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上市櫃公司上半年營收陸續出爐，計程車龍頭台灣大車隊六月營收高達九九四○萬元，創下單月歷史新高，累計上半年營收五．一六億元，較去年同期成長兩成。

在面對大台北捷運搶食客源、高油價侵蝕司機營收的壓力下，台灣大車隊為何能逆勢打出勝仗？

台灣大車隊是國內第一大品牌計程車服務業者，旗下有一萬四千輛計程車，市占率高達一六％。然而其最大營收來源已非本業派遣叫車收入，而是充分利用乘客平均搭乘時間的「黃金十八分鐘」創造營業額。

「司機在車上不必說太多話，只講三句就夠了，『先生你好，我的座位後方有一本不錯的財經雜誌，如果你有時間可以翻閱』。」台灣大車隊董事長林村田說，計程車司機是靠時間賺錢的行業，根據其內部統計，每次乘客平均搭乘時間只有十八分鐘，因此，如何在這十八分鐘內善用銷售技巧將廣告效益發揮極大化，是他要求旗下每位司機一定要做到的事情。

台灣大車隊在車上賣過的東西五花八門，但最終目的是想辦法替司機賺錢，也為公司創造新藍海。

台灣大車隊整合行銷處協理唐立武透露，去年台灣大車隊有一位司機靠著在車上銷售健康食品蜆精，就創下單月獎金收入三萬元的好業績，若加上每月車資收入五萬元，薪資水準相當可觀。

今年三月，台灣大車隊與東元集團旗下威邁思電信合作的「樂樂小黃行動網咖」合約到期，台灣大車隊正式取得車內行動上網裝置ＭＩＤ（Mobile Internet Device）的經營權，也讓其廣告收入正式由平面靜態，轉變為動態式與互動式，更是今年營收飆高的關鍵。

林村田笑著說，僅有七吋大小的ＭＩＤ螢幕廣告帶來的效應超乎你我想像，由於台灣大車隊載客率高，每天全台有逾二十萬位乘客搭乘，吸引不少廣告主上門，其中以電信業者最多，加上台灣大車隊自營廣告業務，第一個月就賺錢了，營業額是過去的十倍以上。

憑藉不斷開闢營收新財源，三年前，台灣大車隊廣告收入只占營收一六．四八％，到今年已攀升至三成以上。林村田希望將來若周邊與廣告收入為主要營收來源，旗下逾一萬位司機就可免繳一千五百元月租費。

計程車單純只賺車資的時代已經過去，穿梭大街小巷的計程車就是一輛二十四小時的活動廣告車，載客的同時也能增加額外收入，使司機、公司及廣告主共創三贏。

(梁任瑋)

向來只聽過台廠幫美商代工，功得電子竟靠著一顆保險絲，讓美商競爭對手願意放下身段為它抬轎！邱鴻智堅持逆勢擴廠、大量購買設備，一路登上全球消費性３Ｃ電子產品保險絲龍頭。

撰文‧顏雅娟

一顆平均售價新台幣一元的保險絲，如何成就年營收破七億元的大公司？

成立於一九七七年的功得電子，是台灣電子產業中標準的隱形冠軍。從「家庭即工廠」創業潮崛起，一路挺進全球前三強保險絲製造商，在消費型３Ｃ電子產品保險絲的市占率，更做到全球第一；舉凡筆記型電腦、手機充電器等任何需要用到「電」的產品，都有功得的保險絲在裡頭。

在敲定訪談的這一天，車子從台北市區開進五股工業區，在工業區裡繞了好幾個彎，才瞧見藏身巷弄之中的功得電子五股廠。在這全台最大的保險絲工廠內，一天能生產超過三百萬顆保險絲，看著生產線上黑色塑膠底座排排站，機器在小孔內精準插入兩條導線，放上保險絲，接著瞬間加熱焊接，進行電流檢測，一個體積不到一立方公分的「小黑豆」（結合塑膠底座的新式保險絲）就完成了。

見到《今周刊》的記者，頭髮略微花白的董事長邱鴻智立刻客氣地躬身歡迎，問起創業緣起，邱鴻智謙虛地回答：「其實那是很簡單的東西，剛開始我都不敢讓人知道我在做保險絲呢！」

危機：外商緊縮進口量

意外踏上台灣客廳創業潮

把時間拉回三十多年前，那正是台灣經濟奇蹟高速起飛的輝煌年代，中小企業與女工締造讓所有台灣人驕傲的經濟奇蹟；當時的企業主，更是一只手提箱跑遍全世界的經典代表。

或許很難想像，那時台北市區基隆路、南京東路一帶，還是一片中小企業林立的工業區，全都一窩蜂搶進當時最紅火的收音機、電話等小型家電組裝生意。

在這樣的時空背景下，二十出頭歲、剛從萬能工專電子科畢業的邱鴻智，很自然地進入某電子組裝廠任職。頂著專科學歷光環的他，一進公司就接下生產管理專員的重任，負責調度各項零組件與生產進度。

邱鴻智回憶說：「那時候要組一台收音機、電話機，在意的都是電晶體、馬達這種關鍵零組件，保險絲被視為最沒有經濟價值、最沒有技術門檻的零組件，從來沒有人會在意，這家沒有、再換一家拿就好了！」然而，從來不被注意的保險絲，卻因外商突然緊縮進口量，讓台灣這些中小企業一下子面臨「萬事俱備、只差保險絲」的窘境。以邱鴻智任職的公司為例，不到一個月內，就堆了好幾個貨櫃的貨，全都只差一顆保險絲而無法出貨。

為了解決保險絲缺貨問題，邱鴻智自告奮勇，向老闆請纓扛下這挑戰。當時邱鴻智心想：「保險絲，不就兩個銅帽與一根鉛線，有什麼難的！我自己做！」於是，邱鴻智走遍三重、新竹一帶，買齊了各種規格的銅帽、鉛線，發揮實驗精神，自己在家裡客廳摸索生產保險絲。

