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“土豪”安邦是如何煉成的？

來源: http://wallstreetcn.com/node/212206

安邦已經成為市場上無法忽略的一股重要力量。以保險公司起家的安邦，在短短數年時間里資本迅速擴張，無論是國內市場頻頻舉牌，還是海外市場瘋狂“掃貨”，其膨脹速度都令人咋舌。這匹黑馬究竟是如何煉成的？底氣又是從何而來？

今年12月，安邦保險集團註冊資本金額達到619億元。據公開信息，中國人保集團註冊資本為424億元，中國人壽為282億元，中國平安為79億元，中國太保為90億元。而未上市的中國再保險集團股本為364億元。2012年安邦保險集團正式宣布成立，僅僅經過兩年的擴張，總資產已超7000億元，位居行業第四。

官網顯示，安邦保險是一家綜合性保險集團，總資產規模達7000億元，目前擁有財險、壽險、健康險、資產管理、保險銷售、保險經紀等多種業務。

安邦目前在A股市場上持有9只股票，分別為金地集團、招商銀行、金融街、民生銀行、華業地產、吉林敖東、中國電建、工商銀行和萬科A。持倉股票的總市值達1000億元。

那這兩年，安邦究竟幹了什麽？

1 持股招商銀行10%，第二大股東

招商銀行公告，截至12月9日，安邦財產保險股份有限公司持有公司股份達總股本的10%。截至三季度末， 安邦財產保險持有招行股份的7.36%，是第三大股東。這是繼去年12月斥資百億元增持招行股份之後，安邦保險再度觸及舉牌線。

2 持股民生銀行超過10%，第一大股東

民生銀行公告稱，截至2014年12月17日，安邦保險擁有公司表決權股份數量為3,404,014,005股，占比10.00%，為本公司的第一大股東。 

3 三次舉牌金地集團持股近19%，第二大股東

截至2014年4月8日，安邦人壽通過安邦人壽保險傳統賬戶購買金地集團股份累計達到2.23億股，占上市公司總股本的5%。旗下子公司安邦財產保險股份有限公司持股達到2.24億股，占上市公司總股本的5%。兩者合計持有金地集團股份達4.47億股，占上市公司總股本的10%。

4 三次舉牌金融街持股20%，第二大股東

金融街12月18日晚間公告，截至12月17日，安邦保險旗下公司合計持有公司股份比例達到20%。

5 收購比利時FIDEA保險公司100%股權，並購德爾塔·勞埃德比利時銀行

12月16日，安邦宣布以2.19億歐元的價格並購德爾塔·勞埃德比利時銀行。這是安邦繼收購比利時百年保險公司FIDEA之後，又一次100%股權收購比利時金融機構。

FIDEA保險公司是比利時保險市場的知名品牌，擁有一百多年的經營歷史，通過多元化分銷渠道向個人客戶和公司客戶提供綜合性保險服務。FIDEA保險公司擁有全面的網絡、豐富的產品線、完善的風控體系，以及專業的產品設計能力。FIDEA保險公司長期以來保持充足的償付能力。

6 斥資50億元成都農商行持股35%，控股股東

7 斥資超120億元從希爾頓手中買下紐約地標華爾道夫酒店

今年10月6日，安邦以19.5億美元（約120億元人民幣）的價格從希爾頓手中接盤久負盛名的紐約華爾道夫酒店，此舉引發極大關註。

8 持有華業地產4.99%，第三大股東

9 萬科第三大股東、工行第七大股東、吉林敖東第四大股東、中國電建第七大股東

10 傳安邦有意收購韓國友利銀行

另據新浪財經的報道，市場傳聞安邦保險集團將收購韓國排名第二的商業銀行韓國友利銀行。事實上，若安邦保險集團收購的資產，將不僅僅是該銀行本身的資產。新浪財經從美國證監會獲悉，目前韓國友利金控的業績報告已刊登。而11月1日，韓國友利銀行已完成與韓國、美國上市的友利金融控股的並購，友利金融控股的名字將來消失，取而代之的是重組後的友利銀行的新股。也就是說，傳聞中安邦保險集團尋求並購的是一家上市銀行。

神秘安邦 橫空出世

2004年，安邦財產保險股份有限公司成立，註冊資本僅5億元，這10年間，安邦保險經歷了令人匪夷所思的迅猛發展。

安邦保險前身為安邦財險，由上汽集團聯合中石化等數家央企設立。因股東雄厚的資本實力，成立之後的安邦財險接連增資，2009年時已至51億元。2013年底，因舉牌金地集團、招商銀行兩家上市公司，傳聞將收購世紀證券、香港永亨銀行，此前並不廣為人知的安邦保險浮出水面，並被業界視為2013年底橫空出世的保險業“土豪”。

不過，安邦保險的保費收益業績並不耀眼，根據保監會網站公布的數據，在2014年1~8月，安邦保險的財險保費收入為33.6億元，在中資保險公司中僅列第17位；人身保險保費收入為332億元，在中資保險公司中僅列第8位。

