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口述：王小川
從99年開始加入互聯網這個大潮，也是進入了15年頭的樣子，從99年到2014年15個年頭，經歷的事情非常多，很真誠的說一句話，我跟大家是做朋友，從我自身來講，我真正能夠不斷有提高，不斷有收穫，不斷能夠去做突破，更多的不是因為看到比爾蓋茨的演講，或者喬布斯的演講，或者哪位大佬講了一句話非常振奮，靈光一線就能走出去了，真正做什麼樣的事情，是在於每個人自己內心去做，而更多能夠幫助我周邊的朋友，也許很多人比我的職位更高一點，我向他們去學習，也有甚至像我們的員工，他在一個領域裡面有思想，我也向他學習，我在談今天戰略選擇的時候，願意跟大家分享幾段搜狗歷程當中遇到的困難和我們怎麼去解決的，我是希望我們一塊來看看背後對大家有什麼樣的幫助，或者類似共鳴的地方。
從搜狗立項的時候，我認為比在座的各位很有可能更悲慘，因為我們邁入了一個沒有前途的行業裡面去，從2003進入到搜索引擎，現在正好十年，我覺得當時就無知者無畏。第一點，我殺入到了特別紅海的行業裡面去，在03年的時候百度從99年起步做搜索已經有四年時間，我們04年發佈搜狗搜索，在這個時間點上比另外一個公司晚四年，而且他也是一個很少犯錯誤的公司，那麼四年後加入到一個行業裡去，咱們知道互聯網最重要的是時間，這回頭想是蠻危險的一件事情。
第二點，從我們整個機制上也不佔優勢，創業的時候，我們在人、財，物有了充分的瞭解才能去做，而當時搜狗是搜狐媒的研發中心，從體制上沒有那麼多的獨立，就好像是一個餐館，在餐館裡面關鍵要有現有的服務員，現有的體制去開一個書店，這個事情本身也是蠻難的，因此如果從一開始條件裡面的話，我覺得回頭想，再重新來一次，我會很容易覺得這是一個會走向失敗的事情，但就是因為當時我沒有這麼多的想法，沒有這麼多對風險的認知，毅然踏入到了互聯網的版圖裡面去，最終依靠的是熱愛和勇氣，去克服了很多的困難。這是我想給大家分享的在整個過程當中，我們有很多不利的條件，但是只要你充分地努力，是有機會突破的。
具體的突破回顧起來我們犯過一百個錯誤，做成一百件事情，有五個關鍵的突破影響到今天現在的搜狗，其中三個是跟產品的選擇相關的，兩個是跟我們的資本結構相關的選擇，三個產品選擇是什麼呢?
一：2003年做搜索引擎
我們03年開始啟動做搜索，這是第一個選擇。當時搜狐基本上就沒有一個完整的技術體系，老闆就講，給你6個人頭，在現實情況裡面，我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人;而且我們沒有充裕的資金，很難找到技術優秀的人。這是我們的第一個困難。
我們的解決方案是指在清華找了一些兼職的學生。在清華附近設的辦公室，挨家挨戶敲門找清華的學生。
我自身之前的經歷帶來了兩個優勢：
1.之前我就是搞計算機信息學奧賽的，所以在中國的計算機編程的這種培訓比賽裡面，很多不錯的學生到清華之後，我跟他們有很多的接觸，能夠說服他們以兼職的身份加入;
2.如何管理兼職學生。兼職學生是蠻難管理的一件事情，在1999年到2000年的時候，我以兼職的身份參加到了Chinaren 的工作當中去，所以我能夠理解兼職人員的心態，將心比心能夠對他們有一個鼓勵和管理。這方面主要有兩點，一是自己的好朋友到一個環境裡去工作，大家可能願意一塊去，熱鬧，那不是講錢和未來發展，而是一群跟自己有共同愛好的人一塊去做挑戰的事情，因此有紮根的學生。二是，這種學生，我們一個簡單例子，早上11點鐘的時候，就會給他們打電話，去問他們說，今天中午訂了盒飯，12塊錢一份，你要不要來吃，學生聽到這種電話是很簡單的，那一定會啊，免費的午餐，所以這個時候他們就會11點半的樣子就趕過來，因為12點開飯，總不好12點再來吧，這樣有效的保證他們整個下午的工作時間。
這不是讓大家去效仿，我提到的一個困難的環境裡面，我們也能夠找到一些解決的辦法，當然這種解決的辦法要依賴於我們之前設身處地的有過類似的經驗，在整個過程裡面，也是跟我們自己的優勢相關的，我們可以去說，這個事情我們不做，早晚會有別人去做，事實上也是，但是我們只要是有心的去把握這個優勢，這個機會我認為該屬於我們，不是一個偶然的事情，這是我想跟大家分享這樣一個簡單的困難的經歷。
二：2005年發佈搜狗輸入法
後來當我們去做輸入法或者瀏覽器的時候，也遇到了非常多的挑戰。
2005年的時候搜狗的品牌已經到了搖搖欲墜的階段，已經快墜地了，最緊迫的這種時候，我們及時發佈了搜狗這樣一個輸入法的產品，一經推出就得到市場上很大的好評。我們工作裡面並不是一帆風順的，在裡面有大量的隨時就關門倒閉的狀態。
但是為什麼我能夠做輸入法?很簡單，第一點，當時我做搜索非常不成功，但是我們積累了大量的詞庫，使得我們做輸入法的殺雞用牛刀的方式，用到了產品當中去，沒有以前不成功的狀態，我們是不會做輸入法的。第二是我們沒有百度成功，但有做這個產品的能力，給了我們一個機緣去認真對待輸入法這樣一個事情。
三：2008年做瀏覽器
開始做瀏覽器的時候難度更大，瀏覽器這樣一個戰略想法，在當時也是一片反對的聲音，他們認為，瀏覽器是沒有市場空間的，這是我覺得最困難的時間，所以08年的時間，我30歲那一年遇到最困難的事情，好歹最後堅持下來了。其實我們研發過程當中，有各種各樣的先天不足，有戰略上的不足，有的是技術積累的不足，最後我們還是誕生了這些產品，從03年到08年下來，我們用了五年的時間。
四：兩次資本相關的變革
之後還有兩個變革，2010年和2013年，2010年之前的時候搜狗還是搜狐內部的研發中心，但是那會兒我看到了體制變成一個最大的瓶頸問題，意味著你的銷售人員，你的人力資源，你的財務是否能夠為搜狗這一個目標共同去努力。
好多年前就聽到有人跟我說，如果你不是一個獨立的公司，你是做不成這件事情的，我到2010年的時候才真正認識到了這樣一個問題，後來我想這也是好事，後來我理解，人經常看世界的時候有三個階段，第一個階段看山是山，很簡單，我們做搜索就做;到後面第三個階段的地方，叫做看山還是山，你終於明白了這件事要做成，背後你在市場環境，你的競爭力，你的體制如何去保證。
但是中間還有一個看山不是山的環節。也就是在這個時候，我們會過早的抱怨體制上的不滿足，老闆怎麼會不支持，但我們當時並沒有意識到這個問題，就把精力放到了最重要的產品模式上，所以平穩地度過來了。之後才能夠上升到我們在體制上的競爭力。
我前幾天在翻吳曉波寫的《激盪30年》裡面也講到了聯想這樣的過程，我們在工作裡面因為不懂，而不是因為精通，使得我們少犯很多錯誤，因為我們熱愛和堅持，所以能夠使得我們把所有困難都忘掉了。今天搜狗已經有了2000多人的公司，互聯網行業裡面算是小有規模，同時隨著騰訊的入股，搜狗現在變得更加的獨立，也更加能夠有自我成長性，在這三年裡我們已經看到，搜狗的收入翻了十幾倍，人員也是大概有8倍擴充，連續12個季度收入保持了23.8%的複合增長率，明年還會有高速的增長。因此跟大家站在一塊的話，剛才陳歐是新貴，我們卻是一個老兵，我們也經歷了無數的困難，有很多的收穫，我們看到每一個困難的事情給我們都帶來了幫助，給大家分享的更多是我們有艱難的歷程，就是想告訴大家，這些困難對我們未來取得成績是有幫助的，我們要有堅持勇氣無畏的精神，使得我們不斷取得突破，這是我想給大家分享的。
創業者問環節：
1.和張朝陽談情懷和娛樂，和馬化騰談產品
主持人：到了我們非常精彩對話的環節：創業者問。我們知道騰訊戰略的入股搜狐已經過去兩個月了，現在的新搜狗已經備受關注，第一個問題直接一點，他說，在您看來，張朝陽和馬化騰有何異同?
王小川：我創業很不幸是老闆越做越多，張朝陽是我的大老闆，對兩個老闆的認知上的話，我覺得他們有一個非常好的共有品質，是非常地正直;對於張朝陽而言，我和他內部配合了有十年的時間，如果想做歪門邪道的東西他有很多機會，但是我感覺到每次在大是大非面前時候，他永遠會選擇去做一個對社會有意義，做一個高道德標準的事情，確實像我們看到，搜狐是非常有底線的公司。跟馬化騰最近接觸的比較多，同樣的一個體會是，他心胸非常地開闊，跟張朝陽一樣，絕對不會去為達目的不擇手段，這是共同的特點在。
從不同點來看的話，我覺得風格是不一樣，張朝陽是一個高調的，但是他有媒體抱負的一個人，他施展的是自己對社會上的影響力，從自己的表現，自己的媒體上給社會做貢獻，但是他不僅秀自己，他是希望整個社會的精英階層也好，大眾也好，對國家發展有更多的共鳴，能夠走向正確的道路。馬化騰是一個產品人，你跟他聊得high，就跟他談產品，跟張朝陽，就要談使命和娛樂。
2.符合極客的三個條件
主持人：第二個問題，英文中有一個詞叫極客，現場一位朋友問您，您如何定義極客，做互聯網的或者網絡技術非常熱衷。
王小川：極客從三件事情來做，第一，它有非常尖端的技術能力，自己動手做一件什麼事情，技術特長這是得有的，所以很多人做不了極客了。第二點，他得有純粹的心境，我們知道極客是一根筋，他不能被很多雜念所幹擾的，就對自己感興趣的一點點事情非常地執著。第三條，還是有做改變的這樣一種心境，要有以技術改變世界的願景。
3.失落的時候如何自我調節
主持人：還有一個問題，也是現場很多正在創業的朋友都感同身受的，問題是，您在做搜狗的時候，最失落的時候怎麼自我調節?
