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新零售新思考：阿里巴巴和亞馬遜，哪個更正確？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0228/161543.shtml

本文由伯凡時間（微信ID:bofanstime）授權i黑馬發布，作者吳伯凡。

當線上銷售越來越發達的時候，

反而更需要代表著

社區、信任和體驗的線下店。

“本文選自天津電視臺世界經濟論壇特別節目《浪潮》第一季第六期《新零售，誰會打敗誰》，有編輯刪改。

（一）新零售的本質是什麽？

現在的零售已經變得非常的複雜了，首先要下載APP，其次還要涉及到物流，加之如果退貨的話，來來回回有時難免會打嘴仗等等。但這些都不是本質，“新零售”的本質是：

第一，從“無記名消費”到“有記名消費”。

過去我們到商店里去買東西，你買100次商家也不知道你是誰，商家不知道你任何具體情況，除了知道你是男是女的，偶爾會說這人很面熟，但它還是不知道關於你的任何信息。

而在今天，你就算是買一卷衛生紙，只要是在網上買的，你都是有記名消費的，而且還要涉及到投遞，投遞就要涉及到你具體的物理地址，你的信息不僅是虛擬的，包括你的實際住址等等這些信息全部都在里面。

最重要的是，你的長期消費會形成一個消費檔案，這在過去是沒有的。過去無論你買多少東西，是不能夠形成消費檔案的。而在今天，買家和賣家之間有一種新的關系：就是買家在買東西的時候，實際上是在向賣家匯報自己的種種信息，包括我們自己沒有意識到的，比如說我們的消費偏好等等。所以新零售是一種有蹤跡、有檔案的消費，這是和以前非常不一樣的一點；

第二，選擇成本越來越低。

過去我們貨比三家要跑三個地方，其實我們是沒有那麽多時間的，而今天我們要選一個什麽樣的品類，那全世界幾乎所有的品牌都呈現在我們眼前，我們可以非常方便的比對它的品牌、比對它的品質、比對它的價格等等，對我們來說是非常容易的，可以說一分鐘就可以跑100家店，在這種情況下，消費者的比價成本、選擇成本就變得非常低；

第三，消費者維權成本變得非常低。

過去我們好多消費者買完以後發現上當了，結果常常是吃啞巴虧的，你去哪兒告它？我們頂多是沖它發火，所以很多人都選擇了忍氣吞聲，而今天如果我買到了我不滿意的產品，我可以把我的信息反饋回去，可以給你打差評。當差評形成一定量的時候，這對賣家來說是一筆巨大的負資產，在過去這或許是不大可能的。所以今天的新零售跟過去相比，本質上是很不一樣的，這里的不一樣，不僅僅是說過去是到實體店去買，而今天是到網店去買。

（二）阿里巴巴和亞馬遜，哪個更正確？

亞馬遜做的很多事情，包括它自己的物流，甚至今天亞馬遜在鋪設自己的海底光纜時，它都不用運營商的基礎設施了，它這樣做的目的是想建立一個可以自主的、不受制於別人擺布的商業帝國。

而阿里巴巴做的很多東西其實是由別人來做的：它不會去做硬件的投資，它也不會去建設非常大的物流中心和倉儲，但其實它現在的菜鳥物流好像也是在做這方面的布局，但它的資產不像亞馬遜那麽重，應該說這兩者各有千秋。

我個人認為，或許我們低估了亞馬遜那樣一種模式的重要性。在今天，亞馬遜已經遠遠不是一家網絡零售公司了，它是目前世界上最大的為企業提供雲服務的公司，像IBM、微軟等這些公司都沒辦法跟它相比，我們所知道的作為零售網絡的亞馬遜，可能將來零售業務在亞馬遜整體業務中的比例會逐漸減少，因為它是一家真正的雲計算公司。

在我看來，亞馬遜很可能在一兩年內成為全球市值最高的公司，基本上是沒有什麽懸念的，我堅信這一點；但是阿里巴巴一兩年以後到底怎麽樣，真的是一個很有懸念的問題。

（三）線下實體店的生存之道

7-ELEVEn發源於日本，在日本這種人口密集度特別大的國家，它的生長土壤非常肥沃，在中國你不能指望它在一個人口比較少的那種城市里有多大發展，但是在一些高密集度的住宅小區里，它一定會有它肥沃的生存空間。2016財年，7-ELEVEn日本公司的稅後凈利潤超過1629億日元，相當於93.8億元人民幣，近百億的利潤。

第一，它找到了它自己的生長的空間，不去跟互聯網的零售進行正面的碰撞，它這個空間看起來很小，但實際上非常大。

第二，它巧妙的利用了各種大數據技術和雲計算技術。

我舉一個例子，天津的宮爆雞丁和北京7-ELEVEn賣的宮保雞丁是很不一樣的，一個用的是芹菜丁，一個用的是黃瓜丁。為什麽會這樣？——原因是它根據銷售情況，也就是根據他們所剩的貨，比如說最後賣剩下的量是大還是小，通過對這些數據進行分析來調整自己的產品定位。

剛開始的時候，可能天津既有芹菜丁的也有黃瓜丁的，但是在後來他們發現天津人口味的普遍偏好是吃黃瓜丁而不是芹菜丁的；而北京東邊的人和西邊的人的口味又不太一樣，他們又做了非常細致的數據分析，然後根據這些數據，或者說根據這些情報來打造自己的產品。

其實在一定意義上是C2B——也就是消費者的需求反映到生產這一端，然後根據這些反饋時時調整自己的產品。所以它雖然回避了互聯網對它的沖擊，但是反過來又巧妙的利用了互聯網的技術，尤其是數據技術，這樣它在這個時代就能夠比較健康的活下來，而且發展的非常好。

（四）便利店是實體零售的最後歸宿嗎？

應該說部分同意。比如百貨商店，現在倒閉得非常厲害，能夠活下來的百貨商店真是一個奇跡，因為它只能夠提供賣產品這樣一種功能，但是它的產品又不是時效性那麽強的，我今天去這個百貨商店和明天去，這個小時去還是下個小時去，差別不是很大，但是便利店它是即時銷售，或者說是即時需求：就是在這一刻，我需要的東西它能向我提供。

另外一種零售模式，我也比較看好，就是那種綜合式的提供產品、服務和體驗。以體驗和服務拉動產品銷售的這樣一種模式，比如做得比較好的主題SHOPPING MALL。

比如說有的書店，它賣書本身是不掙錢的。因為網上書店又不需要實體店而反之如果你租一個實體門店的話，其實是在給房主打工。

今天的亞馬遜和當當所重新開設的實體書店和它們當年毀掉的那些實體店相比，完全不可同日而語。“見山是山，見山不是山，見山還是山”。其實它已經不是原來的那樣一個實體書店了，可以說它是一種在線上銷售已經非常發達的情況下，它需要有實體的東西來作為補充，作為線上銷售的線下體驗店。

