到底想幹什麽。我依然保持著這樣的一個狀態，用喬布斯的話來講就是“Stay Hungry, Stay Foolish”，我們自己總結是清零、空杯。如果始終保持這樣的狀態，你往往學到的東西比你覺得自己很“高大上”了要強得多。
 
(三)從邊緣切入
 
我接著講我們是怎麽找到自己的方向的。當時我們在美國學習和考察了一個月，後來和傅盛一起討論出6個方向：系統工具、生活工具、桌面、瀏覽器、遊戲等等。我們認為，這6個方向還有機會去做，其他方向是不可能的。比如像to B的企業級工具，我們可能不會幹。選出來6個方向後，我們再仔細篩選，比如系統和生活類工具，一樣做一個。後來系統類工具里，我們選擇了Clean Master（清理大師）。當時我們為什麽會做這個？就是因為分析後覺得做這個能贏。
 
我們選擇這個領域後，我幹的第一件事：幾乎把所有的工具全部用了一遍。用過之後，我總結出兩個規律：第一個規律叫“區別很大，用處很多”；第二個規律叫“大家都很矬”。我這里指的是開發者，就是做這些App的人，我把他們稱為“民兵”。我們起碼是個正規軍，正規軍打民兵，這叫自上往下打，一打一贏。
 
第二件事，就是我之前提到的“從邊緣切入”。反過來講，為何做WhatsApp的人不去做工具軟件呢？你真的認為他們不會嗎？不是的，就是因為這個領域大家都看不上。當時它是一個邊緣，遠離主戰場，其他人都跑到更“高大上”的方向上去了。
 
所以，創業不要嫌點子小。創業是什麽？就是要從一件小事出發，接近一個大的點。要堅信“做好一件小事，就能改變全世界”。堅持從一個單點、從一個別人看不上的點做起，用這樣的方法堅持做下去，就有機會改變自己，甚至可能改變全世界。今天，我自己再去做一件事情也是一樣的原則，因為這些原則一定是成功的必不可少的條件。
 
（四）專註
 
當你預判到一個與眾不同的領域，並從邊緣切入其中後，你還需要做一件事，這件事叫“專註”(All in)。
 
創業者內心往往是恐懼的。我花了很多年來克服恐懼，但是直到今天我依然會恐懼。恐懼會給你帶來什麽？恐懼不僅僅給你帶來動作變形，更重要的是，恐懼會讓你堅信自己的能力，讓你覺得所有的事情我都能幹。這個時候，你肯定會選擇同時做很多事情。表面看來，你有一個大的方向，但你同時又在做幾件事情。
 
在我和傅盛做可牛的時候，我們為此吃了太多苦頭，真是血的教訓。當時我們因為內心恐懼，又無比堅信自己是對的，所以在一個產品還沒有完全做好時，又再做一個新產品。在我們最高峰有70人時，我們做了6個產品。當時可牛主打貝殼安全和可牛影像。後來有人告訴我未來是3D的世界，我們又做了一個產品——“3D看”。做這個產品的時候，我為了解決3D效果寫代碼，又做了一個3D的安檢軟件。
 
當時，我真是覺得自己太能幹了。直到後來，我開始反思自己的做法。我終於發現，我把所有的事情都幹了，卻在一件事情上沒做好——我沒有把公司做好，沒有把公司做起來，沒有做出一個真正成功的產品。我知道自己錯了。我發現每個人每天都在講Focus（專註），盡可能只做一件事情，可是做起來太難了。到底怎麽做呢？最後我們總結出一個詞——All in。
 
什麽叫All in？我舉個我們團隊當中非常感人的例子。我們之前在珠海有200多人的研發團隊，我過去梳理它的業務線。當時有十幾條業務線：金山毒霸、金山毒霸網絡版、金山毒霸在線版、金山毒霸極速版、金山毒霸閃電版、金山網盾、金山網鏢、金山清理專家等等。我當時就崩潰了，怎麽辦呢？砍！到年底時，十幾個產品變成2個產品：一個叫金山毒霸，一個叫金山衛士。到了第二年，傅盛在一次會上又提出一個口號，叫“砸鍋賣鐵做毒霸”，從2個產品又砍到1個產品。
 
