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馬雲：創業是一場長跑，有時你必須要學會跪著才能生存下去

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1213/160311.shtml

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者馬雲。

1、阿里巴巴犯過的錯誤

2000年，當阿里巴巴在籌到五百萬美元的時候，我犯過一次錯誤。因為有錢，阿里巴巴跟任何公司一樣，開始請高管、請洋人，請世界500強的副總裁，我們請了一大堆人，這就好比將一架波音747的引擎裝在拖拉機上面，結果拖拉機沒飛起來，反而四分五裂了。

在用人方面，這些拿到MBA的精英不停地跟我談策略。我記得曾有個營銷副總裁跟我說：馬雲，這是下一年度營銷的預算。我一看，天啊，要一千兩百萬美元？當時我僅有五百萬美元。他卻回答我說，自己做的計劃從不低於一千萬美元！

在業務中心方面，我們認為搬到矽谷是一個好的選擇。因為有非常多優秀的工程師以及各類互聯網人才，但我們這樣做了以後，發現當矽谷的團隊上班的時候，杭州的團隊剛下班，大家交流非常困難。

在擴張上，這些辦事處甚至是為了「追風」而設立的。當初在「西部大開發」特流行的時候，我很高興地跑到了重慶、成都和昆明，看看電子商務能不能幫助西部振興？但看到的情景是，阿里巴巴四五個年輕的女員工，每天很認真地告訴別人說，你們應該買一臺電腦。那時候我感覺不對了，我們阿里巴巴駐西部辦事處整個感覺是阿里巴巴駐西部的扶貧辦公室，如果人家連電腦都不買，你怎麽可能期望他們用網絡？怎麽可能期望他們開始在網絡上做生意？

在決策和管理上，我漸漸力不從心。矽谷同事覺得技術是最重要的，當時矽谷就代表了互聯網的頂峰，那麽矽谷的同事這樣說就一定是對的。這邊，美國跨國公司500強企業的副總裁待在香港，他們認為應該向資本市場發展就是對的，當時我們在中國聽著也不知道誰對。我就問我們當時美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎麽管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。但我心里不踏實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。

整體的狀態就是這麽多聰明、有熱情、充滿創新精神的人一起工作，就好像是兩百個人在踢足球，足球在場內飛到那邊去了，整批人都沖過去，結果還沒到那個地方，球又被踢到另外一個地方了，大家再一起沖過去，結果來來回回，大家連足球都沒摸到，還出了一身臭汗。

不僅是內部這麽多問題，更可怕的是當時全球互聯網企業的寒冬已經來了，倒下了一批競爭對手，90%的互聯網公司都死掉了。阿里巴巴也面臨著同樣的大環境，在2000年1月召開的阿里「遵義會議」上，針對這些問題，我和決策層作出了三個「 BTOC」的戰略決定： Back TO China（回到中國） ， Back TO Coast（回到沿海） ， Back TO Center（回到中心） 。

回到中國，表示阿里巴巴將壯士斷腕般地砍掉諸多海外分公司；回到沿海是指將業務重心放在沿海六省；回到中心則是回到杭州，這也是阿里巴巴首次明確表明以杭州作為其總部。同一年，阿里巴巴進入為期6個月的緊急狀態。我和大家說：未來半年是非常嚴峻的半年，大家隨時做好加班的準備。

2、節流裁員

但這些還是不夠，2000年底是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們把西部辦事處關了，美國辦事處很多人離開了，香港辦事處很多人也離開了。 

雖然人少了，但我們的成本控制住了，幾乎每個月都可以做到低於預算15%左右，效果立竿見影，這為阿里巴巴贏得了一年寶貴的喘息時間。

其實，控制成本沒有什麽秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。當初我們公關部門預算幾乎為零，請別人吃飯是自己掏錢的，自己那時應該是互聯網公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級的。

但做了這些之後，情況也並沒有變好太多，整個互聯網的產業環境比我們6月份開員工大會時又發生了很多變化，變得更惡劣了。新浪王誌東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時期的中國電子商務帶來重大的負面影響，有人甚至說中國互聯網、電子商務產業徹底出問題了。而我更擔心的是，網易、新浪我們還沒有學到，我們就比他們更差了。

這個時候，阿里巴巴的2500萬美元風險投資快花完了，來自投資人的壓力越來越大；來自業界、華爾街和媒體的批評也越來越激烈，質疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地，而身邊的大小網站屍橫遍野。2001年1月，阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元，更可怕的是，當時我們並沒有找到賺錢的辦法。

但我們不能坐以待斃，在你業務不好、外部環境不好的時候，這個時間是可以用來增強團隊本身實力的。從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南泥灣開荒」。

「整風運動」首先要統一思想，阿里巴巴整風的實質就是向員工灌輸價值觀。就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，通過整風才得出一個共同的標準。

在業務上，我提出了阿里巴巴的共同目標。要做80年持續發展的企業、成為世界10大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等公司上市也請你離開。在當時浮躁氣很嚴重的時候，大家聽完這些心里一下子就靜下來了，當然也有一些員工就離開了。

在對客戶上，我提出了要明確客戶第一。在公司口號上，當時大家想了很多，比如，「讓生意不要太難做」，「讓生意做起來更容易」……但這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。後來金建杭（現任阿里巴巴總裁）想出了——讓天下沒有難做的生意。

但是最累的是練內功，是灌輸價值觀。對於留下的人，我們把價值觀貫徹到每一個人的身上，相信有一天我們會是一家全球化的公司。因此，如果我們對互聯網的認識，對公司的發展和前景認識得不深的話，我們就會被淘汰掉。

最開始我不懂得具體的管理，從草莽到正規軍，阿里巴巴開始公司正規化建設。我之前的處理方式就是，「十八羅漢」中，第一批有三個人提幹，再加上自己公司就有了4個官，14個兵。後來上公司大了，人員多了，「十八羅漢」很少有機會見面溝通——誤解和矛盾越積越多。

終於有一天，其他創始人聯合寫了一封長信給我。第二天傍晚，我緊急召集「十八羅漢」，我告訴大家今天都不用回去了，既然你們有那麽多怨恨，現在當事人都在，都說出來，一個個罵過來，想哭就哭，所有都攤在桌面上，不攤完就別走！「批判會」從晚上9點多開到淩晨5點多，許多人痛哭失聲，甚至有人提出離開。

後來大家集思廣益將創業至今所有的感受、教訓、血淚，都寫在紙條上，這些紙條整整貼了一面墻，緊接著我們從100多條當中篩選出了20多條，最後精簡到9條。這就是阿里巴巴的獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專註、服務與尊重、簡易。獨孤九劍文字化後，就成為了阿里巴巴價值觀的第一個正式版本，它不但成為阿里巴巴員工的行為準則，而且一出臺就進入了績效考核中。（投資人說註：後來根據公司的發展重新修訂為六脈神劍）

另外，當時公司的會議非常多，但沒有效率，有人把情緒帶進會議。我提出了：

1）、對事不對人；

2）、不把個人情緒帶進會場；

3）、一定要學會傾聽，然後表達；

4）、離開會議室後不再爭論，開會把意見表達充分徹底，決議後一定要積極配合執行。

何為「抗日軍政大學」？阿里巴巴的「抗大」 是兩個名為「百年大計」和「百年阿里」 的培訓班。目的是為阿里巴巴在三年以內培養出一批人才。我們盼望著三年內培養出最優秀的互聯網員工，這樣一旦市場上有機會我們一定是最先捕捉到的。

培訓課程是請外面專業公司設計的，其中管理培訓分主管、中層和高層三個階段，這套管理體系一直沿用到了現在，但核心的框架一直沒變。

此外，「百年大計」是阿里巴巴自行設計的培訓體系，我們要求全國各地所有的銷售新人上崗前，都需要來杭州接受一個月的脫產培訓，包吃包住，還有工資。在課程安排上，公司價值觀占60％，這是由我和關明生主講目標、使命和價值觀，彭蕾講阿里巴巴歷史；而銷售業務知識與技巧占40％。

何為「南泥灣大生產」？當時我們意識到自己的銷售隊伍還有產品必須出來，沒有人會再來投資阿里巴巴了，未來我們的困難會更多。那時我們已經確定了盈利模式和主打產品，確定下來的盈利目標為一塊錢。

在所有的互聯網公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是，反正我們挖空心思也賺不到錢，所以不如挖空心思幫助客戶成功。為此，我們還與信用管理公司合作，迅速啟動了「誠信通」即通過第三方認證、證書及榮譽、阿里巴巴活動記錄、資信參考人、會員評價五個方面，來審核申請「誠信通」服務的商家的誠信度。

3、跪著生存下去

2001年底，孫正義到北京來，開一個他投資的三十幾家公司的會議，每個公司的CEO可以講15分鐘。我看到前面各個公司的CEO都借用PPT來演講，講得也很精彩，輪到我最後一個講，我上場就只說了這樣一段話：孫先生，我問你要錢時是為這個夢想，今天我告訴你，如今我還是堅持這個夢想，唯一的區別是，我向我的夢想走近了一步，我還在往前走。

