理財有道 - 林本利 取之有道
來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2014/09/blog-post_21.html
在facebook看到有篇訪問林本利博士理財之道的文章，講出了許多很好的理財概念，好不客氣拿來分享一下，作為討論命題也不錯吧。
文：MenClub John Chan
經濟學者林本利博士（學生多稱呼他林Sir）於2011年退休， 告別任職22年的理工大學。林本利離開理大校門時才49歲， 達到不少人得個諗嘅「50歲前退休」目標。能夠賺夠提早收山， 全靠多年來理財有道。
真人表演 - 9年儲百萬
無論在著作及報章評論，例如近期出版的《與我一生的理財之道》 ，林本利都叫年青人趁畢業後頭十年積極儲蓄，盡量延遲消費， 儲夠彈藥然後投資，包括買樓， 亦不違言踏入社會工作頭十年的理財模式， 大體已決定一生能累積的財富。 他在1984年於香港大學經濟系畢業，儲蓄9年， 累積了100萬，在1993年於海怡半島首次購買私樓， 當年700多呎的單位約300萬。「與太太拍拖頭四、五年， 大家都好慳，認真儲蓄，兩個人去旅行， 只搭火車番內地廣東短線遊，直至婚後約27歲才有機會搭飛機。」
聽到他這番話，70後的我頓感慚愧。睇facebook， 不少剛大學畢業的年青人，還清grant loan路途漫漫長，又出身自一般家庭，月賺萬餘，一年卻能歐、 日旅遊三幾次，當中每月能「剩起」幾多，有冇欠卡數長期借財仔， 大家心中有數。 堅難？要撫心自問
我試探林本利有否覺得七、八十後過於熱衷消費， 以至多年無法累積足夠首期，趁樓巿低位上車，例如03、04、 09或10年。他坦言97後工資增長確實不及往日般快， 不過，要在8至10年內儲60、70萬是可行的。「 今日大家嘆買樓難，怨難儲首期，只能話各有前因莫羨人， 我和太太算是先苦後甜。」97後搵食難，人工升得慢， 但亦不乏入巿合時的成功例子， 他見證2007年有教友以20多萬首期，按9成上會， 購入約200多萬的細單位；2010年， 該教友見樓價上升約數十萬，隨即樓換樓，購入400萬的單位， 現時，單位已升值至700多萬。另一例子是於2010年入巿， 購入一個廿多年樓齡，200餘萬的380呎（實用面積）單位， 業主近期見樓價升至400萬，遂樓換樓，購入約500呎（ 實用面積）的大單位。
他肉緊的說：「只要你走出第一步，肯儲嗰廿幾萬，低位一到， 咪掂囉！」
睇緊呢篇文嘅你，戶口有幾多積蓄？幾多個零？ 抑或出糧前一日或幾日例牌係零？
16年調整一次 好了，錯過之前的良機，現在應否買樓？ 他再三呼籲勿在現時飛撲進入樓巿，趕住自用例外， 現時應投資於股巿，「未有樓摣手就買地產股。」 林本利經常提醒投資者要認識歷史與往績， 他指本港樓巿一般約16、17年調整一次， 1997年10月樓價大幅回落約65%，理應是2013年或今、 明兩年再有大調整，他認為目前樓價偏高約20%。
風水佬呃你十年八年，林本利的樓巿調整預言現象似乎發生在即， 的確叫苦候上車的，霎時聽得連皮肉都癢起來。但冷靜一想， 大陸熱錢不斷湧港，而樓宇供應又沒可能在短、中期大幅增長， 當真有機會於短期內執平貨？他坦言，即使有調整 ，亦不會像以往般一下子大瀉。
從訪問及林本利的理財班，都經常提到一個重要信息，夠就要收手，「你永遠無可能摸頂或探底」
少數怕長計 未能「上車」，每月被「強積」的MPF又唔爭氣，幾乎年年蝕。 林本利批評負責MPF的投資經紀「表現好曳」，整體回報僅得4. 3%（截至今年6月）。另外， 他亦建議購買與大巿表現掛鈎的指數基金（Index Fund），例如購買盈富基金，以去年恒指整體升2.9%為例， 基金除同時升2.9%，亦可獲派股息。他引述美國先鋒基金（ The Vanguard Group）創辦人約翰．伯格（John C. Bogle）意見指（以美國標普500指數計算）， 指數基金長遠（30年）可以多賺2%至3%， 而整筆投資款項的差距更可達約66%。他以恒指為例， 由1964年至2014年，由100點至約24000點， 約升240倍，假若將股息計算在內（以3厘計算）， 恒指今日應是12萬點。
呢條數咁易，你一定睇得明。 林本利推介John C. Bogle的著作《The Clash of the Cultures: Investment vs Speculation》
後記：
本來這篇文章的筆者還有兩段後記，不過都只是一些個人感受，止凡不妨拿自己的感受作取代吧。
不知道大家看完這篇文章有何感覺，我的第一個感覺就是「沒有花招」，林博士的致富之道就是踏實地一步步累積著，整個人生的理財方法都簡單得很，完全不需要投機、賭博之類的動作，沒有博一舖的心態。起步就靠物業，之後就再上一層樓，資產就是如此累積回來，不到50歲就退休，這看來一算太難。
一提起 致富， 很多人都會想著要有高超的財技，本小時就要投機甚至賭博，遇到好運氣加上有所謂的市場操盤實力，就能滾第一桶金回來。就是這個概念，不知花了多少人的一生也未能財務自由。很奇怪地，這些人還是對一些民間致富傳奇很感興趣，反而對這類像林博士的致富故事不感興趣。我反倒對這類踏實的致富故事感興趣，因為符合我取向，加上我認為我能做得到。反而我對一些民間致富傳奇故事就不太感興趣，就好像聽見朋友的朋友的朋友中了六合彩的故事一樣，聽來幹嗎？
另外，我估計可能有一部份blog友會想「他是大學教授呀， 薪 高糧準，50歲退休有什麼出奇？」，「如我有這樣的職業及薪水，我都不用博一舖啦！」。希望大家看見的是正面的方法，而不是只看見負面的批評，任何個案，只有積極找尋可取之處加以學習，這樣才會進步。請謹記，你的態度決定你的人生，一起努力吧。
分拆“有道”
來源: http://www.eeo.com.cn/2014/1222/270549.shtml
經濟觀察報 記者 萬曉曉 沈建緣 在即將到來的2015年，“石油、健康醫療和企業分拆”被稱為投資人必須關註的三大議題。強於分拆業務的顧問機構The Edge Consulting Group發表研究報告指出，“2014年進行分拆的企業市值達 6640 億美元，而明年已經宣布分拆的企業市值，預期將達7750億美元”。據彭博社報道，今年美國已有166家公司宣布事業分拆，將追趕2012年記錄，隨之而來的收購風潮也將持續至明年。
事實上，企業分拆除了可以獲得更好估值，提高投資收益之外，還能使母公司保留控制權，業務聚焦，並且獲益於分拆後業務的市場表現，因而，在“股東利益最大化”的激勵下，母公司的管理者會傾向於分拆上市的做法。
“2015年，亞馬遜將剝離其雲服務Amazon Web Services，使後者成為一家獨立的公司”，市場研究機構 The Edge Consulting Group的報告指出。今年以來，亞馬遜股價累計下跌25%，投資人對於公司低迷的利潤率感到擔憂。投資人希望通過分拆使亞馬遜的估值更接近競爭對手。而美國電商平臺eBay 已經完成與PayPal 的分拆。
與亞馬遜分屬不同領域的德國企業拜耳，也選擇在2016年，分拆其材料科技業務，並將其單獨上市。“目的是分別創造生命科學和材料科學兩個領域全球領先的企業”。十年前，拜耳隨著規模日益龐大利潤卻大幅下滑，在“瘦身”運動中，被分拆剝離出的朗盛公司如今已經成為了化工巨頭之一。
目前，拜耳在醫藥保健市場的目標是在2016年實現年均6%的銷售額增長。在接受經濟觀察報采訪時，拜耳集團董事長馬爾金·戴克斯（Marijn Dekkers）表示，“在新的所有權下，材料科技將可以自主獲得資本，從而滿足其投資需求。材料科技將更好地利用拜耳集團之外的優勢資源，打造自己的流程和業務組合決策。”
按照馬爾金·戴克斯的預期，“拜耳將成為一個純生命科學公司。主要通過在科研密集型領域如人類、動物、植物健康領域取得成就來創造價值。同時，材料科技會繼續作為一個獨立的公司發展高科技聚合物業務。”
對公司而言，分拆有利於消除企業盲目擴張帶來的負效應，更可對業務重新定位，在比較優勢之後，更集中資源於盈利能力更強的主營業務。
公司分拆的類型則有橫向、縱向和混合分拆三種，以拆出和母公司同一種業務的子公司，或拆出母公司產業鏈中某個環節後去IPO。
為了更好地獲得支持，通常操作分拆上市的公司都會提供正面的市場反應作為證據，但並非所有的分拆都值得期待。
隱患
2014年10月6日，科技巨頭惠普公司宣布將分拆成為兩家獨立的上市公司，一家主營PC和打印機業務，一家主營企業硬件和服務業務。公司認為，這樣可以讓惠普平穩運轉並釋放價值。
然而，兩部分業務業績下滑的趨勢，加上業務出售未果的傳言，令公司遭到外界質疑。被質疑最多的是“分拆後將失去大企業的協同效應”，相對於原來的惠普整體，兩家規模較小的公司議價能力更弱。
三年前，惠普董事會因業績原因，曾提出過這樣的分拆計劃，後來又宣布放棄——彼時，華爾街曾預估，分拆後的惠普將減少約1/3的收入。消息宣布後，惠普股價當天下跌了6%。
最終，三年前的惠普選擇了放棄，理由是，如果實施分拆行為，將極大低估業務的協同效應，而在做好客戶資源共享，進行內部挖潛之後，惠普的規模化效應對市場的影響將遠比分拆要好。在公司看來，畢竟PC業務對惠普的品牌形象非常重要。
而今惠普再度宣布分拆。這在外界看來——反映的是癥狀，而非原因。這標誌著其由PC繁榮驅動的並購和擴張熱潮行將終結，畢竟，在過去三年惠普並沒有重整旗鼓，止住頹勢，聯想仍然占據PC市場冠軍的地位，
分拆後的惠普的PC業務將需要直接面對聯想、戴爾和蘋果，在PC行業衰退的趨勢下，這無疑將是一場持久戰，而惠普PC本身利潤率極低。
因而，惠普公司開始著手穩定客戶情緒，並希望得到持續的支持。11月25日，惠普CEO惠特曼在財報分析師電話會議中提到，“通常企業分拆都是小公司從一間大公司中獨立出來，但惠普此次卻是要分拆出兩家可以位居財富50強的企業。我們有著擁有過人天賦的高管在負責此次分拆，並且有著軍事級別的溝通效率”，惠特曼說。
然而在香港中文大學商學院吳毓武教授看來，“我們看不到惠普有‘被壓抑的巨大價值’，遑論此次拆分能釋放被輿論熱議的這些‘價值’”，因為，從財報上來看，“惠普企業的硬件和服務部門業績的惡化程度比打印機和PC業務更為嚴重”。
吳毓武認為，拆分以後，惠普將從一家名列財富全球500排行榜第50名的“萬眾矚目”的公司，變得毫不起眼，新老惠普也失去了可比性。而惠特曼則得以逃過市場的評判。難道這才是惠普拆分的理由？
也就是說，如果分拆的業務沒有體現出成長性，那麽分拆的行為只意味著資產的減少和協同效應的喪失。雖然在惠普歷史上，分拆也曾創造成功，1999年，在投資人的巨大壓力下，惠普將測量業務剝離。安捷倫公司就此誕生，惠普股票當天每股上漲7美元。在拆分之後，安捷倫目前發展速度更快，遠超惠普，市值甚至超過惠普。
但此次分拆PC業務的市場環境已與當時截然不同，惠普也不再是行業中坐擁千億市值的領軍者，如果分拆沒有體現出成長性，那麽分拆的行為只意味著資產的減少和協同效應的喪失。
投資人推動
“斷臂求生”是必須手段，盡管這並不代表剝離掉的品牌缺乏潛力，在股東和分析師看來，寶潔同樣是一個“有著嚴重問題的好公司”。只是，他們早已失去了等待的耐心。
2014年8月，寶潔公司宣布剝離旗下100多個品牌，在此之前，寶潔是一個擁有180多個品牌的大型日化集團。一直以來，並購不斷為寶潔擴充市值——直至2000年，因並購冒進業績不振，公司市值減少了850億美元，CEO被迫離職。
如今，寶潔市值已經超過2200億美元，是全球市值最大的十家公司之一，很顯然，公司已無法再以並購的方法壯大市值，這在強調“改善與增長”的資本市場，無疑將受到投資人的詬病。
對於將“股東利益最大化”作為首要目標的寶潔來說，投資人具備相當的話語權。2013年5月，在寶潔宣布全球範圍內裁員5700人之後，又一任CEO也隨之卸任。2014年8月，董事會再度宣布剝離掉100多個品牌，將註意力集中在那些為公司貢獻超過90%的收入和95%盈利的核心品牌繼續留下。
投資人已無法容忍寶潔“在13個季度里有9個季度營收均不及預期”的狀況，且期間僅有的幾次佳績也是因裁員和節流的貢獻——“必須改變管理層、分拆公司！”他們認為只有這樣，才能帶來股價的恢複和業績的增長。
“換人，減開支、增加利潤”！寶潔董事會直接受到華爾街著名投資人Bill Ackman的指責。Bill Ackman是一家對沖基金的所有人，管理著110億美元資產，曾推動加拿大太平洋鐵路公司CEO的更替並主導美國富俊公司的業務分拆。寶潔須從了。
投資人推動的分拆在資本市場較為常見，但也並非每一次董事會都以順從的態度，能狠狠回擊投資人的，只有業績。
10月底，雅虎公司第三財季凈營收為10.9億美元，超出分析師的預期業績，公司 CEO Marissa Mayer向激進的投資者宣示，她正在集中精力實現股東價值最大化。
在此之前，她曾遭到投資人質疑，被要求“分拆雅虎，以釋放股東價值”，投資人希望將雅虎的Web和電子郵件業務分拆後與AOL合並，並認為，這將使雅虎市值大大提振。
即便此番的增長僅高於分析師預期1%，算不上革命性的創舉，“但仍然受到業績的鼓舞，並看到積極的跡象”，Marissa Mayer認為，此前對創業公司的投資已經加快了雅虎用戶的增長，比如“去年10億美元收購的Tumblr，明年有望實現約1億美元的收入”。
自她出任雅虎CEO的兩年來，雅虎股價增長了兩倍，但分析師認為，股價之所以上揚主要得益於其所持有的亞洲資產的增值。為此，Marissa Mayer希望投資人有更多的耐心，待雅虎重振。
無疑，投資企業分拆的題材是讓投資人賺錢的很好方式。以今年最受矚目的eBay 與 PayPal 的分拆來看，造就了很多億萬富翁。The Edge and Deloitte 報告指出，“企業分拆後的第一年母公司股價平均上升 14%，第二年上升 28%，而分拆出去的公司股價當年平均上漲 22%，第二年上漲 48%”
