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成立僅8個月的個人網站，月收入幾十萬美金，很難做到嗎？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0205/58390.html

viralnova.com 是一個2013年5月才成立的個人網站，這個網站最近在美國一些科技博客曝光量非常高，大家都覺得這個網站是個小奇跡。原因是這個個人網站成立僅僅只有8個多月，但是每天的獨立用戶訪問量在200萬以上，月收入估計在幾十萬美金左右，而這個網站只有3個人維護，其中2個還是兼職。viralnova.com 這個網站沒有拿任何VC投資，也沒有任何新的技術，就是一個簡單的BLOG系統搭建的個人網站。為什麽這麽一個簡單的個人網站能夠在8個月就做到：每天200多萬的獨立訪問用戶，月收入幾十萬美金呢 ？讓i黑馬給各位分析分析：一.viralnova.com 一些關鍵數據：1. Alexa 世界排名 376位2. 月訪問用戶超過1億3.Facebook 上有110萬的粉絲4.運營成本非常低，非常盈利，月收入早就達到幾十萬美金5.100%都來自Google Adsense 的廣告收入(非常廉價的廣告)6.只有3個人運營，除了創始人是全職外，其他2個人是兼職7. 沒有任何分析投資，全部是創始人自己的資金8.成立只有8個月這些數據非常牛B，那這個網站到底是幹啥的呢?二.viralnova.com 網站定位viralnova.com 的網站定位非常簡單：分享世界各地有趣，有愛，有價值的故事。但是如果光是通過網站傳播這些內容，不可能那麽迅速就做到那麽多用戶，那他是通過什麽傳播的呢?三.通過Facebook 分享，病毒式傳播viralnova.com 的流量來源有60.7%來自Facebook, 只有4.9%來自GOOGLE(GOOGLE收錄只有大概9000個頁面)，估計還有30%是用戶直接輸入網址的。Facebook的流量占了最大頭，基本都是通過Facebook的用戶把網站內容給分享出去的。為什麽這些用戶熱衷分享viralnova.com 的內容呢?四。viralnova.com 的用戶是誰，用戶有哪些痛點?viralnova.com 的用戶基本就是Facebook 上的用戶，其中女性用戶占大頭。這些用戶的痛點主要是什麽呢?一般一個人的Facebook上的粉絲都是由朋友，同學，熟人或者間接認識的朋友之類的構成。從心理學的角度來說，我們都希望給到身邊人的感覺是我們是有趣的，有愛心的，博學的。所以Facebook上的用戶最大的痛點就是，希望自己分享出來的內容是有趣，有愛，有用的內容，讓自己的朋友感覺自己還不錯。而viralnova.com 提供的內容就是瞄準了這個痛點。五。viralnova.com 的內容主要是哪些?viralnova.com 的內容歸納起來大概就3類：第一類：世界各地有趣的故事，比如這篇文章 ：《15個只能在中國沃爾瑪才能夠買到的東西，第14個最怪異》(中國沃爾瑪超市司空見慣的豬頭，在美國人看來就是奇聞,因為美國超市買的肉，你是永遠看不到頭的，別說豬頭了，魚頭都沒有)沃爾瑪是美國人都知道，也都去過的超市，但是中國沃爾瑪估計沒有幾個美國人去過，如果你能夠告訴他們中國沃爾瑪有哪些奇怪的產品是美國沃爾瑪買不到的，那太多人願意在他們的 Facebook分享了。第二類：正能量的故事，有愛的內容:比如這篇 《這是一個看起來非常普通的婚禮，但是知道真相後，我落淚了》這是一篇講一個女孩知道自己媽媽得了癌癥，馬上要去世了，然後把婚禮提前在醫院舉行的故事，看了確實讓人很感動。這樣有愛的故事，很多人是非常願意分享給朋友的。第三類：有價值的故事：比如這篇《設計精巧的集裝箱房子，讓人看起來非常想住到里面》展示了集裝箱改裝的房子的整體布局，讓用戶看了覺得集裝箱其實改裝成房子也不錯，用戶就會產生分享的欲望。六。viralnova.com 的內容是怎麽來的viralnova.com 每天大概更新3-6篇文章，這些文章基本上都是精品，幾乎每一篇讓人看了都有分享的欲望。這些文章是怎麽來的呢?這些文章都不是網站原創的，也不是從大的門戶網站摘抄的。這些文章基本都來自個人博客，個人圖片社區。這個網站的創始人，每天花至少16個小時看世界各地幾百個個人博客，然後轉摘自己覺得有意思的內容。不過網站在轉載這些文章的時候，不會只是簡單的轉摘，一般都會簡單的點評幾句，不要看這幾句簡單的點評，往往就是文章最精彩的點睛之筆。七。viralnova.com 的成功的真正秘訣是什麽viralnova.com 真正成功的秘訣在我看來就是網站的創始人DeLong, 這個哥們31歲，對內容的把控有非常獨到的眼光，每天都能夠找到讓無數人願意分享的內容。而且DeLong 還非常勤奮，每天工作16個小時，周末也不休息。在美國工作過的朋友都知道，老美是非常休閑的，讓他們7X16小時工作，等於是要他們的命。這讓我想起一個段子，人生最可怕的事情，就是比你聰明的人還比你勤奮。因為網站每天都有更新，很快就能夠形成一幫鐵桿粉絲，每天都會來看文章，分享文章。(每天都更新文章其實對任何一個網站都非常重要，因為這樣你就能夠形成一批固定的鐵桿用戶，他們知道每天到你這里都有新東西可看)八。viralnova.com 可以山寨到中國嗎?現在大家都知道個人網站不好做，最主要的原因是原來大部分個人網站都是靠到處抄內容，瘋狂堆積內容，其實就是做給搜索引擎看的，通過從搜索引擎倒流量，但是現在這招基本不太靈了 。viralnova.com 其實可以好好借鑒一下，在國內我們雖然沒有Facebook,但是我們有微信和微博這2個社交工具，如果把你真正能夠做出好的內容，通過社交工具其實流量是非常容易做起來的 。現在是一個內容泛濫的時代，太多垃圾內容堆積，你要找到一篇好的文章就和在狗屎堆里要找到一塊肉那麽難。只要稍微用心去把好的內容找出來，哪怕你每天只更新一篇文章，堅持個一年，可能你也能夠成為下一個viralnova.com 。如果你 有了好消息記得告訴我，我會幫你分享。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：秦剛 | 編輯：weiyan | 責編：韋

陌陌如何做到「用戶數超過1億」的

http://www.yicai.com/news/2014/02/3463739.html
在微信陰影下，陌陌不僅活了下來，還一路爬上了1億的用戶規模。在這次採訪中，我們至少瞭解到一點：對陌陌來說，「約炮」不是差異化，重構陌生人的社交關係才是——比如基於會員與非會員的數據匹配，以及基於地理位置與興趣「雙重維度」的群組功能——即便「重構」的結果依舊可能指向某種需求。 走

進陌陌在朝外萬通中心8層的辦公樓，門口的顯示器上一跳一跳刷新著最新的陌陌註冊用戶數字——101.245.719。

唐岩會客用的桌椅離他的辦公桌有點兒遠。語速緩慢的唐岩讓人很難把他和微博上那個愛爆料、愛嘚瑟的陌陌CEO聯繫起來。或許這正是唐岩創造陌陌的初衷：現實中人與人總是需要保持距離，但網上卻能讓人推心置腹，「因為沒有利益糾纏」，唐岩解釋到。