短短一周，邱鴻智就在自己客廳生產出公司所有貨品欠缺的保險絲，順利解決了公司的難題，也讓邱鴻智在圈子裡一炮而紅，每家老闆都搶著向他拿保險絲。從來也沒想過創業的邱鴻智，就這樣被時勢推著走，一頭栽入保險絲產業，在一九七七年創立功得電子。那一年，邱鴻智才二十三歲。

危機：父親逝、工廠毀

獲老員工支持激勵再出發

少年創業看似風光得意，但邱鴻智卻始終抑鬱寡歡。「那時候，我都不敢對別人說我在做保險絲，因為這東西太容易了，只要幾個零件裝一裝就可直接出貨，技術含量之低，連我還沒上小學的兒子都能投入生產行列，很怕被同學看不起！」邱鴻智苦著臉回憶。

說也神奇，雖然沒用全心經營，但因抓準了相對冷門的保險絲產業，竟讓邱鴻智在三十歲前就穩穩賺進數百萬元的財富，生產基地也從家裡客廳擴張到台北市福林橋旁的民宅，租下一樓當作辦公室及工廠。

然而，一九八四年的一場水災，成了改變邱鴻智一生的轉折點。

那一年，邱鴻智剛好走到三十歲的人生關卡，早上才在醫院陪著父親走完人生最後一段路，原以為這就是人生最痛的時刻，沒想到，傍晚接到員工電話，語氣緊張地說：「工廠淹水了！所有設備、材料都泡湯了！」站在醫院長廊，邱鴻智拿著話筒，心裡有一度甚至忘記什麼是「痛」，還以為老天爺在跟他開玩笑；那一天，又恰好是閤家團圓的中秋節，仰頭看著斗大的滿月，成了邱鴻智至今仍忘不掉的傷痛陰影。

隔天一早，邱鴻智帶著沮喪的心情走進滿目瘡痍的公司，看著近千萬元的設備、材料全都損毀，心情極度沮喪的他，不發一語地坐在工廠的小客廳。這時，一名老員工走過來拍拍他的肩說：「薪水不拿沒關係，我們一起把它（工廠）再整理起來。」這時候，邱鴻智才真正轉念：「員工都這麼努力，那我更沒有放棄的權利。」從此之後，邱鴻智把一天當兩天用，每天工作超過十二個小時，早上先在工廠顧生產線，下午一有空，就提著一只皮箱到當時的台北市中華商場（台灣早年電子零組件器材集中地）推銷自家產品。

邱鴻智說：「那時候真的是『台灣錢淹腳目』，只要願意打拚，到處都有客戶。」短短四年時間，邱鴻智就把那次水災所造成的上千萬元虧損彌平。

危機：網路泡沫

乘機擴張規模逆勢投資

隨著台灣產業主流從家電轉型到ＰＣ資訊產品，對於保險絲的精密度要求愈趨嚴苛，功得也被迫從手工製作走向自動化生產，邱鴻智表示：「當時一台自動化機器幾乎等於一輛賓士的價格。」但為了在變動激烈的電子產業中存活，擴張規模成了功得站穩腳步不得不的選擇。

二○○一年網路泡沫化，全球電子產業皆遭受重創，大多數台廠都忙著減薪、裁員、放無薪假，篤信佛教也熟讀《道德經》的邱鴻智，卻抓緊機會、堅持逆勢投資。利用這波產業低潮，大舉收購土地、購買設備，斥資超過一億元新增現在的五股廠，讓產能大幅擴增。邱鴻智直白地說：「也是因為景氣好的時候，國外設備商原本不屑賣你東西，在金融海嘯就變得什麼都好談！」靠著危機入市哲學，邱鴻智用「產能規模」奠定了全球前三大保險絲供應商的基礎；但便宜、量大還不夠，隨著電子產品設計走向輕薄短小，體積比一片指甲還小的陶瓷晶片保險絲開始崛起。為了趕上這全新的產業浪潮，邱鴻智轉而向工研院材化所取經，合作研發出自有規格的陶瓷晶片保險絲。

二○○八年香港電子展上，功得首次展出自家的陶瓷晶片保險絲。會場上，美商競爭對手的主管竟然親自上門「嗆聲」說：「你們怎麼做也不會比我們便宜，不如讓我來幫你們代工生產！」當時，擔任功得業務主管，同時也是邱家大女兒的邱郁惠，立刻打國際電話告知父親狀況，邱鴻智一聽，馬上就知道功得這項產品成功了，讓競爭對手開始感到威脅，雖然被嗆聲，心裡卻是開心得不得了，要女兒婉拒這項提議，成就美商搶幫台廠代工的「佳話」。

靠著多元產品線以及與時俱進的生產技術，功得站上全球消費型３Ｃ電子產品保險絲龍頭，每年出貨規模逾十億顆，觸角伸入每個人的生活。但神奇的是，成立三十多年來，功得始終堅持不公開發行，對此，邱鴻智解釋說：「保險絲這產業就是沒有驚喜，與其讓股東失望，不如就自己穩穩地做好本業。」展望未來，由於功得尚未打入航太、伺服器等高單價保險絲領域，營收規模比起美商BUSS、Littelfuse仍有好一段距離，但邱鴻智常跟員工開玩笑說：「『小三』是最厲害、最可怕的，只要努力，小兵也能立大功。」期許功得繼續用一顆保險絲，寫出台灣驕傲。

邱鴻智

出生：1954年

現職：功得電子董事長

經歷：電子廠生產管理專員

學歷：萬能工專電子科

家庭：已婚，育有一子一女

功得電子

出生：1977年

負責人：邱鴻智

資本額：7.2億元

主要業務：保險絲相關零配件產品之研發、設計、 生產、行銷與服務主要客戶：惠普、戴爾、蘋果、東芝、台達電、光寶、友達、鴻海集團近三年營收：7.16億元、7.12億元、6億元