估值需求
可以看出，在成熟的資本市場，股價被看做是公司價值的真實表現，為此，管理層則有動力進行市值管理，而市場也更願意看到有潛力業務的拆分。
再以安捷倫為例。至2013年年底，安捷倫股價達58美元，創13年來的新高。當年9月19日，安捷倫公司又再度實施拆分，其中一家主營化學分析與生命科學業務，另一家從事電子測量業務。資本市場當天立即作出反應，當日市值增加7億美元，
安捷倫當時實施拆分的理由是，化學分析和生命科學業務發展勢頭不可小覷。“這與電子測量屬於兩個截然不同的市場，一個是周期性行業，受半導體和PC端的影響，另一個市場則很穩定，因此，應該拆分開來去充分面對市場競爭”，安捷倫董事會認為。
財報顯示，旗下化學分析和生命科學業務的凈收入為14美元，電子測量業務凈收入為33億美元，而在5年之後，化學分析和生命科學業務已經成為公司50%的業務支持。
在2013財年實時分拆之後，安捷倫仍然保證了電子測量業務的全球第一，營收29億美元，而分拆出的化學分析和生命科學業務則營收高達39億美元。
在成熟的資本市場，股價被看做是公司價值的真實表現。而管理層在進行市值管理的過程中更願意看到有潛力業務的拆分。相對而言，中國資本市場起步較晚，但隨著股權分置改革全部完成，全流通時代的到來，如何有效地進行市值管理，有效激勵管理層，也是所有國內上市公司繞不開的課題。
由於中國資本市場起步較晚，分拆上市在中國仍屬新鮮事物。在以往，中國國內A股公司的重組多是以兼並收購或者資產置換，實施分拆上市的案例並不多。
一家上市公司高管告訴經濟觀察報，如果某塊業務不再符合公司總體的戰略，那麽企業董事會很有可能選擇實施分拆，以向外界投資者傳遞公司價值被低估的信號。“選擇分拆上市的公司最直接的動機就是融資，不僅如此，還可以繼續保持控股股東地位，新的融資渠道獲得的資金不僅可以償還負債，也便於滿足項目投資需求”，該人士介紹。
可以看到，A股的上市公司更樂於向境外市場輸送子公司分拆上市，因為相對而言，A股IPO和借殼需要行政審批，上市指標本來就緊張，不如境外公司有相對大的自主權，且A股監管政策缺乏明細化指導，因而成功案例很少。
近期，在弘毅等機構的投資協議中，已明確東軟醫療及東軟熙康的分拆上市計劃。未來將搭建其各自的境內外架構，以滿足目標公司境外上市的要求。
但A股市場畢竟高估值，也為有殼資源的境外企業積極嘗試。11月30日，保利協鑫能源（3800.HK）宣布，將以80億元現金（約101.03億港元）出售旗下的矽片業務。購買者除了保利協鑫的關聯公司江蘇協鑫能源（母公司協鑫集團在國內設立的投資平臺），另一方則為兩家基金公司。
之所以選擇將矽片資產分拆開來，在保利協鑫董事局主席朱共山看來，“是為了拿回更多的現金並改善負債結構”。經過公司測算，在分拆資產之後的保利協鑫，凈負債將從146%下降至38.8%，更低的負債率無疑將對股價有提振作用。
據經濟觀察報了解，未來購買方將不排除會再向朱共山個人售出，而這部分資產最終會在合適的時機，被註入到協鑫集團近期收購的ST超日（002506，SZ）。
通過這樣賣出、再買回的運作，保利協鑫旗下的矽片資產則將完成分拆、註入再上市的目的。而且，對於原來的上市公司保利協鑫來說，保留的多晶矽業務要比矽片業務盈利能力高出很多。財報顯示，2014年上半年，保利協鑫旗下多晶矽業務毛利率為25.6%，矽片業務毛利率為16.1%。“也有人擔心，如果將矽片業務拿走，公司的盈利能力會下降”，為此，朱共山認為，在多晶矽產能和技術水平上升的情況下，保利協鑫的盈利也會繼續上升，今年年底，保利協鑫的多晶矽產能將達6.5萬噸。
在交易完成後，保利協鑫將專註於多晶矽業務，被定位為化工型公司，矽片資產將作為制造型業務待合適時機註入ST超日，有了更明確的定位之後，上市公司則便於在資本市場獲得更好的估值。“股票市場並不喜歡同時經營不同業務的多元化控股公司”，上述上市公司高管指出，因為這類公司通常不透明，難以對其真實價值進行分析，而且投資者也會懷疑公司是否有能力同時經營好互不相關的行業。因而，一旦這類多元化公司實施分拆上市時，多會得到市場的歡迎，估值都會有所提升，出現所謂價值釋放的現象。
創業取利要有道：跟著喬布斯學習如何把控人性和價值觀
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0102/148701.html
i黑馬：對於一家企業來說，在考慮贏利以前應該關心利益的來源，即回歸創業的初心，最原始的企業社會責任感和人性關懷的表達，而這種被統稱為“取利有道”的方式不僅會表現在企業的產品上，也會直接反應在對團隊的管理和對客戶的服務上。以下這篇文章為大家全面剖析了什麽是具有人性關懷的贏利，並以喬布斯為案例，做了細節分享。 原文標題為《取利要有道，深具人性關懷的贏利》
從企業的屬性來說，贏利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，承擔著自己的社會責任。企業的社會責任就是透過實現社會期望價值的途徑表現出來。
先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸—深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中的，就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，如西安楊森公司的獻身科學、奉獻健康，聯想集團的解決問題，華為公司以科技創新改善生活品質，星巴克的透過咖啡所創造的交往與平和，麥當勞以品質、服務、附加價值為兒童帶來真正的快樂，宜家家居（IKEA）以家具創造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關懷的展現。
具深度人性關懷的贏利還體現在企業所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內在力量是讓每個人有奉行不渝的價值（終極關懷）。那就要問，我們的核心價值是什麽？如何展現深度人性的關懷？豐田汽車的“造車之前先造人”、通用汽車的“當代精神當代車”、華為的“人力資本永遠大過財務資本的原則”都是深度人性關懷的表現。
享受一場比賽
2010年10月16日，我和廣州近18 000名觀眾領略了美國NBA賽場的魅力，不僅僅因為這是姚明所在的火箭與籃網的對抗，更因為這是一場讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當我真正置身於賽場，而不是在電視機旁觀看比賽的時候，我才體會到為什麽NBA有著如此巨大的魔力：讓每一個人都融入其中。
賽場以觀看為中心曾設計了NBA火箭隊主場豐田體育中心的美國Manicaz建築設計事務所，是廣州國際體育演藝中心的設計方。他們秉承著帶給中國球迷一個原汁原味的NBA文化享受的理念，經過了半年的研究，最終才完成了設計圖紙。可以容納18 000人的球場，沒有一個座位的視線被遮擋，全場沒有視線的死角，就算你是坐在離球場較遠的觀眾席也完全不必擔心被前排的觀眾遮擋視線，在任何一個位置都能夠很好地觀看到場上的比賽。中心球場上空的中央漏鬥屏，可從不同角度實時進行比賽直播和鏡頭切換，讓觀眾朋友們能夠更好地觀看到比賽的每一細節。這一人性化的設備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現場觀球感。
最令人感慨的是洗手間的設計和安排，很多國內的球場，一到中場休息時間，洗手間門口都排著很長的隊伍。而這個場館每一層都有18個洗手間，男的女的各9個。這樣就大大減少了觀眾上洗手間時排隊的時間。而且按照NBA標準，平均每150個男士一個廁位，女士的標準則是每33人一個。最令人感動的是還有"家庭盥洗室"，為爸爸帶著女兒、媽媽帶著兒子的家庭設置，防止父母和孩子在分別上洗手間時走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個球場里，你會覺得整個球場是為你設計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問題，賽場已經預先想到並作出了解決方案。
比賽以享受為中心雖然球票價格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場爆滿。籃網球員泰倫斯•威廉姆斯在賽後新聞發布會上說："這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。"為什麽這樣一場籃球比賽可以營造出如此的氛圍？大多數和我一樣的觀眾，都是第一次現場觀看美國NBA球賽，卻又表現出非常"職業"的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多球迷也覺得看一場原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現場感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。
穿著各種顏色NBA球衣的年輕人成為當晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿足小孩看姚明的願望而來到現場。而當比賽開始的時候，人們完全進入"職業"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、拉拉隊的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當然還有精彩的比賽本身……
廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌聲；比賽中，火箭的進攻，現場觀眾在助威音樂的帶領下，整齊地吶喊和鼓掌；而籃網的每一次失誤或者投籃不中，就會噓聲不斷；在客隊球員罰球時，籃架後面的球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力幹擾對手的罰球；攝影機也不斷地發揮作用，先用一個畫面來做示範，之後捕捉觀眾讓其模仿之前的示範，開始的時候觀眾還不理解，當觀眾理解之後，捕捉到現場大屏幕的球迷，會配合地做出相同的對動作，展露出開心的笑臉。
最能夠帶動大家的是火箭熊，早聽聞火箭熊是NBA最擅逗樂的吉祥物，百聞不如一見。比賽開打之後，火箭熊也沒有閑著。這只火箭隊的吉祥物在場邊上躥下跳，時而和觀眾開玩笑，時而又拿出禮物和大家分享，時而詼諧逗樂，時而嚴肅認真，觀眾也在它的帶動下，情緒起伏，歡聲四起，無法形容的快樂因為它洋溢在球場的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能樂在其中幽默回應……
在整場比賽中，人們一會兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會兒又能夠抽身出來投入到自己的娛樂里。NBA的比賽節奏的設計非常巧妙，火箭隊和籃網隊的拉拉隊表演一次又一次地把觀眾帶到比賽的空隙中的歡樂里，夾雜著與觀眾的互動，以及超高觀賞的扣籃技術，讓人眼花繚亂，全場的音樂好像是一個隱形的指揮者，帶動著觀眾的情緒和動作，契合比賽和娛樂，觀眾完全進入到自我參與和自我表現的氣氛中，你已經無法分清，是比賽帶動娛樂，還是娛樂帶動比賽，觀眾隨著比賽的節奏，都在參與其中並樂在其中。把一場比賽演變成觀眾自己的娛樂，每一個人都覺得是一場愉悅的享受。當人們離開賽場的時候，不再記得價格不菲的門票，享受的愉悅久久縈繞於心，這就是NBA無法抵擋的魅力。
喬布斯的魅力
聽到喬布斯離去的消息，我的第一反應就是拿出iPhone4來使用。因為我一直喜歡鍵盤式手機，所以雖然喜愛蘋果的產品，還是沒有在日常生活里更換原有的手機。這一刻，在得知喬布斯離世的這一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來用，我並不是"果粉"也不是"喬粉"，但是這一個動作，使我知道內心里自己是多麽推崇喬布斯，我問自己，喬布斯的魅力到底是什麽？
連日來無數的人、無數的傳媒都在紀念喬布斯，贊譽的人和肯定的人超乎尋常，也許正如他本人所確信的那樣：活著就是為了改變世界。他的確做到了。紀念他的人說："喬布斯至少五次改變了這個世界： 第一次是通過蘋果電腦Apple-I，開啟了個人電腦時代； 第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產業；第三次通過iPod，改變了整個音樂產業；第四次通過iPhone，改變整個信息產業；第五次是通過iPad，重新定義了PC，改變了PC產業。"人們統計了幾個與喬布斯有關的數據：2次手術，3個孩子，8年抗病，11款經典產品，100倍股價漲幅，1 000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產值。
也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創新的奇才和經營的奇才，用李開複的評語：“喬布斯能夠：
在和好朋友江博士聊天的時候，他講了一個自己親身經歷的關於喬布斯的故事。那個時候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關於公司內部創新的大會，邀請喬布斯做演講嘉賓，結果喬布斯站到講臺上，問能否給他一把剪刀。當工作人員把剪刀給他後，令人意想不到的事情發生了：喬布斯拿著剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經理人面前，把每個人的領帶都給剪掉了一半，並說剪掉領帶就沒有束縛了，這樣才可以展開創新。江博士在講述這個故事的時候，我的腦海里浮現出當時的場景，內心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。