王小川：失落的次數並不少，但我的想法很簡單，就好像是我懷了一個孩子一樣，你要對這件事情有一個大愛，你非常希望他有一個好成長，而且如果你堅信他是一個不錯的寶寶，我認為能夠拋棄掉別人對你的指責，不看好，很堅定地去做，那段時間非常困難，但我是盡全力去生育這個孩子，撫養下來，對這件事情的熱愛，會讓你克服掉所有的困難。
4.長線看好可穿戴設備，但現在的創業者大多跑偏了
主持人：前一陣子你和美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利有一場對話，講到未來的穿戴設備非常發達，甚至可以植入到皮膚內，請你判斷一下，你覺得這個穿戴設備的行業會有哪些挑戰和機會?
王小川：從長線上講，我非常看好穿戴式設備，就像我們PC機過渡到智能手機後，人連接互聯網的時間會更加長，更加個性化，順著這個路子去走，能夠長期的和互聯網做連接，這個趨勢是非常地美好，但是實際工作裡面，我認為我們目前做的設備大多數都走偏了，我們更多地把我們的精力用來研究怎麼去做測量，測量出來你的心率等，我們更多看測量的工具，而不是從源頭上知道這些測量最終能解決什麼樣的問題。
說遠一點，我記得94年的時候IBM提了一個戰略，叫電子商務，其實那時候大家都不知道什麼是電子商務，其實他當時就講到電子商務會改變我們，但是整個互聯網發展起來並沒有解決，2000年股價大跌，最後IBM做了修正，他說因需而動，當我們做穿戴式設備的時候，應該首先想未來它能解決什麼事情。去發明新的需求，比如說大家多跑兩步，這件事情不本質。這個設備而言它一定要對我們有真正的用處，以我的定義而言，我認為測量運動指標，不如去測量你的生理指標，因為生理指標我們今天已經有很多解讀，知道有什麼用，比如你每天稱體重嗎?我們有大量的數據和方法，知道體重跟健康之間的關係，這種測量很快就從我們人類積累了幾十年的理解，變成了對人身體有用的服務，而且這個服務都是讓我們人去判斷這個數據有什麼用處，如果這個機器可以幫你判斷，所以我認為這種穿戴設備它的作用不在測量上，而是去取代教練，取代醫生，所以最終它不是做一個健康管理，而是能夠去做判斷做決策的一種軟硬結合的智慧服務，這是我給大家展開的理解。
引領需求這個事情裡面，如果更多地創造需求，可能會走到錯誤裡面去。需求不是創造的，是被發現的，你發現它是什麼?而不是說去設想編一個出來，所以這裡邊最重要的地方是能夠取代一些原來的東西，我們更多能夠看到它解決什麼樣的事情，而不是想像出一個需求來。
這是一家什麼樣的公司——快遞公司?物流公司?金融支付公司?大數據公司?
記者歷經數週採訪調查，甚至訪遍了深圳市福田區新洲十一街萬基商務大廈順豐總部的每一個樓層。
我們從兩個角度來看順豐公司。第一個角度，我們無法否認順豐是一家好公司，是一家有規模的公司，是一家有利潤的公司。第二個角度，我們從懷疑主義角度出發，順豐能不能成為一家具有國際管理水準、國際視野和國際競爭力的巨頭公司?它可以和聯邦快遞匹敵嗎?
在以互聯網為核心的產業重構時期，這個曾經拒絕過馬云和馬化騰合作的公司，現在尤其值得密切關注。
順豐20年融資破冰
今年10月，記者曾以快遞員的身份，來到了坐落於深圳市福田區新洲十一街的萬基商務大廈。這棟26層高的大樓門前只有兩條車道，並且不像騰訊那樣將LOGO放在顯眼處。這就是順豐速運(集團)有限公司的總部。
「它(順豐)太低調，低調到不想被人發現。當年我入職時，下公交後在這附近找了半天」，一名順豐內部人士回憶。
順豐佔據萬基商務大廈大部分樓層，物業管理交給了福田當地地產商金地集團。每層順豐辦公佈局基本上一致。落地玻璃門上刻有SF字樣。走廊上兩個掛壁電視循環播放寄快遞規範指南。
記者抵達大廈門口時，恰逢CEO王衛與客戶洽談完畢，從順豐前台方向走出。約1米75的身高，身材略微發胖，皮膚白皙。王衛身穿淺藍色的工作襯衫，休閒款的白色褲子，脖子上掛著工作牌，笑著送走一身西裝革履的客戶。
正是這個人，正在改變和塑造著整個快遞行業、甚至是更多行業的生態。
王衛的順豐版圖不止於快遞業務。根據第三方機構盡職調查報告，王衛通過五大控股實體，控制旗下快遞、電商、航空、信息系統、呼叫中心、第三方支付等業務。早在幾年前，順豐速運就低調註冊了「順豐銀行」、「順豐支付」等金融類域名。
截至今年，順豐旗下已有31架全貨機(12架自有19架租用)、5000多個營業網點、150餘個一、二級中轉場和一萬多台營運車輛。這個體系看似已經足夠龐大，然而從去年開始，順豐不再固守中高端快遞市場，在電商、合約物流、廉價快遞等領域多線出擊，資金掣肘的問題將越來越明顯。
兩個月前，王衛穿著白襯衣、破洞牛仔褲去見了西裝革履的招商局總裁。
很快有媒體報導，順豐引入中信資本、元禾控股、招商局集團、古玉資本作為戰略投資者，四家投資方將獲得不超過25%的順豐速運股份，成為順豐新股東。
這是順豐成立20年來，王衛第一次向資本打開大門。順豐內部人士告訴記者，「合作時王總就已經和股東們談好，PE股東不參與日常經營，也不會對順豐現有的品牌有所改變。順豐還是會保持原來的戰略方向和品牌主導權，這些都沒有變化。」
這些年來，形形色色的PE大鱷一直在試圖接近順豐，最終央企資本的進入，並不讓人感到意外。儘管古玉資本入股比例僅1.53%，遠低於其它三家，但其董事長兼總裁林哲瑩拿下了新順豐副董事長的席位。林哲瑩的另一個身份是，商務部外資司的前副司長。
快遞物流諮詢網首席顧問徐勇點評這筆注資時說，「因為央企佔的股份很少，25%不到，沒有什麼話語權，所以王衛願意讓他們進來。」
早在2004年，聯邦快遞(FedEx)在佈局中國業務時就接觸過王衛，試圖以50億元左右收購順豐，被王衛拒絕。此後，試圖接觸王衛投資順豐的PE和VC越來越多，但王衛從未應允。
隨著不引入PE的規矩被打破，順豐會不會上市的問題也被搬到了檯面。
對此，順豐內部人士告訴記者，「順豐雖然是融資，但這些並不代表順豐要上市或者是打算邁出上市的第一步。我們在和這些新引入股東溝通的時候，不上市是我們之間合作的前提。上市暫時還不是我們計劃中的事。」
一票順豐快遞的旅程
哪怕是最瞭解順豐的人，也難以定義順豐。
「順豐本質上是一個IT公司，一個大數據公司。」順豐內部人士告訴記者。
每天，數以百萬票的快遞、14萬多員工，在龐大的信息系統中高效運轉。順豐也將呼叫中心和信息系統定為最高商業機密和核心競爭力之一。
當你撥打順豐客服電話4008-111-111時，你的訂單數據信息已開始進入順豐龐大的數據庫，並將經過至少10道程序到達收件人手中，用時可能只有12小時。
支持快速的的秘密武器是其自主研發的數據中心系統。
這個數據中心的開發和運營，有著多達2000多人的精英團隊。順豐遍佈全國的5000多個網點的工作人員，每天都會對快遞包裹信息進行實時監控及管理，實現了物流、信息流、人流、現金流無縫對接，快速周轉。
這個數據服務中心，位於順豐深圳總部萬基商務大廈3樓，是整棟樓管理最為嚴格的地方，也是整個順豐的大腦中樞所在。
黑灰色制服、黑色背包、巴槍是順豐快遞員的標誌。某種意義上，順豐更願意把自己定義為一個技術公司，而非勞動力密集型快遞公司。
當你下單時，順豐的呼叫中心客服人員就已經將你的訂單需求錄入信息系統。這個指令將會發送到快遞員的巴槍上，一個小時內，穿著黑色工作服的順豐收派員就會手握巴槍出現在你面前。
快遞單經過巴槍掃瞄後會形成條形碼，這將成為該快遞單的身份證。業內人士介紹，這個長得像POS機的機器最早是順豐開始使用的，目前價值大約在2000—3000元。巴槍主要有三個功能：打印憑條，運單，發票，它成了每個順豐快遞員的標配。每名快遞員都對應著其專屬的巴槍，可以說它是帶有業務員個人ID的信息入口。
收派員將你填好的訂單信息錄入進巴槍中，而該地區的分部以及深圳總部的系統中都將同步收到關於該訂單的詳細信息寄件人、收件人、寄件地址、收件地址、收件員、價格等所有信息，隨即系統會生產一個運單，並自動傳入快遞信息系統。
當你將包裹交給該快遞員時，你不必擔心你的包裹是否被哪位快遞員給私藏了，因為該系統存在一個嚴格的內控系統。如果快遞員在收件時不掃瞄該快遞單號的話，當它到達下一站分撥中心時，它是不能被接受的。如果下一環節的快遞員發現該包裹破損，會提前報備，公司將追究上一環節負責人的責任，一環一環都緊密銜接。
之後，你的快遞將被帶到分站點進行分揀。從早上7點到晚上11點，全國各地1萬多台順豐貨車，在聽候巴槍的發車指令。
在順豐大大小小的中轉場，裝有密密麻麻的攝像頭，360度監控。如果發現分揀員分揀時扔件的距離超過30釐米，就會扣分，牽涉到每個月的考核分，牽涉到年終獎和工資，一次扣分是50塊。這也是為什麼市場上公認順豐的毀壞件最少的原因。