五年前連惠心創業了，做的還是門檻不低的生技行業。沒技術、不會行銷，五年間燒光六千萬元，還一度被股東唱衰。如今，菁茵荋生物科技轉虧為盈、進軍大陸，她是如何辦到的？

撰文 顏雅娟

多數人認得連惠心，是因為其背後的政治世家，她總是打扮得光鮮亮麗，貴婦名媛、藝術家是外界給她貼的標籤，但外人鮮少了解的是，從小體弱多病的連惠心，在母親苦熬的一碗碗中藥下長大，埋下她日後創業的契機。

台北市敦化北路上，無隔間的辦公室，桌前堆滿了公司產品，連惠心一開口就是事業經營，這五年來，每位遇到連惠心的人，都逃不過她推銷自家產品，從知名媒體人陳文茜、到微風少奶奶孫芸芸，都拗不過連惠心的要求，一試成主顧。就連業務員外出發送試用品，連惠心也是跑第一個，一發就是數百份。

這些經驗，完全顛覆外界對連惠心的印象。問她為什麼如此拚命？連惠心從她九歲的故事說起。

母親苦熬的一碗碗中藥

埋下創業種子

自幼，連惠心身體就不好，九歲那年，醫生這麼對她說：「你的腸子根本不會動！」醫生一番話，對九歲的她來說，似懂非懂，卻讓中藥從此闖進了她的生活。連惠心與一般小孩最大的不同是，她有一位台大植物病蟲害學系、美國康乃迪克大學生化碩士的媽媽連方瑀，一碗又一碗出自母親苦熬的中藥，成了連惠心兒時最深刻的記憶。

「吃中藥，都是煮一大鍋黑黑的湯，又苦，效果又慢！」連惠心與一般孩子沒兩樣，也怕吃苦，卻又不敢違背母親的苦心。「其實，吃中藥不一定要如此。」當二○○七年底，台灣掀起有機風潮，有機食品的商店如雨後春筍冒出，連惠心要創業時，就想起了這段過去。「其實我們一開始，是想自己做一個『有機農場』。」說話的是連惠心相識十餘年的老友，菁茵荋總經理曾心怡。創業前，她曾在金融界做到協理職階，有著穩定的收入，卻因厭倦融資圈不斷跳槽的生態，決定加入連惠心的創業行列。

但她們把創業想得太簡單，兩位嬌貴的女子，遠赴花蓮找農地，還沒踏出創業第一步，就先踢了大鐵板。「光要養出無汙染的健康土地，就要花整整四年時間，更別說水源、種子等等。」連惠心苦笑，研究才知道太困難，有機農場的進入門檻太高，她們有資金、有管理能力，卻缺乏技術，這倒讓連惠心想起一位老朋友——美國加州Wellcare Pharmaceuticals藥廠專家葉牧耕。

葉牧耕是連惠心當年在美國念書就認識的朋友，離開藥廠的他，自己默默從事研究工作，正好連惠心的團隊缺少一位技術人才，找齊了核心鐵三角，○八年五月，菁茵荋生物科技正式成立。

看準多數人對保健食品的迷思，菁茵荋一開始就把目標放在「禮品市場」，鎖定金字塔頂端客群，第一款產品就主打一盒兩千多元的藻苓膏，但創業之路總是崎嶇難行，「產品推出時，正好遇到金融海嘯，有誰要送禮？業績咻地一下子全部掉下來！」栽了個大跟頭。

產品定位錯誤、加上完全沒有市場行銷經驗，創業第一年，菁茵荋就大賠近千萬元。「我們就是try and error，說出來也不怕你笑，那時連Logo要怎麼畫、包裝要怎麼包都不懂。」一二年八月，菁茵荋幾乎燒光了所有錢，曾心怡走進辦公室，低聲向連惠心建議：「我們已經燒了五千多萬元，是不是該考慮收起來了？」那是創業四年多來，曾心怡第一次萌生放棄的念頭。

沒想到，連惠心沒有半點猶豫，就曾心怡再堅持下去，即使多數人都不看好，連股東也覺得菁茵荋要經營品牌是條不歸路，連惠心卻沒想過放棄，她甚至自嘲：「如果（菁莫荋）失敗，我才是最大苦主啊！」菁茵荋又一口氣增資了五十萬美元（約一五○○萬新台幣），她們決定背水一戰。

到府服務

收服顧客業績倍增

連惠心與曾心怡決定改變銷售策略，他們不再只是透過網路、門市銷售產品，等客戶上門，他們要更積極找客戶，直接讓業務員到顧客家中，用自行研發的輕便型檢測設備免費為顧客身體檢查，搭配諮詢服務，沒想到這項到府的服務，意外大受好評，不只讓菁茵荋守住老主顧，還創造了新需求，讓菁茵荋業績三級跳。

另一方面，曾心怡也著手調整產品方向，從高階禮品市場轉往普羅大眾的保健食品。今年一月，菁茵荋財務報表首次從赤字轉成黑字，雖然只有少少的三十八萬元的獲利，卻足夠讓連惠心與曾心怡開心個老半天了。

今年為了拓展通路，菁茵荋做了一個更大的改變：走進電視購物。拓展通路快速拉高營收，光是今年七月，電視購物銷售營收就超過三千萬元，一舉超越去年整年業績。

同時，菁茵荋也默默布局大陸市場，目前已有四十一個銷售據點，預估兩年後將擴增至一百個據點，「過去據點多設在二、三級城市，但今年底，菁茵荋確定正式進軍上海、北京等一線城市。」曾心怡的豪氣，已不可同日而語。

儘管菁茵荋開始闖出規模，但問起未來藍圖，連惠心還是那句話：「保健食品是良心事業，就希望讓每個人都健康，吃中藥也能吃得好吃。」在她心裡，讓當年那個忍著苦也得把中藥吞下肚的小女孩，一解愁眉，才是連惠心創業的初衷。