在iPad上市的時候，我曾經寫過一篇文章來分析喬布斯領導蘋果為什麽會屢創佳績，我借用喬布斯本人的觀點，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋果公司一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產品顧客體驗的價值。
對於人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領的蘋果公司不斷地創造奇跡，在人們傳頌著喬布斯人生哲學的時候，我們不僅要在內心里理解和認同這些觀點："人活著就是為了改變世界"；"領袖與跟風者的區別就在於創新"；"人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫"；"成就一番偉業的唯一途徑就是熱愛自己的事業"；"不要把時間浪費在重複其他人的生活上"。我們還要在行動和產品中表達這些觀點，用中國文化傳統的理念，就是做到"知行合一"。
2011年10月5日之後，我開始用iPhone4手機，這只是一個內心紀念的儀式。我也知道創新會永無止境，但是所有的創新需要回歸到顧客的需求中來，更需要對於人性光輝的深刻理解。真正觸動人心的東西，才會是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。
核心價值觀的具體體現
當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬雲所努力維護的正是企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨。 一個企業的宗旨必須包括： ①組織目標；②組織的作業程序；③組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。我們可以從細分的角度更好地理解企業核心價值觀對於每一個關鍵環節的影響和作用。
利潤。 利潤是一個企業必須實現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來牽引大家的行動，什麽樣的利潤才是企業倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業會認為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著誤區，一方面，當我們承認企業需要創造利潤的時候，我們並沒有確定用什麽標準來衡量利潤的價值；另一方面，經營者並沒有真正地理解利潤和顧客的關系，利潤和投資者的關系，利潤和企業發展的關系。
顧客。 顧客是企業得以存在的根本原因，企業所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流程，公司的關鍵活動，公司的質量標準，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準，甚至包括創新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業自身的定義決定，也是現實經營的要求。洞悉顧客需求，並不像人們想象的那麽困難，但是為什麽許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，沒有靠近顧客的機會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務，從而獲得並保持他們的尊重和忠誠。
成長。 企業成長依據的資源和條件，決定著企業是否可以持續發展並具有價值能力，所以設定企業成長的目標必須考量自身的能力以及所處的環境，企業如果脫離環境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。並不是說，只要成長就是應該追求的，一味追求規模和成長，忽略了企業最需要關註的問題，只會導致企業走向危機，因此作為企業的經營者需要更加清楚企業成長的依據是什麽？企業成長的動力是什麽？企業借助於什麽樣的條件和能力實現成長？在2008年，我寫了《中國企業的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業需要改變自己的成長方式，因為在1978~2008年的30年間，中國企業的增長速度非常快，很多企業從一個小小的企業成長為規模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長動力的時候，我們發現大部分的中國企業都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經營環境和顧客的成長需要企業做出改變，如果不能夠適時改變，轉變成長方式，這些企業一定會被環境或者企業淘汰。相反也有一部分優秀的企業在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認可，這些企業讓我們更明確了企業成長所需要的價值約束，這就是：要使企業的成長只是受到企業的利潤和員工發展及制造真能滿足顧客需要的技術產品的能力的限制。
人員。 企業如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發揮作用，並在自己的行動中體現企業核心價值觀。在現實工作中，企業的形象、企業的服務、企業的質量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質員工隊伍的企業，也一定是一個具有強大競爭力的企業，這是所有成功企業反複驗證的。正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，在很多方面需要組織系統配合，需要借助於組織創新能力的貢獻，因而認為組織的創新能力，也將構成企業長期發展的影響因素。而同樣具有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素，企業這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業的長期發展，所有這些面對變化的適應能力都是由員工的能力轉化而來，所以說員工是適應這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業核心能力必須成為共識。因此對於人員的目標只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現；以他們的工作成績為依據，為他們提供職業保障；承認他們的個人成就；保證他們由於完成工作而產生個人滿足感。
管理。 管理活動貫穿企業整個系統，而這些活動是最能直接反映企業的核心價值觀的。從經典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構內的資源達到共同目標的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現目標，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經很清楚，但是在現實的管理活動中，我們還是沒有能夠實現目標，或者即便是實現了目標，很多人也會覺得付出太多，內心並不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認為並沒有獲得很多管理者的支持，一些企業中"管理"成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業獲得成功的依據，那麽釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業的核心價值觀，必須依賴於企業的核心價值來展開活動。所以管理的目標：使個人在實現明確規定的目標時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創造性。
公民身份明確企業和社會之間、企業和環境之間的關系，對於企業以及管理者自身都是至關重要的，企業的高速發展所帶來的一系列問題呈現在管理者和企業的面前，以往不關註的問題在今天也許成為至關重要的問題。在總結中國企業30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業需要克服的四種"成功陷阱"—單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功和沒有付出規則成本的成功。這些也許是發展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業自身能力的改變、市場環境的變化，這些問題都會浮現出來，如果我們不面對並做出相應的調整，那麽被淘汰的就是我們的企業。全球一致的行動以及對於環境的關愛，已經不是哪個地區或者哪個人的責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來承擔責任和面對挑戰，所以企業需要設定這樣的目標：企業尊重企業對社會所承擔的義務，企業要成為經營所在的每個國家和每個社區的一項經濟、智力和社會財富。每一個企業的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對於這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助於企業價值觀明確的價值判斷，企業可以界定什麽樣的贏利才是企業所追求的贏利。
全新的經營觀
今天比以往更需要全新的經營觀，朝向和諧的社會發展，這些不僅僅影響企業營銷在市場上所作的訴求，更沖擊著企業的管理方式和領導員工的價值觀。人們已經意識到無法忽略公司最重要的資產，即以顧客為代表的"價值資本"。英國管理哲學家查爾斯•漢迪教授（Charles Handy）在他的《饑餓的靈魂》一書中說到"（人們）雖然找到關於經濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什麽的社會所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必需的商品和服務以及購買這些東西所需的金錢，這些是每個人都需要的。而偉大的渴望，則是追尋一個問題的答案：生命的意義是什麽？"當企業必須承擔偉大的渴望的時候，企業自身以及管理者本身的價值觀都需要提升到一個全新的高度。
全新的經營觀。 包括兩個部分的內容：超越商業領域、擁抱未來。哥本哈根未來學研究院（CIFS）甚至把公司比喻為部落，企業有自己的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自己的英雄和反對派。簡言之，這是社會縮影，企業不再是一個簡單的經濟體，企業還需要也必須要滿足一個共同的目標：尊重和滿足人的需要。人們已經不再被財富所迷惑（雖然我還是要承認今天財富依然具有強大的力量），任何事情都可以商業化的這種趨勢，並不是人們真正想要的生活，金錢只是生活的工具，並非人生的意義，人生具有未來的無限可能性。這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場和前景。正是這樣的共識，要求人們做出改變，從商業化的流行趨勢中解脫出來，回歸到人生的真正意義上來。
超越商業領域。 全新的經營觀必須是超越商業領域的，企業的核心價值觀必須能夠體現這樣的價值追求。如彼得•德魯克經常指出的那樣，企業面臨空前的挑戰，企業必須制定和宣傳戰略，來激勵員工和合作夥伴，從而讓他們具有明確的共同目標和方向。正如德魯克75年來一直堅信的那樣，企業是實現重視個人價值的重要引擎。正是對於這個問題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數企業經營所依據的假設都不再適應現實。企業需要在一個全新的假設下來面對現實提出的挑戰，這些挑戰可以稱為一場"安靜革命"。如果企業和組織不能夠重新定義，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調整企業經營的假設，在我的《超越競爭》一書中比較了兩種經營假設。傳統的經營思考起始於這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。新的經營假設的核心是：價值由顧客和企業共同創造。這樣的經營假設，企業需要從消費者出發再回到消費者那里，一切源於消費者的價值創造。
如果真正用顧客的思維而非企業的思維方式來經營企業，就要求超越商業領域，回歸到顧客的價值上來，圍繞著人以及人的需求展開，而非企業的利潤。反觀最近所發生的一系列不該發生的企業事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等，都是沒有明確的基於顧客價值的經營觀所導致，這些企業所追求的僅僅是企業自身的利潤，忽略了對於顧客的承諾，而忽略了這一點就會導致企業走向相反，甚至是失敗的方向。