在微信陰影下，陌陌不僅活了下來，還一路爬上了1億的用戶規模。在這次採訪中，我們至少瞭解到一點：對陌陌來說，「約炮」不是差異化，重構陌生人的社交關係才是——比如基於會員與非會員的數據匹配，以及基於地理位置與興趣「雙重維度」的群組功能——即便「重構」的結果依舊可能指向某種需求。

穩定的用戶增長和盈利都源於對「陌生人社交關係的重構」

陌陌是個穩定的公司——用戶一直以10%的增長速度穩定上升（每月增長700-900萬註冊用戶），沒有爆發性的增長節點，也沒有因2013年遍地開花的IM導致增長速率下滑。

「重構社交關係導向」使陌陌最重要收益來源不是表情貼紙或遊戲，而是收費會員（目前陌陌收費會員達到百萬級），包括每個用戶的自我介紹、會員特權等功能的開發，都在往重構陌生人社交關係方面引導。唐岩給出的收入佔比排序則為：

收費會員＞遊戲＞表情貼紙

其中，會員功能起到的作用不僅是金色皇冠標誌或表情商店的折扣。更多篩選條件讓會員增值服務成為陌陌調節會員與非會員的重要槓桿。有用戶提到：「買了陌陌的年費會員後，看到的MM都不一樣了，陌陌的盈利模式秒懂。」

對於陌陌來說，「約炮」可能是許多用戶使用它的出發點甚至最終目的；但在重構陌生人社交關係中對「遊戲規則」不斷調整和把握，才是保證陌陌穩定增長的關鍵。目前陌陌會員有100萬人左右。

而陌陌的群組/附近的活動等功能，也同樣在向「重建社交關係」靠攏——唐岩認為，陌陌群組中的用戶可以通過地點和興趣兩個維度聚合在一起，提升了陌生人之間的相識效率。目前陌陌已經有195萬的群組，群覆蓋日活人數的24%，比如這次春運時期的「回家群組」，據說「反響不錯」。

相比起來，表情貼紙和遊戲反而成為沒有那麼核心的競爭力。「遊戲會越來越重，但會員比較穩定」，唐岩承認，未來會更加倚重遊戲帶來的增長。對於陌陌來說，因為其社交模式和用戶關係很難讓用戶像微信一樣通過相互攀比刺激遊戲活躍度，因此陌陌會選擇中-重度遊戲，而非如微信一般偏單機的輕度遊戲。

2014年陌陌的商業化——圍繞「社交」的會員、表情、廣告、遊戲

王力（陌陌運營總監，目前主管商業銷售、開發以及增值模式）把陌陌定位稱社交工具，將微信定位為熟人通訊。而2014年，陌陌的商業化發展將會分為會員，表情貼紙（更加本地化），廣告（加強針對企業的表情合作與營銷），遊戲四塊，其設計與選擇都會繼續圍繞如何改進「社交」這一主題。

但在採訪結束前，王力還是提到了陌陌LBS數據應用在廣告上的一種可能性——比如將用戶的LBS數據與商家做結合。王力說陌陌想和實體經濟產生聯繫，但態度依舊保持謹慎。

有人說，陌陌以前是個「悠閒」的公司，你很難在唐岩或者王力身上看到忙亂的情緒，現在看來依然如此。讓我們有些意外的是，王力表示有很多廣告商並「不知道」陌陌，而這或許和陌陌自身稍顯緩慢的增長以及它的一些先天限制有關——重建的是社交過程，無法重建的是社交結果，但至少有了1億用戶的陌陌，至少已經切下了自己的那塊蛋糕。

【案例】一個奶粉企業如何通過O2O在5年內從0做到30億?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58734.html