菁茵荋生物科技

成立時間：2008年5月負責人：孔繁曦（專業經理人，負責財務管控）

資本額：1500萬元

主要業務：草本及生物性保健食品

近三年營收：

6200萬元、3100萬元、1200萬元（台灣市場量約為總營業額的20～30％）

今年超商集點最紅，叫作「阿朗基」。它讓全家打出一波令人眼睛為之一亮的行銷戰，讓文青們為之風靡，周邊商品業績翻倍，更讓它的代理商一改前十年的苦悶，大賺角色經濟財。

綠色河童君、黑色壞東西、粉紅兔子妹、黑白熊貓哥與貓咪，就這樣五個簡單的「角色」，卻成了最近消費者超商集點的新歡，它們叫作「阿朗基（Aranzi）」，而背後獨具慧眼、代理「阿朗基」進台灣的，其實是四十一歲、還像大男孩的小天堂董事長謝聖麒。

走進北市仁愛路上的一家小咖啡廳，綠色的河童君就坐在吧枱上，它是近兩年假日訂位都爆滿，連新光三越、阪急百貨都搶著邀設櫃的「阿朗基咖啡廳」。

做文具禮品賺經驗

紡織小開不接班 偏愛搞文創這裡的咖啡沒有挺特別、茶點也不是出自名廚之手，但當它的蛋糕、飲料一端上桌，卻讓消費者手中的相機拍不停，就是上頭畫的各式「阿朗基」圖案。

「引進『阿朗基』，其實是在日本展覽意外發現。」說話的是謝聖麒，十三年前，他是位不願接班的紡織小開，從家族企業出走，一心想做自己喜歡的事，文具禮品的貿易批發做了兩年後，讓他遇見了「阿朗基」。

那時候的「阿朗基」，是位日本設計師開創出來的「角色」，在日本小有知名度，在台灣卻只有小眾市場。

「原本日本文創的東西就做得比台灣強，我們在想，如果像過去一樣，只是把商品批回來賣，還有沒有不同的作法？」謝聖麒找了幾位同學合夥出資，湊了一二○萬元，就成立了﹁小天堂﹂，因為他們想做一件不一樣的事：把「角色」當成一個品牌來賣。

做過兩年文具禮品批發，謝聖麒深知台灣的流行文化，「流行這種東西在台灣，是很一窩蜂的，生命週期很短，像早年大家瘋『趴趴熊』，現在還有人買嗎？」在謝聖麒看來，做文具禮品批發，如果抓到第一波浪潮，那麼恭喜，你會賺一筆；反之，若你只跟著人家做，很可能進完貨後，熱潮一退，賣不出去的貨就全成了庫存。

然而，卻有一家公司能異於其他商品，叫作三麗鷗。「凱蒂貓的生態是很特別的，它之於三麗鷗，就像是一個品牌一樣，而不只是單純的文具製造商。」謝聖麒說。

其實，謝聖麒原本的夢想是做３Ｄ動畫師，他在文創、藝術的敏感度，讓他相中了「阿朗基」，但他又不想只做「阿朗基」的文具批發，三麗鷗給了他點子，「那我們何不把『阿朗基』這個品牌代理進台灣？」就這樣，「阿朗基」成了小天堂第一個代理品牌，為了將「阿朗基」當作一個品牌行銷，謝聖麒還在福林橋下開第一家專賣店，就成為創造出「阿朗基」的概念館。

一開始，這樣的角色行銷概念，確實吸引了喜愛「阿朗基」的消費者主動上門，但在當時，「阿朗基」的消費族群終究還是小眾，「老實說，『阿朗基』在台灣，真的很不知名！會知道的消費者，多半是設計圈的人，會買的也都是這些玩設計的人。」謝聖麒說，即使專賣店有個大招牌，但願意踏進來消費的人真的不多。

尤其，「阿朗基」產品開發權掌控在日本母公司手上，他們對於開創新商品的態度相當保守，經常來消費過一次的客人，下次再來找不到新商品時，就會喪失新鮮感。

日本母公司太保守

苦撐十年才敲開創新大門

以「阿朗基」設計的筆袋為例，「我常與日本（指阿朗基母公司）說，為什麼不換個設計，可是他們給我的答案是，為什麼要換？」謝聖麒笑得有些苦澀，日本的消費者，如果手上的「阿朗基」筆袋壞了，下次他們還是會再買一個一模一樣的產品，但台灣消費者卻不吃這套。

「台灣消費者是很追求新鮮感的，他這次買了一個『阿朗基』筆袋，下次如果要再來買筆袋，會希望是新的款式，而不是針對相同的款式一再購買。」謝聖麒花了好大的力氣，在與「阿朗基」的母公司做溝通，希望他們能了解台灣消費者的特性，多推幾款設計，才能維持新鮮感。

只是，謝聖麒得到的結果，往往是否定。「基本上，只能日本（母公司）給你什麼，你就賣什麼。」謝聖麒忍不住嘆了口氣，由於「阿朗基」的母公司由設計者本身掌控，他們對「阿朗基」的定位是藝術作品，而不是商品，自然的，產品開發也就不受市場導向所影響。

站在「阿朗基」設計者的角度來看，他們願意生產的商品，就是一種藝術品，但這卻苦了謝聖麒，「因為這對我們代理商來說，你就很難去建立主要消費客群。」變化及功能性太少，在在讓「阿朗基」遲遲無法打開在台灣的知名度。

不過，在謝聖麒看來，「阿朗基」能夠吸引到設計圈的客層，就代表它有一定的魅力度。

以日本大阪的阿朗基咖啡廳為例，原本日本母公司的設定，其實只是在總部大樓下，可以有一個提供員工與訪客休息的咖啡廳，所以，也沒有太用心思在經營。雖然日本「阿朗基」咖啡的經營效益不彰，卻給了謝聖麒一個好的點子。

近年，台北吹起了一股文藝咖啡廳的風潮，各式各樣的咖啡廳如雨後春筍在台北的街頭巷尾冒出，儘管景氣不好會影響消費者購買文創商品的意願，卻不影響消費者到咖啡廳消費，謝聖麒開始動了開一家「阿朗基」咖啡廳的念頭。