但其投資卻很廣泛，據公開信息，安邦保險涉足投資的包括招商銀行、民生銀行、金地集團、工商銀行、中國電建、吉林敖東。此外，安邦保險的高管十分神秘，在其官網上，幾乎查不到關於安邦保險高管的任何信息。

2010年，在集團公司成立後，安邦財險董事長胡茂元出任集團董事長，吳小暉出任安邦集團CEO。不同於集團公司成立後在業務擴張上的引人側目，安邦集團CEO吳小暉是一個低調到找不到太多公開信息資料的人。在他的掌舵下，安邦集團正在成長為一家跨國金融集團。

根據保監會在2013年11月14日的公示，最新的變化是保監會核準吳小暉擔任安邦保險集團董事長兼總經理，原集團董事長胡茂元出任董事。保監會同時核準朱藝、陳萍、姚大鋒、趙虹、陳小魯等人在安邦集團的董事資格。

據財新網報道，吳小暉實際控制的另一塊資產國通高盛，不在安邦體系內，但在資金、投資上又互有關聯。

吳小暉任國通高盛董事長，其投資風格與安邦集團頗為相似，但在投資不動產、銀行之外，更布局能源投資。

安邦集團自身則通過另一管道從事能源投資。2009年7月，北京安邦能源投資有限公司成立，註冊資本2億元，單一出資人為北京安邦物產有限公司，兩者在同一地點辦公。法人代表何新民，即上述安邦集團第一大股東聯通租賃集團的法人代表。

以下圖表來自財新網。

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華爾街最佳運動員是如何煉成的？

來源: http://wallstreetcn.com/node/212681

新的一年，華爾街人也在為一年一度的盛事做準備——“華爾街十項全能（Wall Street Decathlon）”慈善運動賽。

2015年的華爾街十項全能賽將在6月份開賽。參賽的華爾街人將完成400米賽跑、丟橄欖球、引體向上、40碼沖刺、遊泳、500米劃船、垂直跳高、20碼穿梭跑、臥推、800米賽跑。所有這些項目必須在四個小時之內完成。最終的獲勝者將獲得“華爾街最佳運動員（Wall Street's Best Athlete）”的稱號。

華爾街見聞的朋友們都知道，很多華爾街人在讀書時就熱衷運動。比如德意誌銀行董事總經理Trevor Freeland當年就是弗吉尼亞大學的校遊泳隊隊員。

美國金融資訊網站Business Insider采訪了2014年華爾街十項全能比賽的前三名。他們很樂於分享他們是如何練就足夠強健的體魄來參加這項極具挑戰的比賽的。

第二名：Trafelet Brokaw & Co.分析師Jay Li

我認為，訓練是至關重要的。肌肉的記憶對於運動表現來說非常關鍵。肌肉會形成條件反射。我經常練習舉重、賽跑、劃船等，每一項都設定訓練目標。一些是培養耐力，其他多是厭氧訓練。恢複也很重要，因此我也會安排自己休息。

當對訓練感到厭煩的時候，你就離真正做好參賽準備不遠了。

我的飲食並沒有改變。主要是需要獲取蛋白質和複合碳水化合物。像我這種體質，意味著每天需要200克蛋白質。有些來自營養補充品，這麽說吧，我會吃很多雞肉。

第三名：Cogent Partners合夥人Collin Zych

我每周訓練6天，工作日平均每天1-2小時，周末會增加到2-3個小時。比如這個禮拜，我將訓練安排在早晨。我通常在5：30起床。有時候，工作使我忙起來昏天黑地，所以這個時間段是唯一可以用來訓練的。而且，沒什麽比清晨運動後再工作的感覺更棒了。我喜歡把訓練放在周六的早晨，主要是因為這樣能讓我從周五晚上的宿醉中清醒，哈哈。當然，如果身體過於疲憊，我就會休息。我曾經試著忍受疼痛，但那並不明智。不管怎麽說，要想辦法避免自己受傷。

我有足球運動員的訓練背景（Collin Zych在哈佛大學讀書時是校足球隊Varsity Football隊的隊長），現在的訓練內容基本就是當年做過很多次的。臥推、抓舉、深蹲、硬舉。我不做身體局部分離訓練。“Arms Day（手臂部位訓練日）”，那太蠢了。從某種形式來說，每一天都是Leg Day（腿部訓練日）。

每周，我會有2-3天的全速短跑訓練，包括跳躍、爆發力訓練、靈活性訓練，以及100%全力起跑和短距離沖刺。如果我因為工作繁忙而被困在辦公室，那就會在樓下小道上或者停車場做練習。很奇怪，我很怕自己速度不夠快。

