📖 ZKIZ Archives

【案例】台灣餐飲巨頭王品集團如何解決家族接班問題：非親條款

戴勝益是應邀在第二屆華人家族企業年度論壇上演講時，提到王品的上述規定。據與會的浙江大學管理學院副院長陳凌指出，全球90%企業是家族企業，500強企業中也有40%是家族企業，但全球只有13%的家族企業能傳至第三代，說明接班是家族企業經營常面臨的問題。

為解決接班問題，王品訂立了非親條款，禁止三職等以上主管任用四等親以內的親戚。此外，王品還有「五不」政策，包括不買賣股票(包括王品的股票)、不能有政治傾向、不交際應酬、不做業外投資，以及不貸款。

戴勝益強調，王品這一連串「慘無人道」的規定，都是由員工投票決定的共同規範，目的是確保員工全心全意服務客戶、照顧同仁，沒有後路。

他說，家族企業為了接班，往往讓兒女在企業裡擔任董事長特別助理，以帶在身邊學習。但他認為，對內，這對一路跟著自己打拚的員工並不公平，使他們晉陞的前景大為失色;對外，採購商和客戶也會因為其接班人身份而另眼相待，造成經營上的許多問題。

因此，他兒子在初中二年級時，王品就訂了非親條款，他兒子從小就知道自己不可能進王品。現在他兒子在松江路開背包客旅館，還在美國讀書的女兒也寫了創業計劃，準備將來開花店。

【案例】想上市，9158傅政軍的生意轉型

此前，i黑馬曾報導過六間房如何通過打造一個生態系統，讓自己能從演員和觀眾的互動中獲利。而六間房的競爭對手9158也同樣出色，據傳目前9158已年收入過3億元，準備今年年內上市。本文講述了傅政軍創辦9158的歷程，分享了他的思路和成功的原因。

傅政軍凝視著窗外，他吐了一口氣：要想做大，就只有轉型，這是9158的命，也寄予了未來的希望。

你可能不知道傅政軍的名字，但如果你是一個老網民，一定在網上見過「太極鏈」，也或許知道陳一舟在某站長處買來kaixin.com域名，和程炳皓「真假開心」的博弈故事。這背後的始作俑者，都是傅政軍。

2012年，YY上市後，讓同樣「屌絲」的9158也紅遍了天。這給一向神秘色彩的傅政軍帶來了光環，也帶來了麻煩。

過去幾個月，傅政軍就被「情色網站9158年收入10億欲上市」這樣的網絡「大字報」傷透了腦筋：「也許5年前，9158還做過擦邊球的灰色生意;但今天，9158已經『從良』。」

當然，這背後不僅是IDG、新浪的投資引入，也是傅政軍想從一個草根站長向互聯網大佬逆襲的野心。

去年下半年，傅政軍挖來原勁舞團運營方久游網的CFO開始籌謀9158的上市，而2013年，對傅政軍來說，可能是逆襲的一年。

「老兵」創業紀

傅政軍是國內互聯網的老兵，浙江金華人。浙江工業大學畢業後，傅政軍在網上開過書店，做過網頁檢索，而後與同是金華人的華軍一樣，做起了站長(後者創辦了華軍軟件園)。

98年，傅政軍遇上了知名天使投資人馮波，以網絡聯盟「太極鏈」的項目拿到了馮波的100萬美元。此前，馮波剛剛投資了王志東的四通利方，並一手撮合了王志東與姜豐年，成立了新浪。

「太極鏈」，做的是流量和網絡廣告的生意。在2000年前的國內互聯網發展早期，品牌廣告在互聯網上還投入較少，草根站長主要靠互相交換各自站點的鏈接形成聯盟，來獲取流量。而聯盟，則從站點的用戶點擊中收取微利。這是傅政軍在互聯網長河的發展中，較早看到的機會。

2001年，互聯網泡沫起，IDG的熊向東在杭州找到傅政軍，想撮合好耶與「太極鏈」的合併。而IDG，也是好耶的投資方。由於已收到泡沫的衝擊，IDG的開價是50萬美元，比「太極鏈」馮波給的天使價100萬美元還少一半，傅政軍覺得不划算。

但看到事後，好耶賣給了江南春的分眾後，傅政軍也表現出了後悔，傅政軍對記者回憶說，這是自己錯過的一筆絕好的生意。由此看得出，傅政軍性格上的率真。

2005年，離開太極鏈在上海轉了一圈後的傅政軍，還是忍不住創業的念頭。這時候，他已與龐升東相識已久。此時，龐升東的陌生人社區51.com做得火熱，傅政軍心理直撓癢癢。

這一年，在Facebook在美國的迅速躥火下，國內互聯網迎來了SNS、Web 2.0的風潮。王興的校內，陳一舟的5Q，在資本界都吹得風生水起，而騰訊也有大力推動QQ Zone的念頭。

傅政軍想，這時再切熟人社交已然沒戲。而老朋友龐升東的51.com做的是陌生人的文字博客社區，那自己能不能切下陌生人的視頻社區?

「洗白」9158

2005年底，傅政軍以陌生人視頻交友社區的項目，獲得了150萬美元天使投資，並將網站定位在了「秀場」模式。那時的名字還不叫9158，而叫「久久情緣」。

所謂「秀場」模式，就是將線下的「夜總會」模式搬到線上。去線下的夜總會，進入包廂就要付錢，然後有漂亮的女生陪唱，還要付小費。9158此前的模式也是一樣。用戶進入房間，需要付費，然後看到女生表演，也會有男「屌絲」給表演者買虛擬禮物，也就是線下夜總會的「小費」。

目前的六間房、56也是類似，40%的主播費、20%的銷售費、還有20%的推廣費，服務器等，其它的是平台收入。隨著互聯網人口紅利，四五線網絡用戶的激增，「秀場」模式給傅政軍帶來了很大收入。在第一次創業的遺憾和有過互聯網泡沫的經歷後，傅政軍就深信一個理念，就是：不管是做互聯網創業，還是做實體創業，是生意，就一定要賺到錢。

但傅政軍覺得這樣做不是個長事。在以前的模式下，9158要自己去拉女生來平台上表演，這塊成本、精力也較大。此外，從線下實體的發展看，「夜總會」雖然客單價高，但規模卻趕不上KTV，而傅政軍希望覆蓋更多的用戶;更有甚至，傅政軍不想再做一個偏隅江南的站長，他希望把這塊業務做得更大，但做大，就需要在文化和責任上進行內容的過濾。

2007年，IDG的熊向東來杭州找到傅政軍，憑藉著此前在創辦太極鏈時就和IDG有聯繫，傅政軍拿到了IDG的500萬美元投資。IDG看好陌生視頻交友這個模式，在當時，IDG還投資了重慶的一家相似概念的分貝網，創始人鄭立在幾年前因涉及黃色內容進了監獄。

或許也是在IDG的催生之下，傅政軍覺得，9158要有更大的未來，必須得轉型。轉型的方向是從在線「夜總會」，轉向了在線KTV。傅政軍這樣解釋，區別在於，第一，互動性更強，以前是屌絲看美女表演;現在是大家一起唱，一起娛樂;第二，在線下，KTV的用戶規模就比夜總會多，現在搬到線上，也是一樣的道理;第三，商業模式變了，以前是用戶給主播買虛擬禮物，主播可以拿虛擬禮物去變現，現在不能了，而為了限制站內的虛擬禮物反覆交易而不買新的虛擬禮物，平台限制每次交易的轉手扣點率為20%。這就形成了在一個閉環的經濟模型中生態循環。2010年，9158的用戶數已接近1億。

9158農村包圍城市的打法，並沒有引發騰訊的關注，但新浪卻看上了。2010年，在馮波和IDG的資源幫助下，新浪以3000萬美元投資9158。這3000萬美元包括，2000萬美元的現金，以及價值1000萬美元的新浪UC。之所以是這個價格，傅政軍說，是因為早前新浪收購UC時就是這個價。

新浪的思路是，把UC等類視頻交友的業務都給9158來運營。目前，9158的業務包括三塊，除9158自身產品外，還包括現已改名新浪秀的UC，以及一個開發的產品包括新浪好聲音的移動平台。

此外，9158還想要把概念覆蓋到目前較火的O2O，拿出自己核心的軟件系統來與線下KTV合作。一是，給自己打了品牌;二是，擴展了用戶;三是，豐富了商業模式，除了原有的虛擬道具模式在KTV仍可鋪開來外，未來線下KTV的廣告收入，也成了自己的。此外，傅政軍還想到了，借用自身的系統，讓用戶在線下KTV也能與網友視頻唱歌，解決了群體性的寂寞，而不是屌絲一個人的寂寞。

在中國做互聯網創業，要想躲過騰訊，就得從四五級城市開始，這是騰訊看不上，或是還不太操心的業務。2012年，多玩YY的上市以及陌陌在移動互聯網的走紅，已經證明了這一規律。傅政軍認為，屌絲+移動交友+視頻，這對打算今年年內在美國上市的9158來說，都是可以打出去的牌。而據一名知情者稱，目前的9158已年收入過3億元。

【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell：靠兩款手游如何做到30億美金市值？！

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題：你們的任務是什麼?

Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題：你們是否仍處於領先位置?

Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。

（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）

問題：為什麼你們要達成這一協議?

Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題：什麼是長期觀點?

Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。

問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?

P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。

問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?

P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。

問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。

因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。

問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。

問：你們在理念上是否與GungHo合拍?

P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。

在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。

問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。

問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。

【案例】王健林：順勢而為，萬達地產的成功源於四次關鍵轉型！

兩次轉型造就商業地產之王

我簡單講一下萬達的四次轉型。

現在很多人問我，萬達為什麼發展那麼快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這麼嚴重，我們依然是34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。

有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以後，前幾年發展還是非常快的，我記得在92年的時候，我們收入就已經接近20億了，佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右，已經很大了。

為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求，想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億，你佔一半企業也是很小的。出於這個追求，我們93年跨區域，成為中國第一家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。

我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去註冊公司，到工商局不給註冊，你是東北公司，怎麼可以到這裡註冊，不可以，必須企業註冊當地，跨區域沒有這個先例，還不能註冊。

一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我註冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。

因為那次轉型，儘管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。

緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，我們到今天接近100個，成為全國跨區域發展最多的一個企業，這就是我們第一次轉型。

這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎麼管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達，信息手段這麼發達，給我們管控提出了很大的難題。

但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得了基本成功。

我們第二次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌症，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒有任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。

考慮到兩個都是我們的老員工，我們儘管財力不像現在這樣，有什麼藥就用什麼藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以後，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。

這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在瀋陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著，最初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?

第一，從規模上現在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產是很大的行業，它佔了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業裡做全球第一，應該說是轉型成功了，這是我們第二次轉型。

這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟騙子很多，也沒有什麼規矩，什麼都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是「貢獻財富，貢獻社會」。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是有把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。

居安思危進軍旅遊文化

第三次轉型，就是我們向文化旅遊轉型，我們始於2006年，當時企業決定進度，08年決定旅遊行業，做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

我們看到一個什麼現象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。

中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以後就沒有了，也就是15年，20年。

還能發展多少年呢?我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業，幾百家就夠了。

因為這個行業不是一個萬歲行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以後可以維持幾百年，建完以後可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處於逐漸關店的過程中。

出於這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅遊，其實文化旅遊是結合在一起的，我們做萬達文化旅遊城，就是文化旅遊做核心，也攙和著一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式，向文化旅遊在轉型。

文化旅遊就是長壽行業了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅遊資源被佔領上，至少幾百年，開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的，你還愁嗎?現在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅遊局兩個部門，40塊錢的門票十幾年不能調整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業，現在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了，以後再批這種大型的滑雪場很難。

還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現在沒有這種模式出現，政府很歡迎，一些開發區，一些度假區做完了，他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。

還有另外一層意思，文化和旅遊口碑，品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

所以我們第三次轉型，現在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產品已經開業，但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度，我們萬達集我們智慧，集大成的產品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞台劇，不是傳統那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設備，靠電腦的變化產生的效果。

還有我們自己創新的一個產品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設備，就是電影3D技術的出現產生的這種產品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了，給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師，但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔，它的兩側全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西遊記裡的魔鬼就出來，你拿著手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現以後，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的，花了5年多的時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現，我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

這個轉型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅遊城輸出，可能明年上半年就會有一個結果。

我們的想法，我們用知識產權，而且在世界上沒有出現的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現在有主題公園，有我們創新中國故事的電影樂園，還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，裡面有水公園，兒童樂園，我們正在創作一個產品，叫室內的兒童樂園，這是全世界第一個開業出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內兒童樂園，就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然後就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火，很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。

我們的決心目標很大，要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以後會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。

新還要能產生效益才是好

第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線，併購英國的遊艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以後，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那麼高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以後逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。

現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅遊院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。

正是由於我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。第一要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。

我始終在講，商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益，遠遠大於基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好的東西。

我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。

提問：我是做零售連鎖的，零售行業進入三高一低的時代，這裡面核心的問題是高房租的持續上漲，您是做商業地產的，您認為這種高房租持續上升的趨勢，什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話，有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

王健林：高房租的趨勢解決不了，而且還是一個持續的趨勢。

提問：多長時間?

王健林：持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理，20年前的租金一個月給10塊錢，高房租，現在100塊錢租不到。但是你要到英國，你到法國，日本，香港去看看，香港前兩天剛剛有一個報告，20多平米一個小店，當然是個例，在銅鑼灣20多平米，年租金200多萬港幣，他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西，飲品，他每天賣幾萬份，他能承受。

我們中國好的城市裡，商業步行街，一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格，投資人，過去一萬塊錢一平米，過了10年5萬塊錢一平米，他一定要有一個基本的回報率，比如5%才能承受，所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售，租金下來我才能成，這個企業一定要死掉。

我覺得零售要解決，就是提高自己的競爭力。零售企業，所有的企業，都要電商化，互聯網化，要有電子商務的思維，線上線下結合，同時可能要從自己的行業，我不知道你做哪個零售企業，可能要創新，來提高核心競爭力。

比如同樣賣服裝，你是買了服裝再來賣，就不如自己創立一個品牌，提高附加值。零售企業肯定是非常困難的，在所有國家都是這樣的，越來越困難，可能完全的買賣的，比如說將來相當一部分要轉移到電商上去，比如服裝，電器，家具，真正在實物店的大量的是體驗性的，文化類的，娛樂類的可能還會生存得好一點。

提問：是不是未來馬云做的線上的業務，是為實體店打工?

王健林：包括雙十一你去看，實體店在線上成交比重也佔一半，甚至更多，排在前面幾十名都是實體公司，不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租，可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西，還是要去店舖化，但是能在店舖上的，更多的轉向那種沒有辦法電商的，沒有辦法網絡的這種行業，萬達現在自己的廣場，我們自己內部都從五年前，我們定的體驗業態佔50%，我們去年定的口號，2015年底之前，體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業，更多增加體驗的吃喝玩樂。

提問：您還是堅信馬云這樣的會贏?

王健林：不是這樣，網絡真佔50%~70%，也是零售店當中佔了大部分，實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了，51%就我贏了，不一定，我是說這個趨勢，所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考，完全的按照傳統思維再做零售，我估計前途很困難。

提問：萬達經濟高速的增長，是做出來的，還是隨著中國大環境漲出來的?

王健林：兩方面，首先你是一個大平台，如果我的公司假如誕生在新加坡，或者是馬來西亞，不可能有這個業績。國家就那麼小，你增長幾十，50%，盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5，你如果和國家經濟保持同步擴張，就每年增長9.5%，這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上，我們有新的商業模式，再加上我們核心競爭力，比如企業管理水平再高一點，可能就保持30%幾的增長速度，所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

我經常跟公司講我們非常有幸，我們早上30年沒這個機會，晚生30年，也沒有這個機會。除非你想創造新的模式，來一個搜索，來一個Facebook，才真的有機會，其他的真的很難，這是基礎原因。

為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因，還是企業自身的原因，說穿了商業模式先定，執行能力再強，管理水平再高一點，就冒出來了。決定性一句話，企業的原因是最主要的。

提問：先念一個比較輕鬆的問題，我也是軍隊轉業來的幹部，轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

王健林：我給你講一個例子，哈佛曾經做了一次統計，世界500強副總裁以上的人員，董事長，首席執行官，總裁這個層面，副總裁，這個層面的，全世界大概不到6000人，這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到，其中比例最高的是美國西點軍校畢業生，在所有的比例當中，3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?

中國活躍在一線上的企業家有王石、我，華為的等等等等，都是軍人出身，這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵，就上山下鄉，可能當兵是最好的選擇，精英更多進入了軍隊，隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力，組織能力，可能也是一個鍛鍊。

不是說大家覺得很奇怪，不是說讀的商學院，不是哪個學校就能成功，這個例子說明，為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多，西點軍校選人很嚴格的，西點軍校選擇標準是非常高的，進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己，不在於來自於軍隊，來自於學校，來自於哪裡，關鍵是看自己。怎麼成功是大課題，不是一兩句話就能講成功的，成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素，你比別人聰明。

第二，你比別人勤奮。

再一個機遇，你就是運氣好，你就成功，別人運氣差就不成，這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點，有可能成功，三點都具備，你肯定成功。

提問：我是來自新加坡的，從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重，已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準，2006年出了一個標準，要在2007年7月1號要執行新的水標準，但是推了5年仍然沒有執行，再推2015年。

我想問王總，萬達作為一個社會企業，在中國有這麼多的物業，但是實際上自來水是不安全的，從環保，飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全，達到國家規定的標準?