一二年一月四日，這個日子，謝聖麒怎麼也忘不了，那是「阿朗基」咖啡廳第一家店的開幕，就坐落在國父紀念館附近的邊陲地帶，雖然位置不怎麼好，店面又不特別大，卻開始吸引了部落客的注意。

特色咖啡廳吸睛

讓百貨公司、全家都找上門「老實說，我們會暴紅，真的是靠部落客寫出來的口碑。」謝聖麒有些不好意思，但從吃的、用的、看到的都被「阿朗基」角色們給包圍，蛋糕、三明治、咖啡上，都見得到「阿朗基」，著實讓部落客留下深刻印象，迅速在網路上掀起風潮。

第二個月開始，排隊人潮出現在「阿朗基」咖啡廳的門前。「你一定想不到，我們從中午十二點營業，到晚上六點，客人可以坐兩個小時，每次到了整點就換一批客人，四次翻桌率都坐得滿滿的。」對於這樣的高人氣，忙到讓謝聖麒出乎意料之外。

謝聖麒除了賣餐飲，還在店裡擺了許多「阿朗基」周邊商品，「很多人來到『阿朗基』咖啡廳只吃不買，可是透過這個空間，消費者卻可以認識『阿朗基』這個品牌。」躥紅的結果，就是讓新光三越、阪急百貨接連找上門，甚至全家還要小天堂授權，成了近期最熱門的集點商品，帶動「阿朗基」周邊商品業績跟著翻倍。「光是我們在台北車站站前店的櫃，業績就成長了三、四倍。」這樣的數字連謝聖麒都驚訝。

以往，小天堂一年的業績四千萬元；去年，「阿朗基」咖啡廳打開市場後，讓小天堂年營收衝上六千萬元；今年，「阿朗基」咖啡廳據點增加到四個，加上全家授權金入袋，做到八千萬元是既定目標，甚至有機會破億元。

問謝聖麒為什麼一定要做「阿朗基」？他笑了笑，「除了是我們代理的第一個品牌，撇開情感面來說，我還是一直相信這個『角色』本身是有價值的。」正因他對「阿朗基」的堅持，讓這位紡織小開不接班，也能走出自己的「角色經濟」康莊大道。

小天堂的角色經濟這麼做

角色：阿朗基

時間：2000年至今

內容：品牌代理、周邊產品販賣、特色咖啡廳成績：今年營收上看8000萬元，

現有4 家阿朗基咖啡廳

撰文‧賴筱凡

從十年前外界一片不看好的局面，到如今繳出一張亮麗的成績單，寒舍集團董事長蔡伯府、執行長蔡伯翰兩兄弟分進合擊，終於在去年營收一舉超越晶華酒店，成為台北市五星級飯店龍頭。

「我可以驕傲地說，台北喜來登這個招牌已經擦亮了。」近年很少接受媒體專訪的寒舍餐旅集團董事長蔡伯府在接受《今周刊》訪問時，首度道出接掌飯店十年的心境。

蔡伯府的確有理由驕傲。旗下擁有台北喜來登、寒舍艾美酒店兩家飯店品牌的寒舍餐旅，近年業績急起直追，去年營收約四十億元，超過飯店類股王晶華酒店集團的三十七億元。今年，寒舍餐旅在微風廣場開出首家館外餐廳「A ROY DEE 泰喜歡」，集團規模逐漸壯大。

喜上加喜的是，台北喜來登大飯店今年初正式被喜達屋集團升格為「Sheraton Grande Taipei Hotel」(喜來登飯店品牌內評最高等級)，是全球五百多家喜來登飯店中，第七家晉升等級的飯店。這不僅證明飯店服務品質已提升至頂級層次，這份榮耀更是蔡伯府、蔡伯翰兄弟倆用十年的努力所換來的肯定。

在寒舍集團，哥哥蔡伯府是董事長、弟弟蔡伯翰是執行長；在分工上，哥哥蔡伯府主要負責台北喜來登飯店，弟弟蔡伯翰負責寒舍艾美酒店與館外餐飲事業。

從十年前外界一片不看好的局面，到如今繳出一張亮麗的成績單，蔡家二代人的努力點滴在心頭。

比別人多做一點就贏

對於台北喜來登的成功轉型，外界普遍只注意到，蔡家十年前以一坪將近十六萬元的高額工程費用，總共斥資二十五億元重新將飯店拉皮整修硬體，讓這家當時矗立在台北市忠孝東路上已二十餘年的老飯店改頭換面。然而，卻少有人注意到，蔡伯府重新將飯店服務流程，拉到國際標準的改革決心。

「要扭轉客人對一個品牌的印象是很困難的，五星級的裝潢不會讓飯店變成五星級，若要超越Sheraton這個品牌的標準，唯一的方法就是『要求完美的堅持』。」蔡伯府娓娓道出台北喜來登轉型的關鍵，正是「把一件事情做到極致」的精神。

蔡伯府坦言，自己遺傳了父親「追求完美」的個性，聽、觸、嗅、味、視五感體驗，在他心中都是完美缺一不可的元素。有一陣子，他隨身都會帶著溫度計與磅秤上班；他解釋，「帶溫度計是為了測量房間的空調溫度是否讓客人舒適，溫度不能單憑自己的感覺，冷一點是多少？熱一點是多少？要用實際的數字告訴服務人員。」至於磅秤，則是「廚師拿一把蒜頭，每個人手掌的大小不一樣，要如何統一標準，一切都得回歸數據。」「在外人眼中多餘的事，我比別人多做一點就贏了。」蔡伯府說，即使可能會走得比較久，但他寧可做得比別人多一點。