擁抱未來。 全新的經營觀必須是擁抱未來的，或者可以用更簡單的方式來說就是：以未來決定現在。衡量一個企業最重要的標準是其預見和投資明天機會的能力，是其先於顧客需求變化而做出改變的能力。更多的時候我會被這樣一些公司所感動，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無障礙溝通的能力，窺見微小世界的能力。沒有這些企業，我們也許失去了實現夢想的可能性。擁抱未來就是具有不斷創新和創造的能力。我喜歡IBM，它總是讓我從它的發展方向上看到未來的變化和趨勢；我和很多人一樣被蘋果公司的革命性產品所折服，蘋果公司的每一款全新產品出來，幾乎都會引起市場巨大的反響，在一個產品極度豐富的年代，還會出現爭先恐後、通宵排隊購買產品場景，一定是蘋果公司所創造的奇跡。這些公司不僅用創新帶來了強勁的增長，更重要的是借助於它們的創造，使人們獲得了更多的體驗，從而能更有效地發展自己。最近看到的一個案例讓我更確信全新的經營觀所具有的魅力。這個案例就是與顧客互動的"1號店"。1號店是國內首家網上超市，2008年7月網站正式上線，成立僅4年的時間，以每月業績28%的平均飆升速度已成長為國內領先的B2C網上購物平臺。1號店在線銷售超過18萬種商品，涵蓋食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、數碼電器、家居運動、營養保健、鐘表珠寶以及眾多虛擬產品服務項目，如手機充值、生活費用付款、火車票查詢、機票訂購等在線服務。1號店非常善於運用新媒體進行營銷，並進行了很多營銷創新。首先是微博策略，立誌成為"網上沃爾瑪"的1號店現已有超過5萬多微博用戶關註其官方微博，形成了微博用戶群，簡單有效地鎖定了目標客戶，並通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用於營銷推廣，在各個大型的地鐵站內，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見。這些海報不但可以觀看，更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼，直接發送購買所示商品，這種新穎的消費模式已經在年輕人中流傳開來，成為了都市消費的新浪潮。
全新的經營觀要求企業一定要關註自身的基本假設，時刻檢討企業與顧客、與環境、與變化、與未來之間的關系，保持與企業和環境的互動。更重要的是需要基於人的發展來展開企業的經營活動，而不是圍繞著獲得利潤展開經營活動。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家聯結在一起，本身就是一件值得學習的事情，所有的東西都是新的，技術讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會又會推動技術的進一步創新，願意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是否可以擁有這新的感受和機會，取決於企業的經營觀能否與時俱進！ 華夏基石●洞察
創業取利要有道：跟著喬布斯學習如何把控人性和價值觀
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0102/148701.html
i黑馬：對於一家企業來說，在考慮贏利以前應該關心利益的來源，即回歸創業的初心，最原始的企業社會責任感和人性關懷的表達，而這種被統稱為“取利有道”的方式不僅會表現在企業的產品上，也會直接反應在對團隊的管理和對客戶的服務上。以下這篇文章為大家全面剖析了什麽是具有人性關懷的贏利，並以喬布斯為案例，做了細節分享。 原文標題為《取利要有道，深具人性關懷的贏利》
從企業的屬性來說，贏利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，承擔著自己的社會責任。企業的社會責任就是透過實現社會期望價值的途徑表現出來。
先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸—深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中的，就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，如西安楊森公司的獻身科學、奉獻健康，聯想集團的解決問題，華為公司以科技創新改善生活品質，星巴克的透過咖啡所創造的交往與平和，麥當勞以品質、服務、附加價值為兒童帶來真正的快樂，宜家家居（IKEA）以家具創造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關懷的展現。
具深度人性關懷的贏利還體現在企業所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內在力量是讓每個人有奉行不渝的價值（終極關懷）。那就要問，我們的核心價值是什麽？如何展現深度人性的關懷？豐田汽車的“造車之前先造人”、通用汽車的“當代精神當代車”、華為的“人力資本永遠大過財務資本的原則”都是深度人性關懷的表現。
享受一場比賽
2010年10月16日，我和廣州近18 000名觀眾領略了美國NBA賽場的魅力，不僅僅因為這是姚明所在的火箭與籃網的對抗，更因為這是一場讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當我真正置身於賽場，而不是在電視機旁觀看比賽的時候，我才體會到為什麽NBA有著如此巨大的魔力：讓每一個人都融入其中。
賽場以觀看為中心曾設計了NBA火箭隊主場豐田體育中心的美國Manicaz建築設計事務所，是廣州國際體育演藝中心的設計方。他們秉承著帶給中國球迷一個原汁原味的NBA文化享受的理念，經過了半年的研究，最終才完成了設計圖紙。可以容納18 000人的球場，沒有一個座位的視線被遮擋，全場沒有視線的死角，就算你是坐在離球場較遠的觀眾席也完全不必擔心被前排的觀眾遮擋視線，在任何一個位置都能夠很好地觀看到場上的比賽。中心球場上空的中央漏鬥屏，可從不同角度實時進行比賽直播和鏡頭切換，讓觀眾朋友們能夠更好地觀看到比賽的每一細節。這一人性化的設備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現場觀球感。
最令人感慨的是洗手間的設計和安排，很多國內的球場，一到中場休息時間，洗手間門口都排著很長的隊伍。而這個場館每一層都有18個洗手間，男的女的各9個。這樣就大大減少了觀眾上洗手間時排隊的時間。而且按照NBA標準，平均每150個男士一個廁位，女士的標準則是每33人一個。最令人感動的是還有"家庭盥洗室"，為爸爸帶著女兒、媽媽帶著兒子的家庭設置，防止父母和孩子在分別上洗手間時走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個球場里，你會覺得整個球場是為你設計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問題，賽場已經預先想到並作出了解決方案。
比賽以享受為中心雖然球票價格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場爆滿。籃網球員泰倫斯•威廉姆斯在賽後新聞發布會上說："這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。"為什麽這樣一場籃球比賽可以營造出如此的氛圍？大多數和我一樣的觀眾，都是第一次現場觀看美國NBA球賽，卻又表現出非常"職業"的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多球迷也覺得看一場原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現場感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。
穿著各種顏色NBA球衣的年輕人成為當晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿足小孩看姚明的願望而來到現場。而當比賽開始的時候，人們完全進入"職業"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、拉拉隊的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當然還有精彩的比賽本身……
廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌聲；比賽中，火箭的進攻，現場觀眾在助威音樂的帶領下，整齊地吶喊和鼓掌；而籃網的每一次失誤或者投籃不中，就會噓聲不斷；在客隊球員罰球時，籃架後面的球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力幹擾對手的罰球；攝影機也不斷地發揮作用，先用一個畫面來做示範，之後捕捉觀眾讓其模仿之前的示範，開始的時候觀眾還不理解，當觀眾理解之後，捕捉到現場大屏幕的球迷，會配合地做出相同的對動作，展露出開心的笑臉。
最能夠帶動大家的是火箭熊，早聽聞火箭熊是NBA最擅逗樂的吉祥物，百聞不如一見。比賽開打之後，火箭熊也沒有閑著。這只火箭隊的吉祥物在場邊上躥下跳，時而和觀眾開玩笑，時而又拿出禮物和大家分享，時而詼諧逗樂，時而嚴肅認真，觀眾也在它的帶動下，情緒起伏，歡聲四起，無法形容的快樂因為它洋溢在球場的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能樂在其中幽默回應……
在整場比賽中，人們一會兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會兒又能夠抽身出來投入到自己的娛樂里。NBA的比賽節奏的設計非常巧妙，火箭隊和籃網隊的拉拉隊表演一次又一次地把觀眾帶到比賽的空隙中的歡樂里，夾雜著與觀眾的互動，以及超高觀賞的扣籃技術，讓人眼花繚亂，全場的音樂好像是一個隱形的指揮者，帶動著觀眾的情緒和動作，契合比賽和娛樂，觀眾完全進入到自我參與和自我表現的氣氛中，你已經無法分清，是比賽帶動娛樂，還是娛樂帶動比賽，觀眾隨著比賽的節奏，都在參與其中並樂在其中。把一場比賽演變成觀眾自己的娛樂，每一個人都覺得是一場愉悅的享受。當人們離開賽場的時候，不再記得價格不菲的門票，享受的愉悅久久縈繞於心，這就是NBA無法抵擋的魅力。
喬布斯的魅力
聽到喬布斯離去的消息，我的第一反應就是拿出iPhone4來使用。因為我一直喜歡鍵盤式手機，所以雖然喜愛蘋果的產品，還是沒有在日常生活里更換原有的手機。這一刻，在得知喬布斯離世的這一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來用，我並不是"果粉"也不是"喬粉"，但是這一個動作，使我知道內心里自己是多麽推崇喬布斯，我問自己，喬布斯的魅力到底是什麽？
連日來無數的人、無數的傳媒都在紀念喬布斯，贊譽的人和肯定的人超乎尋常，也許正如他本人所確信的那樣：活著就是為了改變世界。他的確做到了。紀念他的人說："喬布斯至少五次改變了這個世界： 第一次是通過蘋果電腦Apple-I，開啟了個人電腦時代； 第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產業；第三次通過iPod，改變了整個音樂產業；第四次通過iPhone，改變整個信息產業；第五次是通過iPad，重新定義了PC，改變了PC產業。"人們統計了幾個與喬布斯有關的數據：2次手術，3個孩子，8年抗病，11款經典產品，100倍股價漲幅，1 000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產值。
也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創新的奇才和經營的奇才，用李開複的評語：“喬布斯能夠：
在和好朋友江博士聊天的時候，他講了一個自己親身經歷的關於喬布斯的故事。那個時候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關於公司內部創新的大會，邀請喬布斯做演講嘉賓，結果喬布斯站到講臺上，問能否給他一把剪刀。當工作人員把剪刀給他後，令人意想不到的事情發生了：喬布斯拿著剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經理人面前，把每個人的領帶都給剪掉了一半，並說剪掉領帶就沒有束縛了，這樣才可以展開創新。江博士在講述這個故事的時候，我的腦海里浮現出當時的場景，內心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。
在iPad上市的時候，我曾經寫過一篇文章來分析喬布斯領導蘋果為什麽會屢創佳績，我借用喬布斯本人的觀點，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋果公司一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產品顧客體驗的價值。