王健林：這個說實話，我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水，現在中國飲用水已經趨勢在改變，稍微富有一點家庭的人，現在已經開始飲用礦泉水了，確實很多人，飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水，再礦物質水，純淨水，完全飲用自來水沒有辦法。

國外都是自來水打開直接飲用，標準就是直接飲用，咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段，中國經濟現在雖然總量第二，人均還在百名以後，真的還是發展中國家，不要用過高的標準要求自己。

萬達在環保只是努力帶頭，儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系，到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種，一個叫設計評價，一個叫運行評價，設計很容易拿到，但是運行一年以後再去申請，再看你的水電氣消耗指標，再來獲得一個運行認證，我們已經拿的是最多的，只能努力在這方面做帶頭吧，但是我們以一個企業之力，改變中國飲用水的品質，我覺得課題對我來講太沉重了，做不到。

提問：有一位來自硅谷的朋友，這個問題很大，請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?

王健林：互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢，可能今後所有行業都要互聯網化，這是趨勢，我已經有一個認識，今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業，這是兩個概念。因為互聯網技術的出現，特別是最近這些年，還有電子商務，電子商務也是互聯網的一個方面，確實改變了人們的生活，改變了人們傳統的運營方式和經商模式，這是一個趨勢。

在這個衝擊之下，有些企業不能適應，就消滅了，就消亡了。比如說現在很多紙質媒體，很多書店，凡是能標準件生產的行業，家具、電器、標準服裝等等，鞋帽等等，標準件生產的，都受到了衝擊。

這可能就是一個洗牌的過程，但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程，你這個行業產生幾年，過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它，運用它。

美國前10大電商公司，都是實體企業，那些公司更高的認識到它的作用，大的百貨店，大的電器店等等，美國前10大電商公司，都是互聯網企業，他的實體企業進行互聯網化改造，能夠在網上營銷搬到上面去，企業一樣活得很好。

再一個通過互聯網技術，對傳統的進行升級，各個行業有不同的辦法。總而言之，做什麼行業，我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的，關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業，再爛的行業也有好的企業，就看你自己怎麼樣去運作，怎麼樣去轉變，這就是一個很空的話題，就看你自己怎麼把握了。

如果做銷售，都等著，你做百貨店，或者做電器店就這麼等著，等著別人衝擊，可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合，改變模式，你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊，不要看自己處在哪個行業，關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。

提問：公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?

王健林：公司做大以後，怎麼處理股權，這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問，優秀企業從來沒有標準答案，我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案，那就標準企業了，所有的優秀企業都是不同的答案，都是不同的打法。所以我經常講，成就優秀企業從來沒有標準答案。

在如何處理股權方面，也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法，很簡單，這個企業是我自己創立的，我是創業家，股權原來就是我自己百分之百，後來企業做得大了，我們想把它做上市，重新要進行股份化改造，大概是09、10年。我自己說了算，我就拿出了相當一部分股權，當時私募價格，那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募，引進了10家8家企業，同時我按照私募價格拿出相當於50億股權，無償給了我的核心高管。我是這麼做的。

但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的，我是把自己股權拿出來分給大家，過去不是有一句名言，財善人聚，財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例，可能實際價值會變得更大，我是這樣做的。

第二個關於處理元老，這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中，不斷不斷有新人才進來。元老可以保留，不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中，有來自海外的，有從迪斯尼挖過來的副總裁，有其他的跨國企業招聘過來的，也有從超大型國有企業請過來的高管，什麼樣的人都有。

我是本著一個原則，誰對企業貢獻大，他帶領這個公司做得好就誰來幹，絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干，可以給你工資標準高一點，比如我們在分股權的時候，我們就有區別，十年以上的，不管什麼職務，都給他一點。再一個原來老的創業人，都享受副總裁的股權，但是權利不給他這麼大。

提問：我是來自貴州的地產商，今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商，我們逐步往商業在過渡，在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?

王健林：住宅地產向商業地產轉型是比較困難的，現在全國轉型的比較多，成功的比較少。關鍵的點是很多，第一學習，不會做看別人。中國古人有一句名言，傻子過年看鄰居，你不會做，看鄰居怎麼做，就是學習，向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

第二點，前期的設計定位是非常重要的，如果你設計得不好，一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

第三點商業資源，不是建起來就可以經營好，商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源，這是一個累計的過程，主要是招商，招商不行就委託招商，現在國內有招商公司，專門從事招商的公司，提一點成。

提問：有一位大連的朋友問，養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

王健林：其實這些包當中最有前途就是養老地產，我們也在琢磨，我們萬達做是喜歡研究透了，有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重，老齡化以後，這種養老地產必然需求量非常大，要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓，這多麼大的突破，只要你做養老地產就可以協議出讓，不用招牌掛，而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業，將來機會更大。

現在覺得盈利不高，那是沒有找對模式，養老地產不是說蓋一個房子，把大家弄到這裡面來出租就行了，你要想老年人需要什麼，他的生活，他的娛樂，他的配套服務做全了，做圓了就會有人來了，實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

提問：現在大家商業地產非常熱，我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業，能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

王健林：怎麼樣少走彎路，簡單說，我們把我們十幾年從事商業地產的經驗，我們內部的教材，我去年做了一個決定，把它整理加上案例，準備今年底或明年初出書，《商業地產投資建設，第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學，怎麼做，而且是可以操作流程的。比如運營管理，怎麼樣招商，怎麼樣組織開店，怎麼組織管理，怎麼樣調整商家等等，我們把這兩本書，已經編輯出來了，明年過了春節以後社會上發行，可能1月份就準備發行。你看完這兩本書，認真讀完，肯定少走彎路。

第二個怎麼幫助你，就看具體情況了，我們新疆烏魯木齊已經有公司了，你找我們總經理吧，具體討論吧。

提問：這裡有一個問題，在三線城市，四線城市，在房地產開發有沒有機會?

王健林：三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控，其他成事不需要調控。真正做房地產都知道，三線城市，四線城市，賣房子已經很困難了，供大於求，政府就是土地財政，沒錢就賣地，超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說，系統性風險也許有產生的可能，所以我覺得要慎重，在三四線城市投資要慎重。

提問：關於人才和商業模式王總更看中哪一點?

王健林：人才和模式，所有所有一切人才是最重要，我在公司裡經常講一句話，人就是錢，有人事業就可以出來，有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子，我創業50萬塊錢，借50萬，每年25%的利息借5年還本，不也起來了。所以我特別重視人才，我在98年就開始全國招聘人才，以後學會公開招聘，很難招到特別優秀，特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的，也不願意參加公開招聘，獵頭，我們現在超過50個獵頭公司在合作，國際上還有5、60家獵頭公司，人才就是一切。

提問：我們是房地產代理行業，我們是來自安徽的企業，也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場，傳統的房地產代理競爭越來越激烈，非常難做。在這樣一個市場環境裡，請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

王健林：房地產代理行業，我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看，最早就是代理行業先倒掉，這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議，還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型，隨著房地產市場三四線市場的飽和，房地產好日子就是10年，也許更短，到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力，你靠什麼?最好的辦法，選一個別的行業儘早轉型。真的，我是這麼想的。

【經典案例】經營之神王永慶的台朔集團：管理的「訣竅組合」

管理結構：雙層設計

台塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業採取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在於，企業各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重複、多頭管理、矛盾衝突，這是目前大陸企業的通病。

況且，職能部門之上還有分管副總，於是副總之間打架，最終還要一把手出面協調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協調完之後，後面還得出事兒，因為根本上是企業內部關係不順，也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。台塑管理架構最大的特點是雙層架構。

第一層叫總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。

為什麼要設雙層架構?它是這麼考慮的，總管理處內設總經理室，下設15個職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善，稱為「後台」;而總管理處下設15個部門，負責制度的執行，相當於大陸企業的各個職能部門，可稱「前台」。兩層架構的本質在哪兒?把「前台」與「後台」分開，裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂製度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規、利益衝突，減少內耗和管理成本，前台和後台的職責分工非常明確，這是台塑管理架構的最大意義。

大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題，而是企業頂層設計出了問題。什麼是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?

