能力和忠誠哪個重要？
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GS(14)@2010-08-16 23:09:192001-8-16 TCW
台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：傳統認為，個人能力是晉升高階主管必要且唯一的條件，但能力強的主管不易管理，常要求加薪、升官，不滿意就跳槽，因此有學者認為，要晉升高階主管不如選能力中上、但對公司忠心的員工。假設，你現在要選一個副總，總分是十五分，你會選忠誠九分、能力六分，還是能力九分、忠誠六分，或者能力十一分、忠誠四分的候選人？
忠誠零分的人也能用？
台灣水泥董事長辜成允（以下簡稱辜）：哪一個執行力最好？
湯：當然是能力十五分、忠誠零分啊，可是他隨時會走，別人給高薪，他可能隔天就不幹了！
辜：他在（任）的時候會一心為公司？
湯：能力十五分、忠誠零分的，對！
辜：那當然是這個！就是講執行力嘛，執行力就是一定能幫公司做出成果，這樣公司才能夠競爭啊。要是請一大堆人待在公司，要他做事做不了，請他走，他還跟你講三民主義萬歲，你留他幹什麼？
我在內部做人才培訓也會問大家，如果安排人才的優先順序：第一種人「會做事、會做人」，第二種人「會做事、不會做人」，第三種人「不會做事、會做人」，第四種人「不會做事、不會做人」，老師猜猜看，我們的標準答案是什麼？
湯：傳統的公司一定選「做人重要，做事無所謂」，但你一定不是……。
辜：沒錯，在我們公司「會做事」最重要，「會做事、會做人」當然第一名，「會做事、不會做人」的第二名，第三名是誰？是「不會做事、不會做人」的，第四名才是「不會做事、會做人」的。
湯：所以你最怕「不會做事、會做人」（笑），因為他不但趕不走，還會在組織裡頭作亂。
辜：「不會做事、不會做人」的一下就迸出來了，你要嘛很快可以請他走，要嘛很快可以告訴他。但「不會做事、會做人」的，他（會）搞混亂做官！
我們公司裡面，有的時候開會衝突性很大的，事實上，我是鼓勵那個衝突性很大的對話的人。
在衝突大事情上面，大家願意為了專業去爭執，是被允許的而且被鼓勵的。有些人他就是很直。基本上在這邊，我們都是鼓勵他要講。
能力強、但合作力差怎麼辦？
湯：聽起來是典型美式管理，但台灣和美國不一樣，高階主管人才庫其實很少，好不容易找到一個，或從下面升上一個很能幹的人，但他沒有忠誠的話，被高薪挖角，除了帶給公司很大損失，就算再找人，也有磨合人際關係的問題。歐巴馬不也講，「strong people always have strong personality」（強人總有強勢性格）？
辜：對對，基本上如果發生這樣的事，我一定會直接跟他講說，你的方式不是我們要的，有的人可以配合，但有的人最後還是不能配合。
湯：所以說，你也不是只有能力至上囉？
辜：不能說是能力至上，因為怎麼講？所以我剛剛一直在講說，執行力、執行力……。
湯：執行力包括了EQ？
辜：執行力包括怎麼跟人家一起把公司交付的任務做好，你個人能力很好，但別人跟你搭不上，你的執行力還是差的。我不是說，沒有執行出來馬上就殺掉，但我們一定有獎懲，可以從被罵一頓到被開除，那就看公司的損失到底有多大，所有東西都要講accountability（當責），最後一定進入你的考績。
能臣犯錯，容忍底限在哪裡？
湯：你談的是管理高階經理人，還是所有員工？
辜：都一樣。我舉一個最近的例子，我們有一個工廠發生火災，造成些損失，一開始以為是電線走火，後來發現是有一些管理上的疏失，第一時間一定處理火災本身，處理到一個段落，我就會發一個信跟這個廠長講，請他拿出人名然後自請處分。
湯：如果這個人才三十八歲，年輕有為，擔任廠長這幾年都沒事，將來也可能是總經理的人選，因為一個下屬不小心讓工廠失火了，你會把他砍掉嗎？
辜：不會啊！
湯：如果第二次又來？要到什麼時候你才會說，好吧，這個人可能不是我想的那麼好，所以把他砍掉？
辜：我一定記他過嘛，砍人基本上是看績效，如果他只是因為颱風、電線走火出事，平常表現很好，認真負責，發生災害第一時間都讓所有該知道的人了解的話，他是可以留下來的。