緊接著被打包好的包裹將發往分撥中心。深圳的分撥中心一共有四個，其中最大的是寶安機場的黃田分撥中心。
順豐目前的分揀系統，主要是「全自動」加「半自動」。全自動的分揀，機器會自動識別出目的地代碼，流水線送到指定的區域，這個區域都是到同一個地方。打包後快遞件將通過汽車、飛機等送到目的地的中轉場，目的地中轉場再細分下去。大城市只是粗略分流，包括華南、華東、華北、東南、華西、華中。
在深圳龍華分撥中心，在這個佔地4000平米的廠房門口的柱子上，一個標牌上面赫然寫著：你已經進入攝像監控範圍。工作人員指著吊燈旁邊的攝像頭說：「我們包裹郵件在這裡都有監督的，你看掛在上面的攝像頭，我們就有80個。」幾乎屋頂上每個橫樑的節點上都安裝有一個攝像頭，正對著運動著的傳送帶和一旁的分揀員。
一位年輕的分揀員告訴記者，這裡的分撥中心一般都是24小時營業的，員工實行兩班倒，白班是從上午10點到晚上6點40。
這裡工作人員主要是分揀員和運作員。分揀員在這裡一共有60多名，進行收件和發件的分揀。而運作員就是負責裝車和卸貨。
接著這個快遞單將發往目的地。負責順豐信息錄入的工作人員稱，一般順豐分為陸運和航運，除了省內和一些不能航運的物品如化妝品等，其他物品都採取航運的形式。現在順豐主要是四條航線，包括西南、北京、杭州、山東，幾乎覆蓋全國的大部分區域。
當司機拉著滿車的貨物送往目的地時，也是逃不過總部信息系統的監控。車輛上的GPS系統通過數據對接器連著分撥中心和深圳總部，車輛是否安全，中間是否有偷盜行為完全都在系統的掌握之中。
在順豐深圳總部最大的調度中心，所有中轉場、人員、車輛、快件運行情況，都可以從快遞信息運作系統中實時調出查看。任何一個投訴電話，都可以實時找到問題所在。
最後，這封快遞件到達目的地分撥中心後，再分撥到具體的某個站點，而該站點的快遞員一定會在兩個小時之內將快遞件送到客戶手裡。
「我們也有巴槍，但順豐的整套信息運營管理系統是學不來的。我們自己就是私人老闆，雖然都是圓通公司，但每個私人老闆定價不一樣，一件快遞賺個8、9毛已經不錯了。車是自己買的，我們從圓通公司手中買快遞單，一份3塊錢。」一名圓通三級代理商說，「快遞太多，分揀員壓力大，亂扔很正常。所以，我們物品毀壞率比順豐高。質量和速度肯定不能像順豐那樣，我們的優勢就是便宜。」
如此高效的信息系統運行，也與順豐十年前確立的直營模式密切相關。
快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，順豐的優勢在於直營模式。「快遞公司之間是有業務橫向關係的，比如快遞從北京到上海是有業務上的關係的，這和旅館的加盟不同，比如如家分店之間是沒有關係的，只和總部之間有關係。這方面還是有差別的。這就說明快遞行業不適合加盟模式。」
目前，進入世界500強的快遞公司，沒有一家採用加盟模式。直營模式更適合快遞企業一體化、標準化、集約化、品牌化國際化、自動化的發展趨勢。
一位長期從事物流研究的業內人士表示，現在圓通快遞、中通快遞、韻達快遞正在轉型，從加盟轉到直營，在90%的省會城市現在已經轉為直營模式。
順豐離聯邦快遞有多遠
42歲的王衛注定是中國快遞史上一個標誌性人物。
這家低調隱秘的公司，用了20年時間，顛覆了草莽層出的快遞行業，也顛覆了中國快遞行業的既有格局。
根據第三方盡職調研數據，2012年，順豐集團收入210.18億，3年時間差不多翻了一番。從市場份額看，順豐是民營快遞公司中市場佔有率最高。截至2012年，順豐集團的經營規模僅次於國企中郵速遞，市場佔有率為20%，「三通一達」申通12%、圓通10%、韻達8%、中通6%。
但「三通一達」並不是王衛真正的競爭對手。早在幾年前，順豐就把目標定為「中國的聯邦快遞」。
「順豐的模式是和國際慣例接軌的。順豐在服務上很多已經和國際接軌，但在服務覆蓋範圍上還有很大差距。」快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，「順豐快遞現在還不是中國的聯邦快遞，從數量、市場份額各個指標看，還不是絕對領先地位。」
從競爭格局看，順豐與「三通一達」定位不同。順豐走的是中高端路線，而「三通一達」走的是中低端路線。
王衛把目光標準了國際巨頭。聯邦快遞成立於1971年，這一年，王衛剛上海出生。而UPS更是有106年的歷史。
「順豐快遞信息系統是國內最強的，但在服務範圍，信息化、標準化、自動化、企業文化方面，和國際巨頭還是有一定差距的。」徐勇說，「差距比較大的是在自動化方面。在一些代碼運用方面，比如一個城市代碼、區域代碼方面，老外運用得更好一些。
事實上，順豐在信息化的一些應用方面已經開始和國外接軌了。比如運單查詢。在順豐快遞總調度室，你可以根據識別條碼，實時查詢到任何一件快遞的在途狀態。
從國際化程度看，聯邦、UPS已經覆蓋超過全球200個國家和地區，順豐服務覆蓋範圍僅十幾個國家和地區。
「王衛更注重的是基礎設施建設，倒不是說要把企業做大，更多心思還是在如何做強上。順豐將來可以成為中國的UPS和聯邦快遞。順豐要成為國際上的UPS和聯邦快遞還需要很多年，可能需要十年以上。」
初涉電商江湖
快遞以外，無論是順豐銀行，還是第三方支付，王衛在布更大的局。
在順豐內部，快遞業務體系被稱作大網，足見其在順豐集團的核心地位。但是目前，最讓王衛偏頭痛則是電商吹來的風。
據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截止到2013年6月，全國電子商務交易額達4.35萬億元，同比增長24.3%。其中，B2B交易額達3.4萬億，同比增長15.25%。網絡零售市場交易規模達7542億元，同比增長47.3%。
而在這個市場中，天貓依靠其影響力牢牢佔半壁江山，佔50.4%;京東佔20.7%，蘇寧易購佔5.7%。
而電商行業一定程度上也在重構原有的快遞競爭格局。數據顯示，2012年整個快遞行業增長率達到50%，其中電商對快遞行業貢獻達到72%。
這是組讓王衛頭疼的數據。以天貓的物流需求來看，阿里物流數據中心顯示，雙11當天，申通以1210萬件居首位，圓通1110萬緊隨其後，韻達累積總數達1027萬，中通為1020萬，EMS407萬在「三通一達」之後，而順豐只有316萬件。
「順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關。」一個前順豐優選人士表示，「快遞的基因使得順豐和互聯網需要磨合。」
早在順豐優選上線之前，王衛就涉足到電商領域，先後在2009年和2012年推出了「順豐e商圈」和「尊禮會」，效果不甚理想。
而在2011年的一個私人聚會上，已經涉足電商的王衛，談起順豐做電商的生死，「順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。」
「其實順豐嘗試電商不算晚，但是等到真正做起來，中間浪費了很多時間和成本，起了個早，沒有趕到集。而順豐優選也存在著一些業務瓶頸和模式制約」前述順豐優選人士表示，「順豐優選是模仿的京東模式，但是整個管理還是有太多快遞的基因。」
「所以，如果順豐去做電商的話，原有體制會得到挑戰，京東作為電商去做快遞也是同樣的問題，兩邊的業務線高度不匹配。」
而在新CEO李東起上任之後，順豐優選開始在戰略上作調整。
一直以來為高端用戶提供健康生活的方案，在李東起來了之後被推翻，開始以線上營銷為主，走中低價值路線。
「順豐選擇食品行業為突破口是很正確的，電商很難滲透。順豐利用運輸優勢，做冷鏈市場，是很明智的。」一位中國快遞協會人士表示。
順豐內部工作人員也介紹，「我們想在電商市場提供差異化服務。我們研究電商的供應鏈特點、價格特點，然後對照我們現有的資源，看怎麼樣做一個更好的匹配。對電商，我們也在研究如何提高他們的產品附加值和客戶滿意度。」
無論是內部結構還是外部擴張，順豐優選都在不斷突破和調整，最大表現無疑是入股菜鳥1%、聯手易迅。
很多年前，馬云兩次香港約見王衛，王衛避而不見。很多年後，電商徹底改變商業形態，王衛杭州約見馬云，馬云不見。
馬云和王衛，是兩個極致。一個高調到極致，一個低調到極致。這兩個男人的真正交鋒，才剛剛開始。
「你可能只聽說過王衛拒絕馬云的事情，其實他還不理馬化騰。當然，也有很多人不理他，後來馬云、馬化騰也不理王衛。」上述順豐優選離職人士表示。在他看來，愛玩戶外極限運動的王衛「有點極端」。
「電商的發展應該是超過了王衛的預想，但是他應該不會後悔，他會努力找辦法解決。」一位順豐內部人士表示，「而且現在也已經開始了合作，可能還是擔心馬云做物流，畢竟從上面走下來容易，從下遊走上去難。」
而市場對於馬云有很多猜想，菜鳥會不會讓快遞行業更艱難?