當很多企業還在為自己的O2O模式迷茫時，一個奶粉企業已經累計了近180萬會員，最震驚的是，他的會員已經貢獻了總銷售額的84.7%，這個企業是合生元，他們還給自己的會員起了一個品牌名稱：媽媽100，而不是簡單的某某會員卡。i黑馬為您分享這個案例，來看一下這個企業如何能在5年之內從0做到33億，它是如何利用O2O模式建立了獨特會員營銷體系?一點點小技巧，讓會員大面積沈澱有些老板說，我也知道會員重要，但你能告訴我，怎麽沈澱會員嗎?其實只要你用心，沒那麽難。起初，在很多合作夥伴眼中，他們的“媽媽100”就是個積分兌換的工具，比如買六盒益生菌可以免費獲贈相應產品。完成這項工作需要一個最重要工具，就是POS機。消費者要想得到贈品，必須通過POS機，使用POS時，需要輸入自己的幾項簡單信息，於是在這臺POS機上，就可以記錄到每一個消費者的購買記錄和基本信息，同時導入到企業的後臺數據庫。到2010年，已經有幾千家門店安裝了這樣的POS機，這意味著企業的數據抓取系統成型了。他們現在的消費者數據，都是來自門店的POS機和呼叫中心，所以讓門店安裝POS機，是極其關鍵的一步，是後面所有精準營銷的源頭。沒有這一步，其他都白談。“剛開始很多人不願意裝，特別是大的零售客戶很顧慮。大家都知道，做生意最重要的資產就是客戶，你裝了這個POS機到人家的門店，就相當於把他的消費者數據直接錄入合生元系統。”負責此事的朱定平說，“後來我們就表態了。我們公開承諾，絕不會轉移你的會員資料，不參與下遊客戶的商業競爭，這是我們的底線，而且說到做到。”單單表態並不能解決問題。那些大的零售KA至今並未完全開放資源，只有在雙方合作做一些活動的時候，才會互換資源。反而是那些母嬰店更樂意接受POS機，因為這確實給他們帶來了非常多的便利，比如他們之前想都沒想過的會員管理。可以想象，那些根植社區、商圈不大、只擁有相對固定客戶群的母嬰店，在面對越來越多的母嬰店，客流在不斷被分流的競爭現實時，是多麽歡迎有人幫助他們留住回頭客。裝上專屬POS機的門店，會得到一個會員店的授權編號，然後這個門店才可以分銷產品並享受VIP會員體系的服務。來這種店消費的媽媽們，登記成為會員後，就能在會員店系統中得到積分和返利。“我們個體的母嬰店占比例很高，貢獻了我們公司整個生意的70%，別的公司是大賣場、超市至少貢獻了一半或者六成、七成，我們顯得有點特別。”朱定平說。在這個體系中，商圈、消費者和門店，基本上形成了對應關系，每個門店都有自己的勢力範圍，都有自己相對固定的顧客群。最關鍵的是，廠家知道這一切，而且有精確的數據。這就為廠家試水O2O創造了足夠好的基礎條件。你是去搶他客流，還是幫他引流?他們現在已經能做到線上下單，線下配送，合作的一萬多家門店可隨時配送貨物。而線上訂單來源主要有媽媽100網、呼叫中心以及媽媽100APP。可是品牌商做線上平臺，不是搶了線下門店的生意嗎，門店怎麽可能配合?情況正相反。企業做平臺，其實都是為線下門店服務的。當線上收到一個訂單，系統會監測到這個客戶之前是否在門店中有購買記錄。如果有，那這個訂單會由這個門店來配送。如果是新客戶，那這個訂單就會安排就近的門店來配送。門店會下載一個商家版的APP，一旦有訂單分配過來，他就會收到提醒，門店需要在一個小時之內反應是否接單。如果一個小時沒有反應，這筆訂單將會被分配到另一家門店。所有的訂單，只要門店能配送，就由門店來配送。最關鍵的是，訂單的業績算在門店頭上，相應的利潤也歸門店。對於門店來說，這跟門店的線下銷售無異，電商不是跟他搶客流，而是幫他引流，他需要付出的就是配送成本。很多傳統企業O2O搞不成，就是在這個關鍵問題上起了“邪念”。你去搶客戶的客戶，客戶怎麽會配合你?!而他們此前完善的數據系統，可以保證門店的貨品供給處於良好的狀態。江蘇童夢園現有17家連鎖門店，其創始人成銘透露，在貨品供給上他們控制得很好，“這批貨剛好快賣完了，公司那邊就配送過來了”。這就是O2O的重大意義之一，可以很好的掌控銷售鏈條的庫存情況，以便及時安排生產與補貨。童夢園現在線上的訂單銷售額已經達到總銷售額的40%(2013年11月)，而他們門店中的服務人員70%能擔任配送任務。這也是門店配送的一項優勢。電商平臺送貨的是快遞公司，而他們送貨的不是快遞公司，她是一個母嬰服務人員。她會告訴你奶粉怎麽用，有什麽促銷活動，有什麽媽媽班，你什麽時間可以來……這些正是我們OFF LINE(線下)的優勢。會員營銷到底怎麽做?大家一定要明白一個觀念：O2O沈澱的不是數據，而是消費者的情況，你需要根據這些情況服務消費者而不是騷擾。但，會員營銷這個詞，幾乎被專業人士說爛了，搞來搞去，也不過是拿到會員手機號，發發促銷短信，節假日問個安。那麽什麽叫服務會員?比如，一些媽媽嘗試買了三罐合生元奶粉，在POS機上積了分以後，合生元的後臺立刻就能知道她首次購買了三罐奶粉。三五天以後，門店導購會進行電話回訪，了解消費者食用奶粉的情況。如果寶寶正在換奶，或者那幾天天氣有變化，寶寶身體不適，不太愛吃甚至拉肚子了，那麽導購就要在這個時間點上關註他用得好不好。再比如，寶寶不愛吃，可能是沖調上有問題，導購就要教給媽媽正確的沖調的方法。如果寶寶是奶粉餵養的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天左右，這時候，數據中心會向相應門店的POS機發出一條指令，門店早上打開POS機，POS機就會自動打印出一張小票給門店促銷員，告訴她這個時間點上，這個客戶的奶粉快用完了，應該回訪她，詢問是否快用完了，是否要繼續采購，是否需要送貨上門。回訪很重要，回訪的時間點更重要。這些時間點，他們叫“機會窗”，錯過了機會窗，可能就真的錯過了，你再發短信再回訪，都沒用。回訪的這幾個時間點要非常精準，這個時間背後是有邏輯去計算的。為了運用好這些數據，並形成有效的營銷手段，會員中心雇傭了300多名員工，細分出了5個部門，其中的終端業務部，很重要的一項使命就是幫助門店為消費者提供更好的體驗。他們的後臺通過一些運算邏輯得出指示，然後再指導門店進行相關操作，抓住那些“機會窗”。他們把客戶分成四個層次：潛在客戶、普通客戶、忠誠客戶、倡導者，分類管理。“我們不打廣告，避免無效宣傳。要針對誰做活動，後臺會配置好，通過短信推送給消費者，然後讓消費者回到門店來參加活動，最小能以門店為單位。你應該把最好的服務，分門別類地給他們最忠誠的客戶。”該企業營銷人員說。點評：合生元的O2O之所以成功，與調戲電商發布的大電商戰略不謀而合，第一，以CRM為核心，不斷沈澱會員;第二，銷售徹底依賴渠道，但渠道不再獨占顧客，而是加強物流配送服務價值;第三，把銷售變成服務。如果把這三條再濃縮成一點，那就是：品牌商對於渠道商就是服務。(媽呀……這句話忒土了!)文/調戲電商  個人微信：huakui007 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：調戲電商 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

草根創業者：我是怎麽憑借公眾號銷貨做到日入3.3萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0228/59109.html