對於人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領的蘋果公司不斷地創造奇跡，在人們傳頌著喬布斯人生哲學的時候，我們不僅要在內心里理解和認同這些觀點："人活著就是為了改變世界"；"領袖與跟風者的區別就在於創新"；"人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫"；"成就一番偉業的唯一途徑就是熱愛自己的事業"；"不要把時間浪費在重複其他人的生活上"。我們還要在行動和產品中表達這些觀點，用中國文化傳統的理念，就是做到"知行合一"。
2011年10月5日之後，我開始用iPhone4手機，這只是一個內心紀念的儀式。我也知道創新會永無止境，但是所有的創新需要回歸到顧客的需求中來，更需要對於人性光輝的深刻理解。真正觸動人心的東西，才會是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。
核心價值觀的具體體現
當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬雲所努力維護的正是企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨。 一個企業的宗旨必須包括： ①組織目標；②組織的作業程序；③組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。我們可以從細分的角度更好地理解企業核心價值觀對於每一個關鍵環節的影響和作用。
利潤。 利潤是一個企業必須實現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來牽引大家的行動，什麽樣的利潤才是企業倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業會認為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著誤區，一方面，當我們承認企業需要創造利潤的時候，我們並沒有確定用什麽標準來衡量利潤的價值；另一方面，經營者並沒有真正地理解利潤和顧客的關系，利潤和投資者的關系，利潤和企業發展的關系。
顧客。 顧客是企業得以存在的根本原因，企業所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流程，公司的關鍵活動，公司的質量標準，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準，甚至包括創新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業自身的定義決定，也是現實經營的要求。洞悉顧客需求，並不像人們想象的那麽困難，但是為什麽許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，沒有靠近顧客的機會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務，從而獲得並保持他們的尊重和忠誠。
成長。 企業成長依據的資源和條件，決定著企業是否可以持續發展並具有價值能力，所以設定企業成長的目標必須考量自身的能力以及所處的環境，企業如果脫離環境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。並不是說，只要成長就是應該追求的，一味追求規模和成長，忽略了企業最需要關註的問題，只會導致企業走向危機，因此作為企業的經營者需要更加清楚企業成長的依據是什麽？企業成長的動力是什麽？企業借助於什麽樣的條件和能力實現成長？在2008年，我寫了《中國企業的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業需要改變自己的成長方式，因為在1978~2008年的30年間，中國企業的增長速度非常快，很多企業從一個小小的企業成長為規模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長動力的時候，我們發現大部分的中國企業都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經營環境和顧客的成長需要企業做出改變，如果不能夠適時改變，轉變成長方式，這些企業一定會被環境或者企業淘汰。相反也有一部分優秀的企業在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認可，這些企業讓我們更明確了企業成長所需要的價值約束，這就是：要使企業的成長只是受到企業的利潤和員工發展及制造真能滿足顧客需要的技術產品的能力的限制。
人員。 企業如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發揮作用，並在自己的行動中體現企業核心價值觀。在現實工作中，企業的形象、企業的服務、企業的質量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質員工隊伍的企業，也一定是一個具有強大競爭力的企業，這是所有成功企業反複驗證的。正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，在很多方面需要組織系統配合，需要借助於組織創新能力的貢獻，因而認為組織的創新能力，也將構成企業長期發展的影響因素。而同樣具有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素，企業這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業的長期發展，所有這些面對變化的適應能力都是由員工的能力轉化而來，所以說員工是適應這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業核心能力必須成為共識。因此對於人員的目標只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現；以他們的工作成績為依據，為他們提供職業保障；承認他們的個人成就；保證他們由於完成工作而產生個人滿足感。
管理。 管理活動貫穿企業整個系統，而這些活動是最能直接反映企業的核心價值觀的。從經典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構內的資源達到共同目標的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現目標，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經很清楚，但是在現實的管理活動中，我們還是沒有能夠實現目標，或者即便是實現了目標，很多人也會覺得付出太多，內心並不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認為並沒有獲得很多管理者的支持，一些企業中"管理"成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業獲得成功的依據，那麽釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業的核心價值觀，必須依賴於企業的核心價值來展開活動。所以管理的目標：使個人在實現明確規定的目標時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創造性。
公民身份明確企業和社會之間、企業和環境之間的關系，對於企業以及管理者自身都是至關重要的，企業的高速發展所帶來的一系列問題呈現在管理者和企業的面前，以往不關註的問題在今天也許成為至關重要的問題。在總結中國企業30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業需要克服的四種"成功陷阱"—單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功和沒有付出規則成本的成功。這些也許是發展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業自身能力的改變、市場環境的變化，這些問題都會浮現出來，如果我們不面對並做出相應的調整，那麽被淘汰的就是我們的企業。全球一致的行動以及對於環境的關愛，已經不是哪個地區或者哪個人的責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來承擔責任和面對挑戰，所以企業需要設定這樣的目標：企業尊重企業對社會所承擔的義務，企業要成為經營所在的每個國家和每個社區的一項經濟、智力和社會財富。每一個企業的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對於這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助於企業價值觀明確的價值判斷，企業可以界定什麽樣的贏利才是企業所追求的贏利。
全新的經營觀
今天比以往更需要全新的經營觀，朝向和諧的社會發展，這些不僅僅影響企業營銷在市場上所作的訴求，更沖擊著企業的管理方式和領導員工的價值觀。人們已經意識到無法忽略公司最重要的資產，即以顧客為代表的"價值資本"。英國管理哲學家查爾斯•漢迪教授（Charles Handy）在他的《饑餓的靈魂》一書中說到"（人們）雖然找到關於經濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什麽的社會所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必需的商品和服務以及購買這些東西所需的金錢，這些是每個人都需要的。而偉大的渴望，則是追尋一個問題的答案：生命的意義是什麽？"當企業必須承擔偉大的渴望的時候，企業自身以及管理者本身的價值觀都需要提升到一個全新的高度。
全新的經營觀。 包括兩個部分的內容：超越商業領域、擁抱未來。哥本哈根未來學研究院（CIFS）甚至把公司比喻為部落，企業有自己的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自己的英雄和反對派。簡言之，這是社會縮影，企業不再是一個簡單的經濟體，企業還需要也必須要滿足一個共同的目標：尊重和滿足人的需要。人們已經不再被財富所迷惑（雖然我還是要承認今天財富依然具有強大的力量），任何事情都可以商業化的這種趨勢，並不是人們真正想要的生活，金錢只是生活的工具，並非人生的意義，人生具有未來的無限可能性。這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場和前景。正是這樣的共識，要求人們做出改變，從商業化的流行趨勢中解脫出來，回歸到人生的真正意義上來。
超越商業領域。 全新的經營觀必須是超越商業領域的，企業的核心價值觀必須能夠體現這樣的價值追求。如彼得•德魯克經常指出的那樣，企業面臨空前的挑戰，企業必須制定和宣傳戰略，來激勵員工和合作夥伴，從而讓他們具有明確的共同目標和方向。正如德魯克75年來一直堅信的那樣，企業是實現重視個人價值的重要引擎。正是對於這個問題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數企業經營所依據的假設都不再適應現實。企業需要在一個全新的假設下來面對現實提出的挑戰，這些挑戰可以稱為一場"安靜革命"。如果企業和組織不能夠重新定義，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調整企業經營的假設，在我的《超越競爭》一書中比較了兩種經營假設。傳統的經營思考起始於這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。新的經營假設的核心是：價值由顧客和企業共同創造。這樣的經營假設，企業需要從消費者出發再回到消費者那里，一切源於消費者的價值創造。
如果真正用顧客的思維而非企業的思維方式來經營企業，就要求超越商業領域，回歸到顧客的價值上來，圍繞著人以及人的需求展開，而非企業的利潤。反觀最近所發生的一系列不該發生的企業事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等，都是沒有明確的基於顧客價值的經營觀所導致，這些企業所追求的僅僅是企業自身的利潤，忽略了對於顧客的承諾，而忽略了這一點就會導致企業走向相反，甚至是失敗的方向。