當時提出這個口號非常艱難。那年年底發生了3Q大戰，3Q大戰之後金山是贏家之一。當時金山衛士是1300萬的DAU(Daily Active User,日活躍用戶數量)，金山毒霸是1000萬的DAU。而金山衛士，用戶主要使用兩個功能：殺毒和防護。其他功能做得很艱難，用戶也不用了。
 
後來我們決定砍掉最大的一個團隊——金山衛士。我們認為，一定要和騰訊深度結合。騰訊當時要做QQ殺毒，如果這樣，我們將從這個市場里的第二變成第三。有一句話叫“老大老二打仗，打死老三老四”，我們不能成為悲催的角色。所以我們砍掉金山衛士，然後和騰訊變成一個黃金套裝。說實話，我們談的時候，也不知道能不能跟騰訊談下來，但是那時我們開始懂了All in，就專註在一個產品上。
 
All in的做法不是說真的只能做所謂的“一件事情”，而是把一件事情分解出來，分解成很多個指標。比如說，我們分解成產品的指標、用戶體驗的指標、用戶反饋和評價的指標等等，分解之後這件事情就可以著手做了。
 
回歸到以色列。為何我說以色列就像一個創業過程？首先，以色列能夠做到今天這樣，核心源於他們是第一個全球化的民族。他們被羅馬人趕出去後沒有土地，只好到處流浪。這種方式非常好地提升了猶太人的視野，他們和全球那麽多民族有非常多的溝通和融合。這其中當然也有很多沖突，通過這種反複的碰撞和融合，他們提升了自己的視野。
 
提升視野之後，他們攻陷了好萊塢、控制了美國的娛樂、媒體、銀行、石油、鋼鐵。他們怎麽做到的？源於他們進入這些領域非常早。他們因為沒有土地，只能從邊緣化的方式去切入。為什麽猶太民族誕生那麽多的科學家？也是一樣的，他們沒有土地，只好切入當時被邊緣的科學領域（當時社會的主流是做農民和武士）。正是因為他們有這樣的視野，有這樣的預判，預判科學時代會到來，他們去做科學；預判娛樂時代到來，就去做娛樂；預判鋼鐵時代到來，就去做鋼鐵……以此類推。這就是猶太人的做法。
 
All in的例子更是比比皆是。如今猶太人的公司大多是非常地垂直，在一個領域里面非常專註。所以，以色列真的是一個創業的帝國。
 

黑馬以色列遊學二期同學在以色列最大的律所HFN合影

中國怎麽贏？
 
最後一個話題，我們怎麽贏？猶太人如今這麽牛了，我們怎麽辦？我有過一個疑問，為什麽以色列沒有產生一個平臺級的企業呢？有人覺得是因為內部市場太小，只有國際化市場。我個人覺得，是源於他們常年的流離失所導致的內心不安的基因，他們更擅長做買賣。
 
而我們中國，應該有更大的夢想和更高的追求。我們不應該僅僅著眼於以色列這樣的經營方式，更應該去想清楚自己的戰略。如果打仗，應該盡量在打之前想清楚怎樣才能贏得戰爭。同時，我們也可以借以色列的優勢去補充自己的不足。這就是要有全球化的視野，要立足於自己，想清楚戰略，同時借助全球的力量進行整合。版權聲明：本文口述徐鳴，整理趙姝焱，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

黑馬說：不要以為體制內的孵化器都很僵化，武漢東創的例子證明“姜還是老的辣”。
28年來，武漢東創累計孵化出近兩千家企業，其中有7家上市公司，也摸索出了一套獨特的孵化方法。
 
文 | i黑馬 婁月
編輯 | 王冀

孵化器名稱：武漢東創
成立時間：1987年
所屬類型：綜合孵化型
主要特點：不刻意對入孵企業進行篩選，可利用自身信用額度給入孵項目提供貸款，定期提供會診服務，幫助入孵項目解決技術、財務、團隊、股權等方面的問題。

1959年，世界上第一家孵化器巴達維亞工業中心在美國紐約州誕生。1987年，中國首家孵化器在湖北省創立，這家名為“武漢東湖新技術創業中心”（以下簡稱“武漢東創”）的孵化器已經走過了28年的歷程。