這時，我們可以說它是有多種功能的，它可以讓更多的人來，這有點像到誠品書店，形成一種社區化的氛圍，一些讀書人聚集到那個地方去，他們甚至還可以做一些聚會，甚至會賣一些跟書相關度很強的一些產品。

比如說你愛讀小資的書，那里面擺了好多關於小資們喜歡的各種的玩意兒，你可以順便買那些東西，它已經不再是一個簡單的過去書店的布置了，而是帶有興趣社區的、以書會友的地點，還有就是，有些書你甚至拿一張訂單到那兒去取，書店在某種程度上就相當於一個物流中心。

有些人他樂意去取這個書，如果不是特別急的話，他去感受氛圍，就像我們去SHOPPING MALL一樣，我們主要是為了感受氛圍，我們要獲得某種氛圍和體驗，順便在那兒去取一下書，你在取書的過程實際上順便也可以買很多你可能感興趣的東西，這時候書店賣的那些書，其實相當於一個誘餌或者說是一個由頭。

這樣，它就重新定義了書店。就像我們今天還在把我們手里拿的這個東西叫作手機一樣，其實它很大程度上已經超越了手機的範疇了，我們手里拿的是一個電腦，雖然它有打電話的功能，但是在打電話之外還有很多很多功能。

這就是今天線下店的實質。不管我們線上的聚會有多麽方便，我們都需要有線下的東西來作為補充，“有無相成，虛實相生”。你發現沒有，自從有了微信可以建群以後，人們見面的時間反而增多了，今天拉個群，然後約個什麽飯局，然後明天又是……

我自己都覺得自從有了這個微信以後，反而各種飯局比以前多了許多。原因是什麽？——因為線上的這種交流充分以後，你必須要有線下的東西來作為補充。“面多了加水，水多了加面。”就是這樣一個過程。

有的時候，不是說一個東西一增加，另一樣東西就會減少，相反有時是一個相互協同、相互催生的過程。所以當線上的銷售越來越發達的時候，反而需要線下的這些可以代表著社區性，代表著信任，代表著體驗的東西，需要及時的補充上來。

世上哪個國家的人最幸福？數據告訴你

世界上哪個國家最幸福?

3月20日，在這個被聯合國定為“國際幸福日”的一天，聯合國再次應景地發布了《2017年全球幸福報告》。該報告基於2014年～2016年的多項調查數據，量化了每個國家公民的主觀幸福感，並解釋了幸福的原因。

最新的報告顯示，在全球155個國家中，挪威人成為了全世界最幸福的人，和丹麥、冰島、瑞士和芬蘭這4個國家位列全球幸福指數榜單的前5位，與此同時，中非共和國則排在最後一名。而中國則從去年的83位上升到了79位，美國從之前的第13位降為第14位。

中國排名上升，但幸福感不如25年前？

聯合國的這份幸福報告的依據其實很簡單，主要依靠每一年向每個國家超過1000位公民提一個簡單並且主觀的問題：“想像一個階梯，0即最底端，代表生活非常糟糕，10為最頂端，代表生活再幸福不過。你個人覺得你此時處於哪一個等級?”超過1000人給出的分數的平均值即是幸福指數。

比如，根據調查的結果，最幸福的挪威人給出了7.54分的幸福平均數，而墊底的中非共和國人只有2.69分。

雖然上述報告的依據很簡單，但它試圖通過數據分析來解釋為什麽一個國家會比另一個國家更幸福。考量的因素包括經濟實力(主要通過人均GDP衡量)、社會支持、壽命、自由程度、寬容度和腐敗程度等。

從最近兩年的幸福報告來看，中國人的幸福感有所提高，從去年報告中的第83位提高到了今年的第79位。

但該報告在第三章中專門分析了過去25年里(1990年～2015年)中國人的幸福感和物質變化。該報告稱，在過去的40多年里，中國人的物質水平、生活質量和人均壽命都有了顯著的提高，但就主觀的幸福感而言，如今的中國人還不如25年前的中國人那麽幸福。

報告中的中國不包括港澳臺地區。香港地區在這份幸福排行榜上名列第71位。

美國人沒以前幸福？

在去年的幸福報告里，美國排名第13位，今年下滑至14位。因此，該報告的最後一章也專門分析了美國人的幸福狀況，標題為“恢複美國人的幸福感”。報告解釋了為什麽在美國經濟逐漸複蘇和改善的情況下，美國人的幸福指數卻在下滑。

上述報告的作者表示：“美國可以而且應該通過解決美國多方面的社會問題——加劇的不公平感、腐敗、孤立感和不信任——來提高人們的幸福感，而不是只聚焦在經濟增長上。”

“美國真正的危機在短期內是社會危機而不是經濟危機。”參與發布這份報告的聯合國可持續發展解決方案網絡(SDSN)負責人薩克斯(Jeffrey Sachs)擔心，美國總統特朗普的政策可能會讓事情變得更糟糕。因為，這些政策把主要目標瞄準了經濟上的不公平，比如給企業和個人減稅、廢除覆蓋了買不起醫保人群的醫改法案等等。

上述幸福報告還提出，“白領們”的幸福感超過“藍領們”。同時，高收入所帶來的幸福邊際效益會遞減。也就是說，對於低收入人群來說，工資提高100美元所獲得的幸福感會遠遠高於高收入人群。

創業是反人性的，哪個CEO不像一條狗？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163304.shtml

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

文  | 劉老木

我是趣學車CEO劉老木。

公司剛成立的時候，沒有產品經理、技術團隊，也沒有UI設計師。為了APP1.0版本上線，我們借用了兄弟公司的平面設計師為我們手繪”交互圖”。連續五天，每天加班到後半夜。

到最後一天淩晨兩點半的時候，他對我說：“劉老木，要不是看你像狗一樣的趴在地板帶著我幹活，老子早就不幹了。不過，現在我必須走了，因為我老婆已經進產房了！”

創業初期，從0到1，CEO必須幹得像一條狗一樣，才能有機會忽悠幾個牽狗的人跟著你幹。我原本以為只需要做一段時間狗就ok了，沒想到如今公司都快1.8歲了，我還是活得像一條狗，絲毫沒有傳說中當上CEO走上人生巔峰的感覺。但是轉身看看，我身邊的核心團隊個個都活得像一條狗，心里就舒坦了不少。