擁抱未來。 全新的經營觀必須是擁抱未來的，或者可以用更簡單的方式來說就是：以未來決定現在。衡量一個企業最重要的標準是其預見和投資明天機會的能力，是其先於顧客需求變化而做出改變的能力。更多的時候我會被這樣一些公司所感動，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無障礙溝通的能力，窺見微小世界的能力。沒有這些企業，我們也許失去了實現夢想的可能性。擁抱未來就是具有不斷創新和創造的能力。我喜歡IBM，它總是讓我從它的發展方向上看到未來的變化和趨勢；我和很多人一樣被蘋果公司的革命性產品所折服，蘋果公司的每一款全新產品出來，幾乎都會引起市場巨大的反響，在一個產品極度豐富的年代，還會出現爭先恐後、通宵排隊購買產品場景，一定是蘋果公司所創造的奇跡。這些公司不僅用創新帶來了強勁的增長，更重要的是借助於它們的創造，使人們獲得了更多的體驗，從而能更有效地發展自己。最近看到的一個案例讓我更確信全新的經營觀所具有的魅力。這個案例就是與顧客互動的"1號店"。1號店是國內首家網上超市，2008年7月網站正式上線，成立僅4年的時間，以每月業績28%的平均飆升速度已成長為國內領先的B2C網上購物平臺。1號店在線銷售超過18萬種商品，涵蓋食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、數碼電器、家居運動、營養保健、鐘表珠寶以及眾多虛擬產品服務項目，如手機充值、生活費用付款、火車票查詢、機票訂購等在線服務。1號店非常善於運用新媒體進行營銷，並進行了很多營銷創新。首先是微博策略，立誌成為"網上沃爾瑪"的1號店現已有超過5萬多微博用戶關註其官方微博，形成了微博用戶群，簡單有效地鎖定了目標客戶，並通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用於營銷推廣，在各個大型的地鐵站內，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見。這些海報不但可以觀看，更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼，直接發送購買所示商品，這種新穎的消費模式已經在年輕人中流傳開來，成為了都市消費的新浪潮。
全新的經營觀要求企業一定要關註自身的基本假設，時刻檢討企業與顧客、與環境、與變化、與未來之間的關系，保持與企業和環境的互動。更重要的是需要基於人的發展來展開企業的經營活動，而不是圍繞著獲得利潤展開經營活動。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家聯結在一起，本身就是一件值得學習的事情，所有的東西都是新的，技術讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會又會推動技術的進一步創新，願意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是否可以擁有這新的感受和機會，取決於企業的經營觀能否與時俱進！ 華夏基石●洞察
把握不確定未來中的確定性 有道無疆
http://xueqiu.com/6624886449/36917652
昨晚刷微博看到教授談到這個話題，心有所感，今天就結合過去幾年投資案例談談我對這句話的理解，供君參考。
首先，你必須是一個不可知論者，當然，這裡的不可知論已經不再是赫胥黎那一套完全否認人類實踐or康德的分裂認知論調，就事論事一句話概括：承認人有力窮時，敬畏未來。
其次，真正明白何為確定性是用好該方法的關鍵。本來我們要尋找的是一個定量，但很遺憾，我們自己的思維判斷卻是一個變量。所以通過主觀來判斷客觀的確定性自然就會受到教育、經歷、閱歷等因素影響，從而結果天差地別。比如有人投資銀行股，理由很粗淺，銀行不會倒閉，每次去銀行都要排隊，所以推導銀行生意興隆。暫且不說盈利是否一定跟股價在任何時間維度成正循環，拋開這一點不談，他們認為這些都是確定性，實則不然，這只是表象而已。經過了次債危機，對於金融業還有什麼不可能呢？
所以，在我看來，想要提升確定性的把握，首先要有一套深刻的思維方法，能夠確保你從紛雜的外在信息快速提取和還原真相，達到去粗取精、去偽存真、由表及裡、由此及彼的過程。光榮哥稱為天賦，我以為後天的訓練也可以有所改善，但絕非一日之功。拿我個人舉例，從小開始大量的閱讀，偏愛古文，三言二拍，搜神記、蜃樓志已是我初中喜好的讀物，本科開始堅持每週兩報：經觀和中國經營報；再後面讀哲學，中國傳統書籍也看了個囫圇吞棗，這些東西當時讀的時候並不帶功利性，但現在對於我思維的靈敏度幫了大忙，所以我把思維方法放在首位。其次，想要提升確定性的把握，需要實踐。而這個實踐並不是單純的傻干，而是帶著目的的去學。實踐又可以分為兩種：間接實踐和直接實踐。前者靠的是你去吸收前人經驗和教訓，時光有限，沒必要再走別人犯過的錯誤，比如當你知道台灣推行存款保險制度後發生的事實，你就不會無知的說銀行不可能倒閉了。太多人被這個市場掃地出門後，還不知道自己失敗的原因，其實回頭一看，你們犯的錯在歷史上都有太多太多相似的案例，因為人性永不變啊。小瀋陽說人生最可悲的是人死了，錢還沒用完，那我山寨一下：投資之道最可悲的是錢虧光了，方法還沒有學會。這也就是為何我們從2012年年底開始要在國內推廣歐美台灣那一套第三方金融諮詢服務，因為中國資本市場正在走老美、台灣幾十年前走的那條路。散戶同志們也會明白投資不再是大禮堂一坐幾百人，聽著你唾沫橫飛幾小時就能學會的秘籍和戰法，而是需要日復一日，年復一年的一方面總結前人經驗間接實踐，一方面一個個跬步慢慢至行千里的過程。
最後，避免紙上談兵，那過去我們做的三個案例來做說明：迪斯尼、高鐵、軍工。迪斯尼我們的準備是從2011下半年年開始的，目標是818和836。所謂的不確定當時主要指兩點：1.熊市何時結束的不確定性；2.12年初動不厚的時候zhengzhi上的不穩定性必然會傳遞到資本市場上。那既然這兩者都不能確定，故我們並不知道市場還會跌到什麼點位，跌到什麼時候，所以迪斯尼就順理成章成為不確定性中最大的確定性了，因為無論如何迪斯尼必然開幕，而且這個事情的情緒發酵只會多不會少（包括後面的自貿區等等都屬於）。在結合香港迪士尼當時堡獅龍、莎莎等炒作節奏，制定出計劃就順理成章了。最後的結果是818正好是鑽石底見底，而836因為某些原因推遲了一年半，但漲幅都差不多是3倍。
注意，這裡存在一個重要問題：如何下注、倉位的分配。不同性質的資金做法肯定不一樣，但為了提高資金效率，這裡涉及到倉位的分配和動態持倉，各位自己想，俺不談。
再說高鐵，13年初我們陸續選出高鐵三劍客：世紀瑞爾、特銳德、鼎漢。其中世紀買的最早，正好是13年的6月，當時的情況是錢荒，經濟崩盤，同業太極掌門人看到1450點等等，但問題又出來了：經濟是否會徹底崩盤、習李是否會撒手不管，如果要對沖內生性增長萎縮唯獨就只能靠增加投資，高鐵發展自然就是不確定中的確定性了。
最後談談軍工，其實軍工的確定性把握就沒有前兩者那麼簡單了。諸位有興趣可以去搜一下2013年底《決定》全文刊發後，不少賣方分析師都說二胎、土改是最大的受益者，我當時發微博很明確指出軍工，為何？土改是一個長期工程短期難見效、二胎不單純是一個指令放開就馬上會響應的，裡面涉及到經濟壓力、習俗、年輕人心理變化等過程。而唯獨軍工，可以簡單粗暴的從上至下的開始行動，況且從谷俊山到徐才厚加上釣魚島，事件驅動本身就是導火索，還有內因的變化，不炒做甚呢？但這就需要一定程度的信息處理融合能力了，需要一定的視野和格局才能把握了。
以上是我對———把握不確定性中的確定性；這句話的理解，談不上高深，但保證真誠，姑且作為羊年第一發福利share給大家把。財神 吉祥
AH股互換操作的合理 取之有道
來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2015/07/ah.html
記得多年前，曾經有朋友指，止凡既然愛儲建行股票，其實工行的業績與盈利能力都跟建行很相似，不妨試試互換，即看市盈率也好，看股息率也好，哪一支當時較便宜就換馬哪一支，隨長線儲股賺股息之餘，亦可以增加股數。當時我的回應大概是這兩家公司的股價升跌幅都沒有太大分別， 很難會出現一支大升而另一支大跌的情況出現。加上，當持股有一定數目，不是三兩手的數字，手續費也不算低，還有始終是兩家公司，換來換去總有不少風險的吧。
這樣的點子很好，是「醒目香港人」的做法，只是我本身比較「怕死」，沒有很大的把握總不會去嘗試，這樣的性格令我失去不少機會，當然也令我避開了很多風險。今天，這樣的點子有了其應用的地方了，不過實際上有點分別，操作對象並不是兩家公司，而是同一家公司，不同地方掛牌。
同一家公司，不同地方掛牌，換來有意思嗎？你看在香港掛牌又在美國ADR掛牌的公司股價，計及匯率可謂一點差價都沒有，宏利在加拿大與香港掛牌亦然，偶然出現一日半日錯價，已經被大戶套利了，沽高的一邊，買低的一邊，很快就會又在同價。
機會發生在AH股身上，我這個後知後覺，怕死得要命的人，終於被巴黎兄的一篇文章 吸引，看到巴黎兄拿著工行，一個H轉A，之後又A轉H，轉來轉去，最後又是拿著H股，但股數增加了4成，就好像變魔術一樣。
巴黎兄所用的是滬港通，操作簡單，這4成多出來的股票，得來並非困難，只是看見兩場差價，上網按兩下就行。其實，看巴黎兄的文章就會知，他早於滬港通還未開通之時，就已經跑上內地開A股戶口，一早已經賺了不少建行額外股數。
看到巴黎兄的成功，又看到滬港通操作上的順利，加上近日兩地股市出現的情況，的確值得拿自己的愛股建行來研究一番。上圖是H股建行939，大家可見其股價在2013年尾有時會觸及6元這個水平。
我們再看看建行的A股，上圖是A股建行601939，在同一個時段，其股價在2013年尾時段長期處於4元人民幣水平，轉回港元即大約5元左右，比H股折讓了兩成。
最有趣是來到7月大跌市，內地不知為何， 好像有股力量撐起一些股票， 但同一支股票在香港掛牌就跟隨港股大跌。看看今天的股價H股939是6.52港元，而A股601929則是7.12元人民幣，即8.9港元，即A股比H股溢價約3成6。由折讓兩成到溢價3成6，只是不足兩年時間，可恨我後知後覺噢。 作為長線投資者，這樣的換股，其實一直持有同一支股票，早認為這家公司是值得持有的話，那裡掛牌其實關係不大，最重要還是相同地分享著公司盈利。如今這樣轉來轉去，所分享的盈利及股息隨著股數增加了， 的確有趣。了解過後，行動最合理。 我看到有blog友在巴黎兄處留言質疑為何會有這差價，認為我們的重點應該放在了解清楚背後的原因。例如，同一家公司，內地掛牌應該股價更低，因為其制度不成熟、流通量有問題、市場風險較高雲雲。然而，不久之後，又出現過內地掛牌的股價更高，為何呢？原來因為內地炒風熾熱、政府托市雲雲。無論結果如何，財演都會解釋一番，我們真的需要理會嗎？不如行動吧。
若從價值投資角度看，這始終是同一家公司，錯價套利算是零風險，唯一解釋這錯價經常出現，是因為內地市場還未開放，資金始終不能自由進出內地，所以國際大戶及炒家們就算看到錯價，也不可能出手套利，機會才留給我們這些散戶。
這樣的差價，主要來自兩地股民的不同情緒，在我們面前，就好像有兩位「市場先生」在向我們買賣同一樣的東西。有趣的是在同一時間，我們可以從第一位「市場先生」處買入低價貨，再以高價賣給第二位「市場先生」。這個缺口總有一天隨內地股市正式開放而消失，這樣的差價，實在要多留意。
企業喊冤無理，政府執法有道
來源: http://www.infzm.com/content/110504
（受訪者供圖/圖）
2015年7月2日，《臨沂：治霾選擇題 》刊登之後，引發了輿論及業界大爭論。在國家“大氣十條”中期評估之際，臨沂樣本無疑提供了多維的角度，可為“大氣十條”進一步落實提供鏡鑒。我們深信，百家爭鳴，中國環保才能健康前行。南方周末願意為不同觀點提供平臺。本期，兩位環保系統官員（一為前官員）撰稿各抒己見，他們或認為政府需保護投資人利益，或直陳企業喊冤無理。但他們有共同點：臨沂環保風暴源於歷史舊賬，應依法追究當初決策者。
臨沂環保“急埋單”的問題，源於長期以來企業拖延違法“賬單”。企業之所以如此，根子在於政府長期拖欠嚴格執法的“賬單”。而後者之所以如此，根子又在“政府環保違法成本低”，怠於履責不受追究。
一場“環保風暴”後，臨沂治汙的“高昂成本”成為熱點。雖然大家都明白天下沒有免費午餐，改善環境總得付出代價的道理，但當事涉看得見、摸得著的“重大損失”與“社會問題”時，難免讓人心存疑慮。但從現有資料來看，臨沂政府的“強力措施”其實是執行環保法的正常執法行為，不過是將積壓多年的“執法欠賬”一次性還清而顯得聲勢浩大；有關企業其實是在履行法定的環保義務，只不過對突然要一次還清多年的“違法欠賬”感到很不適應。所以，應當追問的問題，其實並不在政府與企業該不該為環保埋單，也不在這賬單是否過重，而在於依法應然的“正常埋單”何以搞成了執法突然的“急埋單”？誰之過？應當如何根治？
環境保護是政府的重要職能，政府應當負責改善環境質量，這話已在我國1989年版老環保法與有關法律中白紙黑字地規定了二十五年之久。新環保法再次強調的同時，又進一步規定政府應當完善環保基礎設施、關停汙染企業、及時查處違法排汙。然而法律這麽規定著，又有多少認真執行過呢？一些地方政府實際上僅僅對保持（而非改善）環境質量負責，甚至僅對不發生汙染事件、不排名末位負責。客觀上講，當前經濟下行壓力大，政府工作千頭萬緒，政府履行環保責任的積極性更可能打折扣。臨沂市政府這次可謂動了真格，以猛藥治汙染之頑疾，一掃政府怠於履行環保責任的風氣。臨沂“環保風暴”雖屬運動式執法，問題多多，但急吼吼糾正總比長期不糾正要好，一次性還賬總比拖延埋單強。我們應當為臨沂政府頂著壓力積極履責的精神叫好。
有人將臨沂“環保風暴”解讀為實施新環保法的典型，此言雖有理，但稱其為“逼出來的環保典型”似乎更加確切。號稱“史上最嚴”的新環保法出臺之前，我國環保制度並非不嚴，而是雖嚴但普遍不執行。實際上，我國環保法早就明確規定了環評、環保“三同時”、限期治理等三個堪稱“全球最嚴”的制度，即：未經環評許可的建設項目不得上馬，未經環保“三同時”驗收的建設項目不得投產，超標排汙經限期治理不達標的企業必須關停。此次臨沂事件涉及的相關企業，很多既從未環評，也從未通過“三同時”驗收，且2014年即被責令限期治理但直到今年2月依然沒完成任務，依照老法本應關停，為何非要等到今天再來適用新環保法規定的“停產整治”？事實上，臨沂事件顯然與先前央視焦點訪談曝光、環保部華東督查中心約談、臨沂空氣質量排名靠後等因素密切關聯，臨沂政府一次性還清“執法欠賬”的主要動力來自外部而非自己。“臨沂樣本”顯然主要是外部壓力的產物，並不具有“可複制可推廣”的意義。