「菜鳥主要做的事情是利用數據提供的平台，幫助整個快遞行業提升效率的。菜鳥是不可能做快遞的，我們最核心的競爭力不在做快遞上。菜鳥網絡主要是一家互聯網公司，主要是希望通過互聯網的方式，打造一個數據平台。」菜鳥網絡內部人士表示。
「馬云可能想壟斷市場，菜鳥把快遞業拉進去，又不給決定權。他是想壟斷快遞下游產業，他不進入快遞，它主要是通過三通一達佔有的市場來進入，然後他利用自己的互聯網優勢讓你進來，你不進來行嗎?」一名快遞行業分析師表示，「順豐進的話，是錦上添花。三通一達70%以上的業務是來自淘寶，不進的話肯定被邊緣化。」
順豐內部人士如此解釋為什麼參股菜鳥網絡1%股權：「(馬云)他們需要，我們友情提供幫助。」
而快遞物流諮詢網首席顧問徐勇更是毫不客氣地指出：「快遞的低價惡性競爭，促成了中國電商的非正常繁榮。美國的網購併沒有像中國那麼發達，因為快遞成本比較高。順豐，包括三通一達都是惡性市場競爭的受害者。」
「順豐不會降低自己的身段，參與到電商的價格競爭。既然和電商成為夥伴關係。我們要瞭解夥伴的需求，去滿足他們的需求。大家是有商有量的一個關係，絕對不是誰依附誰的關係。我們為電商做物流做服務，不是用低價來侵蝕市場，而是以服務來滿足。」順豐內部人士說。
你以為胖東來總是盡力提供「無下限」服務?
在胖東來，顧客忘帶錢了，營業員給墊上;免費為顧客修鞋，還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢，也給顧客賠錢認錯，認為是自己唱收唱付工作沒做好。
某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦，顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾，造成巨大損耗。店員如果強力制止，反被投訴，日久也不敢再管。對此，這位資深人士以胖東來的溫情服務為例，建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹，耐心向顧客解釋，用柔軟的心對待他們，因為他們遲早會給你意想不到的回報。
且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天，胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?
在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載，這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性)中，詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮豔，極少壞斑斕葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品，胖東來規定要封裝在小袋子裡。
顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象，它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面，外面是堵不住的，且會帶來巨大的服務成本。所以，胖東來不是提供「無下限」服務，而是將服務的重心移向後台，讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。
如果做到這樣，還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?
胖東來的實操手冊中寫著，「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾，也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候，人家才會拿出「柔軟的心」。
好的服務，不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門，也知道「慈悲多禍害，方便出下流」。好的服務，一定是建立在智慧的基礎上，將人情、包容表現得恰到好處，才能真正自利利他。
你以為胖東來只靠微笑來溢價?
胖東來在大力搞自有品牌之前，在當地百姓心中的商品價格形象不低，但人們卻相對更接受這裡，不少網友在論壇、貼吧評論，「即使胖東來的東西比別的地方貴，我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報導胖東來時，都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。
其實，顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。
當別人在鑽研如何提高客單價，提高貨品流轉率時，胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館：「用五年，十年，二十年時間逐步實現培養出5個世界一流，30個中國一流，100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」
一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於瞭解商品概念，識別商品貨色，於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。
他曾說，「如果100分為滿分的話，我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的瞭解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水，他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些，這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作，成為崗位上的專家，顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」
對服務業來說，只有掌握良好的商品知識，才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中，如果不瞭解各種蔬果的陳列保鮮辦法，不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況，那只好吃虧認栽，或跟顧客大吵。
你以為胖東來只懂漲工資?
很多人認定，胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年都沒開業，就是因為它工資給得高，充分調動了員工的積極性。
甚至有個流傳甚廣的故事，說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業，於東來走馬上任沒幹別的，就宣佈了兩條決定，一是全員漲工資，部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來，企業不僅沒虧，還賺了1000萬——以此力證，高工資就是胖東來成功的核心秘密。
聽聽於東來本人是怎麼說的吧：「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶，但員工的快樂，較好的薪酬可能『是』原因之一，但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於『財散人聚』的分錢模式，這是很片面的。」
和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示，研究顯示，提高工資帶來的激勵作用，兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資，只會消除員工對企業的「不滿意」，但無法產生主動的「滿意」。
在胖東來官方網站的首頁上，14個專題佔據著最醒目的位置。其中，有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上，胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工，設置了五種評價體系：星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。
每個評價體系，按照星級的差異，規定了詳盡的行為指南，員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工，胖東來還有配套的生活規劃，比如其中一條是：普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳，技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。
這張細密的評價網，彌補了行政晉陞在激勵上的滯後和僵化，它給所有員工一個準確的錨定，又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定，追求成長的本能，給人帶來巨大的激勵，也就是上文說的，讓員工產生主動的「滿意」。
丁昀透露，實際上，胖東來現在已不再強調高薪，甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此，於東來在自己的新浪微博中也有解釋：「降收入，留一部分將來用作補償金，怕影響你們的生活。不降，有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?
大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密，小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候，還要在門上貼上一張「同行免進，面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之，大方允許顧客和同行來賣場拍照。
胖東來很少做傳統意義上的「促銷」，就是業界慣用的「拆東牆補西牆」，用促銷品引流，再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明，消費者對這種伎倆也漸漸知曉。
從2007年開始，胖東來對經營思路進行了調整，減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品，打造低價形象的自有品牌，代替促銷品實現了引流。
業內人士總結，胖東來超市的商品陳列有四個特點：
1.堆頭及端架為低價形象商品;
2.入口處為高毛利商品;
3.每個中分類的商品中，都有進口商品;
4.垂直陳列貫穿於每一類商品，包括蔬菜水果。
在胖東來的代表性門店，河南許昌的胖東來生活廣場，自營服飾不是按照品牌陳列，而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列，主打性價比，成為人流最為密集的地方。
自營商品雖然低價，利潤空間可著實不低，如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營，毛利在30%~40%之間。也正是靠著這些自營商品，胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。
要知道，零售業平均利潤率僅1%~2%，沃爾瑪由上市到現在，利潤率幾乎都在3%~4%之間。
不打「價格戰」，當然好啊!問題是，你不促銷，對手促銷，沒有明顯品牌優勢的情況下，怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的，只是現在做到了當地零售老大的地位，有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣，今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。
很多人為柯達的命運扼腕嘆息，但也有人不以為然，認為這是一個自然演進的過程，是社會進步帶來的必然結果。「恐龍很大，有一天一顆彗星掉了下來，大的恐龍都死了，只有從恐龍進化來的一隻飛向藍天的小鳥活了下來。」在柯達中國公司三樓寬闊的露天陽台上，王兵抬頭望瞭望遠處的天空，對經濟觀察報記者說，「是不是巨大的恐龍一直要活下去才叫成功?我認為柯達從恐龍進化為一隻鳥，變成一隻鳳凰，也是成功。」
王兵是柯達大中華區總裁，40歲出頭，板寸髮型，顯得幹練利落。有意思的是，他隨手帶著一本像書一樣大小的小黑包，包裡上面是一個本子，下面疊放著十多張各個企業的印刷包裝紙，說到相關話題時，他便從包裡翻出其中一張印刷包裝紙予以形象化說明，讓他看起來像是一位市場推銷員。而他也笑著點頭，「我就是柯達的推銷員。」
變身圖文印刷小巨人
嚴格地說，王兵算不上真正的柯達人。真正的柯達人應該是從事膠卷影像、經歷了柯達輝煌榮耀的人。不過近十年來隨著柯達的衰敗，這些人大多已離開。王兵於2005年6月15日隨加拿大印刷設備廠商克里奧公司被柯達收購而進入柯達，之前是克里奧公司負責亞太市場的銷售總監。
他沒有感受到作為柯達人輝煌的榮耀，相反從進入柯達大家庭到現在的8年間，正是柯達132年公司歷史上最艱難、最窘迫的時期，也是柯達起死回生嬗變的轉折時期。王兵從外部被併購到柯達8年來的種種感受和經歷，正是柯達轉型新業務的一個個體切面。
比王兵早兩年進入柯達的還有柯達現任CEO安東尼奧。安東尼奧2003年之前是惠普的噴墨打印機業務的負責人。受命於危難之中的安東尼奧，帶領柯達轉型。收購加拿大克里奧公司只是安東尼奧帶領柯達轉型數字圖文印刷的一個個案，這宗交易柯達出資高達9億多美元。
此外，安東尼奧還相繼完成了對Bobst公司、Unipixel公司、Timsons公司以及全球最大的印刷板材生產商柯達寶麗光等五六家公司與印刷油墨、板材、軟件等相關公司的收購和整合，構建起數字印刷領域完整的產業鏈。
王兵的職位則幾經變化。先是柯達亞太區的市場總監，之後升任為中國區總裁、總經理，再往後又出任柯達亞太區數碼印刷部門的總經理，今年5月1日重返中國市場，獲任大中華區總裁。
柯達印刷業務在中國市場開荒拓土，業績不俗。王兵說，目前年營業收入10億元，佔整個大中華區市場的15%，但佔高端產品50%以上的市場份額，其中柔性印刷版的銷售每年以30%以上的速度遞增。
由於專業性太強，普通消費者很難理解何為數字印刷業務的高端產品。王兵從隨手攜帶的小公文包中取出一張國內某大型藥廠的包裝紙盒，向記者介紹，印刷廠一年需要生產該藥廠8億張藥品包裝盒紙，紙上印有條形碼標籤，藥廠和用戶可隨時隨地通過掃瞄儀或手機掃瞄，獲取這盒藥的真假、生產及裝箱時間等信息。如果低速印刷，沒有任何技術難度，難就難在高速印刷8億張，同時保證每個碼不打錯。「如果技術不行，高速印刷會導致輸出速度不夠快，或者打印出來不清晰，達不到錯碼率低於0.01%的要求。」王兵說，高速印刷的核心技術在於噴墨頭設備，中國企業目前還不具備生產噴墨頭的核心技術，柯達正是為印刷廠商提供這種高速印刷需要的噴墨頭和噴碼技術。
此外，柯達的這項高速打印技術還被廣泛應用到需求量急劇增長的快遞單上。柯達中國公司市場部顧經理稱，國內快遞公司百分之八九十的快遞單採用的是柯達印刷技術。一份快遞單5聯，5張單子都印有條形碼。全國每天有數億張快遞單使用，採用高速打印的印刷生產方式，條形碼印刷不容出錯，否則物流無法進行，包裹送不出去。