蔡伯府舉例，喜來登是台灣第一家五星級飯店用勞斯萊斯、Bentley名車服務ＶＩＰ；此外，專門針對餐廳ＶＩＰ服務，也是喜來登首創，目的就是要緊緊抓牢頂級客戶的心。在別人眼中看來可能覺得不見得是必要的事，都是蔡伯府認為把服務做到位的眉角，「很多這樣的東西累積下來，我就是第一名。」另一個幫助台北喜來登飯店營收衝高的祕密武器，則是在二○○八年金融海嘯時期，決定增加館外餐飲外燴業務。負責台北喜來登餐飲的蔡伯翰說，由於飯店的座位數有限，當時他看準因應經濟不景氣，很多企業基於成本考量，喜歡以外燴方式犒賞員工；而五星級觀光飯店的外燴，標榜五星級的菜色、四星級的收費，商機也應運而生。

二○○九年，大陸直銷業者安利集團來台舉辦獎勵旅遊，是讓台北喜來登一舉在五星級飯店頂級外燴市場奠定口碑與實力的重要一役。

敢與晶華比肩的「謙卑接納」當時安利包下台中水湳機場舉辦頂級主題晚宴，桌數高達一五二桌，最大考驗是在一個半小時內上完十二道菜，考驗團隊的默契與執行能力；但最後順利完成任務，也讓蔡伯府發現，外燴商機並沒有想像中難做，之後便開始大量承攬尾牙外燴。雖然毛利比館內稍低，但以一桌一萬元計算，一千桌就有一二○○萬元，是衝刺營收利器。近年台北喜來登飯店外燴都有四、五千萬元營業額，今年又有安利獎勵旅遊加持，外燴營收更突破八千萬元大關。

由於營運亮眼，「寒舍餐旅」目前正接受券商輔導，預計明年登錄興櫃、後年股票上市，挑戰飯店股王晶華酒店的企圖心強烈。

然而，談到台北喜來登飯店的成功轉型，蔡伯府完全不沉浸在全台營收第一名的光環，他語重心長地指出，「服務業是不進則退的行業，當飯店提升到更高層次，客人的期待只會愈來愈高，我更沒有犯錯的機會；即使不小心犯錯，更要加倍檢討。」這位飯店業二代經營者用謙卑接納的心面對這個行業，終於讓家族事業成為首屈一指的頂級飯店王國。

承辦名人婚禮的祕密武器

寒舍餐旅集團以餐飲起家，自從2002年開始，台北喜來登飯店即建立一支近10人的餐飲貴賓服務團隊，專門服務經常到飯店內餐廳用餐的頂級客戶。從訂位到用餐皆有專人接待，完全比照私人招待所服務規格，使得這兩年不少名人婚禮皆選擇在台北喜來登飯店與寒舍艾美酒店舉辦。

台北喜來登餐飲貴賓服務中心經理彭天翔說，ＶＩＰ客戶基本上是台北喜來登飯店餐廳的「高度使用者」，不乏一周來用餐三次以上的企業主，最大的挑戰莫過於維持菜單的變化性，這最考驗大廚的功力。因此，蔡伯翰就在內部建立了一套電腦管理系統，詳細記錄每位客戶每次用餐的菜色，以提供給廚房作為編寫菜單的重要來源。

此外，為了滿足ＶＩＰ客戶各式各樣的需求，台北喜來登餐飲貴賓服務中心事前做功課的能力也非常細膩，用餐前，除了必須與用餐客戶祕書密切聯繫細節，連餐會上使用的紅酒品牌都要先打聽清楚，以方便服務人員準備適合的杯具。用餐後，還會與賓客進行滿意度調查，一方面是尋找下一次服務的商機，另一方面也作為內部改進的重要依據。

撰文‧梁任瑋

「火鍋吃到飽只要一五○元」、「八盎司雪花牛排只要一九九元」，不要懷疑，在物價高漲的台灣，真的找得到這樣的餐廳，而這些被網友評為ＣＰ值（性價比）超高的人氣美食，背後的肉品供應其實都是同一位老闆投資，也都來自相同來源——國內最大肉品進口商樹森開發。

肉品龍頭 罰款如九牛一毛提起樹森開發，對於長期關注瘦肉精的民眾來說，一點也不陌生，因為今年下半年以來，樹森在海關處被查獲三批含有瘦肉精齊帕特羅（Zilpaterol）的牛肉，共四．七萬公斤。

由於齊帕特羅毒性至少是萊克多巴胺的十倍以上，依我國規定，任何肉品皆不得檢出齊帕特羅，主要是對於患有心血管疾病的人來說，若短時間內大量暴露於高毒性的瘦肉精中，會造成交感神經過度亢奮，進而導致心跳加快、血壓飆高，影響病情控制。

過去兩年，樹森進口的美國牛，就有四十四次被驗出含有瘦肉精成分，累計罰款二六四萬元。不過，對比樹森如今在台灣的「牛肉帝國」版圖，這樣的罰款金額，的確像是「九牛一毛」。

根據財政部關稅總局海關進出口資料統計，二○一三年一到七月，台灣的美國牛肉進口量達一九三九萬公斤，其中樹森進口牛肉市占率就高達二成，可以說是全台最大的牛肉進口商。

儘管樹森已是台灣肉品進口商龍頭，但創辦人周明昭卻始終隱身幕後，從不對外曝光。《今周刊》調查，樹森開發除了是國內最大肉品批發商，旗下也有八個餐飲品牌，全台近七十家分店，集團一年的營業額就超過五十億元。

今年六十二歲的周明昭，創業的起點，並非經營肉品進口。二十六年前，他和大學同學、如今是鬥牛士餐飲集團董事長林俊龍，以不到百萬元的資金開了第一家「我家牛排」，逆勢打開台灣平價牛排市場，也讓他賺進人生第一桶金；後來，林俊龍拆夥自立門戶，周明昭則開始往「上游」發展，將觸角伸往進口肉品市場。

野心勃勃 整合冷凍肉市場由於有餐飲業的經驗，周明昭不只批發肉品，還幫客戶加工處理肉品，針對牛排館、涮涮鍋店、中餐廳所需要的肉類，提供不同尺寸的切割處理，替廚師省下不少麻煩，由於廚師往往也擔任餐廳的採購，讓周明昭開始在餐飲界建立人脈基礎。