i黑馬知道哈爸這個人是在半年前，那時候還沒有商業模式的他，只有一個夢想、老婆孩子，以及一個有一萬粉絲微信公共賬戶(經典繪本jingdianhuiben)，當時他正在為如何把項目做下去苦惱不已。因為困惑，他來找i黑馬尋求解決之道。i黑馬給予了真誠的建議，並許諾如果有一天他的項目初有規模(網站www.jingdianhuiben.com)，一定給他一個報道渠道。而現在他做到了……以下為他的投稿和業績截圖。我的微信公眾號是“經典繪本”，維護了近一年，分享繪本和親子教育、夫妻相處的文章，用公眾號做到日銷售額3.3萬是在2月24日。此前一周平均每天銷售額約一萬。彼時我的公眾號訂閱用戶大概是3.4萬。2.24一早，我在我的微店里上傳了一套售價為155元的繪本，在這天早上我發公眾號的圖文消息，告訴我的訂閱用戶可以到我的微店團購這套書，當天的銷售額就達到了33152.5。次日繼續團購這套書，但購買的人太多導致下午兩點就缺貨，不得己下架，但一個上午的銷售額也有14637.5。我做到日銷售額3.3萬，是靠微信公眾號和微店。總結起來，我可以算是牛文文“從內容到用戶到關系到營銷”理論的自媒體實踐者。通過內容發展用戶如果從發展用戶的角度看，內容一定要原創嗎?不是。有很多辦法可以發展用戶，不一定要用原創這種比較笨拙的辦法。如果從用戶的角度想，內容一定要原創嗎?也不是。他們需要對他們有價值的“雞蛋”，而不太管誰是“雞”……那怎麽做好內容?首先，內容要是幹貨。我沒有做什麽活動，我發展最初的微信公眾號訂閱用戶的辦法很笨拙，就是收集大量對媽媽們有用的繪本資料放到我的百度雲上，然後到論壇、QQ群等發布，內容里有我的微信號。其次，內容要與微信公眾號的定位相符。內容的定位應該是一個過程，一開始我的內容是繪本動畫視頻，但用戶反映孩子在手機上看視頻怕損害眼睛。於是我就換成圖文繪本，但後來覺得圖文繪本侵權，就換成了繪本音頻。既然我的公眾號叫“經典繪本”，分享繪本，不管是視頻、圖文還是音頻，都是應該的。但除此之外，我還分享文章。這些文章都是關於親子教育和家庭婚姻的。我之所以還分享文章，是出於兩個考慮：一是如果只分享繪本，被分享轉發的次數就很少，如果有好的文章想配合，就有很多分享轉發，用戶發展就比較快;二是出於“經典繪本”目的，致力於家庭關系建造。我希望借著親子共讀繪本培養好的親子關系，希望借助這些文章有助於建造好的家庭關系。精選文章要眼光和時間。再者，內容需要好的排版和校對。也需要花時間和精力。我在發布之前我通常都要在自己的手機上看幾次。每次有較大的調整，我會在不同屏幕的手機和平板上反複看。其他如定時發布等相關技巧就不再贅述。當然，重要的是找一個好的平臺。微信公眾號我維護了近一年才3.4萬，而我在騰訊媒體開放平臺《哈爸哼媽》(不與我的公眾號同步)不到半年，就已經有10.8萬。展示自己與用戶建立關系如果按照3.4萬用戶消費了3.3萬，每人消費約一元，那麽10.8萬的訂閱者應該有10.8萬的銷售額，但實際卻為0。為什麽媒體開放平臺和微信公眾號有這麽大的差別?歸結原因應該是有沒有與用戶建立關系。怎麽與用戶建立關系?我不是專業人士，沒法分析這兩個平臺在建立關系上哪個更有效。我個人傾向公眾號更有利於建立關系。但哪怕是用公眾號，也不一定能建立關系。能不能在公眾號上與用戶建立關系，與內容是否是原創，我個人覺得關系不大。原創內容就一定能與用戶建立關系嗎?確實有人經常寫長篇的原創文章，比如李光鬥、葉茂中，我是因為他們名聲在外關註他們的，也關註了他們一段時間，因為他們寫的內容確實專業值得一看，但最終我還是取消了關註，我看不到他們的人。摘編的公眾號就一定不能與用戶建立關系嗎?雖然我很少發布原創文章，像很多公眾號一樣也是摘編內容。但我可以說我與用戶建立了關系。我的訂閱用戶基本上都能感受到我在用心維護營運公眾號，她們都管我叫“哈爸”。這要回到老羅所說的“魅力人格”。 我不是說內容不重要，而是說關系更重要。我有一個一歲多的孩子，叫小小哈，他就是對我咿咿呀呀，什麽也說不清楚，沒提供什麽有價值的內容給我，我還是很喜歡關註他與他互動，因為我們是父子關系。我會有閑談，借著閑談讓大家了解我和我的妻子、孩子。羅振宇是一篇別人的文章加上自己的一兩句解讀，金錯刀也是別人的一篇文章加上自己的一些解讀。鬼腳七也是。很多時候的微信內容就是幾句話，連文章都沒有。所以，怎麽建立關系，怎麽建立自己的“魅力人格”，通過幾句閑談(文字、圖片、語音都行)就可以達到這個目的。閑談也是“魅力人格體”。銷售用戶想要的東西與用戶有了關系，就可以開始銷售了。在賣什麽的問題上，我有很多的嘗試。第一，像羅振宇賣會員;第二、像程苓峰賣廣告;第三，像潘越飛“賣身”。第四，像鬼腳七賣專業;第五，像劉陽賣愛心，靠捐助。劉陽原是《南風窗》常務副總編，現在辦了一個叫《境界》的非盈利電子期刊。這些東西我基本都嘗試過，但都不是我的用戶很想要的。然後我就開始嘗試賣繪本童書。賣繪本童書應該是“經典繪本”自然而然的事情，我卻繞了很大的圈才繞回來。確定了賣什麽之後，就是怎麽賣的問題了。一開始，我就是在微信公眾號里賣，每天推薦一套/本書，需要的用戶回複收件人信息，然後我把書快遞出去，用戶收到書之後，通過支付寶或銀行轉賬給我。可以想象，這是一個很麻煩的過程，用戶只能要我當天發布的書，我也有些書款無法追回。但即使是這樣，也賣出了很多書。但借此讓用戶知道我很信任她們，這為後來的銷售打下了堅實的基礎。在這個過程中，我一直在尋找可以在手機上開店的平臺。自然想到的是淘寶，但太重太複雜，而且還需要圖書經營許可證。也有意嘗試過口袋通、皮皮商城、微購易、微信生意寶等，但都有門檻。去年12月中旬，我的用戶提醒我有一款“微店”的手機應用，我搜了一下是口袋購物的團隊做的，比較靠譜，而且很迅速開了微店，沒有任何門檻。上線一周，交易額就達到兩萬。有了微店之後，開始思考怎麽賣得更多了。這就需要給用戶更多的優惠。我就想到了團購。我自己沒有商品可供團購。我就去找優質商家，讓優質商家提供團購商品在我的微店上，我通過微信公眾號發布團購信息，鼓勵用戶去微店參團。有了訂單之後，我把訂單和相應款項都交給商家，商家發快遞後把相應的快遞單號告訴我，我把快遞單號發給用戶。團購結束後，我從商家那里獲得一定的銷售提成。回顧近一年的自媒體之路，頗多感慨，一開始是為自己孩子而開設的公眾號，因得到其他孩子的媽媽的積極反饋和認可，有很多成就感。但為生計的緣故，去年七八月份一度想放棄，九月底因我原來所在公司的一些變故從此全職做自媒體。此後雖自由自在，也多有辛苦和仿徨，到現在算是探索出一條比較可行的路徑。要非常感謝我的用戶，因為有用戶的互動，讓我覺得有價值;因為有用戶的購買，讓我可以生存。也要感謝我的妻子，若沒有她的支持，我不可能堅持到現在。此外，也要感謝我那小小的兒子，因為他，才有了這份以愛開頭的事業。i黑馬點評：我們認為哈爸先生的項目至少有三個亮點。首先，這是一個非常典型的草根創業項目，要說缺點可以舉出一大把。但是，對於哈先生來說，能夠依靠別人的平臺（尤其是新生的微信商業生態），完成自己產品的推廣與銷售，令人欽佩。其次，定位精準，兒童繪本市場潛力巨大，哈先生甚至利用繪本切入到了母嬰和男人襪子這樣的市場（因為，媽媽往往是家庭消費的中心，因此未來賣各種家庭用品都有可能。）其三，他不斷嘗試試錯，展現了創業者的情懷。每一年都有90%的新生創業項目會死掉，或者創業者自己放棄掉，但是他堅持到了今天。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：哈爸 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

西典創始人余武口述：企業如何做到人才零流失

http://new.iheima.com/detail/2014/0304/59201.html

黑馬會做為一家有乾貨，有交易的商幫組織，組織內部經常進行交易和分享，其中，每週黑馬們有一個固定的活動——大黑馬乾貨分享，本活動旨在有經驗者為正在摸索當中創業者，提供一些心靈和運營困難上的解決方案。本文是西典展覽創始人（黑馬會成員）余武的口述分享。

關於企業留人是創業者永恆關心的話題。人才也是創業企業發展的第一動力。硅谷有一種觀點認為，一家創業企業的前30名原始員工決定了一個企業是否能成功為偉大公司的關鍵之道。而余武所處的恰恰是一個人才流動頻率很高，並且員工與客戶高關聯度的設計工程行業。他是怎樣在行業對手走馬燈般換人的情況下，西典員工幾乎零流失的？下面看看他是怎麼通過洞察人性善惡規則，依靠動機因素分析，找到一套適合自己公司留人機制的方法的。在這套方法之中，他認為仁德的力量有著重要的意義。以下為分享節選：

圖為西典辦公內部團隊酷照

企業人才流失，要分析流失背後的原因。人才問題只是呈現出來的表象而已，背後涉及到行業現狀、公司勢頭、管理思路等一系列問題，不能獨立看待。對於人才流失，要更多應該關注內因，領導人更是要仔細反思員工離開根源在哪裡。我們分別從人才流失的內因、外因、行業屬性特點三個方面來分析解讀。

人才流失的內因

從內因看員工流失大致有以下幾個原因：公司整體發展趨勢不好或個人沒有進步空間，物質回報沒有達到期望、非人性化的管理方式、公司沒有如期兌現承諾、遇到糟糕的上司等幾個方面：

1：公司整體發展趨勢和個人發展空間。

良禽擇木而棲，一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的員工會看公司戰略、領導人人品和志向、公司在行業地位、個人發展進步空間等等物質回報以外的因素，對這部分人而言，看重公司和自己的未來的發展潛力勝於當前能獲得的物質回報。如果他們本身就也很優秀，那這種員工實屬難得，要珍惜。

