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【小敗局】Outbox創新公司之死：給創業者血淋淋的教訓

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58246.html

去年三月參加SXSW時，在Outbox的德州奧斯丁總部，見到了滿懷夢想，想改變傳統郵件產業的共同創辦人艾文貝爾（Evan Baehr）。 不到一年後，卻突然收到他的郵件，表示Outbox將正式吹響熄燈號，原因在於即便有再多的熱情，但Outbox始終找不到適合這個產品的市場。Outbox 的想法很簡單。一個月五美元，你可以在網上註冊一個Outbox的帳戶，然後Outbox的員工會到你家收信，將這些信拿回Outbox總部，開信、掃 描，然後用戶就可以上網看這些信件。這麽做，艾文貝爾表示用戶可以取消訂閱固定收到的垃圾郵件，同時還可以要求將某些實體信件遞送到你的住址。        艾文貝爾認為，藉由所有郵件電子化，如果他們能夠找到足夠的用戶，許多銀行就會主動跟他們聯系，提供電子帳單的服務。（雖然現在幾乎每間發卡銀行都已經提供自己的電子帳單）       抱薪救火種下惡果       效 率低落與官僚氣息充斥，導致美國民眾心目中的郵政系統評價相當低。有次從亞馬遜網 上訂的一本書透過美國郵政USPS寄出，結果寄丟了。郵局網站上只有一個免費電話，寫了投訴信也毫無用處，只說信件已經投遞成功。用戶得到自己住址所在的 郵局去詢問當地派信中心的電話。接電話的人只能代為傳話給負責發信的郵遞員，包裹上本應追蹤去向的條碼形同虛設，打了一周的電話，完全沒有下落。最後一怒 之下，寫信跟亞馬遜說東西寄丟了。亞馬遜二話不說，隔天立刻重新寄出包裹，並且附上一封道歉信。       對於這個虧損連連、為人詬病的郵政系統，Outbox不是想要顛覆它，而是想在這個系統上添加服務。一般在國內的平信需要三到四天才能寄達。如果用了Outbox的服務，由於一周只收三天信，可能要花上四到五天的時間才能看到自己的郵件。       Outbox 不是重新塑造郵件服務，而是讓原本沒有效率的郵件服務更複雜化。它們宣稱，藉由將實體郵件電子化，可以讓你更有效率的管理帳單。然而，用戶收到的並不是可 以直接上網付款的電子帳單，而是實際帳單的圖片，而且用戶還得登入Outbox的網站或是應用程序才能看到。       理想很美，現實很殘酷。       Outbox宣稱，直到最後，Outbox有超過兩千名用戶，全美有超過兩萬五千人加入等候名單，用戶取消訂閱了超過100萬個垃圾郵件發信人，掃描了超過150萬頁，並遞送超過25萬個郵件包裹。Outbox還說自己回收的紙張高達30噸，足夠覆蓋86個美式足球場。       在 郵件中，兩名創辦人感性地表示，一度Outbox受到許多媒體的註意。似乎好像每個人都知道自己這間小小的公司，曾經在路上看過郵箱造型的送信車，或在媒 體上看到有關Outbox的報道。在他們聘請第三方所做的全國調查中，他們發現全國有10.1％的人曾經聽過這間公司，即便他們只在德州奧斯丁與舊金山服 務大約2000名用戶。       數字不會說謊       然 而名氣大對這間創業公司並沒有帶來多大好處，甚至可以說是自掘墳墓的開端。在去年六月籌募了五百萬美元的資金後，他們決定擴大服務群眾，並將正在等候名單 上的4000名舊金山居民當做下金蛋的鵝。Outbox的算盤是這樣的，如果能夠成功吸引當中的多數人，並擴大營銷規模，同時估計成功招募一個用戶的開支 大約在20美元，他們認為如果能夠控制在這個金額，那麽這樣的商業模式應該可以接受。       然而人算不如天算，在向等候名單上的用戶進行更密集的電郵調查後，只有不到一成的人接受這個價格。當Outbox團隊試圖將招攬用戶的範圍擴大到等候名單之外，卻找不到可以複制並且夠大的招募渠道。在衡量過所有必須花費的開之後，發現獲得每名新用戶的開支竟高達50美元。       在市場營銷無法有所突破的同時，現有用戶的分散程度又沒有變化，讓Outbox團隊必須花上比預期高兩倍的開銷來服務客戶。他們算過，即使在最密集的收發信件路程上，也比盈虧打平的目標高出兩成。       知道何時該放手       對於創新企業，很難知道何時該放手。的確，對於多數的創新企業來說，本質上就是要克服各種不可能的任務，對Outbox來說，他們認為自己打造的團隊正是克服了一個又一個不可能的任務。       即便有再多的熱情，找不到適合這個產品的市場，這個終極挑戰註定是失敗的命運。艾文表示，在做出沈痛決定的最後幾個月里，他們終於平靜地接受這個無法改變的事實。對於過去的努力卻得到這個令人傷心的結論，艾文貝爾也向創業人士分享了幾個自己的深切體認：       龐大、複雜的系統看起來似乎是愚公移山，但其實並非如此。這個系統也是由像你我一樣的人慢慢打造出來的。       大型政府機構與大公司最大的資產就是時間，但這點剛好是創新公司所極度缺乏的。你可能認為政府機構是完全、發了瘋似的守舊與停滯不前；你錯了―其實更糟。如果你不能找到一個能解決需求的硬件解決方案，自己動手打造它，其實沒有那麽難。       滿足用戶的需求是耗時又困難的事情，但非常值得。生命太短，你應該要努力追求你有熱情的事情。       Outbox 的兩個創始人在努力了兩年後，面對自己的失敗，他們引用了作家雷茵霍爾德・尼布爾（Reinhold Niebuhr）的一句名言，”面對無法改變的事實，請賜給我能夠平靜接受的坦然；對於能夠改變的現實，請賜給我去改變的勇氣；最後，請賜給我能區別兩者 的智慧。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王鐘婉 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