另外，每天我都會做一些“技巧”訓練。比如劃船的動作、跳繩雙搖、倒立。最近我做的比較多的是雙力臂和抓舉。

每隔兩三周，我會做一些針對性訓練。對我來說，這意味著賽跑，諸如100碼沖刺之類。CrossFit訓練也是我的訓練項目之一。

當我工作太久，比如每周超過100個小時，我會盡可能地嘗試健康食品。我對這一點的定義是：可以嘗試盡可能多地帶些事先準備好的午餐，只用水果或者蔬菜作為零食，白天就只喝水或者牛奶。我沒有特別嚴格的食譜，但會堅持做到每個禮拜有6天的食物都是“100%健康日”：沒有酒精、盡可能多的睡眠、簡單健康的飲食，只從水果和蔬菜中攝取蛋白質和碳水化合物。

第一名：TradeLink Securitie運營經理Jennifer Lidel

我日常的訓練是交替安排有氧訓練和舉重訓練。有氧訓練包括跑步、遊泳、騎車、橢圓機健身車踏步機，通常還有間隔有氧訓練。每一個舉重訓練日我都會集中鍛煉不同的肌肉群，比如腿部、後背、胸肌和肱三頭肌。通常，在完成腹背部訓練和拉伸鍛煉後，我的日常訓練就結束了。

當正式比賽即將來臨的時候，我會開始專項訓練。如果天氣允許，我會盡可能多地進行跑道訓練。

和參賽的其他人一樣，我也有壓力很大的工作。我常常面對的問題就是：如何處理壓力。這非常重要，就像你每天必須刷牙一樣。我得擠出時間去鍛煉，同事們都知道這一點，他們對此也表示尊重。由於公司所作的投資是全球性的，因此，我們基本是24小時待命。所以我會在美國市場收盤和亞洲市場開盤之間的幾個小時里抓緊時間訓練。

營養非常重要，但很多人會發現很難堅持選擇有營養的食物，尤其是在節假日。我的飲食習慣還比較健康，問題在於食物的數量。這並不容易，比如說，家里一直擺放著高熱量的堅果作為零食……如果你離不開這些“淘氣的事物”，那就盡管把它列入你的食譜中。如果你吃了聖誕餅幹或者土豆泥，那也不用太過擔心，但一定記得要適量。有兩三種“淘氣的食物”還是可以的，但也不能在假日里每天都吃。

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高盛，投行老大是怎樣煉成的 --寫於A股券商集體跌停的2015.1.19 中軒山流水