趣學車流傳著一個古老的觀點：創業是反人性的，要創業就不要像地球人一樣去生活。

李開複說過，創業公司的CEO應該有90%的時間花在下面三件事情上：（李開複：打造百億美元的超級獨角獸，必須做這三件事）

• 引領公司的文化和使命

• 匯集頂尖人才

• 讓自己變得更強大

作為一個連續創業5年的個體戶，原本想上互聯網的，沒想到被互聯網給上了。總結過往踩過的大大小小的坑，我認為創業公司CEO必須懂得五個“搞”：

搞人，搞錢，搞戰略，搞文化價值觀，搞免費PR。

今天和大家分享關於一個勞動密集型創業公司五個“搞”的一點淺見。

一、搞戰略

戰略的核心不僅是戰，更應該是略。CEO要學會抓重點工作，才能形成有效的“戰”和“略”。無論戰略多麽清晰，前方每一場戰鬥都是泥濘的。

1.認清發展階段 

拋開劑量談毒性，離開階段談發展都是耍流氓。

優秀企業的發展是有階段性的，大致可以分為三個階段，從黑幫到公司再到寡頭。

初級階段的勝利是個人英雄主義的勝利，中級階段的勝利是集體智慧的勝利，高級階段的勝利是哲學上的勝利。 

最早的時候我們是業務驅動，後來是運營驅動，品牌、法務和財務驅動，最後是產品技術驅動。如果不能正確認識每個階段的重點，很有可能就因為戰略重點選擇的失誤而成千古恨。

比如，我發現很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP，業務簡單到明明微信服務號可以解決，為什麽還要趕時髦做APP？效果都一樣，但微信服務號的成本只有APP開發成本的十分之一。

更糟糕的是，如果你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的，這就傻眼了，因為試錯、改錯的成本都非常高。所以，一定要認清自己公司所處的具體發展階段，隨著階段轉移工作重心。

趣學車的業務模式跟線下體驗緊密結合，剛開始為了快速跑通業務模式，沒有建立自己的技術團隊，而是利用外包開發APP。最早的1.0版本，我簡直都不敢直視，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，因為實在太醜了。

但正是因為有了那個奇醜無比的1.0版本，才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅持，先解決“有沒有”，再解決“好不好”。到了現在，我們的APP絕對是互聯網駕培行業NO.1。

相反，如果趣學車剛開始的時候，把自己定義為技術驅動型公司，把精力放在搭建技術團隊，開發APP上，那我們早就死了。所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發展，都是“耍流氓”。

2.創業初期，節奏感很重要

剛開始的時候我們堅持“三慢一快”的打法：

實驗階段發展用戶要慢，初創階段核心團隊股權分配要慢，用錢要慢，但是產品叠代速度要快。

2.1 發展用戶要慢

實驗階段，商業模式還未被完全證明，團隊的唯一目標是跑出可行的模式，但如果此時盲目的大力發展用戶，服務能力跟不上，是非常危險的。我們一個競爭對手一沖上來就做大額補貼，但其實線下服務體系還沒準備好，一下來了幾千單，結果只有200人得到服務，就爆單了。爆單以後，口碑和品牌就很難再建立了。

2.2 股權分配要慢

很多創始人喜歡還沒開始幹就分股權。作為CEO，要考慮企業的中長期發展，你要問自己“這到底是一家什麽樣的公司？”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是品牌驅動？不同階段核心驅動力是否會變化？那如何通過合理的股權分配確保企業長期的良性發展？

如果趣學車一開始就把股份分了，事情發展多半會是這樣：

剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動型的互聯網公司，於是技術產品人員分到 90％ 的期權，後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動，這時只剩下 10％了，業務的人會認為“90% 利潤是我們搞的，憑什麽只有 10% 的期權是我們的”，這肯定就幹不下去了。

再往後發現其實是品牌運營驅動，這個階段又該怎麽分？再後面我們要並購駕校了，就會有一個財務法務驅動的階段，但是可能已經沒有東西可以分了。這樣一定會出大問題。

2.3 用錢要慢

有些員工一碰到問題就說用錢來解決，我聽了頭就大：都用錢解決了，要我們幹嘛？

去年我們開年會，負責人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬，我說不行，太貴了。找來便宜的效果又特別差，我也不滿意。他們問我“便宜和效果，你到底要什麽？”我說我都要。最後，他們還是找到了一個只要一萬塊，效果又很好的場地。

所以用錢一定要慢，剛開始的時候，每一筆超過2千元的支出我都要發抖一下。

2.4 產品叠代要快

但是，產品叠代速度就一定要快。叠代是為了給用戶提供更好的服務，提高運營效率，是不斷在發現問題、解決問題，是一種活力的體現。

3.抓住管理紅利

何為管理紅利？我認為，管理團隊就是通過犯錯後達成共識，並形成共享假設的過程。

那麽為什麽創業初期一定要抓住管理紅利？因為創業初期犯錯誤的機會特別多，而且犯的錯誤大多是小錯誤，用小錯誤形成集體共識的成本很低，到大錯誤的時候可能公司就跨掉了，初創階段就是不停犯錯誤，錯誤犯了以後才有共識。

企業的競爭優勢可以來自於多方面，其中很重要的一個來源是“精湛的技能”。如果企業的技能源自邊學邊幹的發展經歷，源自所有員工之間熟練協作中，植根於眾人的齊心協力，那麽這些技能就可以成就持續的競爭優勢。通過工作與學習的互相作用，將會實現個人，組織，企業核心競爭力的不斷升級。

反之，如果企業的技能是基於常識性的科學原理或者競爭對手都可以買到的培訓課程，那這種技能就不能成為持續性的優勢。所以抓住管理紅利是提高企業壁壘的快速通道。

4. 讓“民主決策”成為“獨裁者”的保護傘

創業初期，不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯叠代，CEO一個人拍板非常重要。利不可獨，謀不可眾。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時候，應該聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定。

但是，公司到一兩百人的時候就需要集體的智慧，這時候很多員工還是習慣把大量信息只跟 CEO 溝通，CEO需要做出的轉變是“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點，我們必須擁有可以平行溝通的能力。”如果公司永遠是個人英雄主義，企業是無法做大做強的，最終還是會死在個人英雄主義上。 

二、搞文化價值觀

什麽是組織文化？

組織文化是一群人的共享假設，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度，而是公司人格的集體、統一、持續的表現。

很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號。但其實文化對一個團隊來說，其意義就如同人格或性格之於人。正如我們的人格或性格，指導並約束著我們的行為一樣，組織文化也同樣指導並約束著一個團隊的行為。

我們往往可以看到行為的結果，但是我們不能看到導致某特定行為背後的驅動力。用企業文化統一思想，相當於統一行為背後的驅動力，這是效率最高的方法。

組織文化與業務戰略的關系

企業共同的信念叫企業價值觀，價值觀是組織文化的一部分。業務戰略為陽，組織文化為陰，陰陽調和生息。

所有企業都重視業務戰略，但卻有很多企業不重視組織文化。缺少組織文化的企業，就像是只有一條腿的運動員。他可以用單腿跳參加殘奧會的100米跑，但卻不能參加馬拉松。創業，更像是長跑，缺少組織文化的企業很難跑到終點。