我曾經給中央企業提出建議，借鑑台塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業中制訂製度的權力統一交給「企業管理部」。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這麼做了。

有人問我，「後台」這些人不執行制度，他們知道怎麼制訂製度嗎?我說不存在這個問題，我問過台塑的人，後台製定製度的人都是些什麼人?他們說都是集團各個領域的「老油條」!薑還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。

我建議，如果大陸企業把各個職能部門制訂製度的人集中到「後台」，「企業管理部」實質上就建成了。

權力分配：條條與塊塊的軟硬關係

我們看台塑，麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品，但它們的事業部是垂直管理的，統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算，所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢：集權與分權。

台塑雖然沒有母公司，但像大陸企業集團一樣，執行的也是集權與分權的關係。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業部負責，而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸等，不允許他們想幹什麼幹什麼。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業部投資並垂直管理：台塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企業5座。

歸納起來其實就是：「條條」管投資、管生產、管經營;「塊塊」管服務、管協調。大陸某些央企則不同，下面那些「塊塊」都是實體，裡面所有的生產單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關係。

流程管理：不達標，衛生間都出不去

日本飲料企業的車間，衛生標準是嚴格按照製藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之後，按照國內的習慣洗手、烘乾，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示牆上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘乾。他重做了一遍，還是出不去，為什麼?不是門壞了，是消毒環節時間不夠，必須10秒以上。

故事很簡單，但是把企業內控的四要素都包括了：

一是管理準則，車間是GMP標準，因此衛生間要有相應配置，不能是隨便的衛生間，這就叫做管理準則。二是業務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘乾後洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標準，這「10秒鐘」保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執行，那你就永遠在廁所裡待著。那麼，台塑做到什麼程度了呢?

1968年，台塑已經開始搞信息化了。台塑管理具體體現出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。台塑有一個很重要的觀點叫做「異常管理」，就是一個非常重要的體現。

什麼叫異常?計算機裡面設有標準值，標準值和執行值的偏差就叫異常。「10秒鐘」輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。

我用「合理工期」來說明這個問題。企業都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標準值(這裡假設沒有彈性)。那麼拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好傢伙!這種理念是違反科學的，在台塑是不允許的!在台塑，異常一旦發現，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限，如果沒有按時完成電腦系統就跟催，如果逾期再沒辦理，系統會自動向高一級主管發出跟催報警，一直到任務完成。

財務管理：「剝五層皮」，追根究底

財務、採購管理之所以深受重視，是因為最後的效益得從這裡體現。

台塑總管理處有一個財務部門，負責整個台塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外採購、消費等資金業務，並在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處幹什麼呢?負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執行情況。值得一提的有這麼幾個特點：

一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦裡了，而數字截止日期是頭天夜裡24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。

在台塑，不是國內通行的合併會計報表，一層層往上報，而是上面統一出報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業極少能達到這個標準和效率。

很難想像，在1997年，台塑的結算週期還是9天!當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：「好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?」總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：「一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?」實際上只用了三年，台塑就做到了一日結算。

在王永慶看來，財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環節是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。

二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。台塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。台塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。

台塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但台塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一台堆垛機就是一個成本中心，就要給這台堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。

三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，並與績效管理結合;以及單元成本分析：根據目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底並找出主要矛盾。

台塑採取「剝五層皮」的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要「追根究底」，用王永慶的話說，「我們台塑就是靠這一點吃飯」。

這一點從台塑的採購管理上也能看出端倪。

採購費用是「誰使用誰支付」。如果因為採購過量而形成庫存超標，台塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，採購的申請就變得精打細算。

四是資金管理。台塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，台塑非常強調集中採購，集中採購比例達到95%，且非常有特色，分為「前台」、「中台」和「後台」。

「前台」是生產第一線的需求方，要按照台塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個採購部，所有的需求都報到採購部，由「中台」採購部負責彙總、詢價。但這些工作都做完後，採購部在確定採購商並草簽採購合同後，送「後台」資材審核組審核，審核完以後，整個採購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批准之後再返回到採購部，採購部這個時候才能實行採購。

這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。

企業文化：寧拙勿巧，「甘蔗沒有兩頭甜」

早年台灣有一批民營企業家經不起誘惑，衝進了股市、金融衍生品和房地產市場，剛開始也掙了錢，但是後來主業很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到「甘蔗沒有兩頭甜」，於是很早就給台塑制定了三條戒律：不炒股票、不做複雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。

戒律保證了台塑到今天是穩定的，沒有出現災難性的後果。那麼多餘的錢做什麼?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。

他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之後，從設計、採購、施工到監理全是自己公司的人做，希望小學建好之後才交給當地政府，也不去剪綵。

當然，企業總得賺錢，而台塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從台塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在台灣，台塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說：「如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。」

台塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區間就夠了。這種「合理化」的思路貫徹在台塑的方方面面。

王永慶很早買的一塊山地後來建成了養生村，類似我們的養老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。

一是關於沙發的。台塑養生村裡的沙發坐下去舒服，但坐兩個小時後就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什麼?擔心老人們坐得太舒服之後就不起來活動，影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎麼設計出來的，這是台塑的專利。

二是老人在衛生間洗澡突然暈倒後，怎麼能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。

大家都知道文化是最高層次的體現，決定著人們的理念和行為。那麼台塑的企業文化是什麼呢?四個字：勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤於用腦，樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。

王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦裡全有了，下次你再來，喜歡吃什麼，不喜歡吃什麼，飯量多大，全知道。

台塑很多年前投資了一家保健品公司，產品做好以後，王永慶先吃半年，台塑員工免費再吃半年，最後才能給台灣老百姓吃。

我接觸了不同層次的台塑員工，其行為方式特別像一個模子裡刻出來的，用一個字概括就是「拙」。台塑藏龍臥虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常樸實，看不出來傲慢的東西。

為什麼能做到這一點?我詳細調查過，是因為台灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近，就去哪個企業，而非僅僅考慮薪酬因素。相對應，企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。

這就容易理解了，因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近，溝通成本就低了;溝通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的，不是一個標語或口號。

王永慶在總結台塑企業發展時曾說，如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為資源所苦，如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話，台塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何，台塑就是做到了。「合理化」的進一步發展正是止於至善，我們都該心嚮往之。

【案例】糖果唱創始人齊巍：我是如何把線下草地音樂會搬到線上的！

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：糖果唱，只把我唱給你聽!糖果唱(Lolipop)是一款與全球音樂愛好者對唱歌曲、發現好聲音的音樂遊戲。從糖果唱中可以看到，用戶可以隨機匹配對唱搭檔，也可以邀請微信或QQ上的好友進行創建對唱，最受歡迎的歌手可以在大廳中本週最熱、最新上新和人氣之星得到展示。

說起《糖果唱》的來源，糖果唱的創始人齊巍是一位音樂愛好者，糖果唱的起源可追溯到齊巍09年發起的一個音樂愛好者的線下聚會組織「草地音樂會」，以豆瓣同城為平台主辦了上千次音樂派對，成員遍佈全國70多個大中型城市。而此次的草地音樂會也讓齊巍意識到，以音樂為紐帶做同城社交的模式是已經被驗證可行的。在2012年，隨著移動互聯網的成熟，齊巍認為是時候該把自己所摸索出來的音樂社交的入口轉移到移動互聯網上來了，在產品形態上，糖果唱最初在「你唱我猜」的音樂遊戲上找到了陌生人破冰的形式，進而形成了現在糖果唱音樂對唱遊戲+音頻瀑布流的產品形態。

在產品定位和推廣上，糖果唱更多借力於微信、微博等成熟用戶平台開展輕遊戲與導流，其次也結合了草地音樂會的3萬成員中擁有ios設備的成員使用糖果唱，引導成員邀請好友以初始化產品社區的氛圍。另一方面是通過吸引達人的加盟，提高整個社區音頻質量的水平，做好達人的粉絲經濟。而對於現在微信公眾賬號，齊巍則希望把它做成微信內你唱我猜的形式，並將用戶引導至客戶端。在產品機制上加入用戶邀請微博、人人及通信錄好友對唱的機制，並且建立客服機器人，實現快速猜歌無需等待對方回覆，降低用戶流失率、提高在線時長。

在商業模式上，齊巍發現音頻UGC市場是具有市場潛力的。傳統音樂內容的創作由於門檻過高難以規模化，而翻唱大大降低了大眾進入門檻，也更符合互聯網草根氣質。唱吧的出現滿足了音頻娛樂方面的需求，也正是因為唱吧提供社交版塊，一舉超過工具型的K歌應用「K歌達人」。市場上近期音頻應用開始豐富起來，說明人聲是非常值得挖掘的領域。音頻的特點是低效率，傳達信息的效率遠不及文字和圖片，導致其不適合作為媒體產品。而在娛樂方面，一個人的聲音可以傳達出很多信息，一句話的清唱在引導用戶社交上能夠接近發一張圖片的效果。聲音不易被美化，更能體現出一個人的真實特質，比起圖片社交價值更明顯。對於《糖果唱》團隊在音樂社交方面有接近4年的積累，一方面是具有數萬量級的音樂種子用戶，另一方面是能夠把握用戶在音樂社交時的心理狀態，未來《糖果唱》將設置線下公會活動版塊，可以直接複製草地音樂組織模式開展同城活動。

【案例】遊走在法律與道德邊緣的生意：偷情網站年盈利3000萬美元！

諾埃爾·彼得曼(Noel Biderman)身穿灰棕色休閒帽衫的他端坐於電腦屏幕前，精神抖擻，言談舉止中看不出任何疲態——要知道，他之前一天才從洛杉磯回到自己位於多倫多的家，而一週之前，他則正在紐約奔波。他旗下的網站在今年登陸香港和新加坡以來，彼得曼面臨的爭議和質疑更是鋪天蓋地。