當時整個互聯網企業形勢蕭條，99%的企業都拿不到風險投資，內部也是人心思變，大家都在懷疑，猜測。現場的三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯網公司了，都換了方向。但是，我們很自豪，阿里巴巴仍是.com公司，我們以前是，今天是，以後還將是，而且是一個新的.com，這是我們要追求的東西。

其實，冬天並不一定每家公司都會死，春天也並不會每家公司都能發芽。我們比較幸運，先比別人判斷了冬天的到來。冬天長一點，所有的細菌都死光了，邊上的噪音也都靜了下來，這時你說，我還站著，你就會變成投資人最喜歡的創業者，同時你也會被整個互聯網圈的人所敬重。

其實你也能發現，80%到90%的好企業都經歷過3到4次非常殘酷的市場考驗。所以危機一定會有，危機來的時候，考核的不是員工，而是考核CEO的能力和企業文化能否扛得住。CEO具體是做什麽的？形勢好的時候一定要能夠做判斷，什麽事情是不好的，要提前做準備；形勢不好的時候，要找到好的機會在哪里。這是CEO的首要職責。

當時，我對這段經歷的總結就是跪著過冬，如果你站不住了那就跪著，但千萬不要躺下，不要倒下。如果所有的互聯網公司都要死的話，我們希望自己是最後一個死的。創業是個3000米的長跑，不是100米的短跑，所以我說，需要有兔子一樣的速度，有烏龜一樣的耐力，有時候必須要學會跪著生存下去。

你想，放棄是很容易的，但從挫折中站起來是要花很大力氣的。對於結束，一份聲明就可以，但要把公司救起來，從小做大，要花多少代價呀。所以英雄在失敗中體現，真正的將軍在撤退中出現。

俞敏洪：工作太忙碌，要不要繼續熬下去？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0310/161791.shtml

本文由老俞閑話（微信ID: laoyuxianhua）授權i黑馬發布，作者俞敏洪。

提問：工作以後，越來越多的時間不由自己支配了，很多想堅持的事情也一再耽擱，變得想要逃離這種忙碌怎麽辦？

對於這個問題，我們首先需要判斷：這份工作值不值得你去做？我認為只有在這3種狀態下，這份工作值得做下去：

第一種狀態：你是職場新人，你需要在工作中去了解工作的本質是什麽，需要從實戰中積累經驗。剛畢業的你，工作對你而言是一個急需的人生經歷，不管這件工作多忙，是不是符合你的愛好，你都應該要先有份工作。因為有過工作和沒有過工作的人生是有本質區別的，這會是你生命中的一個進步，一個“質變”的過程。

第二種狀態：這個工作雖然很忙，但是可以讓你在一個階段內賺到很大一筆錢作為回報，並且你願意為它全心全意付出。這樣的工作也是值得去做的。

第三種狀態：你做的工作完全是你喜歡的。做自己喜歡的事情同時也能賺到錢，我認為這是一種最幸福的狀態。通常我們會把工作和愛好分開，但我認為人生的最佳狀態實際上就是一種工作和愛好相結合的狀態，所以我特別建議所有的人能夠仔細去思考你的愛好和你的工作之間的關系，看看兩者能否結合在一起。

但是不管怎樣，畢業以後一定要盡快來找份工作做。要麽為了經驗，要麽為了金錢，要麽為了做自己喜歡的工作，這三個都是你要去找工作的理由。

如果你已經工作了，但這個工作不是你喜歡的，忙碌並且掙不到很多錢，這個時候你需要非常認真地考慮這個工作是否要繼續下去了。如果說這個工作帶給你的僅僅是一筆勉強能夠維持生活的微薄收入，那麽我認為你不必執著於此。

如果現在的你已經在這個狀態里，我希望你認真思考一下，這份工作對你的生命到底有什麽意義？既不是愛好，又忙碌且賺不到錢，你在這份工作中煎熬著，那麽這樣的工作幹下去有意義嗎？你是不是就該被動的一直熬下去呢？反正我認為沒有意義。

當然也有人說“我除了這份工作，我不一定能找到別的工作，我找不到別的工作，我都活不下去”，這時候怎麽辦？我認為你不應該熬著，而是應該去學習，提高自己的能力。任何一份工作中都是能學到技能的，你要不斷地去主動琢磨這份工作，主動提升自己的才能，積累更多的經驗來爭取未來會更好的可能性（換工作或者調換到自己喜歡的崗位）。

接下來我們來分析一下使你工作忙碌的兩個要素：

第一個要素：工作效率。如果你沒有比較高的工作效率，在工作中你一定會繁忙，這實際上是因為你的個人能力有局限。別人1小時能幹完的活，你要幹3個小時。如果是這樣，那麽你就要迫使自己不斷提升能力，提高工作效率。

第二個要素：工作方法。工作通常是體力腦力結合，你需要經常用大腦思考應該怎麽樣去工作。思考的過程同時就是你提升自己的能力、智慧和創造力的過程。凡是在繁忙工作中沒有頭緒的人，一定要先思考是不是自己工作能力、工作效率、工作方法出了問題，並且需要整理出一條循序漸進的思路來。

有人可能會說，自己的工作太忙了，沒有時間學習，我覺得這件事情不太成立。拿我來說，實際上我的工作是非常忙的，要參加各種各樣的活動，處理新東方的內部事務、洪泰的事情等等，但是我依舊在利用零碎的時間讀書和學習。所以我認為所謂的沒時間學習，其實是學習狀態和工作方法產生了沖突。

如果說你真想讀書學習進修的話，原則上還是能夠擠出時間來的。如果一份工作讓你根本就擠不出時間來讀書和學習，並且工作上又不能讓你有所長進，那麽我認為你該考慮換一份工作了。因為任何一份不能讓你有所提升的工作是沒有任何意義的。

愛建集團停牌時間“超標” 上證所“看不下去”發監管函

拖延時間一直是某些上市公司狙擊收購方的方式之一，不過這次似乎不那麽管用了;愛建集團(600643.SH)應對要約收購，停牌超過一個月，停牌時間過長，遠遠超過監管要求的5天，這也終於受到了監管關註。

有相關人士向第一財經記者表示，收購方的廣州基金等，早已經提交了相關要約收購文件，不過愛建集團至今尚未披露這些收購文件，被指並未按照要求及時披露相關信息;而收購方看中的很可能是愛建集團的信托牌照。

停牌“超標”引上證所關註

5月20日上證所發出監管工作函，提醒愛建集團作為公眾公司，需從投資者利益出發，認真履行信披義務，審慎辦理停複牌事項，保障投資者正常交易權利。愛建集團稱，已將監管工作函轉交相關舉牌股東，公司將按照要求落實，依法合規開展相關工作。

接近收購方的人士向第一財經記者表示，收購人廣州基金已根據《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第17號-要約收購報告書》“第三章 要約收購報告書摘要”相關要求，簽署了《上海愛建集團股份有限公司要約收購報告書摘要》並送至上市公司。

愛建集團4月16日晚間發布“關於股東權益變動”的提示性公告顯示，截至4月14日華豚企業及其一致行動人廣州基金國際股權投資基金管理有限公司(下稱“廣州基金”)通過上海證券交易所集中競價交易系統合計增持愛建集團無限售流通股7185.7萬股，首次達到公司總股本的5%。

2016年5月，上證所發布《上市公司籌劃重大事項停複牌業務指引》，其中第四章《籌劃其他重大事項》第二十九條顯示，“上市公司籌劃控制權變更、重大合同以及須提交股東大會審議的購買或出售資產、對外投資等事項的，原則上應當分階段披露。確需申請停牌的，應當同時披露停牌原因和籌劃事項的具體類型。”

三十條則稱：“上市公司根據第二十九條規定申請停牌的，停牌時間原則上不得超過5個交易日。確有必要的，經董事會審議通過後，可以申請延期複牌不超過5個交易日，公司籌劃事項依法須經事前審批或屬重大無先例的除外。”“上市公司籌劃第二十九條規定之外的其他重大事項，原則上應當分階段披露籌劃進展，不得僅以籌劃事項結果尚不確定為由申請停牌。”

由此可見，停牌超過一個月的愛建集團，早已經遠遠超過上述短短10個交易日的規定。而且停牌期間，A股整體萎靡不振，同行業的陜國投A和安信信托等信托股都大跌，陜國投A跌幅甚至大於15%，愛建集團會不會有複牌後的明顯補跌?不過當前情況來看，要約收購資料並未詳細披露。

2015年12月中，萬科A(000002.SZ)管理層為了應對寶能系的收購，停牌時間超過半年，而這期間A股經歷過1月份的“熔斷”大跌行情，2016年7月複牌後萬科連續兩個跌停。

收購方意在金融牌照

作為半路殺出的舉牌方，華豚企業及其一致行動人最初就沖著愛建集團的控制權而來。

在5月10日回複交易所的問詢中，華豚企業就表示，舉牌愛建集團原系以取得其控制權為目的,並計劃在取得控制權後,根據《公司法》、《證券法》等相關規定,對董事會進行改組。