白橡樹基金的教訓 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102e1q3.html
  曾經看到一份投資大師業績的表格，其中列示著白橡樹成長基金的投資業績。該基金從1993年至2002年10年間複利為7.76%，累積報酬率為111%，其掌舵人為詹姆斯·歐斯拉格(JamesD.Oelschlager)。歐斯拉格是誰？一位美國著名的成長型基金經理人，其投資經歷長達30年以上。歐斯拉格早年畢業於西北大學。1969年至1985年為一個名叫火石橡膠輪胎的公司管理2.5億美元的退休基金，至1984年累積獲利達3億美元。1985年歐斯拉格創立橡樹聯合公司，開始為投資者管理資產，火石輪胎即為其第一個客戶。橡樹聯合公司的旗艦基金，也就是白橡樹成長基金至2001年7月底，其資產淨值達40億美元，而橡樹聯合公司管理投資者的資產總額則將近200億美元。有一篇文章在2001年2月這樣分析道，該基金在2000年10月底期間上漲的幅度超過25%——在納斯達克宣佈暴跌之前——隨著投資者不斷湧入，其資產基礎翻了一番，達到60億美元。晨星公司遂於這一年給予白橡樹成長基金最高的5顆星評價，以表彰其優異的投資業績。

   白橡樹成長基金成立於1992年8月。在整個20世紀90年代，白橡樹大量投資於科技公司，據說其目標是追求長期資金的成長，並集中持股在市值逾50億美元的公司，且採取長期持有的策略。白橡樹持股一般在15至22只，很少超過24只，而年周轉率平均僅6-7%，每隻股票平均持股達3年。思科是其最大的投資對象，自1990年IPO時即買進，至1999年8月底創造了超過410倍的投資回報。如果在1996年底投資1萬美元至2000年8月31日便可以增長到36890美元，也就是每股復合年均收益為每年42.7%。這樣的投資業績確實夠輝煌的。

   不過，接下來白橡樹基金似乎就沒有那麼好的運氣了。至2002年9月，白橡樹基金竟然暴跌了76.5%。以白橡樹基金的重倉股思科觀察之。思科在1990-1995年間正好如日中天，不僅僅規模越來越大，而且發展得越來越好，其盈利能力呈持續穩定增長的態勢，公司初期1萬美元的股票市值一路上漲到49萬美元。根據晨星公司統計，1999年中期，思科股票的市盈率為184倍。2000年思科仍然保持著比較強勁的增長，但其增長速度較前些年有些下滑。2001年思科公佈年報，當年每股虧損0.14美元，這一消息震驚了華爾街。隨著網絡經濟的崩潰，思科積壓了大量的網絡服務器和路由器存貨，公司不得不計提了25億美元的存貨減值，從而使存貨的賬面價值相應下降了25億美元。公司股票價格也從最高點時的每股80美元下跌到了每股不足10美元，跌幅幾乎達90%，市值縮水了4000億美元。儘管思科2002年又實現了每股0.25美元的收益，但是最風光的時期顯然已經過去，公司股票交易價格已回落到1998年底的水平。

   在這個不幸的故事裡，我們可能會學到許多東西：

   1、白橡樹算是很幸運，後來在市場復甦中有所恢復，從2002年9月至2010年12月期間，基金每股增長了95.88%。而安然就不那麼走運了，思科的金融火災直接導致對它進行股權投資的安然公司損失了660億美元。對於大多數公司而言，盈利質量都會逐年發生變化。其變化的因素包括新競爭對手的加入、市場飽和度、客戶消費需求改變以及關鍵人員流失等等。因此，應當知道，即使是「偉大」的公司，也有經營不佳的時候，要做到永遠「偉大」難之又難。

   2、許多人對成長股的投資總是有著無限的誘惑，但是極為美好的結果往往可能引來不理智的購買。早期購買思科股票當然可以從中大受其益，而從2000年對其未來發展的合理預測來看，思科股票已被大大高估了。一個明顯高估的股票顯然已經縮減了投資的安全邊際，而對這種縮減之後的投資應當小心謹慎。想像一下，在2000年底本可以將思科股票售出的投資者，若不是在接下來的時間裡繼續購買思科股票，應當可以避免災難性的結果。

    3、在白橡樹投資業績的輝煌之日，也正是投資者大量「湧入」 之時。在當時市場處於癲狂的狀態下，白橡樹管理人應當考慮關閉基金。朱利安·羅伯遜就在那時關閉了他的老虎基金。而事實上即使像白橡樹這樣的投資者也很容易做出不好的決策。如果白橡樹關閉基金或在基金價格升值時不投入新的資金的話，損失就會小得多。看起來，只有那些遵守安全邊際的投資者能夠阻止壞決策導致的災難性後果，雖然他們可能會暫時失去一些東西。