一開始，周明昭的主力是賣美國牛，隨著事業愈做愈大，不僅陸續進口澳洲、紐西蘭牛，甚至連豬、羊、雞肉都開始賣，等於一家餐廳需要的肉全都可以向樹森叫貨，周明昭的肉品王國，也跟著他的野心一起擴張。

有別於其他肉商都將重心放在北部，周明昭在二十年前就到中南部設營業單位，即時出貨給客戶，靠著雄厚資金當後盾廣設分公司，連彰化、雲林都有據點。

一家北部肉品進口商透露，「我們的貨運至少要兩天才能運到南部，但樹森配送點多，送貨有效率，即使牛排店當天叫貨，都可以當天送到。」因此，樹森不僅食品加工廠就有三座，冷凍配送車就有一百輛，等於築起了一道同業難以跨越的門檻。

此外，以冷凍炸雞塊聞名的上市公司立大食品，○三年爆發財務危機，樹森也危機入市接手經營。雖然樹森接手時，立大已被打入管理股票（全額交割股下市後轉至櫃買中心）退出集中市場交易，但還是看得出來周明昭亟欲垂直整合冷凍肉品這塊市場的企圖心，目前樹森集團版圖甚至還經營起網路購物「玫瑰廚房」，也賣立大商品，順勢切入零售市場。

一二年，知名燒肉店「七條龍」因跳票一千多萬元倒閉，樹森開發董事黃世衍也以樹森債權人身分吃下經營權，可見樹森集團口袋的深度。

有趣的是，周明昭已經是台灣最大的肉品代理商，卻偏偏對開新餐廳情有獨鍾，於是他將「我家牛排」交給一雙兒女周珮瑩、周義泓管理，自己則開設了平價肉品吃到飽餐廳「壽喜燒一丁」。

擴張版圖 餐飲品牌開不停熟識周明昭的朋友說，他一來靠著平價牛排起家，深刻了解低價市場的商機有多龐大；二來，他充分利用自己身為肉商掌握貨源的優勢，專走低價策略。

例如，周明昭在台中就自創四個餐飲品牌，包括主打平價牛排的「哈塔牛排」，以及火鍋吃到飽只要一五○元的「大喜鍋」，還有「極屋燒肉」及義大利餐廳「義米蘭」，雖然類型不同，但店內一樣都是號稱「以平實價格吃到最優質的肉」。

弔詭的是，哈塔牛排店長張麗卿曾經接受媒體採訪，強調「之所以能打低價策略，是因為肉商直營」，卻不敢明講是採用樹森進口的牛肉，在如今食安風暴席捲台灣之際，顯得格外諷刺。

進口量增 台灣消費者捧場食品業者表示，美國牛之所以好吃，主因用穀物餵食，相較於以草為主食的紐澳牛較無騷味，但相對來說，美國牛的成本也因此拉高許多，為了降低成本，才會在動物飼料中添加萊克多巴胺、齊帕特羅，以增加牛隻的瘦肉比例。

由於美國牛在台灣還是有一群穩定消費者，加上夜市經濟在台灣是主流，使得進口商仍然得以生存下去。

隨著一二年《食品衛生管理法》修訂通過、正式開放含瘦肉精美國牛肉進口後，美國牛肉進口量又逐步恢復之前水準，美國農業部（ＵＳＤＡ）統計近五年來美國牛肉及小牛肉進出口資料，台灣在一○至一一年進口數量，位居進口美國牛肉前八名的國家。

雖然在一二年因台灣進口美牛話題，引發一連串的瘦肉精事件，進口量減少一半，僅剩二．六萬公噸，但自一二年九月開放含瘦肉精之美國牛肉進口後，根據財政部關稅總局統計，今年前七月的美國牛肉進口量，已經超過去年整年度美國牛肉進口量，預估今年全年進口量，應可超過一一年的進口量三萬公噸，可見台灣民眾對美國牛肉的喜好程度有多高。

目前政府在海關檢驗即嚴格把關美牛，但各縣市衛生局卻只針對大賣場進行抽檢，而肉品透過冷凍，保存期可以長達三至四年，這些肉品是否已流竄到夜市與低價餐廳被吃下肚，恐怕才是消費者難以承受之重。

樹森開發

成立時間：1989年

負責人：周明昭

資本額：6.6億元

年營收：逾50億元

主要業務：冷凍肉品代理、餐飲主要客戶：餐廳、連鎖量販店樹森開發版圖，通吃上下游

西螺豬隻養殖場

冷凍倉儲工廠

區域營業單位７處

食品加工廠３處

立大農畜等

玫瑰廚房網購

旗下餐飲品牌

台北市

新北新莊

新竹

台中

彰化

雲林

高雄

我家牛排(59家)

壽喜燒一丁(2家)

七條龍炭火燒肉(2家)

極屋燒肉

哈塔牛排

義米蘭

大喜鍋

饕燒客

資料來源：樹森開發相關網站

撰文‧梁任瑋

很難想像，一間公司的改變，竟然是從一件衣服開始。

穿最貴的粉紅洋裝，卻讓日本社長小看她

七年前，四十歲不到的李琳媛以第二代身分，接下奇士美化妝品總經理一職，正式赴日本拜會總社社長。那天，她為表示慎重，特意換上衣櫃裡最貴的粉紅色麻料小洋裝，結果卻讓她大失所望。

「社長看著我，就只是閒話家常、安慰我不要緊張，一件正事都不跟我談，」台灣大學化學系畢業、寶僑（P&G）亞太區總部商品開發部出身的李琳媛，論學經歷都是頂尖，但是，當時年紀已近四十的她，卻自覺受到不對等的對待。「社長自始至終都很溫和、對我很好，但我知道，在他眼裡我就是個小女孩，不是總經理！」

穿萬用的深色套裝，卻讓員工怕她、閃她

社長不把李琳媛當一回事，自然也不願正視台灣市場的意見，雙方會談無疾而終。不過，當時她遇上的麻煩，還不只這一項。

當年，奇士美在台連年虧損，內部更顯死氣沉沉，「明明是賣化妝品，公司竟沒人化妝、也不打扮，」但力圖改革的她，卻因外表嚴肅讓同事避而遠之，甚至常背著她開會、決定事情。