但舉牌之初，華豚企業董事長顧頡透露，原本計劃以公司註冊資金爬行增持，要約收購也作為備選預案。但在華豚一方公告增持計劃後，均瑤集團旋即稱“未來12個月內增持愛建集團不低於3%股份”，而這一增持計劃在外界看來，為的就是阻擊“門口的野蠻人”。除此之外，均瑤集團還獲得愛建基金會“不排除形成一致行動人”的承諾站臺。

基於上述情況，廣州基金拿出了要約收購愛建集團30%股份的方案，並於4月28日獲得了廣州國資委的批複同意。

“收購愛建我們是非常謹慎的，兩大國資層面，該走的程序都走了。”舉牌方知情人士向第一財經透露，華豚一方在5月3日已經將要約收購資金的20%款項打入中登公司賬戶。

目前，大業信托有限責任公司是經中國銀監會批準，是廣州市屬唯一的一家信托公司，屬於廣州金融控股集團有限公司旗下。當前廣州國資委旗下的上市金控平臺主要是越秀金控(000987.SZ)，主要資產是廣州證券，但旗下並沒有信托公司。作為一線城市，廣州在金融業發展上一直落後於北京、上海、深圳，大機構數量和規模都落後，而當前填補信托業的弱勢自然也是情理之中。

此前，廣州基金相關負責人向第一財經記者表示，此次收購用的都是自有資金，並未使用杠桿。

華南某基金公司高管向第一財經記者稱，過去廣州基金很多巨額投資，其實都是外面市場上募集的資金，相當大部分也都配有杠桿，不過因為這兩年市場行情不佳，真正實現獲利的並不多;這次廣州基金用自有資金參與收購愛建集團的做法，其實看的不太懂，目前來看愛建集團的估值並不低。

也有華南某金融行業分析師向第一財經記者稱，愛建信托其中的信托牌照的確很值得關註，從舉牌愛建集團到要約收購，實際上透露出的或是，廣州國資想在金融領域有所新作為;此外，在5月19日的新聞發布會上，證監會發言人張曉軍首提全面禁止通道業務，強調不得讓渡管理責任;證監會這個表態，也被解讀為對信托行業的利好，很多業務有望回歸。

興業證券認為，通道業務面臨洗牌，券商、基金通道業務擠出，信托相對受益，判斷2017年信托行業將充分受益於通道業務回流，行業整體步入回暖趨勢，有望迎來量價齊升的發展局面。

2016年，愛建集團實現營業收入16.05億元，歸母凈利潤6.21億元，分別同比增長21.19%、11.87%。信托業務方面，愛建信托2016年收入與凈利潤分別為10.73、5.79億元，分別同比增長11.2%、11.12%;也就是說愛建集團超過九成的凈利潤都由愛建信托貢獻。愛建集團相當於一個金控平臺，旗下有愛建信托(持股99.33%)、愛建證券(持股48.86%)和愛建租賃(持股100%)。

按照最新收盤價14.98元計算，愛建集團市盈率34.7倍，市凈率3.38倍，遠遠高於同行業水平;目前信托股里面，安信信托市盈率市凈率分別是16倍左右和1.6倍，陜國投A則分別為30倍和2倍左右;大型金控企業則比愛建集團估值更低。

股權分散而又持有稀缺信托牌照的愛建集團，集合愛建特種基金會、均瑤集團與華豚企業、廣州國資委旗下的產業基金，其股權爭奪戰即將延續。

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如何在天使、A、B、C輪的路上一直融下去 | 黑馬深圳群組學習

來源: http://xueyuan.iheima.com/xyfinancing/2017/1023/157236.shtml

 

栗浩洋

朋友印象、乂學教育創始人昂立教育聯合創始人、黑馬連營連長

 

很多創業者問我，創業的秘訣是什麽?

我覺得每個創業者如果真的想要獲得長久的成就，獲得持續性的成功，最重要的一點就是要把自己變成創業者中的哲學家。

“奔跑”是創業者的最常態，我們不停的忙碌，經常會丟掉我們自己的靈魂。這時候我們就需要經常要站一站，讓自己的靈魂能夠找回來。

很多創業者是奔跑速度特別快的人，我也是如此。比較幸運的是，在很久之前開始，我就在奔跑之前、奔跑之間習慣性的深刻思考。每天十二點到淩晨兩三點的時間就是我深刻思考的時間。也就是說每天我用這段時間讓我自己的靈魂回歸本我，讓我對每天的事情進行梳理和反思。

我們要比所有的同行創業者能想得更多，你每天思考的時間真正帶來的是你和所有競爭對手的差距。

為什麽要融資，什麽時候融？

和競爭對手拉開差距的不僅僅是每天進行梳理和反思，我還想說融資對於創業者也至關重要。

一個企業任何時候都要融資，每一天、每一刻，一個創始人50%的時間都花在融資上我覺得有點過分，但30%可能是正常的。2007年到現在我已經談了287家風投，一個企業不能在需要資金和缺錢的時候再去融，再去談。

為什麽融資是永遠不停的必修課？

一開始我們沒有融資，拿著自己的錢做，從最開始的200萬，我們不斷的填，填到1000萬還填不動這個坑。我們發現我們想做的事情——做到行業的第一名太難，這個目標太大了。

想要做行業第一就要拿錢做研發、擴張、服務、人才儲備。

2008年我終於融到第一筆投資，當你有錢的時候你去談融資，你的狀態是完全不一樣的。

風投為什麽會肯定你？風投肯定你一定是他在跟你思維PK和交鋒的過程中，他發現你勝了。為什麽你能勝呢？因為你思考得比他更深刻。

做網紅這事，我深度思考了五年

你們所做的行業思考過多久？我敢說超過五年的，至少一半都成功了。

我們總是用嘴去講你對這個行業有沒有深刻的了解和認知？實際上，入行不僅僅是嘴上功夫，它還需要你大量的看，仔細地傾聽和挖掘。

你沒有通過大腦的思考和加工，最後出來的結果可能全是錯的。

比如說網紅，我自己以前從來沒有做過網紅，一直覺得做網紅沒有價值。當時自認為我把產品做好了就能夠通殺市場，再把公司做上市就值得驕傲。

後來經過三五年的深度思考、發掘，我發現做網紅具有很大的優勢，這源於網紅的兩大素質：抓人眼球、挑逗人心。抓住這兩點，你就抓住了人眼和人心。這個能力如果複制在企業中，可能就是一個巨大的競爭優勢，所以當我深刻分析了網紅的優勢以後，我就立誌做一個網紅。

當網紅融資比較容易，上網能找到你，因為網上有各種各樣的新聞，會報道各種各樣的企業。你比你的競爭對手實力強，但是你在網上搜不到搜不到，你就不是網紅。

所以，消費者只要上網一搜也能找到你，他對你的認可度可能比任何競爭對手都深，這就達到了心理植入的作用。你聽說過名字的企業家其實都是網紅，像馬雲到處進行演講，還有劉強東整個奶茶妹一起結婚，這都是一種網紅的行為。

“網紅的六大死穴是什麽？為什麽有些網紅死得很慘？這些網紅是如何死的？”這些都是我還沒有成為網紅的時候已經開始思考的問題。當我有了這種深刻思考之後，我至少在網紅界里也是死得最晚的，大家說是不是？

所以記著，深刻思考不僅能讓你戰勝所有的競爭對手，也可以像巴非特說的，潮退了你是穿底褲的人，大家潮漲的時候沒有註意，潮退的時候你已經做了所有的準備，甚至直升機都已經準備好了。

如果你現在還沒有真正開始深刻思考，有一個方法可以逼著你進行深刻思考。

那就是兩個星期見十幾家、二十家的投資人，拿他們練腦，這個過程中，他們每個問題你都要真正的記住、用筆記下來甚至錄音後再反思。他們給你提的每一個問題都是真知灼見，因為他們見過無數靠譜或者不靠譜的創業者，他們最能鑒別什麽商業模式靠譜、什麽商業模式不靠譜。

哪怕你一輩子都不需要融資你都要見至少20個投資人，他們能幫你理清產品思路、管理思路和未來的發展方向。這些不理清楚，最後你走得可能也是一條死路，只是你自己不知道而已。

做企業家一定要把自己做到最底處

在座的各位合夥人，你想開啟一段歷程，有沒有拉到這個行業最頂尖的人？

沒有拉到行業最頂尖的人就不可能達到這個細分領域的第一。創始人或者說CEO要做劉備型的領導，你不需要是最強的，但是你需要做的是找到最強的人。找到最強的人幹什麽事？喝酒，然後拜把子兄弟，就是這麽回事。我記得當時挖一個人最多挖了三百次，挖了三四年。

還有更重要的是，做企業家一定要把自己做到最底處。還說劉備，他為什麽能吸納這麽多人才？因為他把自己放得最低，他在等諸葛亮睡醒的時候張飛都受不了了，但是他依然能夠把自己放得最低。

企業家把自己放得最低的時候，你就變成了一個黑洞，尤其是無限低的話，這個黑洞會吸納最牛的人。

你要是說你的下屬有沒有你強，這就是你做領導最大的失敗，你就不適合做領導，你就只適合做小兵。

 