快速叠代的商業世界里，資歷老並不是一個顯著優勢，但武漢東創在變化中不斷調整姿勢，用實力證明了“姜還是老的辣”。在這里，有全國最資深的孵化器人才，有超過1000家初創企業的生死檔案，還有系統的孵化器行業教程。

28年來，武漢東創累計孵化出近兩千家企業，其中有7家上市公司。凱迪電力、三特索道、凡谷電子、楚天激光、國測科技、銀泰科技等已成長為國內著名企業。


最早實踐萬眾創業

“前幾天我開玩笑說，‘萬眾創業’這個概念雖然是李總理先提出來的，但我們是最早實踐的。”崔建立是武漢東創執行總經理，他告訴《創業家》記者，早些年很多政府主導的孵化器寧肯空著，也要嚴格按照標準挑選入孵企業。而武漢東創早在2004年就打開了大門，歡迎各類有創業誌向的團隊入駐。

這還要從武漢東創的市場化改制說起。從2000年開始，武漢東創對原有框架進行改制，成為國內第一家由事業單位改制為公司化運作的科技企業孵化器。2001年，通過自酬資金等方式，以創業人社區為定位的“光谷創業街”正式動工。

2004年，光谷創業街建成，武漢東創的孵化器面積從過去的2萬平方米擴大至28萬平方米。在這之前，入孵企業必須符合國家科技部的標準，比如只有生物制藥、軟件開發、新材料、機電一體化等高新技術領域的企業才有資格申請。但傳統的條條框框需要被打破了，一方面，如果還要延續過去的標準，僅靠高新企業無法填滿28萬平方米體量的光谷創業街，武漢東創面臨的成本壓力會陡然增大；另一方面，一些創業項目有著不錯的市場前景，甚至還自帶資金，若拒之門外，一些好項目很有可能就此夭折。

“我們的標準漸漸地放寬了，只要你有創業意願，有部分資金和團隊，以及一個相對成熟的產品，都可以入駐。”崔建立說，目前光谷創業街近400家入孵企業中，三分之二的企業都屬於這一類。

由於有足夠的孵化空間，武漢東創一般不會刻意對入孵企業進行篩選。在崔建立看來，這也是“眾創”實踐的一種體現。“像阿里巴巴這樣的企業在初創時期，很多人覺得不可思議，即使是投資人對項目的把控都沒有那麽精準，所以不去刻意篩選，也是怕漏掉這樣的未來之星。”

獨創的增值服務

據崔建立介紹，除了基礎服務，武漢東創還有一些獨有的創業服務。

第一，武漢東創用自己的物業做了2億元的銀行授信，拿出其中1.2億元用於在孵企業的貸款抵押物。為了監管資金進出情況，武漢東創專門建立了一個融資服務平臺。在孵企業若有貸款需求，先在這個平臺上進行申請，由孵化器和銀行共同考評。貸款到位後，企業對這筆錢的用途可以通過上述在線平臺進行監控和管理。

“一般小企業沒有抵押物，或者信譽和市場還不是很明晰的情況下，很難申請到銀行貸款。我們相當於把自己的信用額度讓度給在孵企業，銀行通過在線融資平臺，先將貸款打給我們，我們再打給企業。”

第二，開發了行業服務平臺“信物寶”，幫助企業進行產品技術的推介和營銷，相當於企業多出了一個市場拓展的渠道。

第三，定期對企業進行會診。創立28年來，武漢東創已經積攢了1000多家企業的項目檔案庫，其中有20%是存活下來的，另外80%是已經死亡的。“我們會定期做分析，總結企業為什麽失敗，同時也會持續對成功企業進行觀察，提煉它們成功的原因，以及曾經遇到過什麽困難。”

有了上述檔案分析的積累，武漢東創的會診團隊會對在孵企業進行會診和指導。初創企業一般會面臨技術、財務、團隊、股權上的問題，會診部門則會對癥下藥，並進行輔導。

崔建立認為，武漢東創的會診服務是優於創業導師的，因為創業導師都是行業的領軍人物，領導的企業已經很大了，他們所提出的解決方法未必適合小企業。

“我們看過太多初創企業的生生死死，總結了一系列成功經驗和失敗教訓，我們診斷的結論和提供的建議，都是比較客觀和中肯的。創業導師對創業者而言，更多地是精神上的鼓舞。”