Jeremy Grantham：從47年來犯過的錯里學到的8個投資教訓

來源: http://wallstreetcn.com/node/75454

在本月4日發布的每季度致投資者信中，資產管理公司GMO聯合創始人、首席投資策略師Jeremy Grantham回顧了自己最初投資的經歷。 16歲那年，Grantham揣著一本存折來到倫敦南郊一家相關銀行的分行，存折余額16英鎊，那是他有記憶時起自己名下的全部兒童儲蓄。 因為父母沒有任何投資市場的經驗，也沒什麽好點子，Grantham找到分行經理，請對方幫助把自己省吃儉用存下的16英鎊都用來投資。 在1954年，16英鎊可不是小數目。根據1954年的匯率，16英鎊折合64美元。以購買力折算，相當於今天的560美元。 那位分行經理雖然有些吃驚，但還是按常規操作收取了傭金。 十年後，26歲的Grantham有機會赴美國讀商學院，當時他已經有一份荷蘭皇家殼牌公司的工作在手，就讀期間停薪留職的年收入有1200英鎊，可這份工資只能負擔兩年讀商學院四分之一的學費。 所以，Grantham不得不盡量把一切資產變現。那時他持有的股票已經升值到100英鎊，他母親也成了股民。 見到股票投資回報不錯，母親建議Grantham不要再付什麽傭金了，索性把持有的股票全都轉到自己名下，按周三的收盤價兌現給他。 就這樣，Grantham籌夠了錢飛去美國上學。第二年，他母親投資股票就虧了幾百英鎊，他們有一位那時快退休的朋友幾乎賠掉了大部分身家。 總結此後47年里犯下的各種錯誤，Grantham歸納了以下8個投資教訓： 1、過去根據某些內幕消息投資是合法的，但如果要依據這類內部人士的建議做投資決策其實特別危險，因為我們不知道內部人士了解的情況有多有限，要保持這樣的投資風險過高。 2、始終保持多樣化，特別是用養老金投資的。 3、欺騙、類似欺騙或者太無能一直都會帶來打擊。 4、如果是業余股民，就別自己逞能買股票，可以和一個相對靠譜的專家一起投資，或者投資一種低成本的指數。 5、年輕時就投資會讓人開始習慣從經濟的角度思考。 6、和成功相比，慘痛的失誤能讓人學到更多東西。 7、運氣有幫助。 8、隨時有老媽墊背。

龔海燕總結創業教訓：及時調整 多一些心狠手辣

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58485.html

有著十年創業經驗的龔海燕在總結第一次創業經驗教訓時羅列了六點，包括控制成本、掌握先機、選擇互聯網之外領域創業等，其中一條便是，發現方向不對時要盡快調整。i黑馬認為這是創業者們值得借鑒的。在2014年的第一個月，龔海燕被一場突如其來的重感冒侵襲。往返奔走於醫院和辦公室之間的她面色顯得頗為憔悴，不過，相比一年前的這個時刻，龔海燕的心情卻要舒暢明朗得多。去年的農歷臘月28，來自新東方創始人王強的一個電話讓龔海燕陷入深深的焦慮。彼時，辭去世紀佳緣CEO職務的她剛剛便投身在線教育創辦91外教網不久，並獲得天使投資人徐小平和王強聯合真格基金一起投資的口頭承諾，但正當律師已開始走流程的時候，王強卻打電話稱決定放棄投資。王強給出的理由是，91外教所主攻的口語市場很小，沒有大的發展空間。這對龔海燕的影響很大，一方面，要在春節期間緊急約見網易資本等其他VC籌集資金;更重要的是，畢竟王強是新東方打拼多年的口語專家，他的退出也對龔海燕二次創業的模式提出拷問。箭在弦上不得不發，已經全面啟動項目高調出發的龔海燕只能硬著頭皮走下去，“項目不見得要那麽早就去宣傳，可能你搞幾個月才發現，方向都沒選對呢。”龔海燕後來反思說。而順理成章，尋找新的創業方向也貫穿了2013年91外教的成長過程中。“二次創業，我內心深處還是想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的領域，並最終選擇了在線教育的英語口語這一塊。王強臨時決定不投資，也讓我開始思考怎麽樣轉型。”龔海燕在接受騰訊科技采訪時表示，“一定要盡快去找到一個更有可能突破的風口。”龔海燕在總結第一次創業經驗教訓時羅列了六點，包括控制成本、掌握先機、選擇互聯網之外領域創業等，其中一條便是，發現方向不對時要盡快調整。隨著對在線教育了解不斷深入，龔海燕愈發意識到調整方向的必要性。她發現，在新東方所有產品中，口語需求只占全部需求的2%，中小學補課收入增長很快;而91外教不以應試英語為初衷的教學理念無法切入學生市場，目標用戶基本上以分散的白領群體為主，市場營銷成本太高。造成這種現狀的原因在於，龔海燕前兩次創業的初衷都是從解決“自己的痛點”出發，如婚戀問題和英語口語差，在反思過程中，龔海燕逐漸轉變為調研“別人的需求”來尋找新的創業項目。通過和業內人士交流、充分的市場調研後，龔海燕最後決定進軍K12(基礎教育階段)市場，並於去年11月正式上線梯子網，其定位是搭建一個中小學優質教育資源共享平臺，提高老師和學生的工作學習效率，致力於去解決學生、老師、家長的痛點。在線教育創業是場孤註一擲的豪賭眾所周知，在線教育領域創業異常艱難，龔海燕也已經看到過有很多刻骨銘心的教訓。她總結了兩種死的特別慘的模式：第一種是傳統的教輔出版機構轉型做互聯網，模式比較簡單、就是錄制視頻課，投入了大量人力物力，結果課程質量很難把握，也缺乏很好的銷售渠道;還有一類做題庫的，死得創業公司也不少，投入巨大，東西還沒有做出來公司就已經資金鏈斷裂了。在線教育市場競爭激烈，地方利益盤根錯節，梯子網又如何能沖出重圍?“現在我不會被各種各樣的困難和阻力所困擾。別人跟我說不可能的時候，我都不會輕易的就被別人說服。”龔海燕說，“我是那種孤註一擲的人，因為我個人感覺在我身上就發生過很多奇跡。我曾經是在珠海流水線上的一個打工妹，到後來上北大，在到做一個互聯網公司到美國納斯達克上市，這在別人看來都是奇跡，但是對我自己來說就是一種可能。”在龔海燕看來，曾經的成功經歷也讓她二次創業獲益匪淺。首先，就是能獲得更多投資人的信賴並獲取高額融資。龔海燕說，對於大量的草根創業者來說，梯子網的模式是不能承受之重，前面三四年至少要五六個億投進去，這是一場豪賭;還涉及大量線下行業的延伸，鏈條比電商還長，即便對於互聯網巨頭來說也是發展困難。其次，龔海燕認為，梯子網目前沒有任何地方關鍵一環的缺失，否則，對創業公司都有可能是致命的。比如91外教的銷售是有短板的，在中國的市場上姿態太高大上有點不接地氣。這些都在梯子網的創業中提供了警醒。十年創業經歷，讓龔海燕在直覺、經驗等各方面也更加敏銳。“第一次創業，我自己做了一個上市公司其實也是很偶然，一開始並沒有確定公司會走到哪里去。但現在我自己是有堅定的目標，反應速度更快，對市場更敏銳，不是最好的方向，我們調整的非常快;整個公司也是選擇的都是執行力最強的人，跟不上節奏的人都會被淘汰。”目前91外教和梯子網全是新招進的員工，沒有一名她曾經在世紀佳緣帶過的老部下。十年的創業經歷，也讓龔海燕覺得自己很清楚公司需要什麽樣的人才。“創業初期找的人不可能全是最適合公司發展的人，有一些人如果成長不起來，為了公司利益掌舵人需要心狠手辣。”龔海燕告訴騰訊科技，“我以前可能人情味比較重，有些人我認為雖然能力欠缺，但兢兢業業、人品也好，因此一直保留在公司――但現在我覺得，任何一個人，必須得做出成績，給公司貢獻價值。”龔海燕在接受騰訊科技采訪時坦言，梯子網將是人生最後一次創業，目前所有的精力都已投入其中，並期望在五年時間內收獲成功。“我是天生的樂天派，受父親樂觀基因的影響，對任何事情我傾向於把事情想得更好，而不是更糟。”龔海燕笑著說，“有的人做事情是從一想到十，然後覺得非常困難，不敢走出第一步，我是想到一就已經沖出去、跑到二覺得還有點不對勁的的那種人，遇到困難，我相信總是有辦法可以去解決的。真的是有絕境的話，還可以轉方向。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：範曉東 | 編輯：weiyan | 責編：韋