來源: http://xueqiu.com/6549386042/35446434

高盛（Goldman Sachs）為跨國銀行控股公司集團，為《財富》雜誌評選的美國財富500強企業之一，總部位於美國紐約。高盛的業務涵蓋投資銀行、證券交易和財富管理；業務對象為企業、金融機構、（國家）政府及富人。業務按地域分為三大塊，即美國、亞太地區和歐洲，在全球23個國家和地區設有代表處；包括紐約、芝加哥、法蘭克福、倫敦、東京、臺北、北京、上海和香港。上一次金融危機隨著雷曼的破產，美國五大投行如今僅存高盛和摩根士丹利。高盛為何能夠屹立於投資界146年而不倒，讓我們一起來探求答案：
創立：1869-1930
高盛公司是由德國移民馬庫斯·高曼於1869年創立的。公司成為了在此階段最初從事商業票據交易的先鋒，並於1896年加入了紐約證券交易所。創始人馬庫斯·高曼每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。二十世紀初，股票包銷包括首次公開募股業務使高盛成為真正的投資銀行，高盛還成為了當時最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司之一，這一習慣一直延續到今天。1928年12月4日，公司宣布成立高盛股票交易公司，在高曼狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年華爾街股災，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。
發展：1930-1980
這之後，繼任者西德尼·文伯格決定把註意力從股票交易轉移到投資銀行部門，正是文伯格的這一決定挽回了公司當時極差的聲譽。1956年，高盛是福特集團IPO最首要的咨詢公司。另外高盛還開展了為地方政府或城市發行地方債券的業務，並且最先開始發明了類似現在對沖基金使用的投資風險管理。西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢複了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
博弈：1980-1999
70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、擡高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。” 自此以後，合夥人的等級特權將不複存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。
以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規範的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以擡高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購鬥爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人註目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元左右，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標誌著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問範圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其余股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。
公開發行夭折：1998
1998年6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式“撤回”。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席卷全球的金融風暴的犧牲品。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：“適當的時候我們會重新考慮公開發行，但目前我們只能往前走。”但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沈重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那麽為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出現在媒體中。他們一天工作14或16甚至18小時，明顯是為了獲得加入合夥人這誘人的獨一無二的獎賞而奮鬥。
需要思考的問題依然存在。高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或幸免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價現在會大大低於發行價---這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合夥人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及現在和以前的合夥人，都認為不可能。目前不僅有一大群新的合夥人----星期一會議後有 25%的新合夥人-----需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投“贊成”票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。
上市跨越式發展：1999-2008
高盛集團是在1999年5月公開上市的，當時正是互聯網公司泡沫的高峰期，金融企業通過幫助科技公司和創業企業上市獲得豐厚的服務費用以及售股盈利。高盛集團在它的首輪公開募股中融資37億美元，在當時位列康菲石油公司1998年上市交易後的第二大首輪公開募股。高盛集團股價在上市當天上漲33%，收盤價超過70美元。
轉型：2008-至今