1. 讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥

騰訊文化像書生，阿里文化像土匪。但像趣學車這樣的勞動力密集型，分布式管理的互聯網駕校，任何一種單一的文化都解決不了問題。互聯網產品，技術和運營需要書生文化，線下地推鐵軍又需要土匪文化。

於是，我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法，讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥。但想讓學霸與學渣發自內心相互欣賞，彼此成就，是一件非常有挑戰的事。

舉個小例子：

我們產品技術部的小夥伴基本畢業於複旦、武大、南開、哈工大等名校的學霸，而銷售部幾乎都畢業於3本大學的分校，我們內部稱之為3.5本大學。剛開始他們都認為對方是傻逼，銷售部說：“這些搞技術的效率也太低了，我早上提的需求，都下午3點了居然都還沒有做出來，還要他們幹什麽？”

而技術部會說：“這些做銷售的提的需求都千奇百怪，難以理解。”他們之間的矛盾沖突非常多，文化差異很明顯。

銷售部開了幾次內部述職大會，主要是業績匯報，跟產品技術部都沒有關系，但我決定讓產品技術部的小夥伴旁聽銷售部的述職大會。產品技術部的同事慢慢了解這幫二三線城市的年輕人每天在最原始的商業環境當中，是如何克服種種困難，用最小的成本獲客的。

他們了解了一個銷售員如何在七個月內為公司創造268萬的業績，一線團隊發傳單被保安抓起來，貼海報的時候為了躲保安藏在垃圾桶里…諸如此類的故事不勝枚舉，他們覺得特別心酸。

等到技術部的小夥伴發表演講的時候，聲音都在顫抖。

銷售部晚上12點開完會，產品技術團隊內部還開會到淩晨三點，說“我們不能再讓線下的兄弟們用發黴的殺豬刀打野豬了（那時趣學車新版的app還沒上線），我們要給他們做槍做炮！”我把產品技術部淩晨3點開會的視頻發在銷售部群里，還會時不時把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。

CEO 就是應該傳遞善意，激發他人的善意和潛能。我自己給自己定義就是 “學霸中的學渣，學渣中的學霸”，這樣我就有一種天然的優勢，把大家聯合在一起。

2. 八維空間打敗競爭對手，才是公司的最高戰略

什麽是公司最高戰略？什麽叫八維空間打敗競爭對手？不是等競爭對手公司死了，我們還活著，而是競爭對手人死了，我們還活著。所以，我認為創業最重要的還是擁有勞動人民的身體。

我們把印度瑜伽和中國功夫結合在一起發明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操；員工每個月至少進行四次有氧運動，每次一個小時，直接KPI考核。

讓大家身體好、活得久，就是我們的最高戰略。如果大家為了創業把身體搞垮了，既對不起公司，也對不起家庭，那創業還有什麽意義？創業這個事情失敗是必然的，成功是偶然的，活著看成敗很重要。

3. 要形成部門文化

川普曾經用一句話俘獲了60%的美國中產階級，那就是——聯邦政府的法律應該每加一條就得減掉一條。同理，如果一個公司的制度只增不減，也非常糟糕。但是創業公司要把制度梳理清楚又很難，每個部門都有自己的流程、制度，所以我認為每個部門的主要業務和主要目標必須用一兩句話說清楚，讓所有部門員工達成共識。

比如，我們每個部門都有自己的文化和slogan，跟大家分享其中的幾個：

財務部“世界上99%的事情都要靠錢來解決，那剩下的1%呢？要靠更多的錢來解決”，所以財務部要把控好公司花的每一分錢。法務部“兄弟們大膽幹，屁股我來擦”，表明法務部不是一個風險控制部門。

如果法務部只是提示風險是沒有用的，法務部需要在守住紅線的情況下，盡力支持甚至是推動業務的發展。產品部“用戶爽才是真的爽”，意味著產品部一切以滿足用戶需求為目標的原則。

4. 戰爭文化、鐵軍文化與背後的家文化

趣學車在大部分城市都沒有獨立的辦公室，兄弟們的宿舍被我們叫做“聯絡點”，看著簡陋貧窮，但卻充滿戰鬥氣息。

我們公司有個員工王東衛，他以前在阿里巴巴幹了八年，當時有個大佬創業給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州，看到聯絡點之後他哭了，他說：“我進阿里巴巴的時候就是這個樣子，簡陋但並不簡單，我現在30多歲了，但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺，所以我選擇趣學車。”

戰爭文化、鐵軍文化是我們業務發展的根本動力，但是這背後還要有“家文化”。我們的家文化是指讓每一個員工背後的家，都能夠支持我們創業。為什麽要有家文化？因為家人的理解和支持是每一個創業者最重要的後盾力量。

我們有個“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽。家屬可以說員工十句壞話，員工說家屬十句好話。你一言我一語，很多家屬就會意識到自己的愛人絕對不是最“糟糕”的那個，於是就原諒他了。

5. 幹成是最大的公平，婦人之慈是企業的頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個有共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。 

之前我們公司還有個創始員工，因為觸犯了公約紅線，就被辭退了。他曾經在北京陪我們度過了初創最困難的時期，但是因為犯了底線，就沒有拿到第一期期權。

大家可能會覺得他肯定很恨公司，但他說我不恨公司。我問他為什麽？他說，幹成、搞大就是最大的公平，以後趣學車成功了，找大家借個一兩百萬也有地方借，而且你們肯定也不好意思叫我還。我們都覺得他識大體，深謀遠慮有想法，哈哈。

對於創業公司來說，一定是結果、效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。不留罵名的創業者，不是好的創業者。

6. 願景，使命，文化價值觀

願景，使命，文化價值觀不是掛在墻上的標語，而是一個團隊集體相信並且付諸於行動的指南針。

比如，我們的願景是成為領跑駕培行業的leading company，這個要用5到10年的時間來完成；使命是讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手，這個預計要用99年來完成；而文化價值觀是夢想、極端、利他、謙卑和擁抱變化，這是為了幫助我們實現願景和使命而服務的集體性格。

三、搞人

吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是山川大河。最優秀的創業型人才，是會被使命和價值觀吸引的。

1. 核心團隊必備的四大素養

日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經指出企業家和創業者必須具備的四個要素，我深表認同。而且我認為不管是傳統企業家還是互聯網創業者，不管是作為CEO還是核心團隊，你必須擁有這四個素養：