陳 濤

e店寶CEO

黑馬連營連長

 

這里我主要講三點內容：一是投資，二是公司管理，三是網紅。

從天使到C輪的心路歷程

天使輪融資的時候，我的內心很掙紮。因為以後掙了錢就不是我自己的了，它屬於我和投資人共同的，我要為投資人負責。

A輪最大的變化是我學會了亂花錢，這是一個非常糟糕、非常惡心的事情。對於投資人會怎麽想？所以說亂花錢是創業者最大的成長障礙，當你有了錢你就會亂花，幾乎所有人都是這樣，你很難控制和限制自己亂花錢。

A輪中我犯的最大的錯誤是大面積的布局，除了做自己的產業我還投了其他的產業，沒有專註於本業上是致命傷。

B輪的時候我也犯了嚴重的錯誤，就是用人，當我們一輪一輪往上融的時候，我會發現身邊的團隊跟不上趟。其實根本不是你的團隊不行了，而是你變得浮躁了，你被資本的力量沖昏了頭腦，你飄在天空沒有落地。

任何一個團隊都必須一步一個腳印的往前走，你可以換血，但不可以大規模的換血，包括高管的引入業是循序漸進、逐步完成的。

比換血更重要的是引入人力和財務，其他的業務都還不如這兩個重要。

作為老板你應該有40%甚至更高的精力花在人力資源建設上，包括去挖人，你應該讓人力資源和你做密切的配合，它對於人才的引進有著至關重要的作用，所以人力資源在公司是最重要的。

二是財務，再小的公司都要做預算，你必須要讓你的團隊知道錢花在哪兒，你的錢掙在哪兒。

C輪，切忌使用大量的現金對外並購公司。你可以做一定的布局，以盡量小的代價去整合有效的盈利性資產，這才是C輪之後最佳的狀態。

關於公司管理的心得

對於公司的內部管理，我有以下幾點建議。

首先我思考如何讓團隊變小，即小團隊的概念。

我把我們公司拆了無數的小團隊，把業務單元拆成小的業務單元讓它們獨立孵化。這就相當於每個小的業務單元都是一個創業團隊，在這樣的緊迫感中，隊伍會充滿激情，團隊自然也就充滿了活力。

第二，文化建設和制度建設。

移動互聯網全是小規模團隊在做戰，第一必須保持靈活可變的姿態，而制度也要靈活。

團隊小的時候每一個小單元必須以主文化為中心進行管理，整個公司建立框架性的制度就夠了。如果再建立很完美的各項“小團隊”制度體系，那幾乎是執行不下去的。

第三，企業要有自宮的能力。

現在的大勢是，每兩三年幾乎就是一個市場環境的變化，可以說企業時刻都在自宮。

我給我競爭對手充足的權利幹死我，我允許他到公司參觀的時候直接挖人，我們可以在市場上相互吵架、相互對罵。你可以黑我，可以做任何形式的競爭。

自宮這件事是一個能力，一定要讓團隊有自宮的能力，要真正的放下，甩開膀子去幹。

網紅怎麽進行商業變現

網紅的出現時因為整個媒體業在發生變化，企業也可以通過網紅進行商業變現。

很多人說移動端流量碎片化，是不是被APP碎片化？真心不是，移動端本身帶來的社交讓社群產生了更強的聚合作用，於是每一個社群都產生了意見領袖，所有的紅人都是細分領域的意見領袖。

再一個，網紅懂得互動，你可以和你的意見領袖隨時互動，它不同於傳統媒體，比如電視，你無法進行互動行為。

企業CEO或創始人如果開始成為網紅，那麽其商業變現能力可想而知。羅輯思維、馬雲、劉強東等等都是網紅，他們的每次直播、演講，都帶來了很高的關註度和反響。

參訪黑馬企業吳太兵-萬興科技

 

萬興科技創始人兼CEO吳太兵，也是黑馬成長營1期大師兄，萬興科技先後獲得華睿、IDG等機構投資，擁有國家規劃布局內重點軟件企業、德勤高科技、高成長亞太500強、福布斯中國最具發展潛力企業等諸多榮譽。以下為吳太兵的分享。

一個優秀的企業，需具備什麽？

如果把企業文化理解成為爬山過程中的風景，從山的每個角度看到的風景都會有差異，但真正優秀的公司一定趨同，那就是樸實價值觀。

一、開放透明。公司比喻成一個村落，人們大多日出而作、日落而息，在一個小村落中誰好誰壞，誰勤勞誰懶惰，誰做得好誰做得不好，這些信息都是透明的，所有的一切都一目了然；

二、崇尚專業。追求個性，發揮極致，企業和個人一樣越來越需要強調個性，以及你是否在所在領域足夠專業；

三、以理服人。就像互聯網做產品。最終依舊要靠產品、邏輯打動我。

萬興的村落化化實踐，體現在萬興內部透明的管理機制、內部監督機制以及萬興合夥人機制。“來了就是合夥人”，萬興支持員工持股，共同創業。

萬興科技創始人兼CEO吳太兵帶領黑馬學習群組一行參觀了萬興科技深圳總部，吳太兵說在這些年輕人身上看到自己當年的影子，作為黑馬的一員他希望能幫助到更多的年輕創業者，就像幫助昨天的自己。

搜狗的AI故事該怎麽圓下去？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0103/166752.shtml

文 | 黑智

編輯 | 劉建強

股價暫時到頭兒了。

2017年11月9日，搜狗在紐交所上市，發行價13美元。之後一周內，跌破發行價，截至發稿前（2017年12月29日）收盤價11.57美元，市值45.30億美元，比起最初上市時，市值蒸發了14%。

王小川蟄伏14年，終於迎來了公司上市。搜狗號稱國內“AI第一股”，在招股書中90多次提到人工智能，但從股價看，目前它尚未得到海外投資者的熱捧。

華爾街永遠需要新鮮的故事。搜狗的AI故事，離這個要求有點兒遠。

一

搜狗上市：“單騎”救主？

“我對搜狗現在的股價並不滿意。”前幾天的烏鎮互聯網大會上，張朝陽說。

王小川的解釋是：“上市以後，我們一次財報都還沒發，市場處於真空期，美國人對搜狗的模式也不了解。我覺得等到發個三次財報，才會有不斷建立起來的信任和認可。”

張朝陽和王小川，都是有耐心的人。從2003年到上市，搜狗是國內最成功的巨頭內部孵化的項目之一，張朝陽和王小川的堅守，也是互聯網圈子里的典範。

張朝陽和搜狐，依然是搜狗的大股東。

搜狗從誕生起，就被寄予厚望。2005年百度上市時，張朝陽表示，搜狗要在一年內流量超過百度，也不排除未來獨立上市的可能。

之後，搜狗在與阿里、騰訊以及奇虎360的傳聞中成長。2010年，在外界盛傳360意圖收購搜狗時，王小川只身前往杭州，說服了馬雲投資搜狗。搜狗從搜狐分拆成為獨立子公司，阿里、雲峰基金和張朝陽基金分別投資，其中阿里持股10.88%。兩年後，阿里將所持股份出售給搜狐。

2013年，360收購搜狗的傳言再起。這一次，王小川成功拉來了馬化騰。騰訊4.48億美元入股搜狗，並將騰訊旗下搜索業務並入搜狗。360和搜狗的瀏覽器大戰被引發，根源還是搜索。“360那時發表了一些言論，大意是說，市場只能容納兩家公司，意思是，它是第二家。”王小川回憶。

2017年初，在搜狗2016年度財報發布後，王小川向創業家&i黑馬感嘆說：“搜狗搜索活下來了。”那時，搜狗計劃在年內IPO的消息第一次傳出，王小川正專心辟谷，一下子瘦了5公斤。

那次見面，搜狗方表示，不回答任何關於IPO的問題。但當創業家&i黑馬委婉問起搜狗肩上的股東壓力時，王小川說：“還是要交作業的。”

因為時年14歲的搜狗，已經成為“過氣”貴族搜狐集團手中為數不多的王牌之一。

在2016年搜狐集團未經審計的財報中，集團總營收為16.5億美元，以非美國通用會計準則計算，凈虧損2.19億美元。其中，搜狐門戶虧損3000萬美元，搜狐視頻虧損2.82億美元，搜狐暢遊營收也同比下降了31%；而搜狗同期卻實現了44億元的營收，同比增長19%，凈利潤達到6.4億元。在搜狐的總營收中，搜狗占比已經超過40%。

搜狐的另外三項業務，很難在短期內有根本性的起色，一騎絕塵的搜狗，對搜狐集團的整體財務表現，起著重要的作用。對於已經把搜狐和暢遊帶到了美國資本市場上的張朝陽來說，搜狗就是下一個。