至於涉及的企業則紛紛大吐苦水，甚至有將自己打扮成政府追責太急之受害者、暗示政府粗暴執法侵犯其合法權益之勢。其實企業大概也心知肚明自己曾經的“原罪”：且不談“生態綠色”與“清潔生產”之類的高大上，達標排汙不過是法律明文規定、企業必須履行的底線和最起碼責任；那一鍋“來不及出爐”的玻璃水和所謂的千萬級別的損失，原本就是長期違法的產能與所得。既然最起碼的底線責任都可以長期不履行，何以奢談冤屈！
就我的觀察，環保違法企業受罰後，最流行的話是“政府應當給予整改期限”、“不能一棍子打死”。這話似乎有理，實則問題多多。環保法規定了二十多年，新法頒布了一年多，假如執法不嚴，某些企業心中的“整改期限”其實就是拖延與等待的“遙遙無期”。臨沂事件中某些企業面臨的窘境，不過就是“習慣了好日子過不慣苦日子”的結果。在長期的環保執法寬松環境下，不少企業養成了怠於履行環保責任的慣性思維。某些銀行敢於給環保違法企業授信，也是源於“環保根本就不是個問題”的判斷。由此看來，政府長期不嚴格執法地寵著企業，實則是害了前者。
歸根到底，臨沂環保“埋單”時間太急的問題，源於長期以來企業拖延違法“賬單”。企業之所以如此，根子在於政府長期拖欠嚴格執法的“賬單”。而後者之所以如此，根子又在“政府環保違法成本低”，怠於履責不受追究。由此，建議“臨沂環保風暴”的下一步不僅是妥善解決有關社會問題，更要對有關地方政府與有關監管部門嚴格追責，把新環保法第六十八條關於“包庇環境違法行為”的處分規定落到實處，進而探索出一條根治政府與企業“環保違法成本低”這一頑疾的新道路。否則，“臨沂樣本”將不過僅僅是臨沂一地之事，新環保法的實施效果將可能再與老法命運相同，中國環境問題的“長效治理體制機制”將會流於空談。最近中央深改組出臺的生態文明建設“黨政同責”、領導幹部損害生態環境終身追責與環保督查制度，正可謂抓住了問題的要害。
（作者為武漢市環保局政策法規處處長，標題為編輯自擬）
巨頭告訴你，為什麽“愛財有道”成互聯網金融香餑餑
來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4697945.html
巨頭告訴你，為什麽“愛財有道”成互聯網金融香餑餑
第一財經日報 米路 2015-10-16 06:00:00
互聯網+金融的發展模式，為金融插上了創新翅膀，讓國內金融體系開始從中心化集中式的發展，逐漸向點對點去中心化的脫媒形式轉變，更具有層次與多元化。
曾經，金融是高大上的神秘“物種”。然而，互聯網+浪潮之下，金融行業“不再只有阿瑪尼和愛馬仕，也有了躍動的Nike和阿迪達斯的身影;不再只聞到玫瑰芬芳，還有淡淡的青草香”。互聯網+金融的發展模式，為金融插上了創新翅膀，讓國內金融體系開始從中心化集中式的發展，逐漸向點對點去中心化的脫媒形式轉變，更具有層次與多元化。
江湖競爭，大浪淘沙，強者生存。隨著互聯網金融競爭的白熱化，很多人都在尋找和探討平臺該如何存活、發展以及長遠發展之道。在這種背景之下，互聯網金融平臺愛財有道顯得格外突出。中信集團、北汽集團、經緯創投、中國信貸等知名企業，以及一線明星黃曉明等共同投資，讓愛財有道一身獨占銀行系、國資系、風投系、明星系等品牌背書。加之切入市場精準地選擇流動性好、可抵押質押的汽車類優質資產，愛財有道很快成為行業中發展強勁的一匹黑馬。而通過幾家股東對投資愛財有道時的考量以及評價，我們也能窺見，激烈的市場競爭中，什麽樣的平臺易成資本青睞的“香餑餑”，更能在市場中贏得長足發展空間。
中信集團安冀：根正則枝葉繁茂
作為一家享譽國內外的大型綜合性跨國企業集團，中信集團在長達40年的發展歷程中，緊跟時代脈搏，把握市場局勢變化。互聯網金融興起後，中信集團又大膽迎風而上，以積極姿態擁抱互聯網金融。
中信信托旗下中信錦繡資本管理有限公司董事總經理安冀先生表示：“凡益之道，與時偕行，能夠快速洞見市場先機，靈活應變，是企業迎擊市場競爭的關鍵。”面對互聯網金融這一新興產業，不僅是互聯網金融平臺自身開始尋求轉型或者建立更強的優勢，上市公司、銀行、風投公司、互聯網大佬們也紛紛角力金融，通過參股、收購、自建平臺等方式主動滲透互聯網金融。中信集團自然也不例外。
安冀先生坦言，從個人經驗和習慣來說，投資前一定要先了解：平臺的資產、風控、落地性，產品結構以及團隊，充分相信平臺運作從收益、安全、流動性等方面合規，能夠給中信集團帶來積極的促進作用以及良好的聲譽效應。
愛財有道之所以符合標準，具備很重要的兩點：專註於汽車產業鏈資產，風控專業;以及擁有一支專業、有理想、有操守的人才隊伍。這在互聯網金融領域，是彌足珍貴的核心兩點，能夠保障愛財有道在運行中始終保持在正確合規的航道上，且容易做專、做深。他說，根不正，何談枝葉發，以及暢茂?互聯網金融的根，就是風控，是安全。只有從理念、運作模式等各方面建立風控“屏障”，安全才可談及。
北汽集團劉鵬：投資看三點
股神巴菲特說，“我只做我完全明白的事”。那麽明白源自什麽?源於對標準和規則的堅持、經驗和常識的積累，以及睿智洞察與判斷。
互聯網金融快速發展的同時，不少渾水摸魚的企業，讓這一行業亂象怪出。在全球財富500強排名居第207位的北汽集團，深知如何規避“怪偽虛”，踩對步點，順暢地將互聯網金融融入集團戰略規劃，打通從制造到服務各個環節，帶動產品、後續服務的全面價值提升。與愛財有道的結合，其實也是一種優勢嫁接，戰略互補。
北汽集團產業投資有限公司副總裁劉鵬先生表示，做投資的，一般都會特別嚴謹，一看模式，二看數據，三看團隊，這是很重要的三點。這三點也成為北汽集團考量是否投資愛財有道的重要標準。
據介紹，愛財有道之所以擁有優質資產和良好的風控模式，主要是因為切入市場之初，沒有囫圇地選擇大而全的資產，而是精準地聚焦更具潛力的汽車資產，依托與國內領先的汽車金融O2O平臺第1車貸深度合作模式，愛財有道從根源上打通了資產通道，建立起紮實的業務模式與風控措施。
而在團隊上，愛財有道團隊匯集曾供職微軟、BAT、優酷、新浪、搜狐等知名互聯網企業人才，以及銀行、金融等領域專業隊伍。專人做專事，北汽集團相信愛財有道憑借良好的市場切入點、優質團隊和穩健模式，能夠在互聯網金融領域做精、做深，擁有廣闊上升空間。
經緯創投錢坤：風控安全三大標準
投資講求三性，安全性、流動性和收益性。事實上，比起普通投資人，資本投資對風控和安全的選擇更為謹慎，因為每一筆投資金額體量都非小數目。恰如經緯創投董事錢坤先生所說，作為風投，其實比普通人要下更多功夫，運用更多資源、更多能力去甄別平臺，懂得如何管理和監控資產，讓所投平臺在規範健康軌道內運行。
自創立以來，經緯投資過的企業涉獵移動社交、交易平臺、O2O、電商、智能硬件、互聯網教育、互聯網金融等多個領域，成功扶植過滴滴快的、餓了麽、36氪、口袋購物、獵聘網等明星公司，創下“十投九火”的行業神話。
錢坤先生表示經緯創投的投資邏輯，在互聯網金融領域可歸納為三點，尋找最可能成功的團隊，尋找擁有優質資產風控安全的平臺，尋找公信力較好的平臺。投資重要的就是看人，看團隊領航人、整體的素質以及操守和口碑，然後再去看做事專業和獨特性。
對於互聯網金融領域用戶最關心的風控安全問題，他拆解為三點，技術、資金、資產。他從投資人立場出發做了更加簡單的解釋：第一，有抵押的產品好過沒有抵押的產品;第二，相對短期的產品比相對長期的產品要安全;第三，有品牌背書的平臺要比沒有背書的安全，因為品牌背書一方面意味著平臺的公信力，另一方面也意味著平臺具備強大的運營實力。
恰好愛財有道具備這三點。擁有優質的汽車類抵押、質押產品，收益在7%~12%之間，屬行業中等，有7天標、30天標、3個月標和6個月標，周期短，流動性很好，而且提供保本保息。更重要的是，如前面所提，愛財有道的優質資產，是對接國內領先的汽車金融O2O平臺第1車貸，每一個標的，都經過線下專業團隊嚴謹審核、評估，直至發標上線，保障愛財有道在資產端的風控做到位，透明度高、流動性好。
中國信貸金成浩：互金行業應守正出奇、蓄勢而發
中國知名的在香港創業板上市企業——中國信貸，2013年末加入互聯網金融領域的“群雄割據戰”。基於自身在傳統金融行業積累的融資和風控優勢，以及對金融領域的深刻理解，中國信貸在互聯網金融領域的切入更註重守正出奇，穩中求勝。
中國信貸業務發展總監金成浩先生在訪談中表示，互聯網金融目前仍處於星星之火欲成燎原之勢時期，走在互聯網+時代元年，中國信貸以正合紮根金融服務行業，以奇勝大膽擁抱互聯網，用將近兩年時間，構建一個初見雛形的互聯網綜合金融服務生態圈。商場如戰場，發展大格局觀與競爭優勢定位，與企業生死存亡息息相關。所以選擇什麽樣的互聯網金融平臺合作，中國信貸最看重平臺的獨特競爭優勢。他指出，如果過去兩年是中國互聯網金融的井噴期，目前階段則是從“互聯網+金融”，深入到“互聯網+金融+產業”階段，中國信貸選擇愛財有道，正是看中它甄選行業資產端，順應國家宏觀政策導向，打造“高新技術+虛擬經濟+實體經濟”的一體化平臺。
金成浩先生稱，愛財有道除擁有第1車貸提供的優質資產外，強大的品牌背書也是有目共睹，加上一流的團隊和資源，讓愛財有道能夠在異業合作和營銷推廣方面具備強勢發力空間，他用八字箴言總結愛財有道：應時順勢，大有可為。
隨著互聯網金融指導意見的出臺，互聯網金融平臺如何在“規範性”洗牌中，告別野蠻生長，破繭成蝶，成為業界焦點，這也讓一些平臺在發展中略感迷惘與後勁不足。而通過中信集團、北汽集團、經緯創投、中國信貸等知名企業投資愛財有道的案例分享，和幾位股東大佬的觀點來看，股東背景、資金實力、風控體系、優質資產等核心競爭力，更能決定平臺的經營、穩健性、成長性，以及品牌影響力。整合資源背景、建立強大風控、尋找優質資產、建立一流團隊，開始成為很多平臺發力重點。這些點也是決定平臺在迎擊競爭浪潮中擁有硬實力的核心所在，能夠促進一個平臺在鬧中取靜，潛心做自己，保持初心，穩步前行，建立金融最講求的平衡和穩定式發展機制。
編輯：一財小編
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贏之有道：創富裂變，惠而不凡
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0112/153735.shtml
導讀 : 創業、創新已經成為了中國大地最熱的兩個詞，大眾創業這個熱潮正在蓬勃興起，然而，創業歷程中的各種艱辛，只有創業者才能體會。如果有一位導師能夠給予提點和幫助，新興創業者們可能會少走很多彎路。因此芝華士發起了“贏之有道”全球社會創業家大賽，希望為更多的社會創業家提供廣闊的平臺和更好的機會。
芝華士“贏之有道”全球社會創業家 大賽總決賽上海開賽，六位選手殘酷車輪戰拼殺
創業、創新已經成為了中國大地最熱的兩個詞，大眾創業這個熱潮正在蓬勃興起，然而，創業歷程中的各種艱辛，只有創業者才能體會。如果有一位導師能夠給予提點和幫助，新興創業者們可能會少走很多彎路。因此芝華士發起了“贏之有道”全球社會創業家大賽，希望為更多的社會創業家提供廣闊的平臺和更好的機會。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽-活動現場
贏之有道，惠而不凡
2015年末，第二屆芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽總決賽在上海順利開賽，大賽旨在通過於全球範圍內搜尋具有潛力的社會創業家，資助100萬美元幫助他們在成功創業的同時，更好地服務於社會。滿懷抱負的年輕社會創業者們將有機會得到獎金幫助的同時，也能受到權威評審團隊的輔導與建議，創業家們的創業理念，成功創業的故事也會通過報道和視頻的形式在全世界的範圍內進行傳播。
當今世界的改變不斷影響著人們價值觀的轉變，對於成功的定義也已不再局限於對財富的擁有。而是社會創業家們致力於將財富創造與社會貢獻相結合，賦予金錢更豐富的價值和意義。他們在追求事業成功的同時能夠予惠大眾，以期在精神領域獲得更高層次的成就感和滿足感。芝華士“贏之有道” 則是本著這種精神和態度，為社會創業家提供一個渠道和平臺，讓他們成功創業的同時又能夠惠及更多的人，為社會的發展做出貢獻。最後，劉疏桐憑借著他對能源問題的嶄新思考以及用商業服務社會的積極創業理念，與芝華士“贏之有道”的精神高度吻合，最終一舉獲得中國區總冠軍。
擔任此次總決賽的四位專業評審導師除了在半決賽中已是評審的簡鳴資本創始人、董事長鄔健敏老師，經濟學博士著名財經主持人、資深財經評論馬紅漫老師以外還邀請了複旦大學管理學院教授、複旦大學EMBA學術主任、複旦大學管理科學系博士包季鳴老師以及維思資本總裁，創始人王剛老師。他們以真知灼見給予選手專業的點評和指導，當然他們對於六位參加決賽的社會創業家和創業項目的評審也是更加的嚴格。評審從商業願景、項目可行性、預期成就、項目實際情況和是否取得初步實行五個方面作為評分標準。
比賽一開始，各位評委老師也對本次總決賽說出了自己的期待，複旦大學管理學院教授包季鳴老師表示“贏之有道”不僅僅是對於財富和名聲的增加，更是強調對於社會進步和人類文明的推進，是一種使命感和人文情懷。維思資本總裁，創始人王剛老師認為參加本次總決賽的項目不僅僅應該是商業的成功，更應該是對於我們所處的環境做出社會價值與貢獻。著名財經主持人、資深財經評論馬紅漫對於“贏之有道”區別於其他創業大賽的宗旨給出了“社會責任”的評價，簡鳴資本創始人、董事長鄔健敏老師則是認為參加本次總決賽的六個項目都應該有自己的“獨門暗器”不管是技術上的，還是情懷上的。
“節能環保”科技讓我們的家園更美好
六名社會創業家入圍本次活動總決賽，他們分別是“領創科技”創始人左宇、“道蘭環能”創始人劉疏桐、“相輿科技”創始人朱文廷、“iEnergy”創始人厲瑞男、“綠色地球”創始合夥人李力和“路人甲”創始人韓靖。六位選手的項目涵蓋了新能源、技術、公益推廣、分類回收等多個領域，雖然產品和角度各有不同，但是這六位創業家和創始人不約而同地將目光放在“節能環保”這一熱門議題上。