彼得曼創辦的這家偷情網站名為阿什利·麥迪遜(Ashley Madison)，隸屬Avid Life旗下，用戶可以通過註冊這個網站尋找自己的婚外情對象。

自從2001在老家多倫多創辦該網站以來，彼得曼的業務範圍就一直在不斷增長。在他擔任CEO的公司Avid Life裡，除了拳頭產品Ashley Madison，還有四家網站：Established Men、Cougar Life、Man Crunch以及Swappernet。這些都有Ashley Madison的細分市場，Cougar life甚至曾財大氣粗地邀請麥當娜為其創作歌曲，並允諾30萬美元的酬勞。只不過，無論哪一家網站，都沒有蓋過Ashley Madison的風頭。

彼得曼最善於的就是從他客戶的口袋裡淘到足夠多的現金。雖然，這麼做一直受到來自社會各界的普遍指責。這家打著「人生苦短，及時行樂」口號的網站，去年一年收入就達9000萬美元，盈利3000萬美元，而今年的預期收入將達到1.2億美元。

這些盈利全部都是從用戶手中得來，Ashley Madison沒有任何廣告收入。過去5年來，Ashley Madison的用戶增長了3倍，總用戶量達到了2100萬，其中一半以上的用戶來自美國，另有830萬用戶分佈於30多個國家和地區。

不過，在歐美市場獲得的成功，並沒有讓彼得曼滿足，於是他又把目光對準了亞洲。去年，Ashley Madison成功開拓了亞洲的日本和印度市場，其中在登陸日本的幾個月時間裡，其註冊用戶就突破了百萬。今年8月和11月，Ashley Madison又相繼宣佈登陸中國香港和新加坡。

而現在，彼得曼正對他的下一個目標市場虎視眈眈—中國內地。（i黑馬不認為Ashley Madison能進入中國市場，但是它利用人性迅速崛起的方法，與中國迅速崛起的約炮工具似曾相似。也許，Ashley Madison向那些約炮工具一樣，積累足夠多的用戶，再進行轉型也是一個不錯的選擇。）

請名人政要做「模特」

Ashley Madison在過去幾年中發展得順風順水。2009年，Ashley Madison的用戶數量從10萬猛增至360萬，成為在全球經濟衰退之時為數不多的逆勢興旺的企業。當然，這種勢頭與經濟危機的大環境有關。在經濟衰退的背景下，人們總是願意拿出一部分錢在壓力巨大的職場之外找點樂子。對此，彼得曼的解釋是：「婚姻中的偶爾出軌，可以完善自己，幫助缺乏安全感的人重新找回自信。」

經濟危機之後，Ashley Madison一度走出人們的視線。作為一家做偷情生意的網站，Ashley Madison自始至終都在面臨道德上的指責，它的廣告在很多地區都遭到了封殺。用彼得曼自己的話來說，「一切都得看對方(主流媒體)的態度」。

2009年，彼得曼向媒體控訴美國NBC電視台拒絕在「超級碗」比賽中播出Ashley Madison的宣傳廣告;次年，彼得曼試圖以1000萬美元的價格買下美國鳳凰城天灣國際機場的冠名權，雖然當時該城市面臨經濟危機，但還是拒絕了Ashley Madison的提議;Facebook等社交媒體也拒絕了Ashley Madison的廣告投放請求。

主流媒體資源的匱乏，使得Ashley Madison只有借助高高懸掛的廣告牌進行市場營銷。這些廣告牌上的「模特」經常由各界名人「出演」，並配以聳人聽聞的廣告語，以達到吸引眼球的效果。一則帶有金正恩標誌性拍手模樣的廣告牌最為被人津津樂道，這副廣告牌上配合的標語為：「現在找外遇有保證了——即便你長得像他一樣。」

當然，這種營銷手段難免會捅了婁子。2012年，Ashley Madison被西班牙74歲的索菲亞王后指控損毀自己名譽，因為她成為了Ashley Madison廣告的主角，與半裸露男性互搭肩膀，旁邊還被配上幾個大字：「你再也不用孤枕成眠。」在她和西班牙國王胡安·卡洛斯長達50年的婚姻中，後者曾多次被指控有外遇，而Ashley Madison正是借此調侃了一下索菲亞王后。最終，這場鬧劇以Ashley Madison道歉並保證永不使用其照片做市場營銷而告終。

2012年，法國警方甚至對該網站下達了封殺令，並禁止其進一步在法國媒體上做廣告。原因是，Ashley Madison在廣告中列出三位法國前總統密特朗、希拉克、薩科齊以及法國現總統奧朗德的頭像，並在他們的臉上加上紅色的唇印，再配上廣告語：「問題：他們的共性?答案：他們應該想到Ashley Madison網站。」言下之意是，如果採用該網站提供的婚外情秘密服務，他們的婚外情就不會被曝光。

儘管類似的營銷手段頗受爭議，但不可否認的是，Ashley Madison的名頭確實因此越來越響。

與此同時，儘管Ashley Madison的主流媒體資源匱乏，但好在刻薄的美國脫口秀主持人並沒有放棄「偷情網站」這個吸引觀眾的噱頭。這也正中Ashley Madison的下懷：輿論越批評，Ashley Madison的市場越蒸蒸日上，彼得曼在媒體上不停地為自己辯護反而成了Ashley Madison的免費廣告資源。

在一檔名為Dr.Phil的美國訪談類節目中，彼得曼和CheaterVille的創始人James Magibney就「誰在破壞婚姻」進行了激烈的辯論。Cheaterville是一家曝光婚姻不忠者的網站——如果你發現有人對婚姻不忠，就可以在這個網站上曝光他。James Magibney自然斥責彼得曼破壞家庭，但在彼得曼看來，Cheaterville才是破壞婚姻的兇手：一個人發生婚外情意味著他還不想離開家庭，而外遇被曝光只會使得婚姻無以為繼。

「如果尼奧(彼得曼)有外遇我會傷心，但是我不會去指責這個網站，它沒有培養不忠，只是解決了一種用戶需求。」對於這個話題，妻子阿曼達是彼得曼論調的堅定支持者，她也曾多次在電視節目中為Ashley Madison站台。

由於道德上的爭議，Ashley Madison在資本運作上的經常碰壁。2010年，Ashley Madison的母公司Avid Life曾有機會公開上市。然而，就在準備上市前的半個月，加拿大記者找到負責Avid Life上市的加拿大GMP資本CEO凱文·蘇利文(Kevin Sullivan)，並向他宣讀了一份Ashley Madison用戶的個人簡介——我在尋覓一個願意照顧年輕女性的慷慨大叔，我現在18歲了，剛上大學，父母不能給我付學費。如果現在有一個善良的紳士能幫助一個年輕的女士，減輕一下她的負擔，她也會在精神和肉體上同等程度地回報他。

蘇利文頓感面紅耳赤。3天後，GMP資本宣佈撤出交易，Avid Life上市計劃就此作罷。

這不難理解。儘管Ashley Madison並不違法，但道德上所受的爭議無疑加大了網站在融資上面臨的挑戰。試想，有哪位基金經理人願意回家向妻子宣佈他投資了Ashley Madison?公司的一些員工也不願公開承認他們在Ashley Madison工作。彼得曼承認，他有時甚至會擔心自己的安全，畢竟公司所從事的業務是大部分人反對的。

不過最近幾年，社交媒體和交友網站一波又一波地興起，小報頭條的八卦性醜聞也一次又一次突破美國人的心理底線，賭博、烈性酒以及香煙公司這些可能同樣「有悖宗教、道德」的產業已經成為了紐交所的常客。更重要的是，社會觀念的變遷正為Ashley Madison提供最適合它的那片土壤。（i黑馬認為，很多成功的產品正是擊中了人性的弱點，Ashley Madison無疑擊中的是色，自互聯網興起以來，色情一直是互聯網收入最多的領域，而遊走在法律與道德邊緣的Ashley Madison大獲成功也是顯而易見的，一個產品切中人類「七宗罪」的任何一個點，要想成功其實這並不難。）

美國退休者協會曾報導過這樣一組數據：2009年，有22%的人認為非婚姻性行為是錯誤的，而10年前的數據則大約是2009年的兩倍。現代社會兩性觀念和婚戀觀的改變，越來越讓資本市場意識到，Ashley Madison的市場前景可期，它們願意嘗試觸碰這塊有些燙嘴的蛋糕。