但是，有一個問題。2015年初，許多媒體發布消息稱，搜狗計劃在美國公開募股，估值超30億元。而搜狗當時發布的騰訊入股一年後的財報，是這一消息最好的註腳：2014年搜狗四個季度營收分別為7000萬美元、9100萬美元、1.06億美元、1.19億美元，總營收3.86億美元，全年實現盈利3300萬美元。也就是在那一年，搜狗的營收在搜狐集團總營收中的占比，超過了20%。此後，隨著搜狐總營收的下降，搜狗所占比例也年年上升，直至如今的接近一半。

在搜狗2017年10月提交的F-1招股說明書中，2014年度，搜狗的總營收仍為3.86億美元，但凈利潤卻成為虧損2680萬美元。

圖：搜狗2017年10月提交的F-1招股說明書（來源：SEC）

表：搜狗2014年-2016年年度財報營收與凈利潤（來源：搜狗當年財報）

同時，招股書顯示，搜狗2016年凈利潤為5611萬美元，2015年為9949萬美元，也和之前公布的2016與2015年度財報中的6.4億元、1.1億美元不同。

是不同時期財報使用的會計準則不同？凈利潤一正一負，差距有點大。

回顧搜狗的財報，或許能說明搜狗的增長並非如當初業界所想象的一帆風順。

二

如果沒有騰訊

“三年內，搜狗要在移動搜索上追平百度。”王小川在2017年初，曾對創業家&i黑馬如是說。

王小川的“三級火箭”（輸入法、瀏覽器、搜索）戰略，業內知名。搜狗輸入法是搜狗最成功的產品，根據招股書，2017年上半年，搜狗輸入法的月活已經超過了4億。輸入法能夠為搜狗將用戶流量從客戶端導入到瀏覽器，再導入搜索引擎，依靠搜索和相關的廣告收入變現。

這一戰略的效能，在搜狗的發展歷程中已經得到驗證。但和百度相比，搜狗的體量，仍然較小。2016財年，百度的網絡營銷營收為645.25億元（占總營收的91.46%），而搜狗的搜索收入僅為將近6億美元。王小川也明白，互聯網流量紅利正在消失，在移動端“押寶”，成為搜狗的必然選擇。

根據搜狗的2016年財報，截至2016年12月底，搜狗搜索整體流量較一年前增長30%，特別是移動搜索流量增長70%，對整體流量的貢獻達到了四分之三。搜狗在招股書中稱，根據艾瑞的數據，截至2017年6月，按移動搜索查詢量計，搜狗市場份額占到16.9%，是國內第二大搜索引擎；月活超過4.8億，是國內第四大互聯網公司。

搜狗在移動端的優勢，源於背後的騰訊。

根據搜狗的招股書，有21.8%的搜索流量來源於搜狗自己的產品，38.2%來源於騰訊的各項互聯網資產，還有40%源自移動設備制造商（手機預裝）和其他渠道。騰訊是搜狗最主要的外部流量來源，甚至與手機預裝量幾乎持平。

2014年，搜狗搜索接入了微信官方賬號，成為唯一一家能夠搜索微信公眾號內容的搜索引擎。搜狗連續推出了微信公眾平臺搜索、微信頭條等功能，成為這部分用戶流量的獨家擁有者。

搜狗在招股書中承認，這也是自己的風險所在：如果減少或停止和騰訊的合作，公司的業務將受到較大影響。

圖:差異化的搜索內容（來源：搜狗路演PPT）

搜狗決心要講一個通向搜索“差異化”，以及服務高端用戶、提高搜索質量的故事。它所瞄準的一大流量來源就是知識社區知乎。2015年，搜狗投資了有騰訊戰略投資的知乎，以獲取知乎的優質內容，在問答搜索發力。

除此之外，2016年，搜狗和微軟達成合作，對接必應，推出搜狗英文搜索、搜狗學術搜索垂直頻道。2017年1月，搜狗發布“海外搜索”，針對海外流量紅利。王小川說：“我們要把英文搜索升級成海外搜索，最後搜索的結果也是用中文呈現。”

抓住老對手百度受到魏則西事件影響的機會，搜狗還上線了“搜狗明醫”垂直搜索。在明醫里，用戶搜索醫療健康相關的關鍵詞時，優先呈現的是丁香園、維基百科、知乎社區、中英文學術期刊等網站，以及正規大型醫院、疾控中心、世衛組織和科研機構的內容。搜狗明醫頻道下把這些網站單獨列出，給予很高的搜索權重。醫療廣告，一直占百度行業搜索廣告的首位，搜狗明醫明顯要分一杯羹。

盡管如此，搜狗仍未脫離“三級火箭”的窠臼：搜索和廣告收入，支撐著搜狗90%以上的營收。而“差異化搜索”的效果，並不明顯。

在搜狗發布的財報中可以看到，2016年Q3營收11.1億元，Q4為11.7億元，2017年Q1營收為11.2億元。在招股書中，營收從2014年的3.86億美元，到2015年的5.92億美元，再到2016年的6.6億美元；凈利潤從2015年的9949萬美元到2016年的5611萬美元，增長乏力。

之前，對創業家&i黑馬“搜狗是否會學習今日頭條等資訊分發的模式”的問題，王小川沈吟後回答：“今日頭條模式對搜索是有壓力的。我們也許會去試探，但這不會是我們的重心。”

老對手百度卻不是這麽想的。李彥宏在2017年初即提出，要以內容分發作為百度的主要戰略。百度的信息流廣告效果明顯：今年Q2，百度曾宣布，信息流廣告收入從一季度底的每日1000萬元迅速上漲到每日3000萬元。根據百度的數據，百度的信息流變現進入快車道，以2017年第三季度業績為基準的年化收入超過10億美元。同時帶來的另一個效果是，在第三季度，手機百度用戶使用時長比第二季度提升15%。

“三年追平百度”，如果要實現，王小川所依靠的，不能只有一個騰訊。在主體商業模式沒有變動的情況下，搜狗如何突破業績增長的天花板？

這就需要另外一個風口上的故事。也是百度極力鼓吹的，人工智能。

三

AI之疑：如何落地？

搜索引擎公司講人工智能，似乎是應有之義。從谷歌、百度，再到360、搜狗，無不如是。

王小川說，2016年，曾經有媒體問他，搜狗為什麽轉型做人工智能，他聽了之後“一肚子火”。在搜狗看來，搜索引擎本身就是一種AI；它表面看起來是搜關鍵詞得出結果，但實際上，搜索的背後，要對海量的數據進行處理和理解匹配。從自然語言擴展到圖像、視頻搜索，搜索演進的方向是獲取更精準的答案，也就是人工智能的基礎能力。

這也是搜狗打著人工智能旗號赴美上市的原因。

搜狗提交招股書後，王小川在內部信里也寫道：“已經沒有人會懷疑搜狗的生存問題了，唯一的懸念是搜狗是否能在搜索領域實現顛覆，是否能在人工智能領域引領重大的創新。”

王小川賦予搜狗的人工智能核心，是自然語言處理和自然交互。在這方面，搜狗的優勢也很明顯。“我們現在的語音輸入量是國內最大的，1天有超過2億次語音識別請求。”王小川說。這都是進行AI訓練的數據資源。基於圍繞語言的語音、圖像等交互方式，搜狗衍生出更加具體的應用方向：語言下面有對話、翻譯、問答，語音有TTS（Text To Speech，從文本到語音）、ASR（Automated Speech Recognition，自動語音識別），圖像則是人臉識別技術和識圖。

但不僅是搜狗，所有的人工智能技術公司都面臨兩個問題的考驗：技術如何和業務相結合並落地商用；以及，在巨頭們的競爭下，如何保持自身的市場優勢。

2017年初，搜狗開發的問答機器人汪仔登上了《一站到底》的舞臺。“可以認為這是搜索未來的模式，就是你提問題，它不是給你10條鏈接，而是給你1個答案。”王小川說。

但是，汪仔更多地，還是作為搜狗自然語言處理和問答系統的一次對外展示，並沒有商用的目標。它在本質上，和搜狗搜索使用的是同一套引擎。和蘋果的Siri、微軟的cortana相比，在機器學習和深度學習上，它也並沒有更進一步的“智能”體現。

搜狗在各種會議上展示自己的AI“黑科技”，從去年的實時機器翻譯到今年的唇語識別。但是對於產品的落地時間，以及如何規模開放商用，還尚無時間表。在2016年度財報里，搜狗秀出了與輸入法相關的語音識別成績：搜狗手機輸入法目前的語音輸入日頻次已突破2.4億次，成為了國內第一大語音輸入應用。在應用方面，今年7月，搜狗推出“智能副駕”產品，用戶在使用搜狗地圖時，可以全程語音交互；8月，搜狗推出速記工具“搜狗聽寫”。為它們提供支撐的，都是搜狗在2016年推出的語音交互引擎“知音”。王小川說，搜狗要借助語音，切入硬件領域，例如車載和家居硬件等。

這也是搜狗和同是搜索引擎公司出身的谷歌、百度不同的地方。它們的AI技術研發路徑，都是圍繞著語音和搜索開展的，但谷歌和百度正借助自身龐大的用戶量和數據量，走上不同行業場景的智能化顛覆之路；搜狗則仍舊僅僅圍繞著自己的搜索業務，走了一條更“接地氣”但也更謹慎和不夠大膽的道路。