湯：所以，你重視的是process（作業程序）？
辜：對，process對的時候，所有人都是一起在處理這個事情，我就會跟所有的人講，這是公司的責任，我們要一起挺住。
如何減輕不忠誠的殺傷力？
湯：你上任董事長之後，把全部的副總都換掉，從外面拉人進來，但建立一個高階經理團隊很不容易，你不覺得這樣做損失很大嗎？你不能接受「也許能力沒那麼強，但穩定性很高」的高階主管嗎？
辜：那就看CEO要把公司帶到哪裡去？如果你要帶一個穩定、讓人養老的公司，那也是你的決定。但如果你決定讓這個公司一直往前走，然後中間就算沒有人能夠戴那頂帽子的時候，CEO無論如何都願意第一時間跳到火線，那這個公司就不一樣了。
湯：你的意思是說，如果這個副總走了，你也能夠跳下去幹他的位子？
辜：比如我們CFO（財務長）已經離職一段時間，但是一直還沒找到適當的CFO，我現在就同時兼CFO和CPO（採購長）。我要樹立一個文化，是這邊所有人都是校長兼撞鐘，你下面的人如果任何問題，你都要能完全掌握。
湯：所以不管哪一層，隨時有人離職都沒關係，下面的人也不一定比你差，所以可以完全不在乎忠誠，因為有團隊合作的文化？
辜：對，所以super star（超級明星）我們是不會留的，因為他沒辦法體現我們公司的價值觀。不是說你很棒，就應該跟人家不一樣。
湯：你既然自己可以接CFO，那找一個忠誠度高的主管，當他能力不足時，你拉他一把，或給他時間提升能力不就好了，何必冒風險找人，他可能來了然後又走了？
辜：你是要等那個人成長，還是，那個人應該跟上公司的成長？況且，那樣子的話，這個公司不是永遠被我的能力綁住，不是負責的做法。我們永遠在找的，是能把這個公司再往前帶一步的人。
用才標準，會隨企業發展調整嗎？
湯：回到最開頭的假設性問題，你選「能力十五分、忠誠零分」，這個標準會不會隨企業階段不同，你會有所調整？譬如進入承平階段，你要晉升一個總經理，忠誠度其實還是滿重要的，甚至超過能力？
辜：我不覺得忠誠度和能力是選項，對我來講，我向來沒有在選能力，也沒有在選忠誠度，我一直在選執行力。
湯：好，執行力很強的主管在什麼地方都可以做，但你不可能給一個全世界最好的package（薪酬獎勵），也一定有比你台泥舞台更大的公司，好不容易找到執行力很強的總經理，對手給他一倍薪水挖走，對你損失實在太大。你如何留下有執行力的優秀主管？
辜：這牽涉到公司文化和它相信的價值，我可以賺了非常多錢，灰色地帶都踩，不怕人家怎麼罵我，就是很會賺錢，這是一種公司，對不對？另外一種公司是，它代表一種價值觀，誠信、負責，或對這個社會的看法，這些東西加上去才成為給他的package，才能讓你留住那個人。
我絕對不是講忠誠不重要，只是能力更重要。就像你如果問我，責任感重要，還是人才重要，我會說，沒有責任感就不是人才一樣。當然，我們提供的薪酬一定要有市場競爭力，至少讓人家覺得不差。第二，我們要塑造的價值觀，是其他地方找不到的。我們這邊希望做到，沒有圈圈、沒有政治，只要是你能夠好好做事就能出頭，而且貢獻和回饋是成正比的。事實上，這樣子的一個環境在台灣是不多的（笑）。
湯：所以你的意思是，與其談論忠誠度，不如重視價值觀？
辜：忠誠度應該看成是，一個企業如何創造一個讓人家願意和你一起工作的環境。 說到底，管理最重要的三件事，一是負責，第二是團隊，再下來就是執行，有這三個基礎功夫，公司和員工彼此才能以「和」、「信」待之，就是我父親講的「謙沖致和，開誠立信」。
結論：毫無疑問，變革後的台泥，實踐的是典型的以績效導向的美式管理，重視執行力，不重視忠誠度。它可貴之處在於，這是一家原本非常官僚化的傳產老公司，但短短七年內，卻變身為追求團隊績效、能力第一的美式公司，也因為如此，經營效率才得以大幅提升。在忠誠度方面，台泥認為要有同樣價值觀的人才有忠誠度，因此忠誠度不是員工的問題，而是公司的問題。在台灣還是第一次看到這樣的個案，非常值得當作傳產企業轉型師法的對象。
2 :
abbychau(1)@2010-08-16 23:23:15放錯區了 ?
3 :
GS(14)@2010-08-16 23:24:382樓提及
放錯區了 ?
....因為這是關於管理的，所以暫放入創業