這種改變帶來的結果是，Ashley Madison在資本市場的地位開始回暖，許多投資公司都向彼得曼投來了橄欖枝。與青少年社交網站相比，婚外戀社交的目標用戶付費能力更強，現金流更好，更容易獲得資本的青睞。旗下擁有10億美元資產的加拿大一家資產管理公司的資金經理表示，自己公司每年收入的25%都來自於對Ashley Madison的投資。「我們只需投入很少的資金，就可以取得高利潤。Ashley Madison的現金流很充足，並且有一個看上去牢不可破的資產負債表，他們有一個運營非常出色且充滿激情的CEO。」到目前為止，彼得曼的那些加拿大匿名投資者已經從Ashley Madison賺得超過9000萬美元現金分紅。

此外，根據美國《新聞週刊》報導，最近，豐澤投資已經表態願意給Avid Life提供50億美元借貸——豐澤投資是一家總部位於紐約的對沖基金公司，擁有近540億美元資產;同樣位於紐約的傑弗裡投資銀行(Jefferies)合夥人也找到彼得曼，討論Ashley Madison公開募股的可能性。而巴西最大的獨立投資銀行，也曾找到彼得曼洽談有關股權收購的問題，以及如何獲權使用Ashley Madison品牌。

用大數據打開用戶的錢包

可以說，Ashley Madison的成功，得益於彼得曼抓住了社會發展趨勢。對於他來說，在用戶強大的需求面前，所謂道德批評並不會成為阻止Ashley Madison擴張的致命障礙，他堅信自己正在做的是一筆雖然富有爭議但卻具有廣袤市場潛力的好生意。

芝加哥大學全國民意中心去年4月所做的一項調查顯示，14.7%的美國已婚女性以及21%的已婚男性承認他們曾有過婚外幽會。對此，彼得曼認為：「對婚姻的不忠是生理驅使的，科技手段只不過改變了女性出軌的方式。」

為了更瞭解用戶的需求以保證自己旗下網站的生命力，彼得曼對用戶需求做了大量調研工作，而這正是Ashley Madison取得成功並受到越來越多美國甚至全球女性追捧的關鍵要素。

2011年，彼得曼出版《不忠繁榮——婚外情如何解救現代家庭》一書，書中援引了Ashley Madison創始以來所蒐集的很多用戶的數據。「我們收集的這些用戶數據是想分析我們的產品，但我們不知道這些婦女的名字，只知道在哪個年齡層的用戶傾向於哪種用戶行為。」近些年來，發生的維基洩密和斯諾登洩密事件已經足夠讓美國人對數據收集頗為敏感，談及這些數據的由來，彼得曼解釋說。

彼得曼構思這本書最早可以追溯到2008年，當時Ashley Madison風頭正盛。「隨著時光流逝，人們會越來越質疑我們存在的原因，人們總想指責我們，所以我們開始逐漸積累用戶數據進行說明。」彼得曼表示，這些帶有獵奇性質的數據更能引起人們的興趣，它們的存在使得自己在與學者、媒體交流的時候更容易解釋這門生意，大家也會從此看到，婚外情已經成為一種社會現象。

「一般情況下，你們很難發現有關於不忠的數據報告，即便人們有這種情況，他們不會告訴別人。」彼得曼說，利用龐大的用戶群，Ashley Madison可以輕易做到這一點。

這種不忠數據的傳播，無論是正向還是負面，都會對Ashley Madison起到一定的推廣作用，尤其是在Ashley Madison投放廣告處處碰壁的情況下。而且，大數據的普世功效——根據數據分析做市場策略，也開始在Ashley Madison上逐漸體現。

Ashley Madison的數據顯示，2012年美國新增註冊用戶佔總人口數比例最高的城市是華盛頓，為6.18%，奧斯汀(3.10%)、休斯敦(2.89%)和邁阿密(2.75%)緊隨其後。在註冊會員中，70%以上的付費會員是超過40歲的男性，其中84%的男性都是已婚。這些數據的收集，為彼得曼在推廣Ashley Madison市場的過程中，提供了不可或缺的參考價值。

比如，彼得曼發現，在美國的亞洲女性註冊用戶在選擇婚外情對象時，一般不會考慮亞洲男性，所以在亞洲女性的「你可能會感興趣的男性」頁面，Ashley Madison就很少會推薦亞洲男性;面對年過65歲的男性用戶，Ashley Madison則會為他們推薦單身女性，因為這個群體更希望通過Ashley Madison找到一個情婦而非已婚婦女進行婚外戀。

Ashley Madison發現，自己的大數據中一個最明顯的變化是，在2008年到2013年期間，女性用戶明顯增多——在35歲以下的用戶中，男女性別比例已經可以達到1比1——儘管整體來看還是男性用戶數偏高。有分析稱，女性用戶的增長來源於Ashley Madison對移動應用的開發：與其他人共用一台家庭電腦，婚外情被發現的風險顯然更高。而相比之下，手機應用則更為安全。Ashley Madison的數據顯示，在2012年，使用Ashley Madison手機應用登錄的女性註冊用戶甚至已經超過男性，其數量是男性的將近兩倍，年增長速度和幅度也都比男性用戶要大。

當然，這些持續增長的女性註冊用戶的真實性可能存在一定水分。近日，一名Ashley Madison的前女性僱員將Ashley Madison告上法庭，並索賠2000萬美元。原因是，她在為公司捏造上千份女性資料時，在手腕和前臂出現疼痛的情況下，公司仍不允許她休息，導致疼痛加劇，以至於她從2011年開始就無法正常工作。

為了吸引更多女性用戶註冊，Ashley Madison在付費設定上儘量向女方傾斜，女性註冊用戶不必支付任何費用就可以享受Ashley Madison的大部分服務，而男性用戶則需要花費49美元購買Ashley Madison的100個信用點，這些信用點可以允許一名男性用戶給20個女性用戶發送郵件。除此之外，儘管道德指責曾給Ashley Madison帶來了諸多困擾，但彼得曼適時地把用戶在道德層面所受的困擾轉化成為了商業需求——用戶只要花費19美元，就可以抹掉自己在Ashley Madison上的所有數據。

除此之外，針對女性用戶的增長，Ashley Madison 並沒有做太多特殊的宣傳和應對。在彼得曼看來，女性用戶的高增長率是順其自然形成的，主要是社會的原因：女性們不單單擁有家庭角色，也逐漸擁有社會角色。女性的財政自主權越來越大，她們在工作、生活中也能遇到很多有趣的人，並且樂於和他們打交道。而且，大多數國家和地區已經不再因女性有婚外情而對其進行懲罰。

向亞洲傳統倫理髮起挑戰

在Ashley Madison拓展到的30多個國家和地區中，女性用戶佔比最高的地區是澳大利亞，女性用戶佔40%。這得益於彼得曼的大數據調研工作。在正式登陸之前，彼得曼曾花費好幾個星期研究澳大利亞市場，他發現：「男人可以肆無忌憚地光顧妓院、按摩院、脫衣舞俱樂部，而女性卻什麼都沒有。」鑑於這種情況，彼得曼認為，Ashley Madison在澳大利亞會受到女性的極大歡迎，「互聯網可以幫助她們開闢新的戰場」。

在彼得曼看來，同樣的邏輯也適用於香港市場，那裡的女性心理和澳大利亞極為相似。

其實，Ashley Madison 選擇拓展香港市場，和大數據的收集工作也有一定關係。2012年，在沒有任何市場推廣的情況下，Ashley Madison在香港地區有32萬次的登錄點擊。對此，彼得曼很是得意：「他們想敲我們的門，那我們何樂而不為呢?」

而且，彼得曼也研究了香港社會的一些數據：2011年香港的離婚率達到了30%，是1991年的兩倍;2012年的離婚案件總數達到了創紀錄的21125件。除此之外，香港的法律架構以及信用卡支付通道都在彼得曼考察內容之列。不過，彼得曼並未把香港人的社會倫理和宗教信仰考慮在內，按照他的經驗和說法，如果有人想要不忠，他根本就不會去受這些條條框框的限制。

當然，作為一家互聯網公司，Ashley Madison選擇拓展市場的目的地時，還必須考慮技術因素，這也是為什麼英語國家和西班牙語國家成為Ashley Madison繼美國之後率先開拓的市場，而南非也成為Ashley Madison 比亞洲更先開拓的市場。「這中間沒有經濟原因，只是因為技術。」彼得曼說，南非的一大弱勢是信用卡支付通道非常不方便，優勢是可以直接使用英文網頁，而在日本或是中國香港，則需要轉換成各自國家或地區的語言。單單是開拓香港市場所做的前期技術準備，就耗費了Ashley Madison幾百萬美元和整整一年的時間。

事實上，在分佈於美國之外的830萬用戶中，有相當大一部分是來自於亞洲的日本等地。彼得曼承認，這些用戶中，有一些人是真正想在這裡來一段婚外情，而也有一些人來上網站只是出於好奇，甚至好奇者可能會多於真正使用者。「一開始，女性用戶可能希望發現誰會注意到她們，重新感受下激情對她們來說會很有趣。而最後的婚外性行為也會發生，只是概率並不會很高。不過，世上的很多事情都是好奇驅使的，人們最開始是對接吻感到好奇，對和另一個人在一起感到好奇，對婚外情的好奇也是這樣。」他說。