美國聯邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批準了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著“長久以來世人熟知的華爾街的終結”。2008年09月24日沃倫·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。截至2009年12月，高盛全球雇員為3.25萬人。2014年高盛四季度凈利潤21.7億美元，較去年同期的23.3億下滑7.1%。公司全年的股權回報率為11.2%，略高於2013年。高盛的FICC部門營收的下滑幅度超過其他大多數銀行，暴跌了29%至12.2億美元，從而拖累公司整體營收（76.9億美元）下滑了12%。其他部門表現也不理想，商業銀行部門（Investing& Lending）收入15.1億美元，比預期的13.9億略高，不過依然較去年同期下滑了27%。而受到受承銷和咨詢收入下降影響，投行部門營收14.4億美元，比去年同期下滑16%。不過，高盛的凈利潤依然略超市場預期。每股盈利4.38美元，比市場預期多出6美分。在過去的八個財報中，高盛的每股盈利平均比預期要高出65美分。
高盛的業務主要是以下這些領域：投資銀行、貿易及自營投資和資產管理和證券服務。
投資銀行
投資銀行分為兩個部門，包括財務顧問（合並和收購（M＆A），重組和分拆）及承銷業務（公開上市和股權，私募股權相關的債務工具）。高盛公司是領先的M＆A咨詢公司，經常在交易規模排名榜上排名第一。高盛的並購業務因為當年幫助白武士避免惡意收購，在業界享有有很高的聲譽。高盛在20世紀80年代是唯一一家反對敵意收購的大型投資銀行，這使得高盛在業界聲譽大增。2010年，高盛投資銀行的凈收入為48億美元。
交易與自營投資
高盛在全球並購領域保持領先，在本日歷年度內已公布和已完成的交易中排名第一。固定收益、外匯及商品部和股票部的凈收入分別達233.2億美元和98.9 億美元，均反映了公司在核心客戶業務的雄厚實力。2010年，高盛是最活躍的高頻交易投資銀行。
資產管理和證券服務
高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不像其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理凈收入高不了多少。
資產管理可能不像聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那麽驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中 40%來自低費用的貨幣市場基金。
無論是公司內部還是外部，關於資產管理是“醜陋的義子”的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合夥人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。
一、嚴格風險管理，是高盛取得成功的關鍵
 高盛的經營思想是充分承受風險，獲取合適的利潤，增強競爭優勢，所以，風險控制是公司最重要的使命之一。為此高盛建立風險控制體系，制定風險控制程序，監督和控制各項業務活動的風險裸露頭寸。
各項業務的風險控制必須上報公司風險控制委員會。風險控制委員會批準交易風險參數、公司和業務部門的風險承受水平、檢查每個業務單位的市場風險承受限度、批準已被選定的新興市場和業務部門的市場風險限度、批準主權信用風險限度、根據信用評級確定信用風險承受限度、檢查各種風險分析方案的結果。根據公司總的風險承受限度，各業務部門的風險控制委員會制定本部門的市場風險限度。根據每項業務風險限度，業務部門經理分配每個交易小組的風險限度，每個交易組長是控制這項風險限度的第一責任人。公司財務部每天監控公司和各業務部門的風險承受限度，如果發現
有違反風險承受限度，立即報告風險控制委員會。高盛公司的風險控制技術更突出
 二、網絡最優秀的人才，是高盛取得成功的保障
高盛從成立之初就是最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司，這一習慣一直延續到今天。招收了一流的人才，又怎樣才能留住這些人才呢？是靠金錢的誘惑，還是成功的滿足感？對高盛公司來說，答案顯然是後者。在經濟全球化的時代，人才流動成為常態，而高盛公司的人才流失現象卻極少發生，大部分員工均對公司有歸屬感、忠誠感，以在高盛公司工作為榮。這一方面因為高盛所有資源是全球共享的，當一名員工在工作中遇到困難需要幫助時，通過電話、電子郵件，可以立即得到遍布全球同事的支持，而且公司的業務是無縫隙的，保證一天24小時，每周7天運轉，因而員工成長快，工作效率高，容易取得成功，並獲得滿足感。另一方面是因為高盛的組織結構是扁平式的，等級觀念淡薄，一名普通員工可以直接向高級領導進言，表達自己的觀點，而且正確的觀點通常會得到采納。
三、全球化、多元化，是高盛取得成功的途徑
20世紀80年代以後，隨著全球經濟一體化及各國市場化改革的深入，美國以外的資本市場扮演著更加重要的角色。中國和印度經濟的強勁增長、德國經濟的複蘇，為高盛創造了更加誘人的機遇，也使高盛的全球化戰略進一步加速。高盛首創“金磚四國”概念，加強了在新興市場和發展中國家市場的投入，尤其是中國、印度、俄羅斯、巴西和中東。高盛在中國市場的優勢，得益於自90年代初至今對中國業務的投入。通過與北京高華證券共同組建合資公司高盛高華證券，高盛能夠在中國國內市場開展業務，並對中國工商銀行作出了戰略性投資。通過高盛(印度)，高盛在印度建立了廣泛的投資銀行和證券業務，與印度多家大型公司建立了穩固的關系。在俄羅斯，高盛在莫斯科開設了一家辦事處，為俄羅斯公司發展國際業務。在巴西，高盛獲得了簽發當地外匯業務許可證，並積極建立了頗具規模的銷售和貿易業務。同時，為常駐聖保羅市投資銀行部配備管理團隊，進一步加強了與巴西及整個拉丁美洲的業務合作。在中東，高盛在阿拉伯灣開設了辦事處，與投資銀行和個人理財客戶更緊密地合作。
四、團隊精神的企業文化，是高盛取得成功的內因
 從一個在1869年創建於地下室、只有一個雇員的公司到2008年發展成為坐落在全球金融中心華爾街、在全球開展業務、有著3萬2千名雇員、年凈收入110億美元的跨國公司，高盛的成長是歷史上最成功的金融公司發跡史之一。從規模上看，高盛的影響與形象大得不成比例：只有3萬名雇員、市值最高時400億美元的高盛卻能與擁有30萬名雇員、市值最高時2400億的花旗集團齊名。高盛合夥人的資本每年以超過20%的速度增長，收入以15%的速度增長，都遠遠高於行業平均水平。從1999年上市到2008年第三季度，高盛從未出現過虧損。 