思想深邃如哲學家

心術正直如元祿武士

有小俗吏的才幹

勞動人民的身體

2. 核心團隊要有行為公約

我們的核心團隊有一個行為公約，叫“老A公約”：

（1）不當最佳辯手，不糾結自己對和別人錯；

（2）不放棄，不抱怨，不怕受委屈；

（3）擱置爭議、相互信任、快速執行、勇於擔任責任；

（4） 至正至奇止於德，明心明勢敏於行。走正道出奇招，不用世俗的道德觀去評價捆綁他人。

很多人既不滿足現狀，又不願意做出改變，還不允許團隊改變，最後站在道德制高點上來審視世界。這是死亡三角體，對公司和其個人都傷害極大！

還有兩條紅線：

（1）不能在公眾場合失控、失態、失聯；

（2）不能以任何形式傳遞放棄的概念。

公約是我們約定的要共同遵守的行為準則，紅線是不能踩的，踩了直接退出核心團隊，如果核心團隊都不能做到這兩點的話，那憑什麽做核心團隊？

3. 從來沒有什麽救世主，更沒有所謂的專家

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是活生生偷懶的行為。我們要知道創新創業是在完全未知的情況下推出一項全新的服務或產品，有些跨界的專家，他們原有的一套打法是很難複制的。一個人如果對自己過去的專業經驗過分自信，不對過去的打法進行升級的話，在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

我很想告訴一些磚家：專業性知識是用來解決問題的，不是用來評判約束創新的試錯想法的。

另外，不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。創業者是 24 小時在思考公司的大小事情，雖然你的專業特長不是做品牌或者運營，但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎麽給你做品牌定位？

但是我們可以找專家虛心學習溝通，學習他的思維方式，在思維方式上升級；而不是外包給他做，業務一定要自己幹。

4.不能讓CEO一個人跪著活下去，核心團隊要一起all in 

在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這個就叫做系統良知（與道德無關），這是一種個體和個體之間形成的無意識認知，是組織發展的隱形動力。

當管理行為符合系統認知的方向，團隊趨於平衡、和諧，如果不符合方向，系統將自我修正，團隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統良知出了問題，團隊中的個體趨向於斷章取義地用一個標準去評判約束他人，自己的那種無拘無束的自由卻是神聖不可侵犯的，這樣就非常危險。

如果只有CEO一個人All In，核心團隊不All in，你的行為跟他的認知就很容易分叉。所以，要讓核心團隊和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。

All In是領導力和隱形動力發揮的前提，必須逼大家Allin，讓核心團隊一起跪著活下去。

後記：

娛樂圈是抑郁癥的高發人群，不少人選擇了以結束自己的生命來擺脫痛苦。其實創業者也是抑郁癥的高發人群，很多優秀的創業者都得過重度抑郁癥，比如張朝陽、任正非，但很少有人會選擇結束自己的生命。

我之前就遇到一個得了輕度抑郁癥CEO好朋友，跟他打趣說：“沒關系，不要緊張，大不了你還可以去死嘛！哈哈……”，他說“不行啊，死了也解決不了海外流量變現的問題呀！”

我笑話他“你還是怕死嘛”，他一個勁搖著頭說“我TMD連活都不怕，還會怕死嗎?”

後來我看到另一位創業公司CEO發的一條朋友圈“到了這個年紀，最怕的就是負了別人，假設哪天我突然掛了，都沒有機會向大家解釋，更沒法向大家交待”。這個時候，我才明白什麽叫做“連活都不怕，還會怕死嗎?”

所以創業者是沒有退路的，即便活得像條狗，也會發現沒有困難的工作，只有勇敢的狗狗！

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不的的壓力。他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。”

這段話我很喜歡，也送給大家。是的，你們是改變世界的人！

全國2億多汽車哪個車型最環保？這份榜單告訴你

來源: http://www.infzm.com/content/126715

你會主動購買更環保的汽車嗎？

近日，能源與交通創新中心（iCET）在北京發布了2017年度中國綠車榜。這份榜單是在聯合國環境署、環保部機動車排汙監控中心的支持下，由第三方公益智庫機構能源與交通創新中心（iCET）實施的公益項目，它基於燃料類型、油耗、排放水平及整備質量等參數對當年市場所有新車型進行環境影響量化得到綠色得分，進而評出各類年度最佳綠色車型。自2010年起，iCET已連續7年發布中國綠車榜單。

2017中國綠車榜的主要衡量指標是“綠色得分”，綜合衡量汽車生命周期的環境影響，包含尾氣排放對人體健康影響以及汽車制造與燃料生產過程的環境影響，分值範圍0-10分，得分越高越環保。綠色得分基於四個獨立的變量進行計算：燃料類型、燃料消耗量、尾氣排放和汽車整備質量。綠色得分為中國綠車榜的主要衡量指標。

所有入圍車型中，整體環保性能最高車型為大眾躍族，這款車綜合工況油耗僅為4.1 L/100km。綠色得分TOP10車型中過半數為小型節能車和常規混合動力汽車，這兩類車往往湧現出環保性能最優秀的車型。

（21世紀經濟報道/圖）

（21世紀經濟報道/圖）

而藍色得分用來衡量汽車尾氣排放對人體健康影響，分值範圍0-10分，得分越高表示汽車的尾氣排放越清潔、幹凈。2017中國綠車榜中藍色得分Top 10 車型如下，它們的排放情況要遠遠優於國家的標準要求。

（21世紀經濟報道/圖）

（21世紀經濟報道/圖）

為了讓消費者更方便的選購環保型汽車，中國綠車榜還對十大類車型進行了綠色得分排名，包括常規混合動力、小型車、緊湊型車、中型車、大型車、豪華型車、SUV、MPV、跑車和插電式混合動力。

（21世紀經濟報道/圖）

（21世紀經濟報道/圖）

中國綠車榜從2015年起開始評估暢銷前100名車型的環境健康影響，為消費者提供購買參考。2017中國綠車榜顯示，暢銷車型的綠色和藍色得分均同比提高，可見，暢銷車型的環保性能更被重視，此外，燃料成本也相應下降了26%。

（21世紀經濟報道/圖）

根據《2017年中國機動車汙染防治年報》，機動車尾氣汙染已成為我國空氣汙染的重要來源。環保部9個大氣汙染防治重點城市的汙染源解析工作總結2016顯示，北京、杭州、廣州、深圳的首要汙染來源是機動車。未來，汽車的清潔化轉型是必然趨勢。

（來源：21世紀經濟報道）

大灣區哪個城市創新最牛？珠三角九市評分公布

來源: http://www.infzm.com/content/129075

2017年9月15日，在廣東省政府網站上，公布了對2016年度珠三角九市創新驅動發展工作綜合考核的結果，深圳以92.8分排名第一。圖為深圳市軟件產業基地多棟嶄新的寫字樓。（東方IC/圖）

9月15日，在廣東省政府網站上，公布了對2016年度珠三角九市創新驅動發展工作綜合考核的結果。

據了解，按照廣東省委、省政府工作部署，根據《關於建立創新驅動發展工作考核指標體系的意見》（粵委辦〔2016〕2號）和《廣東省創新驅動發展工作考核實施辦法》（粵辦函〔2016〕10號），廣東省創新辦（省發展改革委）會同廣東省科技廳、廣東省統計局進行了考核。