連續創業者本 霍洛維茨：艱難創業路上的4條經驗教訓

http://new.iheima.com/detail/2014/0314/59493.html

知名創業者 及風險投資者本·霍洛維茨 在其最近發售的新書《艱難創業路 》(The Hard Thing About The Hard Things)中，真實地講述了自己的故事。雖然大多數創業故事 讀起來都像浪漫小說，但霍洛維茨的這本書帶給讀者的感覺更像是在看《搏擊俱樂部》(Fight Club)這部電影。

他希望打破這樣的神話：成為一名創業者永遠是段令人振奮的經歷。他說：「最大的誤解就是這裡面充滿了樂趣。而其實創建並運營一家企業極為艱苦，非常磨人，而且會讓人情緒低落。它有可能給你帶來歡欣感，但更經常的是，它讓你心生煩憂。」

本在科技領域積累了豐富經驗，現在他是硅谷 風投 界的大人物。他的公司為Airbnb 、Skype 、Facebook 和Twitter 等提供過融資。以下是他在書中分享的四條經驗教訓。

四條經驗教訓

本在他的書中直言不諱。關於如何度過艱難時期，沒有放之四海皆準的辦法。因此，他在書中分享了一些原則，他希望對那些勇於創業並無論順境、逆境還是窘境都堅持把公司運作下去的人能有所幫助。

1. 事情一團糟時：面對現實

勝利讓人欣喜。而事情一團糟時則讓人心生煩憂。股市暴跌、重要客戶離開、新的對手參與到競爭中以及投資人背棄你。當你的企業在為生死存亡奮鬥時，再多的正面消息也無法扭轉敗局。本說，當你的公司中事情出了岔子時，沒人會在意。沒人會插手並拯救你。本要說的是，你需要面對現實。他說，不要把時間花在你本可以做但沒做的事情上，而要集中全部精力從眼下的亂局中找出看起來不可能的方法。

2. 不管是好是壞：都有傳染性

本原來的老闆吉姆·巴克斯德爾(Jim Barksdale)說過：「我們關心的順序是：人，產品和利潤。」本說，很多初創公司出於錯誤的原因選擇錯誤的人擔任錯誤的職位。人沒選對會直接影響到你創造和交付產品的能力。沒有一款能夠讓你在市場中取勝的產品，你不可能獲得利潤。遊戲結束。

他說，這裡有三條教訓供你借鑑。首先，聘用長處明顯的人而不要聘用沒有弱點的人。第二，在你企業的任何階段，都要對團隊培訓進行投資。這會帶來指數倍的好處。第三，確保你的公司是一處非常吸引人的工作場所。在艱難時期，你不得不裁掉一些人。通過打造出色的工作場所，留下來的那些人會理解公司的處境並緊密團結在CEO周圍，共度難關。

3. 成長的煩惱：正確的時間，正確的人選

要不就在家歇著，要不就做大做強，這是硅谷流行的文化。這意味著創業者需要考慮清楚如何擴大規模。這是一個重大的挑戰，因為大多數創業者對於擴大某類組織的規模完全沒有經驗。本表示，最難的事情之一就是在正確的時間選擇正確的人員幫助你擴大規模。大多時候，人們會陷入他稱之為規模預期謬論的陷阱中。CEO們開始選擇大名鼎鼎的人才，希望他們能幫助企業更上一層樓。問題是這些知名人物對於一家初創企業 而言往往大而無當，最終隨著挫折來臨，耗盡了寶貴的管理層活力，而扼殺了公司的潛力。

4. 心理健康

CEO們面對著巨大的壓力。在艱難的時刻，他們不得不應對失望的投資人、員工和客戶。這會是一份非常孤獨的工作。本說它就像是管理人員的搏擊俱樂部。「防止CEO心理崩潰的第一條準則就是不要談論心理崩潰。」

本說，有三種工具可以幫助抗擊壓力。第一個就是結交一些值得信賴的朋友，你可以對他們暢所欲言。他們將幫你想出辦法走出艱難時刻，並給你力量。第二個就是理清你的思維。把你腦子裡的想法都寫在紙上。這樣你就能有個直觀的認識並得出關於當前狀況的一些看法。它會減輕你的心理壓力。最後，本鼓勵創業者釋放出情緒的空間。他說沉湎於過去並擔憂未來會讓你在情緒上不堪重負。他的看法是，關鍵在於專注於你要達成的目標，而不是你希望避免的東西。