搜狗的選擇也容易理解。畢竟，它對AI的投入，無法和巨頭級別的大玩家相比。

在招股書中，搜狗列出了近年來的研發投入：2015年1.31億美元，2016年1.38億美元。而百度在2016年，這個數字已然達到了15億美元，更不要說馬雲今年發出的要在三年內用千億元打造“達摩院”的豪言了。

在烏鎮，王小川說：“我們即便投入沒有對手多，也比他們跑得快。”

但世界已經發生了改變。或許人工智能應用的市場還很大，但巨頭間的卡位戰早已開始，尤其是語音市場。2013年，百度開放語音平臺，2017年，DuerOS開放平臺亮相；2014年，阿里成立了iDST智能語音交互團隊，2017年，推出AliGenie語音開發者平臺；今年10月，科大訊飛也舉辦了自己的第一個開發者大會，拿出超過10億元的基金扶持開發者，做生態，並且一口氣推出十大重點產品，囊括了四大消費場景。“留給訊飛的時間窗口只有三到五年。”科大訊飛創始人劉慶峰說。

巨頭級的玩家正在越來越多地進入AI領域，並且建立起了包含基礎技術、雲平臺以及軟件、硬件、應用層的行業解決方案等的完整布局。

當年搜狗的競爭者中，360已經從美國退市回歸A股，但是最強勁的對手百度仍在。盡管經歷了前兩年在搜索領域的波動，2017年，依靠搜索信息流廣告和在人工智能上的投入，百度仍舊沖在國內搜索行業的最前端。

搜狗主講的以“自然交互+知識計算”為核心的人工智能故事，也面臨國內無數家人工智能初創公司的競爭，在不同的行業應用上，它們正在點起星星之火。

這種形勢下，以比較單一的布局前行的搜狗，要讓自己的故事獲得華爾街更廣泛的認可，困難重重。

從最大產品經理社區到外包大師 融資7500萬後 他說站在別人的遠方繼續戰鬥下去

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0126/167097.shtml

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

作者 |  尹天琦

陳建閩，人稱阿德。他是一位資深的產品經理，十余年的產品經理經驗讓他的項目最近拿到了7500萬的融資。

“阿德幹什麽，我就投什麽。”阿德的投資人多年來一直追隨他，不僅僅是因為他成功的做了世界上最大的產品經理社區PMCAFF，還因為 他開放的心態和擁抱挑戰的初心。

PMCAFF的前世今生

2007年互聯網世界風雲變幻，產品經理還是一個不為人知的新興工種。那時候不但數量稀缺，而且交流經驗很少，大多都是師傅帶徒弟的模式，沒有成體系的人才培養模式。

作為國內最早的產品經理之一，阿德發現做產品實在太難了，國內沒有產品的交流氛圍，想要提升產品體驗則難上加難。他想，倒不如自己組織一群業內人士進行交流。阿德和早期的合夥人費費組織了一群人經常交流產品方法，提升能力。

“ 體驗好並不一定能解決商業問題 。如果體驗好，對方只會說，你的體驗做得很好，然後就沒有然後。用戶不會因為體驗好而買單。”大家聚起來不僅僅討論如何提升用戶體驗，還會討論如何解決商業化問題，這便是PMCAFF的早期雛形。

PM=產品經理，CAFF=茶館 ，名字之意即PM在CAFF交流。至今為止PMCAFF已經走過了10個年頭，成為中國，乃至世界最大的公益產品社區。

10年的創業歷程充滿艱辛，早期產品社區的花銷都是由阿德和幾個合夥人自掏腰包。雖然一直沒有找到好的盈利模式，但是阿德卻發現當初不計回報的初心反而讓自己成了最大的受益者。這後來，PMCAFF不僅獲得了包括BAT和新浪等巨頭的支持，更重要的是獲得了一批優秀的產品經理。

“平臺上的35萬產品經理的最大價值是創造整個互聯網的價值。”這是阿德最有成就感的事情之一。

互聯網改變的不僅是生活本身，它把美好的初心連接起來生發出無限可能。

從PMCAFF到外包大師

2016年12月，互聯網解決方案平臺“外包大師”上線，產品經過3個月測試，完成22筆訂單，平均客單價14萬。就像張小龍創造出微信改變了人的交流方式，阿德想要改變人的“使用”方式。

每天跟產品經理打交道，德叔對產品經理有著更深刻的認知。他說，優秀的產品經理，可能會讓你的產品死的更快。因為優秀的PM往往有自身的長板，形成專業壁壘，長期精專於某一領域的工作習慣並不能平衡跨界的知識需求，當把他換去其他領域的時候，就會變得困難重重。

一個好產品的生產，並不如我們想象的那麽順暢。阿德說，騰訊內部好幾個微信團隊PK，最終張小龍才勝出，這位產品經理所創造的價值是非常具有顛覆性的。

阿德說， 精良的產品背後一定有一個強大並且有趣的團隊 。互聯網公司的CEO要打兩份工，一份是產品經理，一份是CEO。

產品經理和技術人員的角色在如今互聯網時代變得越來越重要，但是想要找到這些技術人才很不易，養活一批技術人員更是一大筆開銷。外包大師的模式正是幫助各種類型的公司解決高級互聯網人才荒的問題。在互聯網產品技術服務方面，快速成長成為外包行業里的一匹黑馬，能夠快速且專業的幫助客戶解決燃眉之急。

“ 企業面臨外包最大挑戰是不知道怎麽選，不知道怎麽管理 。”作為外包大師的CEO阿德說：“外包大師就是全天下的互聯網產品技術部，BAT級別和標準，如果你需要，隨時使用，用完即走”。

外包大師正是憑借這種共享模式快速發展，不管是大型的互聯網公司，還是成長型、初創型，甚至是傳統企業，對於外包大師這樣的模式和服務都有極大的需求。外包大師自2016年12月上線至今已經服務了超過150多家客戶，其中不乏新東方、什麽值得買、淘寶、中國銀行、B612、在行等B端巨頭企業。

“未來企業的發展方向、組織形式完全產生了變化，在未來企業想要使用人才非常艱難，怎樣讓優秀的人為你服務，但不一定招募到你團隊里，你可以用更好的解決方案來做這個事情，外包大師就是要提供這樣的解決方案。”阿德說。

養40個技術一年700多萬，怎麽辦？

對於沒有組建產品技術團隊的公司來說，外包大師幫助解決技術問題。但對於已經組建了技術團隊的公司外包大師能發揮作用。

阿德笑談：“ 外包大師不小心成為了很多公司的開人神器 ”。

阿德介紹說，之前有個公司老板很苦惱：公司養了40多個技術，一年僅工資就需要700多萬，效率卻很低，希望跟外包大師戰略合作，減少技術方面的開支。

還有一家上市公司，原先300多個技術，跟外包大師合作之後，不到半年時間已經陸續開掉了200多個技術。據阿德說這家公司目前僅剩下40多個技術，主抓核心部分，周邊應用層業務線的產品技術需求全都交由外包大師提供支持。

外包大師采用新型的公司用人方式，通過系統化的方式和互聯網成熟的項目管控手段，將互聯網高級人才有序的進行組織和協調，做到社會資源的高效利用，為企業提供高效的互聯網產品、設計、技術服務。

創始人兼CEO阿德認為：“外包大師基於甲方需求提供相關人才和服務解決方案輸送給企業，正是因為企業在做互聯網化的時候，特別需要技術、公關、產品等有相關經驗的人才招募，而目前外包大師對標企業包括美國兩家，一個是UPWORK，另外的一個Catalant，通過標準化以及眾包的方式為企業提供服務”。

外包中的難點是人心

雖然外包大師已經獲得很多甲方肯定，但執行起來也常常遇到困難。

曾經有一位老太太拿著80萬找到阿德想要做一個電商平臺，阿德了解了對方的基本想法後說到，您的需求並不需要自己做一個電商平臺，只要利用有贊這個平臺就可以達成。老太太還是不懂，最終外包大師僅收了老太太8000塊錢，就幫她完成了訴求。老人覺得物美價廉，於是又介紹了很多客戶。

還有一位客戶想要開發MP3 系統，要求外包大師把MP3 ROM都寫一遍，開價1萬5。那問題就來了——那麽多大型手機廠商都不自己寫，這個事情後面加2到3個0也不一定幹得出來。外包大師團隊最終拒絕了對方的要求。

這之後，外包大師把更多精力放在了幫助中型和大型企業解決問題上。阿德對品途商業評論介紹：“ 小的公司需求不確定，很多人沒有意識到產品開發的費用。我們有專門篩選的過程 。”

除了，某些需求方的“無理取鬧”。外包工程師卷款跑路的情況也發生過。

阿德感嘆道：“我們篩選人已經非常嚴謹，但仍然有卷款跑路的，或者幹一半不幹了，說他們找到出路了。我們作為平臺方就是要幫助用戶承擔這個風險。很多時候我們扮演承擔風險的責任。”