2、物質回報達是否達到期望

多數員工並不具備優秀員工的眼光和素質，很多人都只會著眼於眼前的利益。誰都想要付出的勞動獲得更好的物質回報，既是環境所致，也是人性所然，本無可厚非。但如果競爭對手用加大物質分享的力度就能挖到人、挖到客戶，可能你的行業同質化競爭嚴重，而且還有擠壓利潤的空間，這時候保持比競爭對手更大的物質分享，確實是最有效的辦法;如果企業已經無法通過擠壓利潤加大物質分享，說明這個行業可能已經一片紅海，大家都開始拚命了。這時已經到了是市場洗牌的時機。我總說一句話：洗牌的時候必須你把別人洗掉，而不是別人把自己洗掉。所以不管是背水一戰找到行業的突破口，還是養精蓄銳熬死對手，總之你只有活下來才有可能能贏；

3、人性化管理

不管是海底撈還是德勝洋房、胖東來，都是一直在挖空心思找到順應人性善惡的規則，規則之下，讓員工有主動性，產生自發的前進力，而不是靠強制性手段甚至使用各種處罰的方式來管理。

4、誠信待人，兌現承諾

物質分享分為業績提成和獎金。設計好分享規則之後，老闆絕對不要參與到提成分配裡來，發多少是財務核算的事，與老闆無關。但獎金是和老闆有關且極其重要的事，公司珍惜的人，最好獎金發放數量上超過他們的心理預期。同時需要要客觀評估所有員工的功勞，根據功勞建立儘量公平公正的獎金制度。要信守承諾，對任何一個員工失信，都是給老闆減分。 其次很多企業比較容易走入的另一個誤區是根據個人情感加大了自認為重要的員工的獎勵，忽視了其他同樣有功勞的人，造成事實上的不公平，也會把其他人逼走。總之，獎金是把雙刃劍，用好了錦上添花，用不好得不償失。

5、糟糕的上司。

有很多員工是因為遇到糟糕的主管或上司而流失。一個良性運轉的公司，必定有穩定而優秀的中層。沒有中層去落實執行，頂層設計就是空談。好的中層需要時間來歷練打造，他們既要能領會傳達公司戰略和公司文化，又要具備一定胸懷、具備良好的與下屬溝通能力，最好的中層是內部培養起來，伴隨公司一起成長的人。

韓非子《用人》中說到「釋法術而任心治，堯不能正一國；去規矩而妄意度，奚仲不能成一輪；廢尺寸而差短長，王爾不能半中。使中主守法術，拙匠執規矩尺寸，則萬不失矣。君人者能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。」從內因解決人才流失的辦法，最重要的還是設計好規則。

人才流失的外因

從外因看人才流失外部因素大概有：行業整體環境不好、競爭對手惡性挖人。

1、行業發展趨勢：

行業的發展趨勢往往是企業無法左右的。優秀的人才都會想踏入朝陽的行業，如果你的行業本身死氣沉沉、毫無前景甚至逐漸走向消亡，那麼再多的理由也擋不住人才流失。要不，你跟上發展趨勢順勢而變；要不，你跟著行業一起消亡。

2、競爭對手惡性挖人：

我們先來看看對手惡性挖人可能造成的後果，如果挖走人等於被挖走客戶、挖走技術。那我們就需要從根源去解決問題，挖人等於挖走客戶，就要解決客戶忠誠度問題。只有想辦法避免挖走的人能輕易帶走業務，才能讓競爭對手挖人達不到他想要的目的; 挖人等於挖走技術，就要考慮如何建立技術壁壘，讓對手無法通過挖人帶走技術的問題。

當然，除了以上這些，人才問題還涉及到行業本身特性決定的其他因素。比如西典所在的博覽設計工程行業，還涉及到公司資質、設計水平、軟硬件條件、施工質量等等。

以西典為例，我們屬於以設計為重心的工程公司。有沒有承接優質項目的機會，有沒有讓設計師獲得提高的機會，是否重視後期工程實現的品質，都會成為是否吸引優秀人才的關鍵因素。甚至創始人的設計水平審美能力、公司口碑、公司氣質都會成為設計師是否願意加盟的重要原因。

設計品質和施工品質就是戰鬥時使用的武器。市場人員在前方衝鋒陷陣，一定會考慮武器的威懾力有所差別，熱兵器肯定比冷兵器威力更大。設計和施工這兩個方面都會成為市場人員考慮選擇在哪家公司的重要因素。畢竟誰都不願意費盡千辛萬苦獲得的優質客戶，因為設計水平和工程品質的差距而前功盡棄。博覽行業面臨最大的障礙就是：永遠都是訂單式生產。項目越大，越不可能批量生產。但行業的痛點恰恰是建立壁壘的關鍵。既然大家都是訂單式生產，那我只能儘量做到我的創意設計水平和工程實施品質高於對手，做到「西典」的作品就是比你「東典」強，這是留住市場人才法寶。

西典從事的設計工程業是沒有核心技術門檻的服務類公司，擁有龐大的市場規模。TOB（對企業、政府服務）的性質決定了行業必然是群雄割據，不太可能形成絕對品牌壟斷。這樣的服務類公司從管理層面來看，特別需要重視「仁治」。老闆要找到一套既符合行業特性又能順應人性善惡的「仁治」規則。

我相信仁德的力量，相信正能量。舉個例子，比如西典設有「雙親獎」，年終的時候，公司會特別發一個紅包給員工的父母，感謝他們為公司培養了人才，也代表他們的子女盡一點孝心。這份錢是員工本人不能代領的，必須由公司直接發到員工父母手上。類似的特色制度我們制定了上百條，這就是人情交織的中國，你真心誠意去做，自然能換來真心回報。

其實，無論多麼完美的企業，都不可能完全沒有人員流失。我認為不用擔心，如果你的企業每一個方面都是經得起考驗的，流失的人才也可能回來。甚至通過他們的口碑，吸引到對手的優秀人才加入。西典就歡迎流失的優秀人才回來，他們的回歸就是在告訴其他員工：別走了，別的公司一點都不好！不過，公司不是菜園子，說進就進說出就出。出走一次，公司熱情擁抱你回歸；出走兩次，對不起另謀高就吧。

【案例】羅蘭創始人口述：如何把鋼管舞培訓做到千萬營收

http://new.iheima.com/detail/2014/0304/59211.html

我是典型的射手座，喜歡換接觸新鮮事。1992年，我就離開老家，到廣州闖蕩。看到那裡有好看衣服、性感的絲襪、熱鬧的夜市，就不想再回去當老師了。三年裡我做了21種工作，導遊、銷售、國際貿易，要不是有媒體一個一個幫我數過，連自己都記不清了。

後來到了北京，接觸肚皮舞，我和朋友一起做教學、管理，那時候人們的思想還很保守。女孩子都不穿露臍裝，不穿低胸，我們上課的時候只好拉上簾子，還要禁止男士入內。

沒想到，2005年，我就做了個更大膽的決定，做鋼管舞培訓。當時沒想到，真的會有那麼多人感興趣。

我接觸鋼管舞很早，1999年，我在法國國旅遊的時候看過，那是在一個安靜的小酒吧。我覺得那個表演很美，一點都沒有色情的感覺，突然想到，可不可以把它推廣到國內，當時只是圖好玩，只是一個想法，並沒有把它落實。