按照王兵的說法，柯達下一步重點推廣的印刷技術能夠做到按需印刷，用戶需要印多少就印多少。若果真如此，將引起一場印刷業的技術革命。傳統的圖書報刊印刷對於起印數量有嚴格要求，這是印刷廠商從盈虧成本與數量之間的關係考慮，比如有的印廠要求圖書印刷最少2500本、報紙最少10000張才能開印，由此也產生了大量庫存圖書報刊，造成了資源浪費。「柯達新的印刷技術不需要印刷版，就像噴頭碼一樣，一邊走一邊自動印。」他稱，這項新技術今後在中國廣泛應用後，用戶不受印刷數量的限制，比如最少也可以只印200張，理論上講可以把中國圖書報刊目前40%的庫存減少到10%。
王兵說，柯達今年全球的銷售收入在26億美元左右，稅前利潤約1.6億美元。預計5年後，銷售收入增長到45億美元，利潤4億多美元。而公開市場數據顯示，全球包裝市場規模到2015年預計為3000億美元，功能印刷的市場規模達到500億美元。「這是我們現在給財務分析師、給投資者講的故事，並用多種方式向他們證明這個故事是可信的。」王兵補充說。重新上市的柯達新股東包括私募投資公司黑石集團、對沖基金藍山資本，美國證監會文件顯示，這兩家股東在新柯達的持股都超過20%。
尋找有足夠多食物的叢林
難以想像，轉型期間陷入絕境的柯達最糟糕的時候是什麼樣子。
「我聽說，最困難的是有一天早晨醒來，柯達總部的賬上只有2萬美元。現金流幾乎斷了，那是很慘的。」王兵說，「當然這種情形不是常態，可能是因為前一天剛花費數億美元買進一家公司，而柯達自身某個資產出售一時沒有談妥，或正好趕上養老金、醫療保險金前一晚被劃走，這樣一個特定的青黃不接時期的某一天早晨。」
柯達雪崩式隕落始於2000年之後，當時的主營收入以30%的速度劇減，膠卷驟然賣不動，嚴重滯銷，因為消費者開始選用更酷的不需要膠卷的數碼相機拍照。僅僅10年時間，一個建立在膠卷產業上已有一個多世紀曆史的柯達王國被數碼迅速摧毀。有趣的是，摧毀柯達的數碼相機正是由柯達最早發明研製，以至於英國《經濟學人》雜誌刊登的一篇文章稱，「傳說列寧曾經嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子」，「資本家經常會投資一些破壞他們自身業務的技術。柯達就是一個絕佳的例子。」
一邊是主營收入以30%的速度遞減，不斷流血，資金鏈抽緊;另一邊是全球10多萬員工的工資以及當初輝煌時許諾支付給退休工人的高福利需要抽血——柯達有56000名退休工人，大多沒有接受過大學教育，柯達許諾給退休工人的高福利和醫療保障包括醫藥、牙科、人壽保險、生存保證金及其他福利待遇，總額接近12億美元。
自身債務危機和資金嚴重短缺的壓力，逼得搖搖欲墜的巨人柯達走上申請破產保護最後這條路。
王兵說，柯達進入破產保護期的有利之處在於，不管是柯達的股東還是債主，在18個月的保護期內，各方在法律的監管下達成協議清理資產，同時也給各方的談判和重組一個最後期限，避免陷入無休止的談判拉鋸戰中，為柯達重生贏得時間。
諸如上述對退休工人無法兌現的12億美元高福利承諾，柯達在被保護期內與企業退休人員委員會達成一攬子協議，終止之前的承諾，作為補償，柯達向企業退休人員委員會提供6.35億美元的無擔保債權。因此途徑，柯達了結了壓在身上支付給退休工人的高福利資金沉重負擔。
更大的問題在於，如何全力挽救柯達剩餘的價值?如何讓柯達死而復生?柯達分了兩步走。第一步，裁員、出售資產，止損換回現金。好在膠卷影像的資產雖然在縮水，但柯達擁有3萬多項專利技術和知識產權的資產，它們構成柯達引以為傲的領先科技成果，也是柯達最有價值的資產;第二步，確定突圍方向，膠卷的世界近乎消失，那麼重生後的柯達要往哪裡去?
不過，出售資產遇到的首要問題是，哪些資產是柯達戰略調整可以徹底放棄並出售的?哪些資產應予以保留作為今後突圍新業務的基礎?
公開資料顯示，柯達將畫廊授予Shutterfly，將OLED顯示技術轉讓給了三星，並將數碼影像專利組合出售給了蘋果、谷歌等科技巨頭。柯達還將其電影和紀錄片影像資產出售給英國一家退休基金管理公司。王兵說，「這家英國退休基金管理公司之前與柯達有業務往來，我們認為只欠它10多億美元，但它認為我們欠債數額更多，最後在破產保護法律下達成協議，我們把影像業務和文檔掃瞄資產賣給了這家英國退休基金管理公司。」
柯達出售的最大一塊資產當屬醫療影像部門，主要包括X光片和超聲波等業務。王兵說，在西方國家的醫療行業中，X光片受到核磁共振、CT的數字影像技術衝擊，當前醫療圖像領域新的領導者是GE、西門子、東芝。如果讓柯達現在再去投入醫療做核磁共振是個麻煩事，而如果收購GE、西門子又幾乎不可能，柯達決定將醫療影像部門資產和業務出售，最終賣出20多億美元的價格。
柯達當年的老對手、中國膠卷生產商樂凱的一位不願透露姓名的部門經理，向記者分析柯達轉型錯失了數碼相機的新興產業機會。「柯達雖然在1975年發明了世界上第一部數碼相機，但柯達希望消費者繼續使用傳統相機繼而購買其毛利率達80%的膠卷，同時柯達也誤判了數碼發展的形勢，沒有預料到數碼相機的增長速度是幾何級的。歷史雖然不能重複，但回望歷史總能讓我們總結出一些有益的教訓。柯達如果當初抓住數碼相機的浪潮，足夠重視發展數碼相機，或許今天數碼相機的老大不是佳能，而是柯達。」
但王兵對此評論不屑一顧，他甚至慶幸柯達沒有轉型去投身數碼相機。「滿世界都是柯達造的數碼相機，又能怎麼樣?」他哈哈一笑，「就算當初柯達轉型把全部資金投向數碼相機，恐怕結局還是破產，搞不好更慘。全世界數碼相機加起來有多少營業收入?有多少利潤?柯達的數碼相機曾經做到北美市場第二位，但利潤率只有2%。利潤率如此之低，根本支撐不住柯達的生存需求。」
王兵的擔憂或者說柯達的擔憂，包含了一種西方企業轉型的智慧。之後發生的事實也證明，數碼相機只風光了幾年，很快被更酷的電子產品拍照手機取代。業內新近又傳出佳能決定不再生產卡片機的消息，將逐步淡出數碼相機行業。王兵頻頻反問記者，「未來數碼相機被手機取代，如果當初柯達轉型選擇數碼相機，難道現在柯達還要去做手機?柯達做手機能超過蘋果嗎?這條戰線拖到哪裡才算完?」
他的結論是，企業轉型要立足於自身的成本結構和知識產權結構，而不顧自身結構特點追趕時代潮流的轉型不會成功。
在他看來，如果能把柯達的轉型解讀透徹，就會發現，很多商業原理與通常人們的想法並不一樣。
王兵說，「柯達的轉型必須滿足幾個條件，首先要找到一個足夠大的行業進入，其次還要有足夠多的知識產權，不能像有些做加工的中國企業只能賺2%的加工費，還要有足夠大的利潤。總的來說，柯達要在這個有足夠多食物的叢林裡，努力再次長大為新行業的老大。」
循著這樣的轉型思路突圍，2005年新任CEO的安東尼奧在重新梳理柯達的專利技術和知識產權構成後，確定圖文印刷領域是柯達轉型的方向。
王兵說，印刷是材料科學和影像科學的最佳結合，也是全球前幾大行業之一。柯達做了100多年膠片，同時擁有色彩和精細化工的經驗和技術。轉型到圖文印刷領域，如果還需要其他的產品結構來豐富它的印刷叢林，柯達就會到外部買過來。實際上，柯達也正是在2005年到2007年間，接連買下四五家印刷行業技術前沿的不同產品公司，與柯達原來一家印刷相關公司，以及1萬多項保留下來的專利技術，重新整合資源，共同完成了柯達圖文印刷部門的組建。
也許很多人並不知道，柯達曾是那個時代的蘋果公司，消費者對柯達膠卷的喜愛程度甚至要超過現在的蘋果產品。柯達膠卷的銷量一度佔據全球70%以上的市場，這個比例一直保持到2000年前的100多年間，柯達都是全球最有價值的品牌之一。但如今重生的柯達銷售收入只有區區26億美元，這樣規模的公司無論在美國還是在中國比比皆是，並不突出，充其量是個有潛力的小巨人。新柯達會成為王兵眼中從恐龍進化來的金鳳凰嗎?會上演大眾所期待的天王巨星再度歸來嗎?至少目前還看不出。
柯達復活了，但所面對的市場環境和消費者都已發生根本性變化，它是否能再現上一個柯達的輝煌，這個答案很值得人們去等待。
2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續領跑行業。在中國體育用品市場過去3年的衰退期裡，安踏這個曾經的「小弟」完成了對「老大哥」李寧的彎道超車。
另一個頗具標誌性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的「2013年香港上市公司100強評選」中，安踏還入選了「綜合實力100強」以及「股息回報率10強」榜單。回覆「安踏」獲取更多文章
這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副「土豪」的形象——產品設計不夠「高端、大氣、上檔次」，但是卻財大氣粗地佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。
不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的「耐克模式」截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色並且適合自身發展的「實用至上」方法論，並且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏崛起的背後，有著許多值得本土企業玩味和借鑑的東西。
399元的卡位
每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃;另一方面，運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。
不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的「攪局」。
9月4日，安踏在北京召開發布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在於產品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚，對於一款專業級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。
KG4發佈僅一個月後，安踏又在美國宣佈簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，並且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位;此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產品價格同樣會繼續保持在這一水平。
在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成「白菜價」，安踏還是第一個。不過，雖然產品價格大幅下調，但是產品的性能和質量並未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。
為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個「國民球鞋」的概念並且在營銷上啟用了全新的「實力無價」理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等於低端。
一般情況下，行業內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的「國民球鞋」推出後，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年「國民球鞋」系列的銷量突破100萬雙。
做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。
低價背後的「務實」邏輯
在體育用品行業，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。
為什麼這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背後的基本邏輯並不複雜：通過降價提升銷量。
在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業，這樣的做法並非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業規則的一次顛覆。
對於一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業的形象，而並非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。
過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。
然而，這麼做的結果卻是產品的銷量「慘淡」，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。
造成這種結果的原因在於，一方面，對於本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出於消費習慣的原因，短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間裡，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。
不過，雖然旗艦產品銷量不會很高，但是對於大部分運動品牌來說，這也並不是什麼大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產品大約在80～100款，單款產品的銷售情況並不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品，剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。
但是，這卻並不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。
在丁世忠的價值觀裡，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那麼就是不折不扣的失敗。
在3年的試水過後，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，並且得出了這樣的結論：「我們過去做的事情是很失敗的，為什麼請球星賣不到1萬雙球鞋?這是有問題的。」丁世忠在接受採訪時直言不諱地說，「任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。」
為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變為怎麼才能把一款球星代言的籃球鞋賣出更多。「我要做真正的『國民球鞋』，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰略。」
在確立了新目標後，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步，就是要瞭解消費者的真實需求和產品使用習慣。
在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中，可以發現一些有趣的現象。
在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。