崔建立清楚地記得，一家研發機頂盒的在孵企業市場前景非常好，也獲得了風險投資，然而內部股東之間卻出現了紛爭，每個合夥人都認為自己的貢獻大，理應獲得更多的股權比例。武漢東創就此組織了法律和財務人員組成的會診團隊，與這家企業進行了推心置腹的交流。

“我們的建議是，這個項目發展到現在很不容易，如果你們的分歧導致公司停止發展，市場被搶走，項目肯定就死掉了，到時候無論手里的股份多大都是零。”這家公司聽取了武漢東創的建議，內部進行了調整，很快重回正軌。

孵化器人才如何養成

在崔建立看業，多年培養出的孵化器人才是武漢東創的寶貴財富，近一半的員工在這里工作已經超過10年。“這個行業跟學校、醫院有點像，資歷越老的老師、醫生，越能一針見血地指出問題，孵化器人才亦是如此。”

以崔建立自己為例，2000年從武漢大學畢業後，他就來到了武漢東創，歷經項目投資顧問、園區招商、企業服務等職位。2007年，他甚至被派到武漢東創聯合投資的一家企業擔任董事長，參與企業的運營，要去招聘員工、制定經營計劃，還要做推廣，需要面對公司成長的一系列問題。“這對我們就是鍛煉和提升，當你回過頭來再做企業服務的時候，你就能與企業有更多共鳴，真正了解企業的需求。這個過程需要很長時間的積澱，無法速成。”

武漢東創直接服務在孵企業的部門是企業部，有近30名員工，他們有不同的服務方向，可根據企業情況隨時進行組合。在服務人員和在孵企業的比例上，平均每人服務20-30家企業。這樣的比例一是基於武漢東創多年的經驗沈澱，二是美國的孵化器行業會有一個輻射半徑，規定在孵的企業不能太多，否則孵化效果就被稀釋了。

在崔建立的眼里，每個服務人員相當於一位班主任，他負責的企業相當於水平不同的學生。“他需要對這幾十家企業進行打分排名，哪些是自己不需要插手太多的，哪些是需要幫扶的，哪些是完全幫不了，甚至有可能會死掉的，他的腦海里要有非常清晰的判斷。只有這樣，在具體孵化服務的過程中，才可以針對不同的客戶提供不同的服務內容，完全就是班主任的套路。”版權聲明：本文作者婁月，編輯王冀，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

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二戰時期為了支持中國的抗戰，祥雲縣共修建兩個機場，雲南驛機場和北屯機場。雲南驛機場東北面北屯機場的空運總隊的護航戰鬥機，美國第十四航空隊第25戰鬥機中隊。 （郭希柱供圖/圖）

編者按：為了幫助中國的抗戰，美國組建援華美國航空誌願隊。1941年8月1日，中國空軍美國誌願隊成立，陳納德任大隊長。同年12月20日，美國誌願隊首次與來犯雲南昆明的日機作戰，大獲全勝，從此雲南老百姓把這群駕駛畫有鯊魚嘴的美國戰機飛行員美稱為：“飛虎隊”。美國誌願隊下轄三個中隊，第一中隊“夏娃和亞當”，第二中隊“熊貓”，第三中隊“地獄天使”。

由於雲南驛機場獨特的地理位置，飛虎隊第三中隊進駐雲南驛機場，當日軍進攻緬甸之時，飛虎隊主要是保衛滇緬公路和空中支援中國遠征軍出國作戰，當日軍進攻到怒江惠通橋以西之時，駐守雲南驛機場的飛虎隊起到了阻擊日軍的關鍵性作用，第三中隊的隊員在日軍欲強渡怒江之時，每天往返幾次前往轟炸和掃射，摧毀了日軍渡江的設備和基地。

“二戰期間，在兩個友好國家間飛行，它的損失率竟然超過了歐洲戰場上的對敵轟炸，這就是‘駝峰航線’。”