2005年我懷孕的時候，在咖啡廳裡看到本雜誌，很小的篇幅，寫著英國流行鋼管舞健身，一下子想起來。覺得這可能是個商機，決定試著做做。那是網絡還不是很發達，上網沒有搜到關於鋼管舞的信息。只好托國外的姐姐幫我打聽，她到附近的健身房裡，看到真的豎了一根鋼管，跳鋼管舞可以減肥的，還給了我一些視頻資料。這些視頻裡的動作，就是我最早教學生的那些動作。從視頻裡扒動作，現學現賣。練體能、連形體、練鋼管，一步步摸索著來。

當時要找地方，做鋼管舞學校。我選了很多地方，為了改變人們對這種運動的偏見，就選了崇文體育局一個廢舊的體操房。去哪裡找根管子，怎麼支起來，都是我自己摸索出來的。

考慮到怎麼招學生，我就在《精品購物指南》上做了很小篇幅的廣告，廣告剛登出來，就有人打電話過來諮詢。第一個來的女孩，記得很清楚，叫白靜，一個接受新事物快的外企白領女孩，她說想學鋼管舞來減肥。

創業能力是可以培養的，我自己開過服裝店，開過餐廳，這些創業經歷，讓我交了很多學費，雖然這些項目都失敗了，但是我從來沒害怕過。只要找到利基市場，打開空白，就是好的項目。我第一次做鋼管舞培訓的創業時，已經38歲了，沒有什麼可以借鑑的東西。但我覺得這是好事，別人沒做過的，我來做。

為了在國內推廣鋼管舞，我還做了很多沒有人做過的事。2008年羅蘭鋼管舞開始和國外的機構合作，和世界鋼管舞協會也有了交流，請外國的高手來當教練，我帶自己的學員去國外參加比賽。開關於鋼管舞的研討會，別人都很吃驚，人們對鋼管舞的認識有了改變。帶著學員去電視台參加娛樂節目，《快樂大本營》、《年代秀》、《非常靜距離》，我有了知名度，羅蘭鋼管舞也被大眾接受了。

2007年羅蘭鋼管舞的第一家加盟商開在了南京，廣州、天津、重慶也都開了鋼管舞培訓學校。別人勸我做加盟，但我始終覺得自己還沒站穩，不想走這條路。想做的穩當一點，規模做大。

經過這麼多年，在行業裡，羅蘭就是口碑，提起鋼管舞就想到羅蘭。我們不可替代的優勢是，在娛樂圈有很多忠實的粉絲，像柯以敏、王珞丹、范冰冰，或是為了拍戲、或是為了健身，都在羅蘭鋼管舞學習過。

當羅蘭的擴張速度加快的時候，我有意識去關注了一下在線教育。鋼管舞培訓也可以分在教育裡面吧。我把教練教學的視頻放到網絡上，想走線上教學模式。但是，不久我就發現了問題，來學鋼管舞的女孩子大多是白領，平時工作很忙，來學鋼管舞，對她們來說是一種娛樂放鬆。在學習的過程中，學員與學員、學員和教練很自然地成為朋友。

與其他的運動方式不同，鋼管舞的練習需要別人的輔助，比如一個倒掛動作，一上來肯定是不敢自己做的。你來扶我一下，我來教你一個動作，鋼管舞是互動性很強，適合很多人一起練習的運動。基於這種特性，我做了市場調整，先放掉全國各地的加盟，集中做大北京的市場。北京白領女孩多，讓每個女孩子都學一段鋼管舞，把店開到她們家門口。

我為鋼管舞這項運動，做了很多推廣，首先改變了人們對它的看法，然後再去告訴女孩子們，會跳鋼管舞的女生很有魅力。這些女生都是素質很高的白領，她們年輕，有活力，對自己有更高的要求。

我的培訓學校遇到的最大的困擾就是，教練大量流失。羅蘭鋼管舞培養出的教練，很多都自己出去另立門戶，甚至還有的人藉著羅蘭的品牌自己造勢。現在我是百分之百控股，但是未來市場做大後，羅蘭鋼管舞會把這些小的鋼管舞培訓機構都吸收進來，再稀釋我的股權。只有把這個行業做的規模化，整個行業才會走得更遠。我真心希望，鋼管舞能成為一項人人都喜歡的運動。

【案例】加加醬油：如何把生意做到縣城裡

http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59780.html

加加不是把醬油賣到一線城市，而是打進二三線城市及縣鄉市場。由於面對中小經銷商，議價能力強，幾乎沒有應收款。而且它每一元資產創造的收入，是同類上市公司的兩倍。

加加食品的主要產品是醬油。醬油為它帶來了一半的收入，卻貢獻了七成的毛利。

加加總部在湖南長沙。而廣東的氣候更適合釀製醬油(主要是老抽)，因此佔據一線城市市場的都是廣式醬油廠商，如排全國第一、第二的海天醬油和美味鮮。

加加則避開一線城市，把重點放在二三線城市及縣鄉一級的市場。在這一塊市場上，大型商場和超市的影響力很小。高昂的渠道及物流成本，使生產商難以直接將產品銷售到鄉鎮，必須依賴於傳統經銷商的實力和渠道。

加加目前在全國擁有1200家總經銷商，覆蓋了全國80%以上的縣。由它們把加加的產品批發給終端的零售店、超市、商場及農貿市場。有分析師稱，加加的渠道策略為「農村包圍城市」。

這一策略帶來的另一個優勢是，由於在這些總經銷商中，9成以上都是中小經銷商，議價能力不強，因此加加嚴格執行「先款後貨」的方式。最終，加加不僅「應收賬款」很少(佔當年銷售收入的1%)，而且還有許多預收賬款(2010年末達1.15億元，相當於當年的月均收入)。

那麼，加加給經銷商的讓利有多大呢?

我們做一個比較。加加公佈的醬油出廠價每噸不到4000元，而在阿里巴巴上搜索加加醬油的批發價(12瓶起)，換算下來每噸超過7000元。

另外加加稱，近三年來每年投入4000萬元做廣告，以支持經銷商的銷售。而且在每個劃定的區域，都採取「獨家經銷」，以避免各城市和縣區的經銷商間發生衝突。

2010年加加在醬油市場的份額為3.3%，排在第三。

醬油毛利率很高，可達33%。然而，加加另一個主要產品是「食用植物油」，其毛利率只有12%，但它卻佔到加加收入的四成。

公司解釋說，介入這一業務的目的，是利用醬油營銷網絡，以及同屬廚房食品的高度關聯性，發揮協同效應，減少物流成本，創造更大效益。其基本原則是在控制風險的前提下，保證合理利潤，不以追求產銷規模為目的，加快產品周轉，快速轉移價格波動風險。

特別是對加加而言，原材料的價格波動對公司影響很大。原材料在醬油和食用油佔生產成本的比重，分別達到五成和九成。這也造成公司在供應商那裡押款較多，2010年期末預付款就佔流動資產的31%。

但是，加加的資產運營效率依然很高。相對其他同類上市公司—恆順醋業、新賽股份、蓮花味精等，加加每一元資產所能創造的收入為1.7元，而其他公司則都不到一元。

基石資本合夥人陶濤點評：

「加加醬油」是個典型的依賴經銷商拓展銷售收入的模式：中國經銷商資源深厚，在醬油調味料領域，通過讓利給經銷商，換取經銷商的流動資金支持和渠道通道，從而進入農批市場或者商超市場，或是更下沉的渠道，是個標準的打法。但是這只是企業渠道建設的起步階段，當企業的產品領域競爭對手紛紛進入，毛利率下降，企業的增長就會面臨較大的壓力。