儘管在彼得曼看來，日本和香港等亞洲國家(地區)可能更容易滋生婚外情，從而成為Ashley Madison下一個重點攻克的目標——他一直聲稱「目前的市場重點是在亞洲」，並希望Ashley Madison 在這裡取得類似於歐美市場那樣的成功。不過，他可能沒想到的是，自己將遭遇的是比歐美國家嚴苛得多的倫理指責和信息審查，而這無疑會成為Ashley Madison走進亞洲市場的最大一塊絆腳石。

事實上，無論在歐美國家還是亞洲市場，彼得曼始終都無法逃避來自外界的道德和倫理質疑：幫助用戶尋找婚外情對象，對社會組織和婚姻是一種極大的破壞。正如康奈爾大學Weill醫學院精神病心理學教授助理佩吉·德雷克斯勒(Peggy Drexler)所說：「Ashley Madison吸引的是那些對婚姻不忠的人，但與此同時也確實為那些對婚姻忠誠的人提供了一個不忠的渠道。」

至少現在看起來，Ashley Madison的亞洲市場開拓進行得並不順利。今年8月，Ashley Madison甫一登陸香港，就引起了香港宗教和社區團體的強烈不滿，這家婚外情網站隨即被推至輿論的風口浪尖;11月，Ashley Madison剛剛宣佈即將登陸新加坡，即遭到了民眾的聯合抵制，他們呼籲回歸良性價值觀，新加坡政府也因此對Ashley Madison進行了屏蔽處理。

香港中文大學博士候選人任玨認為，香港和亞洲的社會文化雖然具有多元性，但是在家庭方面，還是趨於回歸傳統。雖然香港法律直到1971年才廢除一夫多妻制，包二奶的現象也依然存在，但對家庭、愛情的忠貞，在主流論述中還是佔絕對多數。另外，天主教會在香港的影響力，也是香港家庭持保守婚姻觀念的重要影響因素。典型的表現是，Ashley Madison登陸香港後旋即受到宗教團體的集體指責，媒體在街頭做調查時，從年輕女孩那裡得到的也更多是批評Ashley Madison破壞家庭和婚姻的聲音。

對於彼得曼來說，好消息是，近些年來，亞洲社會群體中有一部分人已經逐漸傾向於只是維持婚姻現狀，而不計較是否仍然存在感情，甚至「出軌使愛情保鮮」、「發生婚外情是因為不想離開家庭」這樣的論調也並不鮮見。在這樣的社會發展背景下，Ashley Madison確實可以為這部分人提供一個情感宣洩的平台，只是這種需求是否會演變成事實，在贏得大筆利潤的同時又不會對社會倫理造成顛覆性的衝擊，對彼得曼來說是一個大大的問號。

【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整：

第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆

時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

【小敗局】窮創業案例解析：沒有錢的小團隊如何生存！

我從2012年7月開始創業，當時我感覺傳統出版一定會向數字出版轉型，所以想與傳統出版社合作，我們提供技術支持，幫助他們轉型。我們的產品是一個可視化編輯器，通過這個編輯器可以讓出版社編輯很方便地做出富媒體的出版內容，並且發佈到任何設備上，這也是與iReader、多看的區別。

我不想讓我的夥伴在項目還沒有看到希望時就投入得太多，所以我決定大家先以人力投入為主，所以團隊從一開始就沒有資金，後來這成了我們最大的阻礙。

在最初的幾個月，我們都在全力做這件事，大家雖然沒錢賺，但是每天都幹到凌晨，當時我們已經搭建好了整個架構，實現了很多功能的模塊化，雖然沒有變得可視化，但是已經能開發數字出版物了，也就是說可以把紙質內容轉化成可以帶視頻、音頻，可點擊的數字出版物了，於是我開始挖出版社。

當時我找了國內幾家基礎教育做得最好的出版社，和他們的基礎教育分社領導見了面，都覺得數字化是未來的發展方向，也想開始有小規模的合作，一切看似都挺好，但是後來都沒用消息了。

到了2013年3月，我們覺得項目推進太吃力了，前期投入了很大的經歷，但是並沒有取得理想的市場效果。我們的設計師突然退出，因為一直沒有資金，也沒接過項目，賬上一分錢也沒有，去外面找合適的設計師又很貴，導致整個項目陷入了停頓。

還是因為沒有資金，當時團隊成員除了我以外全都是兼職的，開發的進度也很慢。這時有幾個夥伴陸續退出了團隊。我們人最多的時候，包括外圍夥伴，一共有12個人，到這時只剩下3個了。

我們剩下的3個人決定堅持下去，這時我們見了一位投資人，聽了他的建議後，我們決定開始接外包項目養團隊。然後就開始各處找項目。在找項目時，我們發現在其他的領域有一些出乎意料的地方，目前給我們合作量最大，帶來利潤最多的幾家大的客戶其實都是傳媒領域的客戶，我發現對我們的Html5技術需求最大的並不是傳統企業，他們並不像我們一開始設想的那樣將會向數字出版轉型。

我在開始找項目後沒過幾天就接到了第一個單，這是一家國際上很牛的傳媒集團，他們要做電子雜誌，我們負責其中兩個關鍵控件的開發。項目進展很順利，我們兩個禮拜就完成了項目，並且拿到了第一筆項目資金(數萬元)。有了第一筆資金後，我招聘了一位全職程序員，平時就是我負責拉項目、做產品經理，主要的開發工作都由這位全職程序員承擔。

然後我們的發展思路就基本確定了，就是利用技術優勢接外包項目，保證現金流，另外接的項目一定是在我們自己產品的框架內的，在項目開發的過程中不斷完善自己的產品。

反思

因為一直很喜歡出版，教育出版又是很大的一塊蛋糕，大家都想分到一塊，但是並不是那麼簡單能夠吃掉的，因為這個市場本身的運作是有自己的基因在裡面的。所以我們運作了很長時間但是沒有進展。

我覺得與傳統出版社合作，有兩個問題是我當時沒有考慮到的。

第一個問題是傳統出版的基因。我見的人是分社長，並不是這個出版社的大社長，沒有最高決策權，而傳統出版社的分社長因為三個原因不敢讓這樣的項目上馬。第一，像數字出版這樣的項目，是會動很多人的奶酪的，比如傳統印刷、排版，一旦數字出版發展順利，他們就沒飯碗了。第二，數字出版在國內過去都是轉成PDF格式在網上發行，這樣做的出版社、雜誌社很多，但是都不能盈利，因為把紙質內容照搬到互聯網上必死，這是大家現在的共識，但是因為以前這麼做的人太多了，給人一個感覺就是，數字出版不能盈利。公司都是以盈利為目的的，出版社也不例外，分社長讓項目上馬，這個項目一旦虧損，分社長面臨各方面的壓力會很大，所以他們不敢讓這樣的項目上馬。

第二個問題是內容的改編。就像剛才說過的，把紙質內容照搬到互聯網上必死，所以必須對內容改編，比如錄製視頻，做美術設計，而傳統出版社的現有資源很難完成這件事，他們現在賺錢賺得挺舒服，幹這種事情就太費勁了，沒有動力。

所以我覺得，創業者必須要對所在行業深入瞭解，知道它的具體的需求在哪裡。很多的時候我們可能看著一個東西火了，它不是表面上看，做一個東西就能火的，可能是解決了這個行業某個痛點。但是這個點能不能挖掘出來，需要下很大的功夫，需要在這個行業沉澱很長時間。

最近有一個旅遊產品融到了一個多億，就是因為他們本身從事這個行業已經有十多年了，知道這個行業的癥結在哪。他們的網站從2000年開始運營，直到2013年才推出了這個產品。所以我們也不再把自己定位得那麼高，改從一些基礎的服務提供開始做起，因為畢竟我們在行業內的資源，還有對行業的理解程度都有欠缺。這麼做一方面可以在行業內建立和強勢資源的業務聯繫，搭建商業上的信任關係，也可以在給他們提供服務時發現，到底這些行業內比較大的企業他們需要什麼，進而分析出這個行業內的用戶他們需要的是什麼。這種東西提供得越多，定位就會越準，而且自己掌握的技術資源，以及外圍的渠道資源、客戶資源也會越豐富，這樣即使自己打造的產品在推廣上或者運營上出現一些問題，創業也不會死掉，因為有這樣的客戶資源在支撐著，那麼就允許自己有一定的犯錯誤的空間，這樣創業彈性會比較大一些。

另外，我覺得創業最重要的就是打死你都不放棄，因為不管誰創業，都會遇到自己意想不到的艱辛過程的，所以一定要有充足的心理準備。

【案例】玩家點評網創始人申強：遊戲行業的事兒，你知道多少?