在這架墜落的中航53號運輸機里面，有一位來自美國的機長吉姆·福克斯和兩位中國人，其中一位是副駕駛，另一位是報務員。他們一起飛行，也一起犧牲。它展現了在戰勝日本侵略者的戰爭中兩個國家是怎樣成為戰友的。

1943年3月11日，中國航空公司的飛行副駕駛吳子丹駕駛著“中航”48號C-53飛機從昆明巫家壩機場起飛。

透過機窗，吳子丹看到，編隊的另一架C-53運輸機——“中航”53號在側伴飛。沒有濃黑的烏雲，沒有日本零式戰機。遇上好天氣，美國機長古蒂亞和吳子丹的心情也跟著明媚了起來。

“這美景太難得了！”古蒂亞讓吳子丹把桿，自己抄起隨身攜帶的相機拍下了53號飛翔的姿態。當時的古蒂亞不會知道，他拍下了53號最後的一張影像。

兩分鐘後，飛機飛越至高黎貢山脈的上空，吳子丹看到，53號兀然下墜。

“飛越‘駝峰’沒有天氣限制”

剛進入6月，位於中緬滇藏接合部的雲南怒江傈僳族自治州已比其他州縣更為悶熱。只是在州府瀘水縣城隨意走走，汗水便可濕透衣衫。但駕車向瀘水縣片馬鎮行去，繞著高黎貢山的懸崖陡壁和密林行駛，不斷失去高度又重新攀爬的一路，溫度陡降。

在一處白杜鵑盛開之處，“風雪埡口”一下子出現在視野里。海拔三千多米的山口，卷起摻雜著雨水的風，裹著不知是山霧還是雲濤的灰白色，籠在不遠處還遺留的日軍碉堡之上。

18年前的此時，亦是吳子丹去世後的第七年，當年的美國飛行員漢克斯跟隨一隊人正是從這里行往一處山脊，找到了吳子丹牽掛半生的那一架53號。

53號是這條航線上所有失事的飛機中，少有的被親眼目睹並及時測定墜落方位的。據不完全統計，這條航線自開辟到結束的1300多個日夜里，像53號那樣墜落損毀的空運飛機超過600架，犧牲的機組人員和乘客超過1500人。

至今，還有不知數目的飛機殘骸和機組成員長眠於從印度汀江到雲南昆明的山谷、叢林，無數個家庭的丈夫、父親、兒子、兄弟，從一處出發就再沒有返航，這便是抗日戰爭中被稱為“死亡之路”的“駝峰航線”。

“在天氣晴朗時，我們完全可以沿著戰友墜機碎片的反光飛行，我們給這條灑滿戰友飛機殘骸的山谷取了個金屬般冰冷的名字——‘鋁谷’。”當年的飛行員們對“駝峰航線”如此描述。

“駝峰航線”並非一條線路，主要可以分為約800公里的南線與約1150公里的北線：南線過怒山、瀾滄江、橫斷山脈，到達大理，經雲南驛直達昆明；北線經緬甸葡萄、麗江程海，再到昆明。

日軍占領緬甸密支那之後，配備了大量“零式”殲擊機，當地的機場、通訊、導航和警報等飛行保障設施全部為日軍所用。東條英機曾指示日本駐緬防空部隊，最大任務就是切斷中印空運路線。

為了躲避日本戰機，夜間航行較遠的北線成為“駝峰航線”空運不得不做的選擇。然而，當時的飛機動力有限，沒辦法完全飛過山頂，經常要在海拔4500-5500米上下的“峰背”之間航行。更要命的是，“駝峰航線”位於歐亞大陸三大強氣流團的交匯點，“鬼天氣”是很多“駝峰”飛行員常見的噩夢——

“我們在黃色的濃霧中從印度起飛，季風雨灑在擋風玻璃上，成了數支急流。在12000英尺（約3658米）高空，雨變成了雪。我們看不見翅尖……我們開始緩慢下降，我們什麽都看不見，窗戶從里邊凍得嚴嚴實實。”