 與眾不同的企業文化─堅固的團隊合作精神與對公司聲譽的珍視，讓高盛在2008年這場席卷美國與全球，並導致貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破產或是被收購的金融危機中，仍然能夠完好無損地生存下來。   團隊精神 高盛與眾不同的是，它將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉化成了真正的團隊精神。在高盛，只有“我們”，沒有“我”。高盛的各部門中，大部分是兩名負責人。這種團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優秀的個人。高盛不向任何人保證將在未來數年中，給予多少薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。高盛一直抵制“明星”制 體 制在20世紀70年代底到80年代初領導高盛的約翰懷特黑德一再強調的“在高盛只有“我們”沒有“我”。這種團隊精神成為高盛文化的主要部分之一。在別的公司中，個人的突出表現會受到鼓勵，而在高盛，能否融入公司之中才是關鍵，個人英雄主義沒有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯·利文、羅伯特·魯賓、馬克·溫克爾曼等人的能力與成就可以比肩於華爾街任何明星，但高盛沒有將他們塑造成明星，所以高盛沒有因為高斯·利文的突然去世、羅伯特·魯賓的離職從政或者馬克·溫克爾曼未能成為高盛總裁後離去而大傷元氣。
五、高盛模式對我國券商發展的啟示
 （1）適度放松證券業的經營領域，拓寬券商業務空間
近年來，隨著市場化程度的提高，券商原先賴以生存的制度環境與市場環境發生了明顯變化，壟斷性保護色彩日趨淡化，傳統的盈利模式己難以為繼，而嚴格的分業經營和政府管制使同樣屬於市場化範疇的創新空間的釋放相對滯後，使市場開拓、業務轉型的步伐受阻，券商的業務空間狹窄。加快創新步伐己成為券商繼續發展的必然選擇，而加快創新步伐、拓寬業務空間就需要解除過度、過時的管制。以融資問題為例，如果券商正常融資需求在制度內得不到滿足，違規融資、高成本融資、挪用客戶資金等問題就很難真正解決好，控制風險的目的也就不能有效實現。考慮到國際投資銀行發展的混業化、規模化、集中化、現代化、全球化、業務多樣化、分工專業化的趨勢，以及我國金融業對外開放的加快，通過放松管制促進一批有潛力的券商做大做強就更顯緊迫和重要。
 （2）完善公司法人治理結構，奠定證券業持續發展的制度基礎
 我國的券商在法人治理結構方面還很不完善，存在著很多問題，如“一股獨大”
，信息披露不真實，董事不“懂事”，監事會形同虛設等。要想系統地解決這些問題，需要進行產權改革，積極推動券商股權的多元化和社會化。依照國際投資銀行的經驗，
積極推進符合條件的券商上市,無疑是最快捷和最有效的方式。合規券商上市成為公眾公司後,必須進行強制性信息披露,並及時對影響公司經營狀況的重大事項進行披露。因此上市將使券商面臨證券市場、普通投資者和證券監管部門的三重監督,強大的市場機制和監管力量將促使券商進一步完善公司治理結構,合法、規範運作,賺取“陽光利潤”,實現可持續發展。事實證明,券商上市有利於迅速擴充資本金、增強抗風險能力,也有利於建立、健全和完善法人治理結構、內部控制制度、風險監控體系、激勵約束機制等,從根本上實現經營機制的轉換,確立符合開放環境下證券業基本屬性的經營規範。
（3）建立完善的風險規避機制
 一個完善的風險規避機制需要管理層通過市場的創新為券商的風險規避提供充足的風險管理工具。發達國家的券商即使在市場下跌的時候其交易仍能保持盈利，一個重要的原因就是這些國家均具有賣空機制和套期保值工具，通過賣空機制交易者可以從市場的下跌中獲利，而不是像我國這樣下跌給所有的投資者帶來的只是虧損的結局。套期保值工具則可以將交易者的風險和收益鎖定，避免市場變化可能帶來的損失。
（4）券商要在競爭中不斷進行創新，同時嚴格加強風險管理，走穩健經營之路 
券商盈利模式的核心是業務和產品的創新，因此券商要圍繞著這兩方面來做文章，一方面要對
原有的服務性業務進行重新改造，使其升級，同時要開展新的業務；另一方面又要不斷地創造新的金融服務產品，以擴大服務範圍，增加服務對象，從而提高核心競爭力。證券行業本身是一個高風險的行業，而創新又必然會帶來各種各樣的風險。因此，我國券商在進行業務創新/產品創新時，一定要學習和借鑒國外投行先進的風險管理方法，建立健全券商內控制度和操作流程，加強風險管理。通過建立完整的風險管理體系，運用VAR分析法、應力分析法、場景分析法等來對可能存在的風險進行識別和度量，使得風險和收益能夠相對稱，以確保將公司的風險損失控制在事先確定的限度內。應根據資產結構優化
和流動性原則，合理安排資產各組成部分的規模，並與相應期限的負債在數量上相匹配，而且要利用各種衍生工具進行套期保值和規避風險，通過資產組合管理，提高資產的流動性。我國的券商在過去的十幾年里片面追求規模的擴大，盲目追求發展，忽視了證券市場可能存在的風險，忽視了對風險的控制，從而導致其在市場下跌時出現了行業性虧損的局面。券商們應吸取教訓，牢固樹立起穩健經營的理念，避免重蹈覆轍。
A股券商風險提醒：
過去幾個月，在散戶投資者紛紛炒股之際，中國股市一片火熱，券商股享受到了瘋狂的追捧。根據彭博(Bloomberg)的數據，今年12月，上海和深圳的平均日交易額一直在1100億美元左右，而今年上半年僅為170億美元。券商股自10月下旬以來上漲普遍超過一倍。它目前是2015年預期盈利的38倍。這些盈利預測看似保守，但很難說有多保守。花旗研究(Citi Research)稱，如果明年的平均日成交額達到900億美元（即2014年的近兩倍），那麽中國最大兩家上市券商中信證券和海通證券的盈利可能增長多達130%。如果這看起來太牛氣，看漲人士可以指向一個先例。你是否還記得從2006年底到2007年的最高位，上證綜指上漲一倍以上，從2500點上升到6000點以上。其間日成交額增長4倍以上。 而且還有較便宜的買入方式。香港上市的海通證券和中信證券股票相對於內地上市的股票分別有48.1%和48.6%的折扣。這使海通的市盈率為21倍，而預期增長接近20%。自我膨脹精神的複蘇正鼓勵中國的券商親自參與賭博。投資券商實際上是對市場投下杠桿化的賭註。無論中國股票有什麽基本面的誘人之處，但散戶興奮度可能冷卻，成交量可能大幅下跌，而券商在擴張業務。即使對看漲中國的人士來說，券商股票看起來也像一場賭博。摩根士丹利(Morgan Stanley)的中國金融分析師徐然表示，投資券商本質上是對股市大盤的下註。他估計，股市相關業務仍占券商總營收的56%至86%。12月，隨著股市大漲，上海和深圳的股票交易總額平均達到每日7990億元人民幣，遠高於2014年頭11個月的日均2520億元人民幣。但如果市場回落或僅僅是漲勢趨緩，交易量很可能再度下降，影響傭金收入。對於券商而言，另一個值得擔憂的問題是新業務線可能不會打開局面。商業銀行正越來越多地參與貸款承銷，它們在公司借款人和債務投資者之間扮演中介角色，以賺取一筆費用。這使他們與券商形成競爭。
A股券商的美麗泡沫，今天被證監會刺破，券商迷們心中的滋味只能自己慢慢品味了.