結果顯示，深圳以92.8分，在珠三角個城市中排名第一；廣州以91.2分緊隨其後。這兩個城市都進入“優秀”等級。

據21世紀經濟報道記者了解，廣州、深圳兩座城市在創新驅動發展上各有突出特點。根據廣東省創新辦發布的2016年全省創新驅動“八大抓手”完成情況監測評估報告，廣州在高新技術企業培育、新型研發機構建設、孵化育成體系建設、高水平大學建設、創新人才隊伍建設等5個方面排名廣東省第一。

而深圳的創新驅動模式則被歸納為“6個90%”：90%的創新企業是本土企業；90%的研發機構創在企業；研發人員90%在企業；90%的科研經費投入來源於企業；申請的專利90%來自於企業；90%以上的重大科研項目、發明專利來源於龍頭企業。另外，深圳在知識產權、高校合作等創新模式上也均有突破。

此外，在創新驅動考核評分中，東莞市、珠海市、佛山市、惠州市、中山市分別以88.9分、88分、87.5分、87.1分和86.4分，在創新驅動考核中進入“良好”等級。江門和肇慶得分為82.1分和80.6分。

考核結果表明，2016年，珠三角各市深入貫徹廣東省委、省政府關於創新發展的各項工作部署，圍繞“八大抓手”狠抓落實，大力推進珠三角創新示範區建設和全面創新改革試驗工作，各項工作均取得積極成效，成績顯著、亮點紛呈，國家科技產業創新中心建設邁出堅實步伐。

（來源：21世紀經濟報道）

大灣區哪個城市創新最牛？珠三角九市評分公布

來源: http://www.infzm.com/content/129075

2017年9月15日，在廣東省政府網站上，公布了對2016年度珠三角九市創新驅動發展工作綜合考核的結果，深圳以92.8分排名第一。圖為深圳市軟件產業基地多棟嶄新的寫字樓。（東方IC/圖）

9月15日，在廣東省政府網站上，公布了對2016年度珠三角九市創新驅動發展工作綜合考核的結果。

據了解，按照廣東省委、省政府工作部署，根據《關於建立創新驅動發展工作考核指標體系的意見》（粵委辦〔2016〕2號）和《廣東省創新驅動發展工作考核實施辦法》（粵辦函〔2016〕10號），廣東省創新辦（省發展改革委）會同廣東省科技廳、廣東省統計局進行了考核。

結果顯示，深圳以92.8分，在珠三角個城市中排名第一；廣州以91.2分緊隨其後。這兩個城市都進入“優秀”等級。

據21世紀經濟報道記者了解，廣州、深圳兩座城市在創新驅動發展上各有突出特點。根據廣東省創新辦發布的2016年全省創新驅動“八大抓手”完成情況監測評估報告，廣州在高新技術企業培育、新型研發機構建設、孵化育成體系建設、高水平大學建設、創新人才隊伍建設等5個方面排名廣東省第一。

而深圳的創新驅動模式則被歸納為“6個90%”：90%的創新企業是本土企業；90%的研發機構創在企業；研發人員90%在企業；90%的科研經費投入來源於企業；申請的專利90%來自於企業；90%以上的重大科研項目、發明專利來源於龍頭企業。另外，深圳在知識產權、高校合作等創新模式上也均有突破。

此外，在創新驅動考核評分中，東莞市、珠海市、佛山市、惠州市、中山市分別以88.9分、88分、87.5分、87.1分和86.4分，在創新驅動考核中進入“良好”等級。江門和肇慶得分為82.1分和80.6分。

考核結果表明，2016年，珠三角各市深入貫徹廣東省委、省政府關於創新發展的各項工作部署，圍繞“八大抓手”狠抓落實，大力推進珠三角創新示範區建設和全面創新改革試驗工作，各項工作均取得積極成效，成績顯著、亮點紛呈，國家科技產業創新中心建設邁出堅實步伐。

（來源：21世紀經濟報道）

大灣區哪個城市創新最牛？珠三角九市評分公布

來源: http://www.infzm.com/content/129075

2017年9月15日，在廣東省政府網站上，公布了對2016年度珠三角九市創新驅動發展工作綜合考核的結果，深圳以92.8分排名第一。圖為深圳市軟件產業基地多棟嶄新的寫字樓。（東方IC/圖）

9月15日，在廣東省政府網站上，公布了對2016年度珠三角九市創新驅動發展工作綜合考核的結果。

據了解，按照廣東省委、省政府工作部署，根據《關於建立創新驅動發展工作考核指標體系的意見》（粵委辦〔2016〕2號）和《廣東省創新驅動發展工作考核實施辦法》（粵辦函〔2016〕10號），廣東省創新辦（省發展改革委）會同廣東省科技廳、廣東省統計局進行了考核。

結果顯示，深圳以92.8分，在珠三角個城市中排名第一；廣州以91.2分緊隨其後。這兩個城市都進入“優秀”等級。

據21世紀經濟報道記者了解，廣州、深圳兩座城市在創新驅動發展上各有突出特點。根據廣東省創新辦發布的2016年全省創新驅動“八大抓手”完成情況監測評估報告，廣州在高新技術企業培育、新型研發機構建設、孵化育成體系建設、高水平大學建設、創新人才隊伍建設等5個方面排名廣東省第一。

而深圳的創新驅動模式則被歸納為“6個90%”：90%的創新企業是本土企業；90%的研發機構創在企業；研發人員90%在企業；90%的科研經費投入來源於企業；申請的專利90%來自於企業；90%以上的重大科研項目、發明專利來源於龍頭企業。另外，深圳在知識產權、高校合作等創新模式上也均有突破。

此外，在創新驅動考核評分中，東莞市、珠海市、佛山市、惠州市、中山市分別以88.9分、88分、87.5分、87.1分和86.4分，在創新驅動考核中進入“良好”等級。江門和肇慶得分為82.1分和80.6分。

考核結果表明，2016年，珠三角各市深入貫徹廣東省委、省政府關於創新發展的各項工作部署，圍繞“八大抓手”狠抓落實，大力推進珠三角創新示範區建設和全面創新改革試驗工作，各項工作均取得積極成效，成績顯著、亮點紛呈，國家科技產業創新中心建設邁出堅實步伐。

（來源：21世紀經濟報道）

集中式和分散式，哪個才是長租公寓的未來丨麻辣地產

人們對長租公寓的討論有多少，對發展集中式還是分散式的長租公寓討論就有多少。

作為國內長租公寓建設經營的兩種主要形態，無論是集中式長租公寓還是分散式均受租賃住房政策、房價水平、市場租金水平等大環境的同等影響。

但它們又相互區別。集中式長租公寓是指獨立成棟的出租房源，它有可能是運營商以二房東的模式租下經營來賺取現金差價的，也有可能是運營商重金收購持有運營，或者是房企只有項目轉售為租，但分散式長租公寓往往是運營商通過與小業主簽約獲取小區民宅，進行統一裝修出租。

