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如何從上市公司偷錢 張化橋

- 摘自張化橋的新書《避開股市的地雷》(人民大學出版社出版)...

... 最近我有點壓抑：我研究了兩家看起來很迷人的上市公司，結果都發現了同樣的問題。它們公司的錢（即股東的錢）在嘩啦啦地往外流。我不知道董事長有沒有從公司裡偷錢，但是，其他人有能力如此偷竊嗎？

我拿出其中一個公司來舉例，因為另外一家問題公司的行業獨特，我即使不點名，你也會猜出它的名字來。

上市公司長期不增長或者負增長，我們該怎樣投資？ 張化橋

上世紀80年代末，我在澳大利亞留學時，一位同窗十分喜歡日本。畢業後，他到東京的一家基金公司工作，一晃就是20年。最近，他寫了一封長長的電郵告別投資界：20年來，他幾乎每天面對的都是經濟疲軟和股市蕭條。他的心理承受能力不容許他繼續住在日本，並繼續從事股票投資。他決定回到澳大利亞，辦一家旅行社。

他的電郵讓我聯想到今天的中國股市和歐美股市。過去十幾年，雖然全球經濟蓬勃發展, 但給投資者帶來的卻是傷害和焦慮。現在全球經濟增長全面放緩, 投資者會面臨又一個痛苦的十年嗎？

「二戰」以來，除了1968年到1982年那段長達15年的大熊市，歐美國家基本上是在經歷一個受經濟高增長推動的大牛市。近十年，雖然全球股市基本回到原點，但畢竟還是在高位橫行，經濟的高速增長是投資的主題。中國的經歷就更特殊：我們投資股市的歷史只有20多年，但中國經濟的高增長，甚至超高增長持續了30多年。

現在，越來越多的人開始理解所謂「增長極限」。世界經濟的增長在放緩，中國也一樣。

關注公司長期回報率

股票投資的要訣歷來是尋找企業的利潤增長。但如果身邊大多數的公司要麼長期不增長，要麼負增長，我們又該怎樣投資呢？其實，即使是在高增長的年代，任何一個國家也都存在大量不增長甚至長期走下坡路的行業和公司，只是大家沒有注意到它們而已。

也許，你需要把目光從高速增長的企業轉向那些低速增長、甚至不增長的企業。原因有二：其一，利潤增長固然美麗，但是完全不增長的經濟和企業也可以「看上去很美」；其二，利潤增長如果需要消耗大量的資金（股本或者債務），這樣的增長對股民經常是有害的。

有人可能會反駁說，「中國未來不可能沒有高增長！」 但仔細觀察就會發現，2011年，有許多公司的每股淨利潤甚至低於2005年－2006年，每股現金流的表現就更差了。如果假定一家公司每年有10％的每股利潤增長，這聽起來似乎很保守，其實卻太樂觀。原因是，為保證十年的複合增長率在10％左右，它在未來五年就必須有每年20％以上的複合增長率才行，而實現這個目標談何容易？

一家企業如果有一個可持續的生意，這個生意有「護城河」——生意要麼競爭不激烈，要麼不需要競爭，那麼這家企業就很幸運：它什麼都不用做！即使沒增長也沒 關係，它的長期回報率依然可以相當好。這種公司在西方國家很多，在中國香港和內地也不少。我們只是需要換個角度去看待公司的價值——有時候，不作為或少作 為也許能為股東帶來更多的回報。

這就好比一個十年前購入的商舖，它有「護城河」——它的租金每年上漲一點（有時甚至會狠狠地上漲）。這時候，你什麼也不需要做，因為即使完全拋開商舖本身資本價值的上升，光是租金的回報就已經很好了。這個道理跟股票投資本來應當是一樣的。

過去十年，中國經濟騰飛，上市公司本應賺得盆滿缽滿，但事實並非如此：有太多的公司忙忙碌碌，利潤總額雖然增長很快，公司也越做越大，但它們是「摧毀價值 型」的。原因是：它們的股票越發越多，攤薄了原有股東利益；它們的負債越來越多，也分走了公司的利益。很多公司通過負債賺取的額外收益非常小，甚至為負 數，等於白白地給銀行打工。

通過比較15家香港上市公司在過去十年的股票回報率，我們可以看出，一家公司越是忙碌，越是脫離主業，捨本逐末，它的股價表現越差。

排名最靠前的是粵海投資(00270.HK)。這家公司幾乎什麼也沒有做,只是守著東江水，把水輸往香港，但這恰恰就是最好的生意。十年裡，它的股票回報率最高，為608％。

恆隆集團（00010.HK)的地產項目不多，靠收租坐地收錢，其股票回報率名列第二，為515％。

排名稍次的，就是幾家高速公路公司和北京首都國際機場(00694.HK)，後者的回報率為152％。有趣的是，越是「不勤快」的高速公路公司，它的股票回報率越高。比如，寧滬高速（00177.HK）的回報率為240％；成渝高速（00107.HK）的回報率為199％；滬杭甬高速（00576.HK）的回報率為112％；皖通高速（00995.HK）的回報率為111％。相比之下，多年來深圳高速（00548.HK）大興土木、收購兼併，它的股票回報率在上榜的高速公路公司裡是最差的，回報率為65％。

路勁基建（01098.HK）本來在全國經營18條高速公路，日子過得美滿幸福。但是，2005年－2006年，它禁不住誘惑進入了地產行業，導致公司的總體回報率下降。該公司管理層其實非常敬業、能幹，但是干得越辛苦，回報率卻越差，只有46％。