結語

本·霍洛維茨是風投公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他曾是Opsware的聯合創始人兼首席執行官，這家公司於2007年以16億美元賣給了惠普公司。

熊市特徵及經驗教訓總結 天道老子騎牛

http://xueqiu.com/3241529995/29298394
熊市最直觀的幾點特徵:
1.經過長期大幅上漲整體估值脫離基本面！
2.下跌後不斷有人抄底被套，每次短暫反彈後又開始創新低！
3.整體趨勢處於下降通道！
4.不管公司業績是否維持增長），市場全面殺估值，泥沙俱下！所以熊市股票到最後基本上都會低估的！（本次本人就是犯了此錯誤，過高信任優質股並且沒有高估股票的抗跌能力，殊不知熊市裡的股票都是低估的，從而受到了收益大幅下滑的懲罰），（注意：個別高速增長業績不斷大幅超預期個股除外，他們會以橫盤迎合估值回歸！）
5.技術能力的判斷不斷失靈，每次底部判斷都會失效！
6.放大利空效果，忽視利好效果，所有利好只能帶來幾天的短暫反彈！
7.散戶預期下降，很多後悔開始割肉或者準備反彈後走人！（注意:熊市中期，這時市場多空意見還是會有分歧！）
8.股吧或者論壇以及群開始一步步冷清！
9.管理層對市場的多次呵護處於無效狀態！每次只能短短反彈，然後跌的更深！因為每次反彈都被主力用來出貨！

總結: 本次本人就是犯了此錯誤，過高信任優質股抗跌能力，從而受到了收益大幅下滑的懲罰，謹記教訓是每次牛市後不管你持有的優質股是不是沒有高估，熊市開始的第一波都會殺你的估值，因為雖然你的沒有高估，但是市場必須把你的股票殺到低估才能具有吸引力，從而出現新的機會！要記住:牛市裡基本上都會高估，熊市裡基本上都會低估！即使你的在牛市處於合理，也會由合理殺到低估，只是你比那些因為擁有美好願景的高估值股跌的相對少點！
必定能夠大幅超預期增長抵禦估值回歸，從而穿越牛熊的股票鳳毛麟角！


                                       2014年5月18                                 天道

一個90後創業者血與淚的教訓

http://newshtml.iheima.com/2014/0802/144641.html

只看兩項數據 颱風天也敢放行 復興空難給台灣的三個教訓

2014-08--04  TWM

復興航空澎湖空難造成四十八人死亡、十人受傷的慘劇，學者認為，僅以能見度、雲幕高兩項標準作為起降判斷標準，有所不足，應考慮將風速、風向納入機場起降標準，也讓飛機起降與否回歸飛航專業，不受外力干擾影響。 撰文‧何欣潔 七月二十三日晚間七時，麥德姆颱風海上警報尚未解除，復興航空自高雄飛往澎湖馬公的GE-222班機，在馬公機場降落時，墜毀於機場附近的西溪村民宅前院，造成四十八人死亡、十人受傷，是台灣近年來最大空難事件。 「天氣這麼差，為何還要飛？」這不但是台灣所有民眾的質疑，甚至連ＣＮＮ、ＮＨＫ等國際知名媒體也都如此追問，認為航空公司冒險出航，導致意外發生。 誰讓機師不能專業判斷？ 回顧事發當時，中央氣象局雖在下午五時三十分取消澎湖的陸上颱風警報，但自下午四時至六時之間，澎湖地區的陣風平均達九級以上，已達台北捷運「減速或調整班距」的標準。直到飛機出事的晚上七時，陣風仍有七級強度，時雨量也高達每小時二十六公釐，當地雷雨交加，天氣相當惡劣。但根據民航局的標準，只要能見度達八百公尺，便可合法放行，其餘交給航空公司自行規範。 「何時不能飛？」這個問題需要基於高度專業作出最嚴肅的判斷，容不下一絲一毫的「非專業」考量；在幾種「不專業」的可能性當中，首先可討論的，是「誰讓機師不能專業判斷」？ 空難發生後，「有人關說要求起飛」的耳語傳出；對此，當晚有航班降落馬公機場的華信、立榮，以及復興航空等均一致否認。澎湖縣唯一一席的立委楊曜則強調自己上任之後，「從來沒有做過這種要求！即使是趕著開刀、急救的鄉親要讓軍機後送高雄，我都不曾要求軍機飛，更不可能要民航機飛，絕不會拿鄉親、旅客的安全開玩笑。至於前任立委是否曾在惡劣天候施壓航空公司，我並不清楚。」而澎湖縣前立委林炳坤方面也表示，從未給航空公司任何壓力，一向尊重專業、安全第一。 然而，在一連串的否認聲中，也有某業者員工私下透露：「若不飛，民代會來施壓，這早已是常態。」他並表示，即使不是民代施壓，單是消費者「拍桌子瞪眼睛抗議」，難免也會讓航空公司做出「專業上打折扣」的決定。 起降標準為何不含風速？ 其次，現行的「起降標準」是否有欠專業，亦是各界討論重點。航空運輸專家、逢甲交通運輸管理系副教授李克聰指出，這次的空難事件，顯示台灣現行的規範有所不足，「目前僅以能見度、雲幕高兩項標準作為起降判斷，未來應考慮將風速、風向納入機場起降標準，並建立航空公司、機長、航管的三方溝通機制，讓飛機起降，回歸真正的飛航專業。」李克聰分析，颱風天的天氣「瞬息萬變」，雖然能見度符合起降標準，「但也許側風很強，導致飛機降落時無法順利逆風下降，造成低空風切現象，進而發生危險。」事發後，有人將本次空難與二○○○年的新加坡航空空難相比擬，當年十月三十一日晚間，桃園機場因象神颱風風雨過強，導致新航SQ-006班機衝出跑道，爆炸起火，釀成八十三死、四十四傷的悲劇。當晚天氣同樣符合起降標準，卻仍然造成意外。前立委王昱婷曾據此向行政院提出書面質詢，認為起降標準僅考慮能見度，有所不足，應將風速大小納入機場關閉標準，但最後仍未見相關規範出爐。 對於外界的呼籲，民航局副局長李萬里回應表示，各機型所能承受的風速不同，民航局過去已要求各公司必須訂定內部規範，針對各機型明訂不同的風速起降標準，以ATR-72型為例，馬公機場二十跑道只要飛機尾風不大於十五浬、頂風小於五十浬、正側風不大於三十五浬，即符合降落標準。民航局會以「抽查」與「接受檢舉」的方式，處罰「偷飛」的航空公司。李萬里並點名，「遠東、復興航空過往曾有多次違規紀錄。」至於本次復興空難發生時，各航空公司是否也有違反風速起降標準、逕行偷飛的情形？李萬里僅表示，一切等調查結果出爐才能確定；相關內部規範、裁罰紀錄文件，也不方便對外公佈。 機場警報系統不足？ 最後，則是機場的設備是否專業不足？在本次空難中，最有機會扮演關鍵角色的設備，就是國內目前僅有桃園、松山機場配備的低空風切警報系統（LLWAS）。 根據民航局研究指出，低空風切是「航機的隱形殺手」，不易偵測，也不易掌握。當航機遭遇低空風切時，輕則發生顛簸，重則可能造成航機重落地甚或墜毀。 根據一三年的招標資料顯示，汰換桃園及松山機場低空風切警報系統的招標金額達四四三六萬元；雖然所費不貲，但人命無價，李克聰建議，各機場均應添購低空風切警報系統，「除了有助防止空難，當面臨外界壓力時，若有清楚的規範、儀器的數據，也可以幫助專業人員在關鍵時刻堅持自己的判斷，拒絕不合理的要求。」他強調，民眾霸機、民代關說現象時有所聞，但起降標準規範不足，也讓各方的非專業意見有了干擾機會，影響了專業判斷的空間。 「話雖如此，但就算今天有更嚴格的標準訂出來，政府、民代、民眾能不能全力支持？如果不能，再多的規定也沒用，航空公司也得『偷飛』。」這是某位業者的私下心聲。 說到底，屢見不鮮的機場櫃枱抗議畫面、民代關說施壓的潛規則，這些「非專業干擾專業」的常態，恐怕才是釀成巨災的隱形兇手。讓飛機起降完全回歸塔台與機師決定，則是基本、正常、想當然耳的合理要求。