市場上，集中式長租公寓和分散式長租公寓數量的多寡，一定程度上折射出資本在這兩種形態中的選擇。

根據前瞻產業研究院發布的《2018-2023年中國互聯網+長租公寓商業模式創新與投資戰略規劃分析報告》，截至2017年末，國內公寓市場中分散式公寓占比75%、集中式占比17%、服務式占比8%。

若要追求形成此格局的原因，不妨先從獲取房源難度，或者說擴充規模難度上找答案。

在采訪自如(深圳)城市總經理郭偉時，他說，單是深圳一個城市，自如已運營10萬間房源，未來三年的目標是運營30萬間（即新增20萬間）。

自如於2011年成立於北京，2015年才進入深圳市場，三年的業績是從零到10萬間，一個令人嘩然的數字。要知道，世聯行們運營幾年，喊出的目標也只是10萬間，從2014年開始做長租公寓的老大哥萬科全集團目前也只是獲取10萬間，而開業只有3萬間。世聯行、萬科均為集中式長租公寓運營商。

所以，分散式擴張是不是比集中式更容易？

郭偉一段話可以為此佐證：“三年前，自如來深圳的時候有想過，是不是應該同時做分散式和集中式，但最後決定做分散式的。我們發現在深圳最快能接觸到客戶以及提升規模的肯定是分散式的。集中式的公寓，不利於產品（規模）的發展，集中式公寓好不容易拿下一棟也只有兩三百間。”

產品的形態和獲取渠道決定，集中式的房源成本更高，前期投入更重，面臨不確定性風險更多。

一些沒有自持物業優勢的非開發商背景的企業新進場，也更傾向發展分散式長租公寓。

日前，在與投資者的交流中，國創高新管理層便表示，公司發展長租公寓的初步思路是，在公司門店優勢較明顯的區域，優先發展分散式長租公寓。

但這種情況到了開發商系的長租公寓運營商身上卻有所改變，天生有開發、持有物業優勢的開發商更青睞集中式長租公寓。尤其是限價政策執行以來，與其打折出售犧牲利潤空間，還不如先轉為長租公寓出租，等政策放開時再入市。雖說有犧牲現金流回籠的弊端，但在當下的行業環境中也是不得已而為之。

再說，土地供應端的嬗變，要求自持的租賃土地入市，開發商拿租賃土地進行長租公寓的建設運營已成現實。

從經營的角度來說，雖然前提投入大，但是集中式長租公寓的運營成本更低，也更便於標準化運營、管理效率更高，更易通過社交功能的設計形成客戶黏性，利潤率也更高。

至於分散式和集中式何種才是行業真正的去向，需要更多時間來驗證，或者是要看不同城市的用戶更需要哪種形式，或者是看處於不同發展階段的運營商更適用哪種形式。

此內容為第一財經原創。未經第一財經授權，不得以任何方式加以使用，包括轉載、摘編、複制或建立鏡像。第一財經將追究侵權者的法律責任。 如需獲得授權請聯系第一財經版權部：
021-22002972或021-22002335；[email protected]

責編：彭海斌

能力和忠誠哪個重要？

1 : GS(14)@2010-08-16 23:09:19

2001-8-16 TCW

台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：傳統認為，個人能力是晉升高階主管必要且唯一的條件，但能力強的主管不易管理，常要求加薪、升官，不滿意就跳槽，因此有學者認為，要晉升高階主管不如選能力中上、但對公司忠心的員工。假設，你現在要選一個副總，總分是十五分，你會選忠誠九分、能力六分，還是能力九分、忠誠六分，或者能力十一分、忠誠四分的候選人？

忠誠零分的人也能用？

台灣水泥董事長辜成允（以下簡稱辜）：哪一個執行力最好？

湯：當然是能力十五分、忠誠零分啊，可是他隨時會走，別人給高薪，他可能隔天就不幹了！

辜：他在（任）的時候會一心為公司？

湯：能力十五分、忠誠零分的，對！

辜：那當然是這個！就是講執行力嘛，執行力就是一定能幫公司做出成果，這樣公司才能夠競爭啊。要是請一大堆人待在公司，要他做事做不了，請他走，他還跟你講三民主義萬歲，你留他幹什麼？

我在內部做人才培訓也會問大家，如果安排人才的優先順序：第一種人「會做事、會做人」，第二種人「會做事、不會做人」，第三種人「不會做事、會做人」，第四種人「不會做事、不會做人」，老師猜猜看，我們的標準答案是什麼？

湯：傳統的公司一定選「做人重要，做事無所謂」，但你一定不是……。

辜：沒錯，在我們公司「會做事」最重要，「會做事、會做人」當然第一名，「會做事、不會做人」的第二名，第三名是誰？是「不會做事、不會做人」的，第四名才是「不會做事、會做人」的。

湯：所以你最怕「不會做事、會做人」（笑），因為他不但趕不走，還會在組織裡頭作亂。

辜：「不會做事、不會做人」的一下就迸出來了，你要嘛很快可以請他走，要嘛很快可以告訴他。但「不會做事、會做人」的，他（會）搞混亂做官！

我們公司裡面，有的時候開會衝突性很大的，事實上，我是鼓勵那個衝突性很大的對話的人。

在衝突大事情上面，大家願意為了專業去爭執，是被允許的而且被鼓勵的。有些人他就是很直。基本上在這邊，我們都是鼓勵他要講。

能力強、但合作力差怎麼辦？

湯：聽起來是典型美式管理，但台灣和美國不一樣，高階主管人才庫其實很少，好不容易找到一個，或從下面升上一個很能幹的人，但他沒有忠誠的話，被高薪挖角，除了帶給公司很大損失，就算再找人，也有磨合人際關係的問題。歐巴馬不也講，「strong people always have strong personality」（強人總有強勢性格）？

辜：對對，基本上如果發生這樣的事，我一定會直接跟他講說，你的方式不是我們要的，有的人可以配合，但有的人最後還是不能配合。

湯：所以說，你也不是只有能力至上囉？

辜：不能說是能力至上，因為怎麼講？所以我剛剛一直在講說，執行力、執行力……。

湯：執行力包括了EQ？

辜：執行力包括怎麼跟人家一起把公司交付的任務做好，你個人能力很好，但別人跟你搭不上，你的執行力還是差的。我不是說，沒有執行出來馬上就殺掉，但我們一定有獎懲，可以從被罵一頓到被開除，那就看公司的損失到底有多大，所有東西都要講accountability（當責），最後一定進入你的考績。

能臣犯錯，容忍底限在哪裡？

湯：你談的是管理高階經理人，還是所有員工？

辜：都一樣。我舉一個最近的例子，我們有一個工廠發生火災，造成些損失，一開始以為是電線走火，後來發現是有一些管理上的疏失，第一時間一定處理火災本身，處理到一個段落，我就會發一個信跟這個廠長講，請他拿出人名然後自請處分。