「大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以後他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。」安踏品牌總裁鄭捷分析說。
對於安踏來說，如果用戶不穿著自己的產品上場打球，那麼品牌的高端也就變得毫無意義。安踏並不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的「藏品」。「我們希望消費者在他負擔得起的狀態下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。」鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。
過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的「罪魁禍首」就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。於是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業籃球鞋並不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。
就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們去美國考察，他發現即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。
仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但是丁世忠卻並不在乎這一點。「安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失。」
「我是誰」和品牌的邊界
安踏能夠在過去10年裡迅速崛起，並且即便在行業衰退期裡依舊屹立不倒的根本原因在於，這家公司一直十分清楚自己是誰。
安踏的高層們在接受採訪時，對於品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。
「每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這就不是所有人都會做的了。」安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品，正是今天安踏的核心競爭力所在。
中國各地並不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由於不同地區居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市佔據主導地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。
價格是一道天然的壁壘，對於國際品牌來說，一方面，輕資產的模式使他們並不直接掌握工廠資源，所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的製造型企業要高。另一方面，出於對於品牌形象的維護，國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不願意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。
「說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那麼多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。」丁世忠坦言，「其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。」
對於任何一家企業，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。
安踏的市場調研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。
第一類是16～22歲的學生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，並不是很富裕，主要集中在二三四線城市;第2類是22～25歲、畢業不久的的年輕白領，收入不高，但是依舊有運動的習慣，這些群體主要在二三四線為多;第三類是藍領消費者，比如工廠的工人群體等等。
正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面並不認為這是一個問題。丁世忠更是在採訪中直接表示，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。
當然，安踏也並非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閒運動品牌Fila在中國的代理權，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務於「大眾消費者」。
「設計感不如國際品牌」是一線城市消費者對於安踏品牌最常見的認知，但是如果深入瞭解這家公司，就會發現，安踏其實相當的「表裡不一」。
這家公司的操盤手們並不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區總經理，而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位於廈門觀音山的運營中心裡，負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。
安踏並非做不出一線城市消費者眼中「高端、大氣、上檔次」的產品，問題的關鍵在於，為什麼要那麼做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什麼一定要改變呢?
丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這並不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。
事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，但是結果卻是栽了大跟頭。
如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結論，那就是這應該是一家破綻百出的公司，但事實卻並非如此，即便在這樣一個並不景氣的市場大環境下，它的各項財務指標也遠遠優於大部分同行。
在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業的價值判斷體系裡，一切爭議都會迎刃而解。
「好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數據說話。我們做到了一個體育用品行業不可能做到的，甚至服裝服飾行業不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止，公司派息超過40億，誰能做到?第2個數據，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業做不到的，我們現在還有50億的現金。所以好與不好，不是書上說好就好。」丁世忠自豪地說，這一串數據讓他顯得底氣十足。
對於安踏來說，只要中國的社會經濟結構不發生根本性的轉變，那麼它「實用至上」的方法論就會一直延續並且奏效下去。
服務就是差異化
我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年後覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。
我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。
1999年，我決定將「海底撈」的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。
我這個人想法也比較開明，沒有「餐飲服務」的定見:什麼能做，什麼不能做。只要顧客有需求，我們就做。
最近被網友們熱評的「火鍋外賣」是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到「非典」的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。
身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不願進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報導。
現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接複製的。
服務好你的員工
海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。
餐飲業屬於勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當於給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。
此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。
加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上，但有很完善的晉陞機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。
絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。
在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平台，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。
我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對於服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐，以此對服務員進行考核。
我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裡夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作之中。
海底撈的章法
我倡導親情式的管理，但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。
我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿蔔一個坑，這樣方便以後陞遷;組織結構——儘可能地下傾。
在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最後一道檻。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。
管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不願意走，覺得留在海底撈發展挺好。
三年前我弟弟從部隊轉業後找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年後他憑藉自己的能力晉陞為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。
我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。
經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。
其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。
本文由21世紀商業評論的張婷採訪整理
小梳子做成上市大公司
譚木匠公司成立於1997年3月6日，1998年3月7日與第一家加盟連鎖店簽約，從此一直以特許經營模式發展。到了2001年初已有100家專賣店，2003年4月200家，2004年取得了進出口經營權，開始進出口業務，2005年7月26日，譚木匠新加坡第一店開業……2009年12月29日在香港聯交所掛牌上市之前，已三次登上福布斯中國潛力企業榜，三次獲得年度中國零售業優秀特許加盟品牌稱號。
今天，譚木匠已是集家具、梳理用品、飾品於一體的小木製品專業化集團公司，旗下包括重慶譚木匠、譚木匠發展有限公司、譚木匠手工館、美裕飾品、自強木業等子公司。譚木匠控股有限公司管理中心位於香港和重慶，工廠坐落在重慶萬州，佔地面積54000平方米，擁有專利80多項，產品銷售200多個城市以及美國、韓國、新加坡等國家。
3月28日譚木匠宣佈2012年全年業績：營業額2.7億多元人民幣，同比上升11.5%;毛利上升9.1%至約1.82億元;整體毛利率為66.9%;權益持有人應佔溢利同比上升34.8%至1.26億元，淨利潤率上升8%至46.4%。
譚木匠全球零售店舖總數達1429家，2012年淨增加97家。其中大陸特許加盟店數目達至1416家，淨增加101家店，覆蓋33個省份。公司大力推動於一線及沿海城市開設新銳店。新銳店店舖總數增加12家至83家，覆蓋重點城市的核心商圈，如北京、天津、上海、深圳、昆明、廣州、成都和重慶等。
海外業務方面，2012年公司在海外專賣店共13家，其中以直接經營店舖形式在香港經營6家，海外特許加盟店舖分別於新加坡設有3家、美國2家、韓國1家和加拿大1家。
未來，譚木匠計劃淨增加盟店約150家、新銳店30家，重點分佈在直轄市和省會城市的核心商圈和知名連鎖購物中心。海外市場的發展方面，公司擬以不限於專賣店的形勢拓展，計劃在香港、加拿大和日本等國家及地區新增專賣店5家。同時針對歐洲及其他空白市場，通過海外展銷會、網路平台等促進新客戶開發，以進一步擴大其產品的國際市場份額。
沒右手的木匠成了大氣候
現年49歲的譚傳華，18歲時因意外失去右手。對於一個農民來說，沒有右手就不能從事農業勞動，他學過醫、做過小學老師，還以賣畫為生流浪過大半個中國。
1993年，一直苦於木雕生意冷清的譚傳華，偶然買到一把木梳，當時市場上主要以塑料梳子為主，木質的梳子並不多見，這給了他很大啟發。他感到這木梳中蘊含著巨大的商機。當即，他決定帶著自己做木雕的工匠開始研究梳子的製作工藝。?
「當時30幾個工人都不知道梳子怎麼做，用半年時間研究，終於做了出來。」譚傳華的第一批產品出廠了，拿到市場上整整一天的時間，4個業務員喊破了嗓子，卻只賣掉了一把兩元錢的梳子。
譚木匠品牌的開創並非一帆風順，也曾遇到過為他人做嫁衣的尷尬。起初，譚傳華的梳子曾使用過「先生」牌、「小姐」牌這樣識別力不強的品牌。「牌子打出去後，沒有人記得住。打了很多廣告，也沒有什麼收效。我的競爭對手還說，譚老闆那邊打廣告，我這邊坐收漁利。這話對我是一個很大的刺激。就是因為這句話，我才決定改名字，改成譚木匠。」?