比起PPG，凡客命真硬—十億美金教訓之PPG（下）

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0831/145296.html

i黑馬註：2010年3月，PPG上海總部早已經人去樓空，曾經叱咤一時的PPG徹底崩潰，對手凡客誠品則撿漏般旋即上位到行業老大的位置。究竟是PPG太不幸，還是凡客命太硬，看下面的文章。

廣告門

所謂禍不單行。很快，PPG又陷入廣告門。

2008年4月21日，因為一筆165萬元的廣告欠款，上海某報紙打出一個整版的“債務催收公告”。打廣告的是上海中潤解放傳媒有限公司，而被廣告催債的是著名男式襯衫直銷品牌PPG。

165萬元——對於曾經在2007年10個月間就花掉2.3億元廣告款的PPG，並不是什麽大數目……然而，PPG一如既往地對這些行為保持緘默。

從2007年11月開始，PPG已經面對了多起與廣告有關的糾紛: 先是上海曠視廣告有限公司和上海元太廣告有限公司承攬合同的糾紛，以及上海唐神廣告有限公司拖欠廣告款的訴訟……這幾起數額不大的商業訴訟，都使得這家年輕的公司風光不再。

外界更直接的質疑是，這個2007年還投出2億多元廣告的公司，2008年的媒體投放居然為零，難道是資金鏈斷了?

PPG給出的解釋是：停止廣告的真實用意很簡單: 試錯——銷量上規模後是否還需要前期那樣的廣告投放?以PPG的發家地上海為例，2007年PPG在該地區共賣出300多萬件襯衫，上海全年廣告投放接近1億元，占到全國投放的40%。但當街頭裁縫攤大媽和洗腳房小姑娘都知道PPG之後，再繼續大規模投放廣告對銷售的直接拉動已經不再明顯了。

對於一直“不按牌理出牌”的李亮而言，戛然而止的調整本無可厚非。但是不斷爆出的廣告商逼債，卻使得外界有機會用放大鏡觀察PPG的廣告投放問題。

以上海中潤解放傳媒有限公司的追債廣告為例，該公司廣告中心總經理洪衛稱，“這是沒有辦法的辦法，兩家公司的事情原本想友好地解決，但事與願違”。截至2008年3月25日，PPG(上海)有限公司累計欠前者2007年廣告款165萬余元，中潤方面經過多次催繳，PPG沒有給任何答複，中潤公司法務部隨後發出律師函，對方接收後依然沒有任何回音。

中潤方面只能用廣告版面來昭示他們的訴求:“望貴公司(PPG)從公告之日起立即與我公司聯系，履行廣告合約之支付廣告款義務”。“盡管只有4萬多元，但我們咽不下這口氣!”上海曠視廣告有限公司幹脆將PPG告上了法庭。這筆原定於2004年8月就要付清的總額19.3萬元的廣告費至今還有4萬元未能結清。

討債難的原因是，當初與曠視簽訂廣告合同的公司是上海佩吉電子商務有限公司，而按照PPG的官方說法，“上海PPG服飾有限公司與上海佩吉電子商務有限公司是兩個完全獨立而不同的公司。自從上海佩吉電子商務有限公司將品牌整體出售給PPG後，相互間沒有任何關聯”。“沒辦法，法官去強制執行時都發現他們是兩塊牌子一套人馬，但就是沒人認賬。”上海曠視廣告有限公司雖然贏了官司卻無法收到錢。