湯：如果這個人才三十八歲，年輕有為，擔任廠長這幾年都沒事，將來也可能是總經理的人選，因為一個下屬不小心讓工廠失火了，你會把他砍掉嗎？

辜：不會啊！

湯：如果第二次又來？要到什麼時候你才會說，好吧，這個人可能不是我想的那麼好，所以把他砍掉？

辜：我一定記他過嘛，砍人基本上是看績效，如果他只是因為颱風、電線走火出事，平常表現很好，認真負責，發生災害第一時間都讓所有該知道的人了解的話，他是可以留下來的。

湯：所以，你重視的是process（作業程序）？

辜：對，process對的時候，所有人都是一起在處理這個事情，我就會跟所有的人講，這是公司的責任，我們要一起挺住。

如何減輕不忠誠的殺傷力？

湯：你上任董事長之後，把全部的副總都換掉，從外面拉人進來，但建立一個高階經理團隊很不容易，你不覺得這樣做損失很大嗎？你不能接受「也許能力沒那麼強，但穩定性很高」的高階主管嗎？

辜：那就看CEO要把公司帶到哪裡去？如果你要帶一個穩定、讓人養老的公司，那也是你的決定。但如果你決定讓這個公司一直往前走，然後中間就算沒有人能夠戴那頂帽子的時候，CEO無論如何都願意第一時間跳到火線，那這個公司就不一樣了。

湯：你的意思是說，如果這個副總走了，你也能夠跳下去幹他的位子？

辜：比如我們CFO（財務長）已經離職一段時間，但是一直還沒找到適當的CFO，我現在就同時兼CFO和CPO（採購長）。我要樹立一個文化，是這邊所有人都是校長兼撞鐘，你下面的人如果任何問題，你都要能完全掌握。

湯：所以不管哪一層，隨時有人離職都沒關係，下面的人也不一定比你差，所以可以完全不在乎忠誠，因為有團隊合作的文化？

辜：對，所以super star（超級明星）我們是不會留的，因為他沒辦法體現我們公司的價值觀。不是說你很棒，就應該跟人家不一樣。

湯：你既然自己可以接CFO，那找一個忠誠度高的主管，當他能力不足時，你拉他一把，或給他時間提升能力不就好了，何必冒風險找人，他可能來了然後又走了？

辜：你是要等那個人成長，還是，那個人應該跟上公司的成長？況且，那樣子的話，這個公司不是永遠被我的能力綁住，不是負責的做法。我們永遠在找的，是能把這個公司再往前帶一步的人。

用才標準，會隨企業發展調整嗎？

湯：回到最開頭的假設性問題，你選「能力十五分、忠誠零分」，這個標準會不會隨企業階段不同，你會有所調整？譬如進入承平階段，你要晉升一個總經理，忠誠度其實還是滿重要的，甚至超過能力？

辜：我不覺得忠誠度和能力是選項，對我來講，我向來沒有在選能力，也沒有在選忠誠度，我一直在選執行力。

湯：好，執行力很強的主管在什麼地方都可以做，但你不可能給一個全世界最好的package（薪酬獎勵），也一定有比你台泥舞台更大的公司，好不容易找到執行力很強的總經理，對手給他一倍薪水挖走，對你損失實在太大。你如何留下有執行力的優秀主管？

辜：這牽涉到公司文化和它相信的價值，我可以賺了非常多錢，灰色地帶都踩，不怕人家怎麼罵我，就是很會賺錢，這是一種公司，對不對？另外一種公司是，它代表一種價值觀，誠信、負責，或對這個社會的看法，這些東西加上去才成為給他的package，才能讓你留住那個人。

我絕對不是講忠誠不重要，只是能力更重要。就像你如果問我，責任感重要，還是人才重要，我會說，沒有責任感就不是人才一樣。當然，我們提供的薪酬一定要有市場競爭力，至少讓人家覺得不差。第二，我們要塑造的價值觀，是其他地方找不到的。我們這邊希望做到，沒有圈圈、沒有政治，只要是你能夠好好做事就能出頭，而且貢獻和回饋是成正比的。事實上，這樣子的一個環境在台灣是不多的（笑）。

湯：所以你的意思是，與其談論忠誠度，不如重視價值觀？

辜：忠誠度應該看成是，一個企業如何創造一個讓人家願意和你一起工作的環境。 說到底，管理最重要的三件事，一是負責，第二是團隊，再下來就是執行，有這三個基礎功夫，公司和員工彼此才能以「和」、「信」待之，就是我父親講的「謙沖致和，開誠立信」。

結論：毫無疑問，變革後的台泥，實踐的是典型的以績效導向的美式管理，重視執行力，不重視忠誠度。它可貴之處在於，這是一家原本非常官僚化的傳產老公司，但短短七年內，卻變身為追求團隊績效、能力第一的美式公司，也因為如此，經營效率才得以大幅提升。在忠誠度方面，台泥認為要有同樣價值觀的人才有忠誠度，因此忠誠度不是員工的問題，而是公司的問題。在台灣還是第一次看到這樣的個案，非常值得當作傳產企業轉型師法的對象。

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2 : abbychau(1)@2010-08-16 23:23:15

放錯區了 ?

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3 : GS(14)@2010-08-16 23:24:38

2樓提及

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放錯區了 ?

....因為這是關於管理的，所以暫放入創業

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請問哪個網友如果有時間，可否幫幫手update合股資訊?

1 : GS(14)@2011-06-26 18:36:44

http://www.hkex.com.hk/chi/market/partcir/sehk/2011sehk_c.htm

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2 : CHAUCHAU(1254)@2011-06-26 19:48:27

我林我ok,想點貼法?比個例子

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3 : GS(14)@2011-06-26 19:51:14

http://www.hkex.com.hk/chi/marke ... /PMI2011-126(C).pdf
例如你在上面網頁見到張合股/除權公告，就放入8202個貼入面....

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=5804

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4 : CHAUCHAU(1254)@2011-06-26 19:54:25

就係咁,矛蚊提,明天做

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5 : GS(14)@2011-06-26 19:55:09

4樓提及

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就係咁,矛蚊提,明天做

真是多謝晒你...

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6 : CHAUCHAU(1254)@2011-06-26 20:01:54

我都係rf一份子,略盡綿力,何來多謝

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7 : CHAUCHAU(1254)@2011-06-26 20:12:33

咁淨供股冇合股係咪照貼?

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8 : GS(14)@2011-06-26 20:18:44

7樓提及

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咁淨供股冇合股係咪照貼?

應該要照貼...

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9 : CHAUCHAU(1254)@2011-06-28 20:59:37

有d之前你貼左,到寄發通函我再貼呀?
例如717 http://www.hkexnews.hk/listedco/ ... TN20110628537_C.pdf

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10 : GS(14)@2011-06-28 21:11:10

除權之前提醒才貼吧，不用貼得這樣頻

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