“我們在16000英尺（約4877米）高空遇到了強冷空氣前鋒。整個機身突然開始震動，螺旋槳上結冰了，我們除不掉冰……我們遇上了暖氣流，棍子似的螺旋槳松了，掉下了冰的大塊塊……飛機在昆明著陸，因為機身連同兩個螺旋槳壞了……我們運的貨物是炸藥，又是一個正常的日子。”

複雜的地形和惡劣的天氣使得從阿薩姆到昆明的飛行多數時間只能依靠儀表。飛行員桑德曼曾總結自己的“駝峰”經歷：“我在中緬印戰場飛了706小時5分鐘，75%的時間是儀表飛行或者夜航，或者兩者兼有。”

雖然天氣是“駝峰航線”的第一大“殺手”，但是美國空運指揮官哈丁上任頒布的第一道命令便是：“飛越‘駝峰’，沒有天氣限制！”即便是被美軍租用的商用航空中國航空公司，因為天氣而停航的情況也被降到最低。

當時，每月空運的戰爭物資達44000噸，1945年7月最高為71000噸。駝峰空運的總飛行時間達510萬小時，雲南的昆明、陸良、呈貢、雲南驛、沾益和四川的宜賓、新津、彭山、廣漢、瀘州和重慶等機場在最繁忙的時候，每75秒就有一架飛機從機場起飛。

飛機墜毀了，便補充；人員犧牲了，就再聘。從1942年日本占領緬甸，到1945年史迪威公路打通的約三年時間里，駝峰航線便是盟軍物資運入中國的唯一通道。這是中美兩國政府必須不惜代價確保的“一線生機”。

1945年1月6日至7日淩晨，從非洲和印度來的濃密的錮囚峰面一路攢積力量，在孟加拉灣遇上濕氣，在“駝峰”上空形成了每小時100-125英里（約161-201公里）的風，隨之而來的是湍流、結冰、積雲，還有高爾夫球大小的冰雹和漫天狂風。而在天氣預報到達之前，“駝峰”上的運輸機便已經出航。接下來發生的事情像極了今天的災難片：

一架C-46運輸機的副駕駛嘴里沒點著的煙鬥掉出來，飛到了天花板上；飛行員唐尼記得，從看不見的飛機不斷傳來“呼救”和“再見”的聲音；報務員福特帶著降落傘，打開機艙門把大量貨物扔出機艙，身體有一半懸在空中……

那一夜之後，據傳損失多達50-60架飛機。事故研究者奎因的數字是：18架飛機和42名機組人員和乘客。

那一夜之後，開辟兩年半的載客夜航在駝峰航線取消了，管理官員在天氣最壞的時候終於有權取消航班。

彼時，距離日本無條件投降，只有7個月了。

“駝峰航線”並非一條線路，主要可以分為約800公里的南線與約1150公里的北線：南線過怒山、瀾滄江、橫斷山脈，到達大理，經雲南驛直達昆明；北線經緬甸葡萄、麗江程海，再到昆明。 （李伯根/圖）

“來華助戰，美軍；軍民一體，救護”

“全——體——脫帽！”

“為在抗日戰爭中執行駝峰空運而遇難的中國航空公司53號機組成員默哀。”

1997年6月21日中午，在高黎貢山一處杜鵑和箭竹雜生處，53號機被最終找到，傷痕累累——機頭被緬甸邊民砍下，機身被鋸斧豁開，鋁皮翻翹如犬牙。

今天，墜機已被移到片馬的“駝峰航線”紀念館，經過修複，人們能在紀念館里重新看到打著補丁的53號機原貌。而在那個發現墜機的地方，卻有了一座新的小墓。

原來，為了防止將飛機運出山脊前再被破壞，當地政府曾安排兩個當地民工守護。然而，一次突如其來的大雪使其中一個怒族小夥不及躲避，在守護飛機遺骸的夜里凍死。巧合的是，小夥去世時與53號的機長福克斯墜機時同樣是24歲。

其實，即便在戰時，“駝峰航線”的故事也不僅發生在生死未蔔的天空，地面從來都是這場戰略空運的一部分。

在雲南滇西東大門的祥雲縣境內，踏上光亮的石板路，就意味著步入了滇西著名商埠驛站雲南驛的地界，“雲南”二字便源於此地。在雲南驛一處農場的附近，5個幾米高的馬蹄形大土堆一個個錯開，矗立在一大片空地上。當地人告訴南方周末記者，這些都是“美國人留下的‘雞窩’”。