對此PPG方面的解釋是，“為什麽全國這麽多媒體都沒有拖欠，為什麽我們會在這些小錢上打官司，肯定是雙方合作有瑕疵。”

官司的背後永遠有各自的理由。沒有廣告投放的PPG，雖然停止了大把撒錢，卻沒有博得“節儉”的美名，反而遭遇了現金流緊張的質疑。

事實也是如此。

作為一家創業公司，PPG需要不斷平衡廣告效果和有限支出的問題。正因此，它的電視廣告周期基本以“月”為單位。比如，2007年4月，PPG的電視廣告開始在北京的地方臺播出，但是播出期限只為一個月。在這一個月內，PPG的銷售量能達到了大幅增長，一月後，廣告再停掉，它的再次播出仍然要依靠數據的變化。如果銷售量增長幅度減緩，或者銷售量下降時，再接著做一個月的電視廣告。如此往複。

但是，毫無疑問，這種巨大的投入已經讓PPG感覺到了壓力。畢竟，作為直銷模式的公司，雖然在渠道建設上比雅戈爾等傳統廠商能節約大量資金，但由於沒有地面店，就需要花費大量的營銷費用來“找到”消費群，樹立品牌。因此，從初期來看，相對於傳統模式，這種依靠網站和呼叫中心直銷的方式並沒有任何成本優勢。

而轉折的關鍵還在於如何獲得客戶並使他們轉化為忠誠用戶，並能更進一步地成為信息的傳播者。這樣，即便營銷費用降低，產品的銷量仍然不會受到影響。要達到這個目的，根本在於服務質量的改善和提高。從顧客看到PPG的廣告，到打呼叫中心的電話，或者上網站購買，到物流送到，甚至有多少用戶投訴了，他們的投訴類別大類有多少，小類有多少，把它具體到每個問題上，這都已經成為PPG評估營銷細節的指標。

PPG靠廣告吸引來的用戶其實不是互聯網上經常進行網購的用戶，最鼎盛時期，PPG與網購最大聚集地之一的淘寶的用戶重合度都低的驚人。也就是說，PPG廣告所吸引的用戶其實是沒有黏性，也沒有多少回頭意識。PPG內部也承認，目錄是最有效的營銷渠道。

四面楚歌

在與供貨商和廣告商鬧得不可開交之時，更多的媒體也開始由最初的贊美傾向於對PPG批評。

一片質疑聲中，各種猜測紛至沓來，PPG又接二連三地當上被告，再加上網絡上眾多的指責，過去對PPG褒獎有加的公眾語境立即倒戈相向，PPG一時陷入四面楚歌。

PPG回頭客接近於零。

面對媒體和消費者的雙重質疑，PPG一方面安撫消費者，宣布獲得了國際風投三山公司的3000萬美元的新投資。同時，PPG做出了一個孤註一擲的計劃，2008年10月再掀一起價格戰。

但是對於PPG“再次獲得巨額註資”的消息，並沒有得到三山的承認，這讓PPG徹底陷入資金和輿論質疑的雙重困境。

最為不幸的是，與PPG有債務關系的債主們認為再不索要欠款，可能會血本無歸，紛紛找上門來，因為風投純屬虛構，PPG根本無法還清債務，矛盾進一步激化。08年4月上海中潤解放傳媒有限公司和上海艾普廣告有限公司兩家公司在上海媒體刊登大篇幅“債務催收公告”，向PPG索要欠款，一些為PPG進行公關宣傳業務的企業開始中斷對其服務，PPG一時陷入了資金鏈斷裂和信用崩潰的風口浪尖。

為了抓住最後的機會，最後一搏，PPG果斷的準備再進行一次全線降價，然後把回籠資金轉入美國，在美國重新開辟市場。

2008年8月，就在PPG打算傾城一戰的前夜，早已對PPG動向了如指掌的寶鳥(BONO)，突然搶先出手，推出的“一元體驗”促銷活動，直接將低價策略推向高潮。

消費者只要在當日單筆購物滿300元，只需要再加1元即可獲得價值229元、不同顏色的全棉毛衣一件，並且消費者所消費的金額可逐步累積，多買多得。在愈演愈烈的換季促銷大戰中，這一頗為另類的營銷舉措吸引了大量網上購物擁躉的關註。

盡管到了2008年10月，PPG還是如期將99元的價格降到66元左右，並且在產品目錄中已經增加了牛仔褲和領帶。但是市場反響一片孤寂，每天寥寥無幾的訂單，甚至不足以補償電話費和員工工資，此時PPG的現金流只有不到1000萬，PPG的月銷售規模勉強維持在200萬元左右。

而此時，李亮卻打算將積聚起來的2千萬資金轉移到美國(一說是根本沒有2000萬美金，李亮又一次吹牛而已)。這種計劃遭到內部集體反對，一直對營銷模式意見分歧極大的內部矛盾也開始激化，李亮最終還是堅持只身前往美國，進行新的投資，PPG將僅有的2000多萬轉移到美國後。PPG總裁李亮曾經想在美國重新打造一個PPG營銷中心，然後把生產環節放在國內,但是，到美國後PPG將2000萬元的幾乎投資在了固定資產上，國內的運作根本無法運營，在2008年11月底變成了危機,因為國內PPG始終處於半死半活的狀態，很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不願意回國給予答複，於是各種猜測再次紛紜而至，“PPG創始人李亮攜款2000萬美元潛逃”的報道更是遍布於國內各大媒體的主要版面，此時PPG的定單數量已經由最初的上萬件迅速跌落到百件、甚至剃光頭。