對內，她不得人心，在外還被「小看」，讓那次和社長的會面，成為壓死駱駝的最後一根稻草，「我知道，我的穿著一定出了問題。」

後來，她才知道，原來粉紅色容易給人可愛、小女生的印象，而麻質又帶有休閒、輕鬆的感覺，「這是用來吃晚餐、不是見社長的服裝！」

但是，知錯容易，不再犯錯卻難。李琳媛花了超過五年，才跳脫穿衣的瓶頸，也走出事業的困境。

實驗室出身的李琳媛坦言，比起時尚雜誌，她更寧願把時間用來閱讀科學書籍，對於美感這種「沒有標準答案」的學問，她不擅長、也沒有興趣。所以，過去她不是不花錢治裝，而是再怎麼買，就只會買深色套裝，讓身為空降主管的她，更顯高高在上，員工不敢跟她溝通。

出門時想表現專業權威，穿的卻是粉紅色衣服，對內想表達親和領導卻穿了深色衣服，雙雙失敗下，她開始回頭思考自己的定位。

對外，她是公司門面，必須顯得專業，但又帶有化妝品公司的流行感；對內，她是員工的目光焦點，她必須讓自己變漂亮、充滿親和力，才能讓員工相信她也能讓公司煥然一新、並且易於溝通。

檢視外形換亮色系，終於找對各場合穿著

於是，李琳媛上了兩年形象管理課程，從了解膚色、個性做起，終於知道「黑色不是人人能穿」。她分析，自己鼻樑高、身材高大，黑色只會讓她看起來更嚴肅，於是她開始嘗試大地色系的套裝。甚至，為營造時尚產業的活潑感，連橘色、膝上十五公分的裙子，都開始出現在衣櫃裡。

為自己定位是第一步，在不同場合都能有效溝通，是她的第二步。

「分不清合宜和漂亮」讓李琳媛曾經跌跤，所以，她花了三年，將所有可能的工作需求全部列出，依希望呈現的形象、溝通目的搭配衣服，拼貼出五十套最適合她的穿衣範本。她分析，在為公司爭取權益時，她傾向選擇深色、傳統形式的套裝，看起來相對強勢。在社交、建立關係的場合，她又會讓粉紅、亮色系柔和她的五官。對內主持會議，視要盯業績或鼓舞士氣，則決定了她西裝外套的穿脫。

至於誓言「扳回一城」的日本出差，她也找出必勝服：素面、灰色調的衣服，搭配亮眼的豹紋包包，表達出穩重與品味感。從此之後，她再也沒有被小看的煩惱，日方甚至會主動向她請教意見，讓她從中獲得自信：「不確定感消失了，好像做什麼都更省時、省力，別人也聽得懂我說話了！」

和李琳媛共事多年的奇士美業務部經理劉柏廷觀察，她的改變，讓公司氣氛煥然一新：「老闆都穿那麼漂亮，自己當然也不能穿太醜！」他說，過去許多小妹妹都不敢和李琳媛說話，公司要有創新的點子談何容易；但現在大家一起動腦、嘗試異業合作、海選代言人等活動，都像順理成章。

七年過去，就像催化劑一樣，李琳媛的改變，讓奇士美七年內，在她手中轉虧為盈、營收翻倍。她發現，讓自己在外表上更有身為「化妝品公司總經理」的說服力，事情不只變得容易推動，員工似乎也更認同她的領導地位。採訪這天，她在鏡頭前邊聽部屬指揮站姿、邊互開玩笑，讓她無奈笑道：「妳看，她們都不怕我了！」

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告訴員工我很值得信任：全身以不超過3個顏色為原則，60％～80％須由中性色組成，其餘色彩可依產業活潑性決定亮度。此外，全身至少有3個亮點，如服裝對比色、腰帶等配件。

讓人集中注意力的耳環：珍珠耳環靠近臉部，能讓他人在溝通時，目光集中在臉上。墜飾不超過10元硬幣大小，可做到打亮卻不喧賓奪主。

適合談業務的風衣外套：款式強調專業，但深色看起來太兇，加上產業強調創意，選擇大地色系中最亮的橘色。長袖在社會心理學是權威感的象徵，風衣融合該職位應有的專業與創意，適合面對外界業務窗口。

傳遞親和力的衣裙顏色搭配：因外套鮮豔，為維持權威感，內搭還是要有一些傳統的大地色系。橘色配深咖啡的對比色是亮點，而深、淺咖啡色比黑白色更能傳達出親和力，脫掉外套後適合內部管理。裙裝高腰設計帶來行動力、速度快的聯想。

展現架勢的硬皮質包款：首重皮質，黑色系可拉回橘色的輕鬆感。包款硬挺、外型線條明確，讓人感覺有架式、有精神。包上的圓扣和風衣扣子、珍珠耳環相互呼應，有協調感。

易於行動管理的高跟鞋：選擇搭配外套的棕色跟鞋，粗跟便於行走。3至5公分高的跟鞋是女性必備的戰鞋，業務場合以細根較有幹練感，內部走動式管理，益於行走的粗根可符合需求。

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黑，是所有主管的代表色。但形象顧問陳麗卿指出，黑色在色彩學上具自我保護訊息，容易給人不可商量、距離遙遠的印象。大面積的黑色，較適合已樹立風範的願景型領袖，如蘋果前執行長賈伯斯。但對領導立基不穩，或希望扭轉嚴肅形象的主管來說，深藍、灰、白，或大地色系，是更好的選擇。

深藍給人信賴感，適合布達政策、促進合作的溝通場合；灰色則有精準的含義，適合討論KPI或財務數字。對女性主管來說，大地色系可有效拉近距離，適合彼此深談；白色則有開放、親切感，適合輕鬆聚會。（文●郭子苓）