在銷售網絡的搭建上，譚傳華起初也吃盡了苦頭。1993年，剛剛做木梳生意的譚傳華一直苦於打不開銷路，他就派自己的業務員挎著籃子在街頭叫賣，但是這樣的方式，銷售實在是太慢了。譚傳華想到了進國有大型商場，但當時的商場都認為梳子根本沒有銷路，不願和他合作。被逼得走投無路的譚傳華和商場的負責人說：「三天賣不掉我的梳子，你就把它全燒掉!」終於有商場同意試試，結果他的黃楊木梳子賣得很好，商場同意長期與他合作。?
然而好景不長。商場經營不善，拖欠譚傳華近100萬元，公司現金流出現嚴重問題。譚傳華被迫決定開店自己銷售。南通的一名商人看中了譚木匠的生意，就和譚傳華提出做加盟店的想法，兩人一拍即合，1998年第一家譚木匠加盟店就這樣開張了。?
秘訣在於創新 對手模仿也追不上?
「譚木匠的成功秘訣就是創新和獨特性!這是我們為自己做的一塊大蛋糕。」說這番話的是重慶譚木匠工藝品有限公司的經營顧問李平。他所說的這塊「蛋糕」正是譚傳華15年來用小梳子打造的一個市場奇蹟。
今天的譚木匠產品涉及126個種類、574個型號、2480種款式，每年創造利潤過億。公司每年推出富有文化氣息的木梳300多款新品，這些自主設計開發的款式都擁有專利。?
「我們很少打廣告，主要依靠口碑相傳，但是我們的製造成本很高。」每年譚傳華都要拿出近500萬元投入到新產品的設計開發中。譚木匠的梳子做成了品牌，有了名氣，不免會招來競爭對手的仿造，譚傳華說：「我們就是依靠層出不窮地推出新品，以速度制勝，讓競爭對手即使模仿都追不上來!」?
除了產品的推陳出新，譚傳華對質量的管理也非常苛刻。1995年，剛剛有所起色的公司，相繼完成了一些重大的技術改進。從庫房裡清理出在技改之前生產的有質量問題的15萬把木梳。這些木梳的生產成本至少要30萬元，如果照成本價出售是沒有問題的，當時也有幾個批發商看中了這批貨。但是，譚傳華看著這批貨，越看越不順眼。不顧廠裡幹部的勸阻和銀行的還貸壓力，為了企業的長遠發展，他燒掉了價值30萬元的梳子。?
譚傳華「燒梳子」在當時的行業內引起了不小的轟動，更有人說他是「傻」，不會做生意。但也正是因為這一燒，譚木匠的好形象才得以在市場中樹立起來。
產品線足夠豐富 附加值挖掘徹底
譚木匠的梳子，不僅做得漂亮，將傳統工藝與現代專利拋光技術、插齒技術結合起來，用料考究，具有防靜電、保健、順發等基本功能。而且產品概念極具民族特色，有牡丹、翠竹組成的「花開富貴，竹報平安」，有鳳求凰、鵲橋仙、合家歡等系列產品，符合國人審美習慣，也為產品增添文化特色。
譚木匠的產品非常豐富，按材質分，按用途分，梳類有水黃楊、梨木、紫檀木、白角、黑角等十幾種材料上百個品種;鏡類有雕刻、彩繪、手繪等多種樣式、上百個圖案;扇類有絹扇、紙扇數十個花色;健身類有健身扒、按摩器、健身錐、香面刮、淋浴器等十幾個品種;其它還有佛珠、髮夾、刮痧板、竹篦子、鞋拔等等。產品實用性和藝術性很好地結合，消費者愛不釋手。
譚木匠在包裝方面，將產品的傳統特色定位也落實得很是到位。高檔木梳有禮品盒包裝，普通木梳的外包裝是黑色或籃底白花的中式小布口袋，禮品袋、禮品盒的設計使譚木匠的產品不僅有實用價值，還因為拿得出手成為了餽贈佳品。
譚木匠捨得在產品開發方面下功夫。他們圍繞親情、友情、愛情以及風土人情等主題，年年推出數百種新款式的產品，品種之繁多，令競爭對手望塵莫及。由於產品的快速更新，不僅能不斷地吸引新老顧客，還能有效地提高加盟商的贏利能力。
譚木匠很會有效整合社會資源，長期舉辦有獎徵稿活動，收集民間創意，從中篩選出新產品的設計創意，給中標者一定的獎勵。這種做法不僅使譚木匠得到了大量新穎的設計創意，而且還節約了設計成本。譚傳華說：「我們的設計師團隊來自三方面，首先是內部設計團隊，另一方面是與專業網站、雜誌、公司、院校合作，整合國內的設計團隊，還有就是與德國、意大利、法國等國際設計師事務所建立合作夥伴關係，融合國際上的設計力量。」
能把木梳這種家常使用、司空見慣的小商品做到這樣的規模、這樣的層次，歷年宣傳費用累加卻不到200萬元，不得不說，譚木匠在品牌塑造方面的確有一套。
譚木匠的梳子做的已經不僅僅是產品，而是文化。這也正是他們的成功之處。
品牌塑造堅定而明確
多數小企業的梳子，產品樣式單一、品牌形象不突出，一直形不成氣候，高端市場更是一片空白。譚木匠橫空出世，低成本塑造品牌，並將品牌塑造與銷售非常好地相結合。
業內人士研究發現，?譚木匠的銷售場所有兩個特點：一是譚木匠連鎖專賣店，10多平方米左右，面積不大但都在鬧市區，人流量大、消費能力高;
二是陳列極具特色，譚木匠採用品牌特許經營方式，店面統一風格包括門楣字樣的書寫、店頭全木包裝，店內木質展台的精巧設計，四壁掛滿精緻的小梳子，給人置身於木梳小王國的感覺。品牌風格易於辨認，有濃厚的文化品味，大大提升了譚木匠的品牌內涵。
銷售地點的選擇和極具特色的裝修陳列，很好地將譚木匠與其他木梳品牌區分開來，而且很容易給消費者留下深刻印象，進而吸引顧客成為譚木匠產品的消費者甚至回頭客。
譚木匠的店舖風格開始也沒有這麼鮮明，是後來根據加盟者的反映，重新設計的專修新方案。神奇的是，按照新方案重新裝修的加盟店，銷售額比原來多了一倍有餘。推廣之後，立即在業內引起轟動，加上口碑相傳，要求加盟譚木匠特許經營的人數劇增。從此，譚木匠的生意火了起來。
譚木匠在定價策略上，也很注意體現出品牌地位。一是高價，譚木匠的梳子，最便宜的18元，最貴的超過200元，普通的黃楊木梳子的價格是38元。和地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比，價格的差距非常大。高價不僅使譚木匠獲得了很高的毛利，而且與專賣店的銷售方式以及地理位置相協調，還將自身的品牌定位與同行區分了出來;二是統一定價，所有專賣店的價格一樣;三是不還價，一律按照標價出售，沒有任何折扣，這很符合專賣店經營的規律。
成功構建特許加盟網絡
產品銷售，要不走平常的分銷渠道，要不就做連鎖專賣店。第一種做法的好處是可以把銷量做上來，缺點是利潤低，品牌也很難做出來。第二種做法的銷量相對小一些，但好處是毛利高，能夠塑造品牌，而且加盟店分擔了部分風險。此外，銷售管理的成本也低很多，而且等到品牌做起來之後，還可以擴充銷售渠道的模式或者延伸產品。
譚木匠選擇了後者。加盟專賣店初期的銷售增長速度會慢一些，但當品牌知名度上升，每隔一段時間銷量會出現一次大的增幅。
譚木匠的特許加盟連鎖管理也很有特色。
一方面，他們有穩健的加盟政策：譚木匠的做法比較理性，沒有不著邊際的吹噓，反而贏得了客戶的信任。他們將產品定位為高級木梳，要求加盟者必須在繁華商業區有面積20平方米以上的獨立店面。譚木匠不希望加盟者太有錢，因為「太有錢就不會認真賣木梳」，所以加盟費的門檻比較低，地級城市1萬元、省會城市2萬元。
當加盟店數量增加到一定程度，加盟費也是一筆可觀的收入。加盟店進貨必須現款現貨，概不賒欠，譚木匠避免了財務風險。
為了保護加盟者的利益，譚木匠允許在經營期間調換滯銷貨，對那些合同期滿不再經營者，可退一年內存貨，收取零售額6%的退貨費。他們對每個專賣店的經營範圍和銷售價格都進行了統一的劃分和嚴格控制，每個地區都派出市場督導員，負責監督規範市場。凡是違規經營的專賣店，都將給予嚴厲的處罰，直到取消經營權。
另一方面就是譚木匠在全國統一推廣連鎖店裝潢風格，裝潢以紅檀木色為標準色，具有沉著、古樸、傳統、自然的特質，加強並投射出品牌形象。全木製的裝飾、溫暖的圓桶燈、滿牆的梳子和古香古色的色調，購物環境親切而溫暖。
通過特許加盟的方式，譚木匠逐漸在全國建立了分銷網絡，等到這個網絡越來越密的時候，就達到了與「大分銷」殊途同歸的效果。高毛利和品牌形象又優於大分銷，這就是譚木匠專賣店體系的獨到之處。
針對隨著分銷渠道的不斷擴大，加盟專賣店遍佈全國，一直採用傳統手工處理業務的方式帶來的管理混亂問題，譚木匠改造了信息管理系統，使得進銷存管理效率大大提高，生產與銷售之間的關係捋得更順了。
作者：台灣誠品書店董事長吳清友
作為一家書店，誠品不僅做到了業內名聲響亮，更成為了台灣的地標景點之一。但是，這樣一家備受歡迎的書店都是不賺錢的。是什麼讓誠品創造出這樣的「奇蹟」?