出路在於不斷地拓寬產品品類、降低渠道成本，在現有經銷商渠道外自建新渠道，以更多的角度來接觸終端消費者。

投資人袁同舟點評：

作為一家多元化經營的大型調味品企業，加加食品通過新品醬油研發、食用油協同提高了營收，結合二三線城市渠道下沉，積極廣告投入，這三方面成為公司戰略的核心體現。公司各項指標超越同行，既是亮點也是爭議所在。公司處於傳統行業，戰略也是常規戰略，上市前收入增長率一般，確實難以支撐高市盈率。

公司的商業模式對財務表現是否有很強的支撐，有待時間的考驗。

觸寶：看「不性感」的工具應用如何做到1.5億用戶

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3713
  說到觸寶，這家專注於最基礎應用的創業公司是挺苦逼的。不僅要在國內巨頭夾縫中求生存，還要應對國外巨頭近乎「兔子搏鷹」的「337條款」之訴。

《健和興》專讓車來電 從捷運做到電動車 一把充電槍孵15年 搶到進軍歐日門票

20140-4-28  TWM

一萬次插拔、故意把產品老化十年測試，蚵田旁四十一年的老公司做出電動車充電槍，獲得德國認證，打入日本市場，成為這波電動車、智慧車潮流的贏家。 撰文．呂國禎 彰濱工業區有一家四十一年的老公司，最近成了外資、基金經理人、投顧熱門穿梭的標的，因為這是全台灣第一家通過德國認證，可以賣往歐洲市場的電動車充電槍供應商，更被視為最有機會打入日本電動車體系的台灣公司。 到了彰濱工業區，沿著慶安北路、線工北四路走到健和興，沿途儘是蚵田、閒置工業區，全世界當紅的電動車充電槍，怎會藏在這樣的地方？ 這十多年來，台灣有意投入汽車電子領域的企業很多，從廣達、仁寶等電子五哥，甚至鴻海還收購專做汽車電子的安泰電業，但怎麼會是由彰濱這家老公司開發出電動車充電槍。故事要從一九九九年開始說起，健和興足足用了十五年才打進汽車供應鏈。 巨人不願意接的訂單 小公司撿到機會其實在這之前，健和興生產連接器用的端子是全球前三大，應用範圍是傳統的家電與電力工業，例如台電的輸配電線路、高鐵、捷運用電力設備等；用最通俗的說法，健和興「專門讓人來電」，而連接電力與用電設備之間的連接器，與電動車的充電槍是同樣的原理。 但問題來了，做電動車的充電槍有什麼了不起？這要從健和興由傳統連接器切入汽車供應鏈說起。一九九九年，與健和興有往來的日本連接器廠想去中國投資，但又怕中國因為歷史情結，對日商不友好，因此找上健和興合作，希望健和興一起去中國，而且願意把代工業務交給健和興。 雙方合作後，這家日本公司願意傳授生產車用連接器的技術；不過，健和興花兩年多，前後派了五批的工程師到日本學習如何生產車用的產品，平均每批待了半年，回到台灣還是做不出來。最後日本公司派工程師來教，才導入車用連接器的生產技術。 但殘酷的是，花了這麼久才學會，不代表就有客戶，所以從二○○一年到○四年，健和興總經理鄭景壬開始拜訪日本車廠，有的還願意接見他，但有的直接告訴他：「不用來了！我們不可能用非日商的。」一直到了○四年，日本有汽車廠因為不滿長期合作的全球最大車用連接器廠泰科安普，以及日本住友的服務，願意給健和興嘗試的機會。 巨人不願意低頭撿的小訂單，給了健和興機會，半年內就開發好產品開始出貨；而且為了生產車用連接器，投資了三億元，包括實驗室、自動化生產線，這樣的投資對於資本額才十四億多元的健和興來說，佔了二○％以上，算是相當大的賭注。 客戶不信任 兩個月測試做完「重做一次」但投資這麼大，其實第一年的生意才五百萬元，別說賺錢，連產能都填不滿，而且日本車廠才給了健和興單一規格總數三千顆連接器的訂單，對比一輛車子約有一千五百種規格的連接器，這張訂單是象徵性的，講穿了就是還不信任健和興。 貨交了，日本車廠也沒有什麼反應，就這樣默默等了七百多個日子後，日本才下了第二張車用連接器訂單；原來車廠重視安全要求，等這批連接器裝上車子，跑了兩年後，達到了零故障率，證明健和興能做出車用的連接器，於是又下了第二張連接器訂單。但又過了三百多個日子，到了第三年才開始加速每年增加兩到三種規格的連接器訂單，至此，健和興總算打入了日本汽車產業的供應鏈。 走進彰濱工業區的健和興，鄭景壬帶我們參觀實驗室，才知道生產車用連接器、電動車充電槍有多難，需要的測試竟然高達一百多項，從頭測到完需要二個月，原以為日本車廠就滿意了，沒想到車廠一句話丟下來：「讓它老化十年，從頭再做一次。」就這樣，健和興把連接器放到老化機(可加速物質老化設備)，老化十年再重測一次。這個難度不在於設備金額的高低，而是健和興材料使用、產品製造的可靠度；日本車廠就是想知道健和興是否用最好的材料、最高的標準做到零不良率，才敢用在車上。 為了電動車充電槍，健和興又自己買了充電站，自己插拔一萬次，這不僅能通過德國檢驗，更吸引日本車廠找上門，開始參與研發電動車的充電槍。不過，統一投顧研究員蔡爵丞說，電動車要真正普及，視每個國家的基礎設施是否完整，因此健和興充電槍業績要衝大，恐怕還要一些時日。 但鄭景壬對遠景充滿希望，因為汽車供應鏈很難打入，也代表別人很難取代你。而當年只有一種規格三千顆，到目前每年平均出貨超過二百多萬顆，變成持續又穩定的生意，這就是彰化蚵田旁老公司賺錢的邏輯，肯為保守封閉的汽車供應鏈一蹲十五年，忍受嚴苛又繁雜的認證來賺慢錢，也因此成為這波電動車、智慧車潮流的贏家。 健和興 成立：1973年 總經理：鄭景壬（圖） 資本額：14.03億元 2013年營業額：27.7億元2013年EPS：2.24元電動車產品：台灣第一個通過德國認證電動車充電槍、打進日本原廠的汽車用連接器