移動時代的到來，確實把遊戲行業推到了資本的風口浪尖上，2013年「年度創業家」候選人掌趣科技創始人姚文彬在今年3月、10月通過股權+現金、定增+現金模式進行的大手筆併購，讓掌趣科技股價飆升，漲幅超過300%，確實是羨煞旁人。然而，玩家點評網創始人申強跟黑馬哥分享，遊戲業是一個週期性很強的行業，每5年左右週期就會有新的業態出現，每一波浪潮往往都會造就一批明星產品，但是10年週期是個坎，很多企業就死在了這個坎上，所以，遊戲行業的一片紅火需要創業公司理性看待，不能「只見賊吃肉，不見賊挨打」。以下是來自申強對遊戲行業和創業感悟的自述。

玩家點評網來自積累、困惑和反思

從2004年至今一直在遊戲行業工作，從早期的美國公司,Console game，一路轉戰到國內客戶端遊戲，頁游。曾經在某個不錯的項目中做Team lead的時候，一手培養出來的得力成員，因為家中剛剛添了小孩無法跟上項目加班的節奏不得不選擇辭職，覺得非常慚愧，也不得不去思考有沒有一種方式能夠提高我們工作的持續價值?能夠讓我們的團隊夥伴能夠在工作的同時也能夠照顧家人。

從2008年開始受一位證劵行業好友的邀請，幫忙分析美股上市遊戲公司。看到非常多的投資人因為某些超級大作遊戲投資遊戲股而損失慘重，非常多輝煌一時的公司因為幾款大作的「慘敗」而一蹶不振，非常多盛極一時的遊戲製作人在5年左右的週期即淪為「不良資產」。

在這個行業的媒介上，我們看到每天有非常多廠商誇張的產品宣傳，花錢就能買到的排行榜，百萬獎金，送車送房，我們的用戶在投入了大量的時間和金錢以後往往換來的卻是遊戲停服，公會解散。有沒有一種模式能夠讓用戶更低成本的甄別靠譜遊戲，就算遊戲結束，公會戰友們的友情能夠一直延續一起成長?

作為開發者，我們都知道，遊戲行業是一個用戶成本不斷飛漲的行業，頁游早期的用戶獲取成本從2008年的幾毛錢，迅速飆升到2012年的30多塊。其中往往還有渠道商大量造假，即使投入了相應的市場費用不見得找來真正的用戶。我們周圍也有越來越多的有才華的前同事成為了遊戲製作人，有了自己的產品，但是大家都在為更有效果的找到用戶而苦惱。有沒有一種方式能夠更高效，高便宜的為那些真正有才華的遊戲人找來和他們產品匹配的用戶?

困惑中我們不得不去思考，什麼是真正的好公司?什麼是真正能夠創造持續價值，穿越週期的商業模式?如何持續的為我們的用戶，股東，團隊夥伴，合作者，創造價值，不辜負大家的付出。

幾個例子反應遊戲行業現狀

我們曾經以為偉大的創意和偉大的製作人，加上最牛的技術，總是會立於不敗之地的。但是事實是好的製作人的職業生涯更大概率是以失敗為終點。

遊戲業是一個週期性極強的行業。時間是遊戲產品型公司和技術型公司最大的敵人，用戶行為，用戶習慣會週期性改變，每5年左右週期就會有新的業態出現。每一波浪潮往往都會造就一批明星產品，但是往往5-10年左右時間，早期的明星公司就會淪落成為不良資產。如何為我們的股東，團隊夥伴降低週期性風險?如何在未來的競爭中處於優勢地位?這就需要用完全不同的角度去思考去經營。在這個點上面，瞭解用戶，瞭解用戶行為，瞭解用戶需求，並且快速做出應對往往就是下一次競爭的關鍵點。

回到跨週期上市創意產業公司業態的分析中，我們可以發現，以研發遊戲產品，特別是重度遊戲產品為公司主要經營方向的公司，往往業績的可持續性，穩定性偏弱。

舉幾個栗子。

1、完美世界.PWRD

PWRD 2008-2013年營收數據

PWRD 2008-2013公司市值股價

2、曾經的美國第3大遊戲公司THQ

2013年，多款重度遊戲開發商宣告破產，投資者、公司員工都蒙受了巨大損失。THQ破產時旗下擁有眾多一流大作，包括：暗黑血統，英雄連，戰錘，泰坦之旅等等品牌作品，THQ破產當年營收為2億$，虧損41180000$，市值在300萬$左右，其實他們的產品超一流，技術超一流。

3、純渠道型公司GAMESTOP

我們可以總結出，偏向於純產品端的遊戲公司在5-10年左右的週期是最為危險的。隨著市場競爭的加劇，研發投入的資本會不斷增加，時間會不斷加長，利潤率會不斷減弱，用戶對於產品品質的期待會越來越高。

如客戶端遊戲早期，12個月時間300餘萬投入即可開發，目前已經達到3000萬以上投入開發一款產品(單機遊戲是這個趨勢，頁游是這個趨勢，手游這個趨勢也非常明顯)。

成功的製作人往往在開發下一款產品的時候投入大量的時間和金錢去賭一個未知的玩法和概念，大量的流動資金被轉化為代碼、美術資源、文檔，假如市場出現新的風潮、創意失敗、技術瓶頸、或者渠道商惡意擠壓，都會導致項目的失敗，長期來看存活的概率偏低。

如前魔獸世界製作人Mark Kern的新產品Firefall，已經燒掉超過2億$，長達7年的開發週期，到目前為止，生死未知。

遊戲行業如何穿越10年週期?

純渠道型公司，應對週期的能力稍強，因為運營相對開發佔用的資金週期更短，流動性更強。而產品 + 渠道型公司，應對週期的能力最強。

這類公司往往擁有快速收集用戶反饋的渠道，能夠把反饋迅速傳遞到產品設計環節，快速推出產品，送達到目標用戶手中。同時具有低用戶獲取成本，低產品成本，高命中率，高利潤率，高成長性。因為距離用戶最近，當市場出現變化時，就有機會快速做出反應，甚至主導下一個浪潮。

因為我們自己組織過玩家公會，組織過UGC社區，運營/研發過遊戲產品，深知一款遊戲產品的生命週期很大程度上是由遊戲內用戶關係的穩定性決定的。一款更輕的應用也許能夠讓用戶更方便的維持這種關係。同時大眾點評網，YELP，豆瓣的壯大也讓我們備受鼓舞，國內遊戲行業細分市場暫時還沒有這樣一種業態，也許一個很小、很輕的點就可以解決開篇所提到的那些問題。

是時候用「大眾點評」的手段解決遊戲用戶的問題了。分析完行業，回頭看看我們的產品。

1)解決遊戲用戶甄別低劣產品的問題

我們幫助遊戲用戶更多的參與到了社區的建設中，目前網站的遊戲90%以上是用戶推薦出來的，這樣的產品可信性相對更高，經過眾包方式的點評，讓其它用戶甄別一款低劣產品的成本更低。

2)幫助優質產品廠商獲得更高的用戶轉化率。

通過用戶口碑的積累，公會社區活動，用戶之間推薦，實現了優質產品更好的用戶轉化率，付費率。五月份測試推廣期間，有效用戶轉化率為75%，付費用戶率為15.9%，高於目前行業平均水平50%，8%。

我們相信玩家點評網是一個處於產業鏈價值中樞的產品，假設成功我們可以創造全新的遊戲產品設計，發行方式。通過和用戶直接的交流來設計產品，完善產品。讓真正有誠意的作品找到他的用戶群，縮短產品到達用戶的環節。減少開發商尋找目標用戶的成本，減少開發商創意試錯的成本。同時也讓用戶更方便的找到適合自己的產品，並且把它推薦給遊戲夥伴們。假設這個產品成功，如果我們用其它領域類似的垂直平台來做類比估值。因為未來營收的可持續性，估值會超過10億。同樣因為行業的週期性決定了，大量的遊戲產業資源會在5-10年左右時間變為及其廉價的資產，擁有資金池，穩定成長的公司，就能以極小代價整合行業優質資源。

在遊戲行業創業一樣苦逼

作為一款UGC產品，上線早期，網站一片空白沒有任何內容，也沒有任何信譽，最大的問題是如何發動遊戲用戶來做有質量的內容。現在只能說，要解決這個問題，就要用心和用戶交流，發現他們的需求，首先幫助他們解決他們的困難和問題，讓大家感覺到我們的誠意，用戶也會來幫助我們解決我們的問題。從一個人的嘗試，慢慢變成了一個團隊的嘗試，一群人的嘗試。因為一直有用戶們的幫助，有團隊夥伴們的幫助，一直對幫助過我們的人心存感激，為了不讓大家的努力半途而廢，雖然困難重重也要一往直前，我們的付出不亞於任何人的努力。