$中信證券(SH600030)$ $國海證券(SZ000750)$ $國金證券(SH600109)$ $東北證券(SZ000686)$ $國元證券(SZ000728)$ $興業證券(SH601377)$ $海通證券(SH600837)$ $國信證券(SZ002736)$ $廣發證券(SZ000776)$ $光大證券(SH601788)$ 

【i代言】康體老井：“跑男老板”是如何煉成的

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0203/149067.html

i黑馬：初入生意場，他信了“酒品即人品”的鬼話，幾年下來，生意沒搞大，肚子卻“搞大”了。初為人父，事業不上不下，他經歷怎樣的反思，如何三個月變身“跑男老板”？和用戶跑在一起，他又是如何研發了自主品牌？擁抱互聯網進行轉型？整個公司又是如何養成了“跑步文化”，讓他的事業贏來真正的高峰？看曾經的大胖子，如今的肌肉男--康體老井開講。

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今天，我是中國最愛跑的“老板”

大家好，我是康體100的創始人老井。最近幾年我還多了一個身份就是跑友。

我是五年前開始養成跑步習慣的，夏天的時候我六點起床，冬天的時候六點半起床，三天跑步，三天去上健身私教課，周末休息一天。最近我把起床時間又提前了，每天五點鐘起床，又為自己多爭取了一個小時的個人時間。淩晨5點沒有白天的喧鬧，很安靜，運動的時候，可以盡情享受屬於我一個人的世界。健身之後還可以把當天的工作安排一下，讓工作效率更高。早起還得早睡，經常晚上八點多給孩子講完睡前故事的時候，女兒還沒睡，我先睡了。

曾經，賣跑步機的我從來不跑步

康體100已經創立12年了，12年里我們銷售了無數的家用、商用的健身器材，但是說來慚愧，五年以前我從來沒有用過我們自己銷售的產品。

在創業的最初幾年，我僅僅把銷售健身器材當成一個生意來看，每天想的就是通過交易獲得利潤，從來沒有想過自己也需要健身。因為剛剛開始進入一個行業，方方面面的資源都很弱，想把生意做起來，還是不容易的。

那怎麽辦呢，就是通過沒完沒了的應酬來積累資源，通過吃飯喝酒KTV來獲得上遊廠家的支持，通過吃飯喝酒KTV來獲得甲方的訂單，通過喝大酒喝到大醉，然後說一些海誓山盟的酒話來凝聚脆弱的創業團隊，不知道哪個混蛋發明了“酒品即人品”這句話，但當時自己的確對這句話深信不疑。大家肯定也聽過，“把這杯酒幹了，訂單就是你的了”，肯定也聽過，“把這杯酒幹了，供貨價下浮10%”這樣的酒話，也是鬼話。

這樣的場景是不是每天還在各種生意飯局中上演呢，似乎這是中國生意人繞不過去的必修課，想創業做生意嗎，先學會喝酒應酬吧。

生意沒搞大，肚子“搞大了”

日複一日的喝酒應酬讓我的生意規模、行業名氣和社會關系都得到了緩慢的積累，但一直都沒有大的突破，可是體重卻突破了，一度達到了180多斤，腰圍也突破了，挺著生意人標準的啤酒肚。

最糟糕的不是身材，最糟糕的是身體出了很大的狀況，三高、脂肪肝是肯定的，病狀表現就是特別容易焦慮，特別容易疲憊，每天能有好的狀態不超過2個小時，然後就是渾身的不舒服，頭腦混沌，四肢乏力，老是無精打采的癱坐自己的老板椅上，只有坐在酒桌上，幾杯酒下肚，才會舒服起來，當然舒服的結果就是當晚又喝得酩酊大醉，不省人事。第二天醒來不可能有好的狀態，然後就再去喝，再去享受那片刻的舒服狀態，再喝的大醉，其實已經達到了酒精依賴的程度。

當時因為精神焦慮還得了一個很怪的毛病，就是一遇到情緒的緊張就會不停的眨眼睛，眨起眼睛就心煩意亂，甚至都不敢和別人對視。去很多醫院去看，用了無數種眼藥水都不管用，西醫不行看中醫，吃了很多療程的湯藥，但都不見效，而且越來越嚴重，眼睛眨起來會心煩到勾起身體所有器官都不舒服，腰會痛，胃會疼，出虛汗，整個身體簡直就失控了。

初為人父，反思自己：不能把身體搞垮了

說來好笑，在這種失控的狀態下，我老婆卻懷孕了，為我生下了一個聰明漂亮的女兒。有了孩子，當然很讓我興奮，但壓力也更大了，身體狀況依然不好，看著其樂融融的家人，想想自己不上不下的事業，我不得不開始面向自我進行反思。這麽大的責任在我的肩上，如果我倒下了，我的家人，公司的員工，這些依靠我的人要怎麽辦?

有句話說，每個人都守著一扇由內而外開啟的改變之門。醫生幫不了我，金錢也幫不了我，只有我自己才能改變我自己。

其實我和很多人一樣，已經意識到是自己的生活方式出了問題，運動太少，作息太不規律，再加上暴飲暴食。所以嘗試著開始使用自己家里擺放了很久都沒用過的跑步機，嘗試著早睡早起，嘗試著拒絕那些並沒有太多實際意義的飯局應酬。

跑起來，重新找到自己

剛開始的幾天，每天早上都能起得來，每次都能跑半個小時以上，精神頭確實好了很多。可是，幾天之後，早上躺在被窩里，就沒有了起床的動力。就想著，下午再去跑吧。等到下午不是要開會，就是還得見客戶。就算手頭沒工作，一天累下來，也懶得穿上跑鞋出去了。

就這樣間斷了一段時間，原來的老毛病好像又都回來了。每天工作起來還是很容易犯困、疲憊。沒有辦法，再一次早上起來跑步，這一次比開始多堅持了幾天，過段時間，又不想出去了。每次反複的時候，想起之前痛苦的狀態，就對自己說：必須得起床，不然一堆老毛病都會回來，又要成為大胖子。