1942年5月，美國援華飛行大隊——“飛虎隊”駐守國民黨的雲南驛機場，並在此建立了“紐約村”（現稱“水口村”）“美國紅醫院”，開了兩家“紐約餐廳”和“華美餐廳”洋味飲食店，並在周邊的村莊設有倉庫、飛機修理廠、油庫。空地上的“機窩”原有二十幾個，實際是躲避日軍空襲而設計的飛機掩體。

有了空軍基地的基礎，雲南驛機場便成為“駝峰航線”上重要的中轉站。為了擴大雲南驛機場，幾乎沒有壓路機的祥雲縣里出現了很多村民自制的石碾子。抗戰時期，雲南依靠人力新修築了40個機場。上百萬從未離開過家鄉的農民，將四五十米的牽引繩索緊緊套在身上並系上扣，5噸重的“自制壓路機”就這樣由100位勞工拉著平整土地。

美國大兵格里斯特曾在給愛人的信中寫道：“飛機跑道邊上，人們排隊用他們瘦弱但結實的肩膀挑著擔子走動時，兩個筐就像鐘擺一樣來回晃蕩。天氣很幹燥，塵土隨著他們的腳步四處飛揚，他們的步伐聽起來很有節奏。女人和孩子蹲在地上把大塊石頭砸成小塊，填在粗糙的石縫中。一百多勞工拉著一個直徑10英尺的水泥滾筒在石頭鋪就的跑道上奮力前行。”

就是在這些石碾子的碾壓下，雲南驛機場擴修為占地面積1222.5畝、跑道3條、停機坪10個的大型機場。那些年月里，數百架飛機輪番在這個機場上起降，國軍、盟軍、中國航空公司的飛行員，以及當地勞工等數萬人日夜奔忙著。一時間，雲南驛在縣內有了“小香港”“小紐約”之稱。

1942年，還不滿13歲的盧忠友到雲南驛機場咖啡廳當服務生煮咖啡。來來往往的美國飛行員們在空運和空戰的緊張之余，就找機會教服務員們講英語、喝咖啡、玩遊戲，放松心情。盧忠友從美國飛行員那兒學會了“How do you do”、喝咖啡和“美國式”的社交禮儀。感冒時，熟識的飛行員還會關心地問他：“How are you today？”

“打鈴之後，飛行員就會換上飛行服、皮衣，背上降落傘，然後坐上大jeep離開。”已經87歲的盧忠友現在還能學著美國空軍飛行員每次出發前的樣子，擡起手腕，對表，調準指針。他還清晰地記得每一個美軍飛行員的飛行衣背部都會縫上寫有“來華助戰，美軍；軍民一體，救護”的布塊，文字的底紋上，一半是青天白日旗，另一半是星條旗。

30歲出頭的朱澤耀就生長在祥雲縣的一個小村子，他告訴南方周末記者，小時候走在村路上，常常能看到缺胳膊少腿的老人，“那就是日本人轟炸雲南驛機場留下的痕跡”。

當時，由於雲南驛機場在空戰和空運上的中轉作用，吸引了日本戰機不少的火力。1943年3月26日，日軍54架飛機轟炸雲南驛機場，拉著石碾子的勞工有些還來不及解脫搭在身上的粗大麻繩，就倒下了。祥雲縣附近掩埋屍體的“萬人坑”瑪皇箐，就是當時修飛機場被炸死民工的見證。

只要一聽見警報聲，村民們就會攜老扶幼地逃到防空洞里躲起來。一次日機的轟炸中，只有十幾歲的盧忠友被美國飛行員拉著跑向機場邊的壕溝躲避。

“我年紀小，美國的飛行員就先跳到機場邊的很深的壕溝里，然後在下面接著我，用身體護著我。”盧忠友說，這是他一生中最感動的事情。

“這是咱們中國人的天空”