核心經驗：
1、只有充分展現了對他人有利之後，誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性，才開始有一些經濟性的利益;
2、誠品進入了零售業的第三個階段——購物和體驗之外，顧客和讀者能夠共同參與的空間文化;
3、誠品人要愛藝術、愛閱讀、愛工作、愛加班、要不愛錢，這是誠品書店能活下來的原因之一。
誠品書店原本是我生命裡的偶然，但現在它卻成了我生命裡的必修，或者說是我的最愛。
創辦誠品的那個年代，我正面臨所謂的中年生命轉折。一方面，我很幸運我得到了很多的財富。另一方面，我不想要的上天也給了我——1988年的冬天，我面臨著第一次手術。
當年我39歲。我開始去思考，假使我還能重見陽光，假使我還有未來，我可以有自由的選擇嗎?
那時，我回頭看才猛然覺得，30多年好像幾乎都白過了。
以前理所當然地認為，我一定有明天，我一定有未來，我這一生至少能活到70歲、80歲。但那次大手術，大概就是上天要讓我作一次生命的檢討和反省。
我開始閱讀一些哲學、宗教、心理學方面的書。我開始重新思考我的未來該做什麼?
我當時就想，有沒有可能有足夠的幸運把事業和生命做一個結合。我自己先理出一個生命裡面什麼是我最在意的。最後我選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。
我相信這三個元素能融合在我們的生活裡面。這也就成了誠品的宗旨:人文、藝術、創意。
對我自己內心而言，經營誠品書店其實就是在經營一個生命。我當時的想法是，希望能夠把這個價值觀透過書店的經營展現出來。
德國文學家赫曼赫塞曾經講過一句話，他說「大自然是上天最偉大的創作，但是人類最偉大的創作全部都在書本裡面」。
用佛家的說法，書本涵蓋生命的所有外部活動和內部活動。
今天人類觸及的所有議題，我們幾乎都可以在不同的書本裡面看到、讀到、學到。書本和閱讀的確是跟生命一樣的，無量又無邊。對我來說，選擇書店這個行業，對生命的探討其實遠大於對事業的經營和金錢的追逐。
我記得當初我在陽明山買了一塊地，一位風水師傅告訴我：如果要賺錢，房子要朝南，如果要健康，房子要朝北，但是假設你希望累積生命的一點智慧，那你要朝東。各位，我真的是朝東。今天還是朝東。
誠品的這個「誠」字是家父親筆寫的。
小時候，這個「誠」就貼在我臥室的牆壁上、書房書桌上。這個「誠」字下面還有一行小字，這是家父對我們兄弟一個最大的要求。那就是，「財物有時而盡，唯有一個誠字終生受用不盡」。
「誠」，就是一份誠懇的心意，一份執著的關懷;「品」，就是一份專業的素養，一份嚴謹的選擇。取名「誠品」是我們對美好社會的一種實踐理想。
誠品的秘密：經營空間文化
我們沒有把書店當成是一個純粹買賣的交易空間，而是希望把它當成是一個心靈可以停泊、心靈可以得到慰藉的場所。所以我們不是把每一位來的顧客當成是消費者，而是一個獨立的個體。
一個人，他是有心靈的，然後他的心靈在不同的時刻有不同的心情和心境。我們更把書店當成是一個場所來經營，而不是用一個店的方式來看待。
「利」這個字其實對誠品是有兩個不同的意義。利益的利，我認為要利他、利顧客、利社會、利產業等等，對他人有利。
當然也因為誠品抱著這個理想，再加上我個人能力的不足，誠品走過賠錢的15年。但是，我們始終沒有放棄。誠品充分展現了對他人有利之後，誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性，才獲得很多朋友的喜歡，然後才開始有一些經濟性的利益，那個時候才叫做心安理得。
誠品跟傳統書店有一個最大的不同，就是我們在誠品書店的場所空間裡面，舉辦了很多文學、藝術、建築甚至於生活、旅遊、烹調等各種活動。
我們希望誠品能成為一個平台，讓創作者和欣賞者，或者是顧客能夠熱情地參與，積極地互動。
我們都知道全球的零售產業有不同的發展階段。
第一階段純粹就是去購物，買賣，Shopping。
第二種階段開始談到有體驗。誠品則進入第三個階段，不但是購物、體驗，更期待我們的顧客、讀者能夠共同參與。
不管是誠品的一場展覽、活動，是靜態的、動態的，是文學的、藝術的，是你聽別人講、或者是別人聽你表述，都可以參與進來。
我們認為，文化的形成有三個重要的元素。一個是空間，另外一個是人，第三個就是活動。我們把空間、活動的內容、讀者三個元素融合在一起，久而久之它會堆砌出一種文化。
因為誠品是這樣一個普通大眾共同參與的空間，所以我們把它稱作「一個市民的集體創作」。當然我們更期待誠品的終極關懷，其實是三件事情——人、生命、閱讀。
病痛是生命和事業的上師
我這一輩子最長的假期是在ICU(加護病房)裡面度過的，這是我在病房裡寫的，我不希望你們有這個機會。但是對我而言，生一場病，其實現在都帶著一種感恩的心情對待它。
有時候我在想，假使沒有病痛，可能我這一生的生命存摺是空的。我相信每一個人都有他生命的存摺，這不光是銀行裡的，親情、友情、資質、智慧都是財富。
因為病痛讓我不得不面對自己的內在。
生命其實是孤單的，病痛帶給我很多的感恩和喜悅，比方我在醫院裡面，我們書店的一位同仁，他是哲學系畢業的，他給我一張慰問卡，他說「吳先生，上天因為要你服一帖藥，所以才讓你生一場病」。這句話讓我自己反省，像我這麼固執的人假使上天不賜給我一個大病，說不定我這一輩子不認識和看不清自己，說不定還有更多的驕傲和自以為是。
所以病痛的確是我的上師。
醫院跟書店這兩個很獨特的場所，與我這一生特別有緣。
人到醫院其實都特別感恩，因為你還活著，還見到陽光;人在書店裡面也會特別謙虛，因為你知道無論你怎麼有錢，無論你有多大的權力，你仍是很渺小的，無邊無境無量的智慧在每個書店、圖書館裡面。所以我後來把病痛當成是生命裡面很幸運的機緣。
人的痛是不一樣的，有的時候你失戀、失去工作，有的時候你失去至親。我的意思是說，要能夠通過這些每個人生命中都會碰到的無常，觀自己的心，轉一個念，把它轉成正面的發展。
在生命和事業的發展過程裡面，困境也是你的轉機。
我一直相信人的信念是有能量的。所以，一個人的信念會影響決策，決策會影響行動，行動會影響命運。
回想我自己，一個鄉下小孩，長在貧困的家庭，還不是一個好學生。高中的暑假，我會跑去做壞事情。學校會和警察局組成一個聯合小隊，專門抓壞學生，我就是他們追捕的壞學生之一。但我又喜歡利用寒暑假到台灣不同的寺廟小住。
我曾經說我是一個魔鬼，但是我自信是一個善良的人。我的父親不相信，我的教官也不相信，不過現在他們相信了。
我是一個無可救藥的樂觀的人，所有的困難今天都轉化為我美好的回憶。
當然我依稀記得在誠品賠錢的15年當中，不光是賠錢，還讓我非常得憂心，有的時候真的是喘不過氣來了。
但是反過來，我後來找到我自己的加油站，我的加油站之一是在誠品敦南店二樓對面的誠品咖啡館。
咖啡館有一排座位，我可以面對來去誠品書店的人，每當心情不好的時候我喜歡跑到咖啡館，看到喜悅的讀者面容，我發現我就心滿意足了。所以我稱它為「我的幸福加油站」!
「他是在經營他的生命」
儘管我們誠品書店不賺錢，但我們每一年都得到台灣的圖書業的最佳服務品牌。跟所有台灣大的企業比，每年誠品都被排在第三到第五名，是台灣年輕人最喜歡加入的企業之一，連我也不明白這是為什麼。
後來我們的同事歸納，要成為誠品書店的誠品人，第一要愛藝術，第二要愛閱讀，第三要愛工作，第四要愛加班，第五非常重要，要不愛錢。而這，也是我們誠品書店還能活下來的一個原因。
今年是台灣的云門成立40週年，林懷民先生比我大3歲，同樣是二戰後出生。那個時候的人都懷有一種莫名的使命感——我不能示弱，我要精進。
當林懷民先生才26歲的時候，他就創辦了云門舞集。坦白說，誠品當年的成立是深受林懷民先生的影響。1988年台灣的股票歷史高點上萬點，但是當年云門宣佈暫停公演，這讓我有很多的感慨，就是心裡面覺得很挫敗。
事實上，全世界沒有一個舞團是可以獲利的，林先生明知山有虎偏向虎山行。所以，他是在經營他的生命!今年云門成立40週年，我從云門得到啟發，自己概括了兩句話——「生命的精進比才華重要，藝術的堅韌比靈感珍貴」。
從事文藝創作的人，必須有那種百折不撓的韌性。
還有台灣一位知名畫家，他從1958年畫一幅畫，他不滿意並一再地改，一再地修，每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。
我看到，那個畫布上寫得密密麻麻的，最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。
他的一生，光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麼了不起，賠錢15年就唉聲嘆氣，就自命不凡嗎?比起他們，我太渺小了!
對我來說，誠品其實有一些自我的要求，即使到今天我們都還沒有做到。
經營誠品，第一個需要有基本專業，但是當所有人都有基本專業的時候，你的標準應該是領先於同業。而當你領先同業的時候，你還要讓讀者滿意。
坦白說，讓讀者滿意，我這一生一世都沒有辦法做到。
此外，還有一個標準，就是誠品人自我的精進，這也是一個無窮無盡的要求。所以我說，經營一個書店容易，經營一個誠品很難!我走在追求卓越的路上，但是還沒有到達卓越!
來源：正和島內刊《決策參考》