雖然PMCAFF社區一直想做評級的事情，從而拉黑信用不良的項目外包人員，但最終沒做。

“這事情消耗的成本太高了，再一個，從人情角度講定了級別大家都帶著有色眼鏡就失去了我們做社區的初心。”

人心難以預防。但是如何解決外包人員跑路的情況，規範化工作效率呢？提高效率的工具是關鍵。最近外包大師獲得的7500萬融資也主要用於這件事上。

工具提升效率，布局人工智能和區塊鏈

目前，外包大師會通過APIHUB、ATdesigner和Project Master三個工具來確保每一個服務的效率都是最高的。

APIHUB，通過前後分離規範化代碼實施，降低開發成本，提高代碼質量，並輸出標準的API文檔，讓項目有清晰可查的研發記錄。

ATdesigner，場景瞄準在解決互聯網設計中的多方溝通和協調的問題，該工具能夠讓非專業人士非常精準的表達自己對於設計的意見，能夠有效提高雙方的溝通效率，並記錄所有修訂記錄，做到項目可查可尋。

外包大師項目組根據一年以來的項目管理經驗，通過Project Master來對服務商進行良好的工作安排、溝通和管理，通過項目里程碑和各個節點的跟蹤核查，來確保項目進度萬無一失，下一步將與其他工具及代碼托管平臺進行關聯，以提供更加精確的項目完成情況，降低項目風險。

阿德說：“我們想通過工具降低商務成本的費用，任何人的工作方式會產生新的變化，2018年外包大師也會探索新的工具。”

阿德認為，未來人類溝通方式肯定是網狀結構，這也是他十分看好區塊鏈這項技術的原因。“區塊核心把連接的方式改變了，但我們還處於研究階段。我們現在能做的是在鏈上做優化，未來開放給別人用。”

至於現在特別火熱的人工智能，阿德介紹，我們會幫助甲方找有到有工智能儲備的公司。“比如創新工場，養了一批人工智能專家，我們可以對接他們提供服務。”

開放、擔當是阿德的創業心態，如果不是這樣的心態，不會讓他堅守PMCAFF這樣的公益社區10年的時間。但更多的時候，阿德團隊在面臨各種挑戰，他的心態是——擁抱挑戰。

“創業公司無時無刻不在挑戰，甲方就在挑戰你。最辛苦、最迷茫、最痛苦的時候堅持不下去的人會選擇離開，相信遠方的人會繼續戰鬥。繼續戰鬥下去的人，會站成別人的遠方。”

“人心是柔軟的，大城市讓人心變得堅硬。”他曾在社交網絡這麽寫到。

中小酒企要活下去，得苦練獨門功夫

在這新一輪增長中，白酒行業特征是市場向行業龍頭集中，區域酒企深耕根據地市場，而最受傷的就是中小白酒企業。

中泰證券分析稱，行業調整期殘酷的競爭迫使中小酒企面臨倒閉窘境，強者恒強的競爭格局將持續被驗證。以往縣級酒廠靠縣級市場能做到年銷售額千萬元級別，靠地級市場做到年銷售額數億元級別，隨著一二線酒企將渠道、服務下沈到縣城、鄉鎮，縣級酒廠面臨一線酒企的殘酷競爭，抗風險能力弱的酒企和經銷商被迫出局。

山東溫和酒業集團總經理肖竹青告訴第一財經記者，一線品牌對於下線市場的蠶食動作很大，強勢品牌密集地在縣市市場舉行互動活動，包括大規模地推廣。

第一財經記者從多家地方酒企負責人處了解到，一線名酒的下沈還是給了他們很大的壓力，財大氣粗的名酒在渠道陳列費上毫不手軟，而且一系列的推廣活動也吸引了很多三四線市場的消費者，畢竟在同樣價格的情況下，消費者十分願意嘗試一線名酒品牌旗下的產品。

最關鍵的是由於地方白酒企業的品牌力遠弱於一二線的名酒企業，在渠道爭奪之上，很容易被一二線酒企以“主流消費+主流渠道”的方式碾壓。

不過，“地頭蛇式”的中小酒企也有其優勢。據肖竹青介紹，中小酒企雖然在品牌、人才、資金實力上遠不如一線品牌，但在三四線市場中，地方品牌具有很強的區域特色、地緣優勢和情感優勢，這類企業應該充分發揮這一特點的優勢。此外，針對一線名酒渠道下沈戰線拉得很長的情況，地方酒企的機制更靈活，效率更高。

此外，由於酒廠是按照生產所在地交稅，所以一般地方酒企也是當地的利稅大戶，所以地方政府對於區域酒企的支持力度較大。

在業內看來，中小酒企如果想要在這一輪競爭中更好地活下來，還是需要借助優勢練就一身“獨門功夫”，而不是在傳統品類上和強勢外來品牌一較高下。

白酒分析師蔡學飛告訴第一財經記者，白酒目前正在進入品牌時代，就算是大眾酒領域也都已經向全國和區域名酒品牌靠攏，中小酒企在傳統品類上已經沒有多少機會，因此中小酒企應該充分利用其所在區域文化特色的差異性與經濟發展的不平衡性，打造“小而美”的企業形態。比如李渡模式，借助“白酒酒莊+白酒體驗式營銷”的模式；或者是年輕化等模式，打造細分小眾市場。

正一堂營銷咨詢機構董事長楊光表示，未來中國酒的兩個趨勢會是——第一，頭部越來越集中，向名酒集中，向區域龍頭集中；第二則是邊緣化的、細分化的價值創新小品牌會越來越多，這些小品牌里會有機會，從而轉變成全國性的品牌。

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責編：胡軍華

让你的家族企业“世袭”下去

1 : GS(14)@2010-10-31 13:39:29

http://www.yicai.com/news/2010/10/579957.html

毋庸讳言，在中国，几乎所有的家族企业都要面对一个现实问题：创业者辛苦打拼创下的基业要用怎样的方式传承?在下一代中培养接班人还是交给职业经理人来打理?

按企业的发展周期判断，从改革开放的初期算起，中国第一代企业家创办的企业实际上已经进入代际转换的阶段。随着时间的推移，以后会有越来越多的企业加入这一阵营。

这些企业家在创业时大多出身寒苦，很多人自己也没想到会把企业做到今天的地步。在创业和做大企业的过程中，他们大多没有刻意把自己的子女和家人作为接班人来设计，或者没来得及考虑这个问题。

对于很多企业家来说，交给职业经理人也不是一件稳妥的事。他们的案例实实在在，剑指最近的股权纷争案，如果所托非人，一个不留神，公司就不是你自己的了。

这的确很棘手。可问题明明摆在那里，不容得你回避。

家族企业是与非

家族企业是一个充满争议的企业群体。一般认为家族企业的基因里存在一些内生性的制度缺陷。其中的家长意志、任人唯亲等因素与市场机制所要求的开放和公平的行为准则有较大冲突，因而只能在传统的领域以小规模的方式存在。欧洲家族企业的平均寿命是24年，只有33%的企业传到第二代，13%的企业传到第三代。

但实际上，家族企业的生命力却出乎意料地顽强。即使在现代企业制度最发达的美国，企业的家族经营也是非常普遍的现象。据统计，美国现在有90%的公司，包括一些巨无霸的跨国公司都由家族经营。其中有42%的公司是由一个家族控制的。

一般而言，一个企业能在创业者手里诞生，并成功在下一代手里光大，应该是一件好事。因为从企业的发生和成长的逻辑看，创业者的事业后继有人，下一代成为事业上的接班人符合大多数企业家的主观意愿。就全社会范围来说，企业家的事业如果能够按照创业者本人的意愿在后代中传承，对于企业家的创业行为实际上是一种激励。这样，客观上就会形成一种生产企业家资源的激励机制。

家族企业最大的优势是团队成员的忠诚度高，企业生产要素条件投入的监督成本低。阿瑟·刘易斯指出，“凡是在人们不能指望外人给予忠诚服务的社会里，家庭也许是经营大规模企业的最适合的单位”。创业者所拥有的家庭和家族血缘关系，会给他提供信任、忠诚和情意，这些由亲缘关系派生出来的特殊资源实际上构成了一种特殊的心理契约，从而使得企业家在使用某些特殊资源时不必过多操心背叛和反目带来的道德风险。这在创业之初尤其珍贵。因为创业者的教育背景和成长经历有很大差异，不能指望所有创业者都能从主流的社会关系里寻找合作资源。

不过，创业者功成名就以后，要把公司传递到自己的后代手里，却是一件非常困难的事情。商业世袭和皇室世袭差不多。没有充分和周密的安排，没有各种必要资源的储备，是几乎不可能的。

三大因素助力企业世袭

从世界企业史范围来考察，企业要在家族内部平稳、持续地传递下去，要满足几个条件。

首先要有一个长期稳定的社会环境。

根据《胡润全球最古老企业排行榜》的统计，世界上最古老的企业是日本的金刚组，这家从事建筑行当的企业从成立至今已经传了40代，有1500多年的历史了。这些历史悠久的企业主要分布在欧洲、美国和日本等国家。其中美国占15%、法国占15%、英国占15%、意大利占14%、德国占12%、日本占 10%，中国一家也没有。