《怡利電》專搞影音 從倒帶機做到多媒體導航機被看扁的Ｃ咖 熬十年打動挑剔的豐田

2014-04-28  TWM

做錄影帶倒帶機的怡利電子，連虧兩年仍堅持要打入日本、德國汽車原廠；比竹科半導體廠、電子五哥還堅持、不放棄，撐十年演出蚵田旁的科技奇蹟。 撰文．呂國禎 彰化八卦山下，怡利電子的生產線正忙著裝配觸控式多功能影音導航主機，準備輸往日本愛知縣，再裝上日本豐田（Toyota）的高檔休旅車Land Cruiser，以約新台幣二五五萬元的售價賣往中東。 光供應這款高檔休旅車的需求，怡利電子每月出貨量約一千套，是當年投入影音導航主機第一筆訂單的二十倍；對怡利電來說，更重要的意義是，花了十年總算磨穿了銅牆鐵壁的第一道牆，打進有七十多年歷史的日本豐田母廠標準配備供應鏈。 這個成就更勝如車燈製造大廠帝寶等售後件業者，因為怡利電的產品是跟著汽車一起出廠賣給消費者，而不是東西壞了，到了修車廠聽修車師傅建議更換的零件；特別是封閉的日本體系，根本不願意採用非日系血統的供應商。除此之外，日本本田、德國福斯、奧迪也採用怡利電的影音導航主機。 賺潮流財 從倒帶機改做免持聽筒暴紅回想當年決定投入汽車影音主機(汽車音響)，怡利電總經理陳錫勳說：「台系汽車廠、供應商聽到之後大笑，接著問我們，你們是在開玩笑吧！」因為當年台灣能組裝汽車，卻無法生產汽車音響，當時的汽車音響，不是進口，就是具備外商背景的業者所生產，例如松下電器。 這也讓怡利電想做汽車ＤＶＤ音響，變成小孩子玩大車的故事，並且一直流傳。在車廠眼中，怡利電就是射塑膠、做電子零配件的，是上不了枱面的Ｂ咖，甚至是Ｃ咖。 Ｃ咖翻身Ａ咖這一條路足足走了十年。跟著陳錫勳走進怡利電ＥＭＣ(電磁相容)、ＥＭＩ(電磁干擾)實驗室，一堆泡綿拼裝而成的實驗室，有如科幻片的場景。這個實驗室花了一千萬元投資，要確保怡利電的產品不會產生電磁波，影響到車內其他電子系統。 這是打入汽車多功能影音導航主機的必要檢測，別的業者可能委外，但怡利電先自測確保品質；今年還準備投資第二套，因應未來切入日本豐田大眾化休旅車ＲＡＶ４的訂單。 從被嘲笑小孩玩大車，到真正切入原廠體系，陳錫勳悟出第一個道理：不要被眼前的快錢迷惑，賺慢錢才能養出真正的能耐。在台灣，做零件、做代工富得快，毛利雖然微薄，但低價大量抓住趨勢就能賺大錢；反之，做系統的是笨蛋，因為那是日本或美國大廠的天下，怎麼輪也輪不到怡利電，但怡利電卻決定往系統領域走下去。 在陳錫勳眼中，賺快，遠比不上建立核心能耐與產品重要。從結果看，統一投顧研究員蔡爵丞說，怡利電走上一條對的道路，未來營收將可持續成長。 一九八三年成立於八卦山塑膠射出聚落的怡利電，是從生產倒帶機、攝錄影機變換帶起家。在一般家庭還是使用錄影播放機、卡帶式攝影機時代，影帶看完必須倒帶才能再從頭看起；攝影機卡帶與播放機尺寸則不相同，必須有一個變換帶才能整合在一起。 而當光碟機相繼問世，怡利電的市場也跟著消失了。對一家公司而言，命脈被科技的趨勢主導，自己賴以為生的市場，有可能一天之內完全消失，陳錫勳悟出第二個道理：不跑在趨勢之前，科技的整併早晚會消滅你。 九九年，怡利電推出「萬機通」，那是應用在車上的聲控免持聽筒，由於當年手機蓬勃發展，不同品牌手機只能用原廠的免持聽筒；但怡利電的萬機通能通用於所有的手機品牌、在不同車子上使用。產品推出之後一炮而紅，也讓怡利電衝大營收，累積上市的資格。 大膽轉型 跨入汽車影音苦戰四年但賺大錢時，陳錫勳卻思考，手機免持聽筒是跟著手機潮流而起的產品，但未來一定會因為科技發展，被其他功能所整併，萬機通的市場會消失，那時候怡利電怎麼辦？因此怡利電上市之後，開始思考未來出路。 也因為萬機通的汽車市場經驗，二○○四年，怡利電開始投入汽車影音系統；但一個做免持聽筒的業者，跨入汽車主系統的ＤＶＤ音響，連台灣本土車廠也不願意使用怡利電的產品，花了兩年敲台灣福特汽車的大門，最後竟只能拿到每月五十台的訂單。 這一條路走到了○八年、○九年，怡利電連續出現兩年虧損，而且營收對比前一年度幾乎是腰斬，陳錫勳說，當時還曾經去研發出類似平價筆電的產品，打算轉型到３Ｃ領域，也曾經告訴老婆說：「夢想可能要結束了，要有心理準備過平凡的生活。」終於撐到○九年，福斯汽車開花結果了。陳錫勳說，○五年設立中國吉林省長春分公司，透過當地台商的關係，打進位於長春的一汽大眾，它是德國福斯汽車與中國一汽集團合資的公司。雖說挑戰德系的福斯汽車，但對方其實就是礙於人情關係，給了一些嘗試性的訂單，一個月出貨量也不過是五十到一百台。別說對於營收穫利有貢獻，就連研發費用也無法攤平，因為要攤平研發經費，必須達到一個月一千台才有機會。 但陳錫勳悟出的第三個道理：銅牆鐵壁要用磨的，總有一天能磨穿。訂單雖少但要持續耕耘，從○五年供貨給長春一汽大眾，訂單始終停留在每月三位數而已，卻產生了另一個效果，同屬福斯汽車體系的上海大眾，注意到了怡利電。 攻智慧車 打進高價車款與售後市場在中國，雖然一樣是福斯汽車體系，但因為合資夥伴不同，經營者也不同，長春一汽與上海大眾，實際上仍有互相比較與競爭關係。 英雄還要靠時勢，上海大眾決定下單給怡利電，還有另一個原因是，○八年的金融海嘯之後，國際車廠考慮建立更多的供應鏈體系，以降低庫存與成本壓力。因此怡利電花了四年多耕耘長春一汽大眾，卻在上海大眾開花結果。 到了一二年，對上海大眾每月出貨量達到近五千台，怡利電的營收與獲利開始倒吃甘蔗；怡利電也用福斯的成績，再打開一汽豐田的大門，這是日本豐田與一汽集團合資的子公司，藉此打入豐田體系，接著挑戰日本豐田。雖然結果與原先預期的有些不同，但證明了陳錫勳的路是對的，即使是銅牆鐵壁，不停地撞，總有一天讓你撞開。 這條路有多難？在怡利電跨入汽車影音多媒體系統的同時，台灣電子五哥、竹科半導體集團也陸續跨入汽車電子市場，挾本身３Ｃ產業技術、供應鏈、集團資源，想打入汽車供應鏈；但十年過去了，這些公司很多已經放棄汽車影音多媒體系統，轉型到別的領域，例如曾經宣佈要跨入汽車音響的聯電集團子公司公信電子，現在主力產品仍是精簡型電腦、端點銷售系統（ＰＯＳ）。 怡利電則從一二年汽車影音多媒體開花結果後，開始推出抬頭顯示器、半自動停車、道路偏移偵測系統等智慧多功能設備，採雙路並進運用在高價車款，或打入售後市場。這一比較，才看出八卦山聚落的成績，上演的是蚵田旁的奇蹟。 但陳錫勳說，這十年只算打破第一道牆，接下來還希望能夠打破第二道牆，不僅是供應原廠配件，而是能夠參與車廠研發，成為緊密的合作夥伴，繼續挑戰國際汽車產業鏈的銅牆鐵壁。 怡利電 總經理：陳錫勳(左) 資本額：11.88億元 2013年營業額：32.87億元2013年EPS：3.01元汽車智慧型產品：抬頭顯示器、環視系統、半自動停車、道路偏移偵測系統、胎壓偵測系統