為了能堅持下來，我還組織了很多場健身沙龍，約一些人一起健身，周一到周六自己鍛煉，周末一天不鍛煉，大家聚會在一起分享一周的健身和生活方式變化的心得體會，做得好的可以得到大家的鼓勵，做的不好就懺悔一下，接受大家的監督。我給這種自我修煉加團體互助的健身方式起名叫“6+1”健身法。我和沙龍的成員們一起堅持了3個月，不知不覺中，真的成了一種習慣。

畢竟工作的壓力還是很大的，也會經常幹擾我的健身計劃，所以就靜下心來規劃自己的時間，看哪個時間段是最不容易打擾的，試來試去，發現只有早晨，確切說是淩晨的時間，是最不容易受打擾的，那時家人還沒有起床，不會有電話，不會有郵件，不會有突發事件，周圍的一切都是那麽安寧，誰會打擾你呢?淩晨的時間是屬於自己的。所以我就把健身的時間鎖定在淩晨，盡情享受著一個人的世界。

喝酒文化變成了跑步文化

因為我開始健身跑步，帶動整個公司都開始跑步，我開始跑馬拉松，同事們也開始跑馬拉松，現在康體100的很多同事一年可以跑好幾個全馬。企業文化也從酒文化轉成了跑步文化，沒有了酒後的豪言壯語，有了輕松愉快的會心默契，我們建立了同事的跑步群，大家相互監督相互鼓勵，都不願意在跑量上掉隊。真正的團隊意識和健康的團隊文化形成了。

我自己就更不用說了，像重生一樣的快樂，精力極其充沛，做事效率更是提高了不知多少倍，最最關鍵的是，我對自己所做的事業有了很多新的認識和理解，甚至很多好的思路和創意都是我在跑步的時候想到的。

和“用戶”跑在一起 ，事業贏來春天

健身器材行業有個不用說的秘密→跑步機是賣給不愛跑步的人的。一來跑步愛好者不太屑於在跑步機上跑步，二來買跑步機的人都是原本沒有運動習慣的，身體出了狀況，才想起去買一臺跑步機，但買了之後，不能堅持，很快就不用了。買回去的跑步機成了“昂貴的晾衣架”。

平時經常跟跑友在一起，也能聽過他們對傳統跑步機的吐槽和抱怨。跑步是一件那麽有意思的事情，我自己也從跑步中獲益，為什麽不能讓更多的人愛上跑步，能堅持下來跑呢?

2011年我們推出了自主健身器材品牌，金史密斯，King Smith。金史密斯跑步機上線以來，連續四年蟬聯京東健身器材類目的銷售冠軍。

前不久，我們還推出了中國第一臺真正意義的智能跑步機。通過藍牙，金史密斯跑步機可以和手機里的APP連接，跑步機上的數據可以同步到APP上，然後可以把跑步記錄一鍵分享到你的朋友圈。不僅可以得到來自朋友的贊，你還可以組建一個跑團，把一些朋友拉在一起跑步健身，相互鼓勵相互監督。

金史密斯這款智能跑步機推出來後還得到很多超級跑友的支持，天氣好的時候這些跑友就會去戶外跑步，天氣不好時，他們就在跑步機上跑步訓練，室內和室外的跑量可以累加起來。有些跑友說簡直被金史密斯跑步機綁架了，再也沒有理由不跑了。已經有很多跑友約著在金史密斯跑步機上跑半馬，跑全馬。

金史密斯讓跑步不再是一個人的事，讓跑步變得更加容易堅持了。

跟用戶“跑”在一起，跟員工“跑”在一起，我覺得很幸福。希望金史密斯能幫助更多人讓跑步更容易堅持，讓更多人享受品質生活。

最後送給大家一句話：跑步最難的不是別的，而是你坐在沙發上時，穿上跑鞋那一刻。
 

關於“i代言”：

"i代言"是《創業家》傳媒新打造的旨在讓創始人講產品故事的新媒體產品。微信號：aidaiyan_founder,網站www.idaiyan.cn。

“i代言”為創新產品尋找前1000個種子用戶：

針對創業公司推廣產品難、成本高的痛點。“i代言”聯合擁有千萬粉絲的創業家傳媒制造一個“i代言爆款產品計劃”，幫助創新產品集結前1000個種子用戶，讓萬千粉絲只為你一款產品瘋狂!

每個創始人都是產品經理，都是產品最好的代言人。如果創始人都不關心自己的產品，不敢為自己的產品“代言”，消費者怎麽放心為你的產品買賬呢!

如果你對自己的產品是“真愛”，我們會讓你像雷軍，羅永浩一樣，給你一個舞臺，向世界宣講你產品的情懷。

不敢上“i代言”的老板不是好創始人，想參加“i代言爆款產品計劃”的創始人和市場總監趕緊撥打手機或者加微信15910687353。

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