從地上來的，從地上打回去！

從海上來的，從海上打回去！

從天上來的，從天上打回去！

這是咱們中國人的土地！

這是咱們中國人的海洋！

這是咱們中國人的天空！

這是抗戰時期西南聯大詩人趙瑞蕻在昆明經歷一次日機空襲後寫下的詩句。從1939至1942年，位於昆明的西南聯大曾掀起一股報考空軍飛行員的熱潮。當時，日軍占盡空中優勢，中國飛行員犧牲甚重，當局決定在大學生中招考飛行員。

為了補充人員，承擔“駝峰航線”空運的中國航空公司也曾從西南聯大錄取11人。周炳就是其中之一，他畢業於西南聯大政治系，經過短期訓練後，像周炳這樣的年輕面孔便擔任副駕駛員沖上雲霄，穿梭來往於中印之間。

“當時有一架DC-3型飛機，在重慶飛成都途中被日軍擊傷了一個機翼。後來，就從香港搞了一只DC-2型的機翼，裝上後長短明顯不一樣，卻還可以飛。就是這個怪模怪樣的家夥兒，被我們叫做‘雜種飛機’，只要一看到它，大家就會情不自禁地大笑。”周炳在“駝峰航線”飛過100多個航班，飛行時間在1100小時以上，他曾說那段歲月里有死亡，也有歡笑。

盟軍飛越“駝峰”的單位則以美國陸軍航空隊為主，包括轉運部、空運部、第10航空隊、第14航空隊、部隊運輸部等。另外，英國皇家空軍、加拿大皇家空軍也在其中。美國陸軍航空隊空運部是“駝峰”空運的主力。而像周炳這樣先後參加中國航空公司“駝峰”空

運的飛行和地勤人員有千余人，其中美籍人員近200人。空勤人員原有約200人，華籍占2/3。

傾註大半生尋找53號的美國飛行員漢克斯便是在25歲時，來到中國成為中國航空公司的一名飛行員，先後飛越駝峰347次。在親自找到53號機並見證一座專為“駝峰航線”而設的紀念館建起之後，他曾說：“現在，是我們治愈因沖突帶來傷害的時候了，我們要把讓所有人都感到自豪的這架陳列品當做一件珍寶。對於犧牲在駝峰航線上的1500名成員來說，它是一個真正的紀念館。在這架中航53號運輸機里面，有一位來自美國的機長吉姆·福克斯和兩位中國人，其中一位是副駕駛，另一位是報務員。他們一起飛行，也一起犧牲。它展現了在戰勝日本侵略者的戰爭中兩個國家是怎樣成為戰友的。”

距離53號失事差不多11個月之後，致命的下墜發生在了吳子丹自己身上。

1944年2月的一個深夜，吳子丹駕駛C-53運輸機剛從印度汀江機場起飛。他正要按照機長口令收起起落架，突然，巨大的轟鳴聲靜止在濃黑的夜色里。飛機離地不過十米，吳子丹感到身子往上飄，緊接著便是“砰”的巨響。

從破碎的舷窗玻璃“飛”出來的吳子丹還能聞到滿地的潮濕里散出汽油味，那是死亡的味道。幸運的是，他們還沒飛出機場太遠，是趕來的汀江機場工作人員把他們擡上了車，最終獲救。三個月的休養後，他又重新飛越在“駝峰航線”上，受傷在“駝峰航線”上不是停飛的理由。

在3年多的飛行中，美軍先後投入飛機2100多架，中國航空公司飛行了8萬多架次，總共84000多人，共運送戰略物資85萬噸，戰鬥人員3萬多人次。中國航空公司損失將近50%的飛機，美軍的飛機損失率接近90%。

美國“駝峰”空運總指揮藤納曾如此總結這條“生死線”：“二戰期間，在兩個友好國家間飛行，它的損失率竟然超過了歐洲戰場上的對敵轟炸，這就是‘駝峰航線’。”

比吳子丹幸運的是，曾拍下53號最後一瞬的48號機機長古蒂亞在2007年又再次見到了那架53號運輸機。由於一直沒有找到當時機組人員的遺骸，直到今天，片馬的當地人還相信，為了正義目標的合作與戰鬥，可能真會發生奇跡。

1945年8月15日，日本投降。11月，“駝峰航線”關閉。終於，天空又是“咱們中國人的天空”了。

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