節能環保產業作為綠色產業的重要組成部分，是戰略性新興產業，是21世紀最具發展潛力的產業之一。目前不僅僅是中國，世界經濟社會發展都面臨著資源、環境瓶頸制約，節能環保產業能夠力促產業結構升級和經濟發展方式的轉變。2015年，“美麗中國”首次被列入了中國“五年規劃”，這對於政策導向的節能環保行業來說無疑是一重大利好，表明該產業剛剛進入擔任中國支柱性產業的角色，發展空間廣闊。2015年的投融資數據表明，2015年涉及節能環保的項目數有近4000個以上，且項目累計最低融資額已經自2012年的119億元上升至2015年的1020億元。上述的數據無一不表明了更多的社會創業家的創業項目開始關註我們的生活，關註我們的環境和能源以及社會文明的健康發展。
此次的六位選手站在芝華士“贏之有道”社會創業家大賽的舞臺上，不僅僅是為了比賽，應該說是為了夢想，為了他們對於生活的無限熱愛，生活給我們最貴重的禮物，就是讓我們找到目標，找到心里那個最大的夢想，甚至於說我們每一天的工作，都是為了實現這個夢想。投之以桃，報之以李，我們又能為這個這個國家、這個社會、我們腳下生活的這片土地做些什麽？相信這幾位位社會創業家能給我們帶來些許的答案。
芝華士“贏之有道”社會創業家之左宇：讓“溫暖”與“光明”走進千家萬戶
在與左宇的聊天中，我們知道了這樣的一個故事，在地處偏遠的河北省青龍滿族自治縣，從最近的城市開車過去要4個小時，冬天最低氣溫零下20度。學校雖然有了新的教學樓，但是用電一直跟不上。為了讓學生們在教室可以用電暖氣，老師只能主動把自己辦公室的電暖氣關閉，老師的辦公室冷得手都沒辦法寫字。左宇深深的體會到，對於城市來說，太陽能電站僅僅是投資回報的問題；然而，在偏遠的地區，太陽能電池是會真正改變人們的生活質量的。然而，偏遠山區的老師和學生們自己又買不起這樣的電站或者設備。回到南京以後，左宇馬上就在網上發起了公益眾籌，希望更多的人參與進來，幫助最需要用電的人們解決這個問題。對於左宇來說，一片薄薄的銅銦鎵硒太陽能薄膜電池組件不僅僅是代表了他的夢想，更重要的是能為更多需要幫助的人提供力所能及的力量，他希望太陽能不再是遙遠的冷冰冰的詞語，他想要把太陽能帶進千家萬戶，讓大家著實感覺到太陽能的便利。
然而創業的道路總是坎坷的，擁有豐富資本投資經驗的維思資本總裁，創始人王剛老師對於左宇的項目也給出了自己的看法，他認為太陽能電池是未來的發展方向，但是太陽能薄膜電池的本身制造成本很高，效率轉化過低，民生領域方面目前的應用還是非常低，另外中國在於此方面的項目也不能於目前發達國家的太陽能薄膜電池形成競爭優勢。所以左宇也希望一方面與各類硬件產品商合作，開發更多的太陽能電池產品，利用智能電路和模塊提高太陽能的轉化效率，降低產品的成本造價；另一方面與更多的慈善基金會合作，讓我們的社會關註那些真正需要幫助的人，將太陽能電站或者太陽能產品送給最需要他們的人手里，給他們帶來“溫暖”和“光明”
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽現場-六強選手進行陳述展示、評委答辯-2
芝華士“贏之有道”社會創業家之朱文廷（相輿科技創始人）：創新源於對生活的熱愛
朱文廷是一位熱愛發明和具有強烈想象力的創業者，很多人在問及他的創業經歷時，都會有這麽一句話，“嗨，你是怎麽想到的”。其實你只要熱愛生活，觀察生活，創新在生活中無處不在。有的時候創業並沒有這麽難，它源於我們對現有生活方式的不滿意，對現有生活方式的顛覆。在這一點上來說，朱文廷真是做到了極致，他通過一個小小的插座，發現生活中的痛點，挖掘了巨大的商業價值。
他帶給大家的是一種顛覆傳統的墻插座，希望通過墻插座解決傳統插座的費時、費力和耗能弊端，實現簡單生活，並且給人們的生活帶來更棒的體驗，從墻插座和拖線板的束縛中解放出來。從一開始，他就立下一個願景，堅持原創，堅持創新，只要擁有對於生活的熱愛，創新無處不在。他的團隊發明的墻插座目前已經獲得了11項國家發明專利，即將獲得第二輪的市場投資，以實現百萬的銷售額來給向大家證明，“嗨，創新真的沒有那麽難，只要熱愛生活”。
創業真的很難嗎？有的時候也未必，在朱文廷談及創業時，他希望用自己的創業經歷告訴中國更多的年輕人，“沒有誰是天生的失敗者，創業也不是模仿，一哄而上。回到生活本身，創新無處不在，在這個一個美好的時代，我們每一個人都應該是生活中的發明家。”縱觀科技份發展史，從蒸汽時代到電氣時代再到信息時代，每一次科技的飛躍發展，都是人們對現有生活方式的顛覆，未來生活的改變需要我們有這樣的一種發現與創新的精神。
維思資本總裁，創始人王剛老師對於他的項目也表示認可，認為簡單生活，科技生活是未來生活的一種主流方式，但是目前中國的大環境還不足以支撐或是說沒有形成此方面的市場，對於目前項目的實行表示擔憂。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽現場-六強選手進行陳述展示、評委答辯-3
芝華士“贏之有道”社會創業家之劉疏桐（道蘭環能創始）：我們讓“燃料”更清潔
2012年研究生畢業之後，劉疏桐加入荷蘭創業公司SkyNRG，SkyNRG是世界第一家商業化運作生物航空燃料的公司，全世界有20多家航空公司使用過他們的生物航空燃料，並與世界多家500強公司建立集團戰略合作。劉疏桐作為亞洲商務經理負責亞洲區生物燃料及原材料的業務發展，曾將數千噸“地溝油”及生物燃料從中國大陸，香港，臺灣，日本，韓國等地區運往歐洲。那時的他就在想，我們為什麽不能去我的祖國——中國來實現這件事。在做過詳細的調查後，他發現中國在利用生物燃料進行交通減排方面發展嚴重滯後，而“地溝油”回流餐桌也是中國餐飲的一大痛點。
毅然決然在2015年回國創業，利用“地溝油”轉化成生物燃料的技術，大力發展生物燃料，既能為交通節能減排同時又能解決地溝油回流餐桌的社會問題，減少食品安全風險。為了推動生物燃料在中國的應用，他的公司參與上海“地溝油”燃料公交車項目，將上海本地的地溝油轉化為環保生物燃料給本地公交車使用，全年有100輛公交車使用B5/B10燃料，總量超過3000噸，行駛超過1000萬公里，目前這些燃料正在推廣到物流航運等系統使用。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區總決賽現場-六強選手進行陳述展示、評委答辯-1
有的時候商業和社會貢獻並不是相沖突，而是相輔相成，劉疏桐認為“商業是環保，公益及社會創新的最大推動力之一，只有找到可持續的商業模式，才能讓環保，新能源理念一直傳播下去，並且有可複制性，可以進行大規模的推廣，形成更大範圍影響，甚至是根本理念的轉變”。他在探索一條開放整合的道路，希望將原本不想關的食品，交通，能源行業通過他的解決方案鏈接起來，進行跨界開放合作共享，用可持續的商業模式對社會做出更大的貢獻。
當然，由於整個行業的壁壘問題，中國新能源環保創業壁壘較高，普通民眾對行業缺乏了解，傳統行業特別是油氣體系對創新並不支持。因為項目設計環保，食品安全，交通，能源，跨越多個行業，很難得到明確的政府支持，比如在劉疏桐現有項目中，獲得的支持主要來自於食品安全部門，而更為直接的交通及能源部門並未能夠提供強有力的支持。
維思資本總裁，創始人王剛老師就提出改項目的核心問題：“如何形成一個上下遊的閉環生物鏈？”劉疏桐表示他們目前的主要方向也是在這上面下功夫，找到上遊供應商不希望“廢油”再流向餐桌“痛點”和下遊供銷商希望得到更環保低廉的燃料需求。簡鳴資本創始人、董事長鄔健敏老師認為劉疏桐的項目具有很大的社會價值，但是也提出由於整個行業的壁壘問題，“廢油”轉化目前在中國的使用率非常的低，對於整個項目的商業操作表示有一定的擔憂。
劉疏桐在接受創業家雜誌采訪時候表示關於“廢油”轉化成高效清潔生物燃料能源的技術問題，他們已經完全解決，但是目前關於項目最大的問題是，中國國內的民眾環保意識以及對於生物燃料轉化的認識還有待提高，像他們這樣的項目需要更多像創業家雜誌這樣社會媒體的報道，通過媒體的報道來引發社會的關註，提高政府和民眾對於社會環保項目的關註度。
2015芝華士“贏之有道”全球社會創業家大賽中國區六強選手與保樂力加中國董事總經理高晟天（後排右二）
創業、創新不僅僅是對財富的渴求，也是對自我價值和追求的一種實現，參加本次總決賽的六個項目都是具有極高的社會價值以及對於我們居住社會的可持續發展有一定的益處。
而早在1801年芝華士品牌創立之初，其創始人詹姆斯•芝華士和約翰•芝華士兩兄弟便通過提供高品質的產品以及真誠的服務獲得了事業的成功。隨著事業蒸蒸日上，他們除了支持本土經濟的發展，還資助教會，通過教育、指導和社會支持進一步幫助當地社區的人們，在“行善得福”的良性循環中不斷努力，成為蘇格蘭當地社會發展的支柱。本次大賽的宗旨也是希望通過更好的商業項目來改變我們的社會，給予哪些想通過創業、創新為社會做貢獻的創業家們一個更好的環境和條件。
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運動場上取之有道
四年一度的奧運，今年在巴西里約舉行，由於巴西與香港的時差達12小時，所以大部份比賽都在深夜時分，止凡沒有太多精神觀看。不過，今屆奧運有一個有趣現象，就是靠facebook，我們也知道很多特別值得留意的賽果及言論報導。 看今屆奧運時，心裡總有點戚戚然，主因是這個比賽舞台上看到很多不應該出現的爭吵及畫面，不少更跟中國有關。 好像奧運開始短短幾日，澳洲泳手賀頓在400米自由式擊敗衛冕的中國泳手孫楊，但他賽前及賽後公開用言語暗示孫楊服藥。及後，賀頓與孫楊就展開一輪隔空罵戰，賀頓諷孫楊為「禁藥選手」。法國選手拉庫爾加入戰團，向法國媒體透露，「孫楊，他的尿液是紫色的」，又表示，討厭看到作弊的人登上領獎台。孫楊又回應這些言論而說出不少頗自負的言論，例如「1500米，我是王者，我是新世界。」，又話「拿我跟他（賀頓）比，那是抬舉他了」。後來，孫楊在200米自由泳奪金，但在1500米自由泳因感冒影響表現初賽出局。 不少人喜歡作謾罵的「花生友（從旁觀戰者，如像吃著花生看電影的觀眾）」，甚至加入謾罵。但我卻從不喜歡，感到無謂的對罵沒太多建設性，這樣的對罵只會顯示相方都很不成熟，謾罵會令成績好一點嗎？如果因為這樣說出一些帶有攻擊性或種族歧視的言論，更會被罰。 最令我感不可思議的，是中國游泳協會與澳洲泳協也加入戰團，連一眾網民也加入罵戰，到雙方的個人網站處作出辱罵及攻擊。個人感覺，這些對罵事件實在令這奧運有點失色。 賀頓提出的批評，是因為孫楊在2014年曾經未能通過藥檢，當時遭到禁賽3個月。孫楊當時表示，服藥是要治療心臟病。其實，這事情就讓總會公正處理就是了，在國際舞台罵來罵去，成何體統。 另一個感戚戚然的post，是來自朋友轉載雲海的fb post ：「真係要認認真真講下國際關係啦！如果中國真係有心做公關，你睇下今朝奧運舉重比賽，在場無論邊一個國家嘅支持者（除咗大陸自己粉絲），都高聲歡呼鼓勵北韓要打贏中國選手，雖然中國最終係舉重冠軍，你班大陸人feel唔feel到自己喺國際間幾黑人憎㗎？！連北韓都不如！可否認認真真反省下呀！」 我不知道大家看到後心裡有否戚戚然，中國大概成為了強國，但從前多次強調「永不稱霸」，到近年多方面都頗有霸氣。最可惜的是中國在國際上沒多少個朋友，這令我想起以前的八國聯軍攻打中國，為何自古以來中國都好像不多朋友的呢？連北韓這個被西方國家視為邪惡軸心的共產國家，對著中國，也竟被觀眾支持了，這是什麼一回事。 幸好，繼續看看奧運，也有一些令人欣喜的報導，例如一位「表情姐」傅園慧在奧運爆紅，她雖用了「洪荒之力」也沒有拿到金牌，但性格鬼馬又率性，我也上網找找她的影片，的確搞笑，而且感到她很真，比賽時單純地為目標去游，得知成績比預期快了百分之幾秒都開心到不得了。 另外，31歲被稱為「水神」的菲比斯，準備在個人100米蝶泳拿人生中第23金，誰知輸給一名新加坡的選手史高寧Joseph Schooling，而史高寧這金牌更是新加坡歷來第一金。最有趣的是8年前菲比斯曾到新加坡備戰北京奧運，當時史高寧只是池畔小男孩一名，並已經封了菲比斯為他的偶像。8年後的今日，史高寧打破偶像保持的奧運紀錄，亦阻止菲比斯奪第23金。 我們看到菲比斯失去了這金牌並沒有任何不滿，反而真心恭喜史高寧，在賽後菲比斯因為個人取了22金，是史上最多奧運金牌的運動員，又可能會退役，所以雖然這比賽不是取得第一名，也吸引了傳媒的目光。而 菲比斯 第一時間跟傳媒講：「史高寧剛取得金牌，大家應該問他多些問題。」 還記得從前令我們興奮的比賽嗎？近年有中國鮮有在田徑短跑項目奪金的劉翔，有香港金牌零的突破的李麗珊，在他們奪金的一刻真是毛管都全豎起來。其實，這些金牌背後代表一個故事，是奮鬥努力的成果，是透過公平競爭而得來的。如果今屆奧運可以看見李慧詩能奪金，由「牛下女」到奧運金牌，這又是一個令人振奮的故事，將會是 豎 毛管的時間 。 我曾經在想一個極端情況，如果有一班近乎「人造人」的超級選手在奧運參賽，他們都沒有多少訓練的需要，因為透過基因改造，能力比常人高很多倍，每次在奧運中都能輕易地把所有獎項取回。於是，各國就落力研發這些「人造人」，製造9呎或一頓重的巨人，肌肉爆炸力強正常人十倍之類。我們在觀看奧運就是看這些「人造人」在比賽，再沒有背後的故事，選手奪金再沒有純真的反應，這樣的奧運看來似乎沒太大意義吧。 其實，天真的我，對投資也有類似的想法，所以改了這blog的名字為「取之有道」。不少人認為投資這回事，能賺錢的就是好方法，輸錢就代表錯。然而，我則認為，賺錢也要「取之有道」，要靠好理念，好方法去賺。就如體育運動，不擇手段地去取得獎牌，有點兒那個吧。
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