因不滿於PPG運作失誤的PPG首席運營官黎勇勁黯然離職,隨後因為對PPG的前景不再看好，運營副總裁黃朗陽、CFO王彥豐離職、CMO趙奕松也在李亮去美國後相繼離職。

PPG的高管團隊幾乎分崩離析，紛紛離職。由於人事的大幅動蕩，除了呼叫中心外，PPG運營團隊已經只剩下30人左右。到2009年初，那些幸存下來的管理人員開始變得畏畏縮縮，結果讓事態向更嚴重的方向發展，終究發展到不可收拾。

這更加增加了PPG供應商的集體恐慌，定單被延期生產，快遞企業見款發貨，消費者的定單開始變得遙遙無期。2009年消費者收不到訂貨，已經成了PPG經常發生的事情。

大勢已去的PPG終於無法擺脫錯綜複雜的輿論糾葛和債務糾紛。2010年1月，被上海地方法院判處經濟賠償債務成立，PPG銀行180萬存款存款被凍結，公司剩余物資也被搬走。

2010年3月，PPG上海總部早已經人去樓空，曾經叱咤一時的PPG徹底崩潰，對手凡客誠品則撿漏般旋即上位到行業老大的位置。

2010年11月，凡客對外宣稱出讓10%股份給老虎基金，融資1億美金，凡客一躍成為一家十億美金的公司。此時，江湖上已經沒有多少人記得PPG的名號了。

【敗局】創業的8種死法，以及其中的經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145137.html

i黑馬註：i黑馬這幾年接觸過很多創業者，就如同傳說中的一樣，90%以上的創業公司都最終會死亡。其實“死亡”並不可怕，因為失敗就是創業的常態，關鍵是你能否從中汲取經驗，再次邁向成功之路，就讓我們來看看其中最常見的8種“死法”，以及其中的經驗教訓。

新進入的創業者如何盡可能地規避路途上的大坑?作為過來人有哪些經驗和教訓可以借鑒?我們總結了開心網、大眾點評、暴風影音、凡客等創業過程中的八大教訓，前5個是經營層面，後3個是管理層面。一般來說，管理是服從於經營，經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創業而言既要選對事情，也要把事情做對，缺一不可

1.照搬國外模式，不接地氣

過去10年的創業大潮中，矽谷一直是中國創業者的靈感來源。在預計成功複制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創業公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在複制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續前行。

即使富有產品經驗的創業者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創辦了點點網，試圖複制國外輕博客網站Tumblr的輝煌，但事與願違，點點最終沒能達到市場的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背後的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創業一年後點點網就陷入了艱難維持的狀態。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年後，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創業方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場，去找更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之後才發現困難重重，先是新東方創始人王強認為方向有問題放棄投資，隨後在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。

要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可行產品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出你最終想要的產品效果，然後通過市場檢驗，快速叠代調整產品。

3. 曾經的經驗也有可能是“包袱”

創業者過去的成功經驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。天使投資人保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的發展曲線：在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處於“無知的樂觀”之中;但是在經歷了最初高速發展之後，創業公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創業絕望谷”，多次碰壁之後創業者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創業是這個創業曲線的典型代表。

成立於2003年的大眾點評網，在創業的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯網，才開始煥發青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯網方向轉型，其中大眾點評業務上發生的最大變化就是由過去的廣告業務，開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累，已經擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道，過去希望商家在大眾點評上做廣告，這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致，但實際執行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域後，還是按照原來經營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求，但後來發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，並不意味著消費者不希望省錢。

4. 環境巨變固步自封出危機

創業企業的致命危機往往在於當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位遊戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅後，遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網元氣大傷。與此同時，開心網內部創新不足，在紅極一時之後，沒有超越2009年之前的創新。

主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來，維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機app所取代，面對這樣的環境驟變，維絡城沒能及時調整並開展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期，其在北京的終端設備數量最多時曾超過1500個。但後來，網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合並前的不到200人。

5. 大規模轉型風險高

不斷調整市場定位、重構產品，風險也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。

垂直互聯網市場的成功者比比皆是，比如旅遊市場的攜程、房產市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在於：細分市場規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業壁壘。創業者對垂直市場的判斷容易出現偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創業者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉型。

樂淘的轉型選擇從渠道制轉變為買手制，並且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執行上過於極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢養，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過於激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統鞋類企業來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。

創業者選擇方向時，進入一個相對藍海的創業領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創業過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視了後續的資源支撐能力，一旦發現這個方向不可取，只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統風險的隨時降臨。

點心作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。它是創新工場家族中第一家註冊的公司，也是第一家畢業的創業項目。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產品版本叠代速度也很緩慢。最終其發現做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。在隨後的轉型中，點心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統工具的方向，把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業化水準，2013年年初，點心接受百度的戰略投資，進入安全市場。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(比如電商、團購)的拓荒者，借勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背後卻隱藏著種種危險：大規模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

成立於2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009～2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由於過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現失控;人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金後，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經無法通過常規手段收複失地。

拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司，拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經歷了巨額的融資和高速的發展之後，其為沖擊上市擴大規模和業績，造成內部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻後迅速隕落，跌出了國內團購市場的第一陣營。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創業公司獲得風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加複雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創始人內部的股權分配失衡，均會增長創業企業的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之後，從2006年開始，紅孩子創始人之間的矛盾開始發芽。在獲得風險投資後，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專註於母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國強制性產品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。

在二人矛盾無法調和後，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創始人也因為內部原因而離開後，創始人團隊只剩下被認為代表資本意誌的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 過於依賴合作夥伴的模式遲早出問題

很多創業者在前期創業的時候都會因為資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作夥伴。選擇創業合夥人也是一項技術活，選的如果不好，就會導致創業的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產品，未體現出新發展思路，導致自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。

另一家公司雲雲有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創辦的搜索引擎公司，雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來，在搜索市場格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做大的希望，雲雲創始團隊最終只能出走。

文章來源:《教訓:互聯網創業必須避免的八大誤區》，機械工業出版社華章公司，2014年8月出版