仔细比较一下这些国家的历史你会发现，中世纪以来，这些国家虽然也都或多或少经历一些动荡和战乱，但总体上是相当稳定的。这其中，日本和英国甚至呈现出超级稳定态势。这种稳定的社会环境使得社会经济结构趋向长期的固定状态，大多数公民除了自己劳动所得外还可以从家庭财产继承中得到财富，从而使得财富在民间得到有效积累。私有财产权利受到了很好的保护。历史上除了二战中纳粹对犹太人的迫害，这些国家中很少发生公民财产权利被无端剥夺的事情。

社会稳定，公民的财产不被剥夺，社会财富得以累积，企业的产权得以在家族中和平地传递，企业家就可以专心经营自己的企业并作出长期的战略安排，使得企业长时间地存续并不断扩大规模。

其次，还要有优秀的家族文化传统。

在教育作为一项公共产品还不像现在这样发达和普及时，企业家素养的培养主要依赖家族内部传承。即便是在现在，也有许多学者认为企业家能力的养成无法由任何一个层次的学校教育来完成。虽然目前没有确凿的证据表明企业家能力仅仅来自家族遗传，但家族的传统和教育肯定与此密切相关。

一个家庭要培养后代成为合格的企业家，除了必要的教育资源投入，还必须付出许多辛劳。从血缘世袭制度的要求看，为了保证后代拥有良好的遗传基因，首先要有生育的数量的保障，要为培养接班人提供有竞争性选择。

此外，家族还要给后代提供价值观、荣誉感、教养和品质。这些是要营造一个有助于耳濡目染的环境，通过长期教化或灌输才能获得，投入的教育资源要使用得当。

第三，也是最重要的一点，要有一个优良的制度化环境。

对于家族企业来说，生存与发展的关键在于能否尽快转型，从最初的小规模作坊式企业变身为现代企业。因为只有拥有现代制度的企业才有能力面向远方的市场，并且在瞬息万变的市场环境中保持旺盛的竞争能力。

另一方面，由于现代社会分工和专业化程度高，企业必须要有专业的团队来打理。这就要求企业必须拥有容纳优秀职业经理人的机制。

从这个意义上说，企业必须从制度上转向现代化。必须彻底摆脱个人独裁统治的倾向，建立完善的法人治理结构和科层组织，并且拥有符合主流社会价值规范的优秀的企业文化。

实际上，在一个良好的法制环境里，一个建立了现代企业制度的公司对企业家的个人禀性并不很依赖，它所依凭的是公司的制度。不同的企业家掌管公司，并不会危及到公司的安全，企业的运营也并不受某个人的特别影响。

而且，现代企业制度中的一些安排，如完善的法人治理结构和股份制所拥有的无限细分股权的功能，还会大大降低财产继承的难度。(作者为某房地产集团董事会主席)

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不說下去也明白 方思捷

1 : GS(14)@2012-08-21 15:12:13

http://www.skypost.hk/column/%E6 ... 8%8E%E7%99%BD/23671
「我未試過在這麼複雜的公司工作！弄致我晚晚失眠。」朋友說。
朋友去見一家大公司的CEO，CEO和她談了許久，很器重她，卻不知如何安排她的工作，竟先聘請了她。
第一天返工，座位沒有，連屬於哪一間小公司或哪一個部門也不知道。CEO叫屬下幾家公司的GM都見見她，看看怎樣安排。於是她見了許多公司GM，每個都說她是人才，卻都沒有工作安排。最後，公司決定成立一家新公司。她是唯一的員工，沒人管沒會開的日子，好不快活。
過了一個月，公司由外面請了一個新GM入來，她的天堂日子結束了。
「新GM上任後，沒有和我說過一句話。」「那你們怎樣溝通？」
「用email。他好像當我透明一樣。」「當然啦！你不是他的人嘛！況且他不知你和CEO有甚麼關係，他是『忌』了你。」
朋友說最近計劃做一個project，她計完P&L後見沒錢賺便建議GM不要做了，但GM卻叫她先不要做決定，還叫她返內地，做research。
「所有人都知道。這個project沒錢賺，做research是白費工夫，我也不知道他要搞甚麼。」
「他想玩走你啊！」我說。朋友愕然地望著我。「他就是想你花錢去做一個所有人都知道沒錢賺的project research，去『證明』你的能力差。」
我不再說下去，有些話不用說下去也猜得到意思。

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金鐘逾十萬人集會　一起撐下去

1 : GS(14)@2014-10-05 12:23:55




【金鐘逾10萬人集會】■堅守民主信念，無懼暴政，逾10萬市民昨晚在政府總部外集會，高唱「一起舉傘，一起的撐」。王子俊攝



【雨傘革命】【本報訊】暴徒推翻堵塞假普選之路的鐵馬，也把雨傘革命推到另一高峯；藍絲帶人試圖踐踏開遍全城的黃絲帶，卻重新喚起香港人全民反暴。金鐘政府總部外昨晚有逾10萬人集會，齊聲高唱：「一起舉傘，一起的撐。」特首梁振英則繼續坐在禮賓府，在錄像機前再三警告，政府和警方有責任和決心採取一切必須的行動，恢復社會秩序。　記者：袁樂婷　陳沛冰　朱雋穎



雨傘革命剛好一周，自由花在風吹雨打下繼續盛放；除了金鐘集會，旺角及銅鑼灣也合共有7,000人堅守。黑道分子及其他反佔中者前日起連翻衝擊各區佔領運動陣地，和平示威者遭襲擊及非禮，警方被指姑息養奸，觸發全城怒吼。由學聯及學民思潮等發起的「全民反暴，和平抗爭」集會，有逾10萬人出席。



■參加集會人士揮手，為爭取真普選的同路人加油。何家達攝

黃之鋒：一定有轉機

學民思潮黃之鋒站台發言時稱，被捕時曾擔心佔領運動徒勞無功，但見到這麼多人站出來，認為付出沒有白費。他又指，有不明來歷市民聲稱要包圍他的家，又公佈其住址，「雖然係錯嘅」。他續說：「有嘢要同我講，嚟金鐘搵我得喇，唔好搞我父母，禍不及父母。」黃之鋒亦呼籲親政府者不要再攻擊爭取民主、愛香港的人，「香港人俾中央嚇大，堅毅不屈。相信最後一定有轉機，路係人行出嚟嘅」。國民教育家長關注組召集人陳惜姿表示：「呢幾日見證咗兩個香港，第一個好美麗，井井有條、禮貌、守望相助，香港教育教到呢班年輕人出嚟，係成就。但前晚就醜陋得令人作嘔，幼稚園教警察保護市民、要尊敬警察，點解係咁？你叫做阿媽嘅點教個仔？保鮮紙係武器，把刀就係食生果？呢個政府係點樣嘅機構，係咪仲係維護香港人利益？」她說，民主路漫長，今日爭取不到不緊要，但覺醒的人很多，「如以後大家一call就到，我哋就唔使驚！」集會高潮是藝人黃耀明與何韻詩合唱佔中新歌《撐起雨傘》：「一起舉傘，一起的撐，一起儘管不安卻不孤單；任暴雨下，志向未倒下，雨傘是一朵朵的花。」負責填詞的林夕說，寫支持佔中的歌當然會驚慌，但在這關頭恐懼，將來會受更大恐懼，無人有條件害怕，「喊得理直氣壯，好過笑得鬼鬼祟祟、問心有愧」。在台下，前來集會的演藝學院學生江小姐說，前日在facebook及新聞畫面上看到旺角衝突，認為警方未盡全力，如盡力應可減少佔中人士被打。趙太則帶同兒子前來集會，她說絕對相信梁振英勾結黑勢力，並批評警方執法偏頗，對學生市民就用催淚彈，對着黑社會分子就遲遲不拘捕。無視民意、拒絕下台的行政長官梁振英，連日來藏身禮賓府，只透過錄像發聲。他重複日前言論指，在旺角發生的「佔中」和「反佔中」群眾衝突事件，非常混亂，造成多人受傷，包括新聞界人員，特區政府強烈譴責所有人的暴力行為。他昨結上藍色領呔，再次要求「佔中」發起人和參與者馬上停止在馬路上的集結活動，梁振英並警告表示，政府和警方有責任和決心採取一切必須的行動，恢復社會秩序。



■黑道肆虐，警方縱容，集會人士為香港黯然神傷。

學聯：警包庇暴徒須徹查

學聯深夜發表聲明回應稱，整場運動由始至終，他們一直尋求與政府對話的空間，並十分重視對話的可能及成果。惟雙方幾近促成對話時，政府卻縱容暴徒有組織地擾亂集會，此舉嚴重地動搖和平、互信對話基礎。在大量證據顯示警方未有全力執法、事件疑點重重之下，政府必須承諾徹查事件，正視及調查警方疏於執法、包庇暴徒的指控。因梁振英屢次漠視民意，以警方為盾牌，暴力打壓和平示威者。因此學聯接受與政務司司長林鄭月娥的政改三人組對話，而非與梁振英直接對話。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20141005/18889892

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