華潤創業（00291.HK）的兩個主要業務（啤酒和零售）並非很有吸引力，行業競爭也相當激烈。但是，除了在2001年－2003年，這家公司做過一些大型併購以外，迄今沒有大的舉措，這是福氣！——多做多錯，少做少錯。而且，它還有一些收租業務回報頗豐。

十年裡，這家公司的股東獲得了153％的股票回報率。聽起來並不刺激，只相當於每年9.72％的復合回報率，其實非常難得。

上海實業（00363.HK）靠著它的老業務（收費公路、南陽煙草、光明乳業等），本來可以給投資者很好的回報率，但它忍不住在2008年－2009年大舉進入房地產業務，結果大傷元氣，回報率只有41％。

回報率最差的是中信泰富（00267.HK）。 它在內地和香港有很多獨特的資源，業務也曾經有很好的「護城河」，比如，香港海底隧道和國泰航空的股權，還有收租物業，等等。但是，管理層的「不安分」導 致它不但頻繁地買賣資產，甚至進入澳大利亞採礦業、湖北的特種鋼，以及房地產業務。後來，它在澳元上的賭博差點置公司於死地。這只股票今天的市值比15年前低三分之二，過去十年的回報率為-30％。

怎樣才能找到長期回報率高的好公司呢？我的理解是：

（1）企業最好有高增長，但是一定不要那種耗費過多資金的高增長。公司的淨資產回報率 (ROE)要高，公司擴大業務所需投資必須保證ROE不下降，或者不會下降太多。最好不要發行太多新股票，或者不要負債太多。這樣的標準可以概括為「少花錢，多辦事」。

（2）如果公司的業務沒有增長，或者增長很慢，也未必不是好公司。這樣的公司依然可以有很高的股票回報率，前提是ROE高，現金分紅率高。

對未來利潤的預期

經濟放緩時，投資者對未來利潤的預期會下降。一般說來，這會導致股票估值的大幅下降。但是，利潤預期只是股票估值的要素之一，其他的要素還包括通脹以及其他資產的預期回報率，當然還有政治和社會狀況。另外，談論股市的漲跌，跟起點的估值水平有很大關係。

比如，雖然經濟放緩，但如果通脹水平很低，名義利率也很低，那麼，錢沒有地方可去，就出現股票估值很高的情況。今天的日本和中國台灣就是如此：利潤長期疲軟，但是市盈率很高；資金沒有去處，機會成本低。

相反，在2000年－2005年的中國，雖然經濟快速增長，但是通脹嚴重，名義利率高企（雖然官方的基準利率比較溫和），資金緊張，結果造成股市連跌五年。

比如，美國之所以會在1968年到1982年出現大熊市，完全是通脹和高利率所致，儘管當時美國的經濟增長率很高。

過去20年間，中國企業已經暴露出一個共同問題：利潤增長快，但由於頻繁地發新股，股權屢被攤薄，所以每股利潤增長較慢，現金流更差。因此，企業需要不斷增資擴股和借貸，負債率高企，造成了一種惡性循環。

未來十年，雖然貸款利率可能下降，但由於社會整體的資產收益率看跌，很多企業的股本收益率可能下降得更多，股東價值會嚴重受損,大量企業甚至會因此倒閉。

以一家在香港上市的內地知名電器連鎖企業為例，它固然是一家成功企業，但它的興衰史反映了大多數企業的共同問題：快速擴張、大量消耗資本、快速攤薄股份、 現金流低於利潤、負債率上升、很少分紅。當行業走下坡路時，它們會面臨一個痛苦的抉擇：被迫去槓桿，直到關閉；還是繼續擴張，直到彈盡糧絕？

這家公司大股東的股份已經從100％被攤薄到33％，當然，小股民的股份也相應地被攤薄了。你可以說，大股東被攤薄關係不大，因為只要不失去控制權，33％跟100％是一樣的。但是，小股東的處境卻很悲哀，他們既沒有得到像樣的分紅，公司股價也從4港元以上的峰值跌至現在的0.7港元。

這家公司的資金並不寬裕，如果現在清盤，它的清盤價值會大大高於股票市值。但是這家公司恐怕不會清盤，還會繼續借助實體店和電子商務，兩條腿走路，儘管會步履艱難。

這家公司面臨的困難在中國企業中很具代表性。從這個例子中，我們可以得出這樣的結論：股民應該多看自由現金流，而不僅是運營現金流。雖然每年都賺錢，運營現金流有保證，但隨著公司越做越大，不斷要投入更多的錢，股民們實際所獲不多。

很多科技企業實際上是工業或者製造企業，它們最容易跌入類似的陷阱。原因是，它們的資本支出和研發開支太大。今年賺10億元，明年要投資15億元，如此循環往復。但是，如果沒有這些開支，它們很快就會失去競爭力。手機行業中的諾基亞和摩托羅拉都屬此類。當然，其他行業的企業也有可能墜入同樣的陷阱。

投資者應當小心規避這種「增長的陷阱」。

我今天為什麼要來公司上班？

在Opsware，我曾經給公司管理層上過一門培訓課。在這門課上，我告訴每一名經理，他們要定期跟手下的員工一對一見面。我甚至告訴他們這種一對一的見面要怎麼展開，這樣他們就沒有藉口不這樣做了。

然後，有一天，我高高興興地去上班，突然發現我的一名經理有六個月沒跟他的任何一名下屬一對一見面。儘管我早料到這些經理們不會這麼勤快，但是我沒 料到的是，這個期限可以長達六個月。我花了這麼多人力物力思考管理的事，拿出自己的時間親自培訓這些經理們，結果就是為了得到這樣一個答覆？喔，作為一名 CEO，我的權威就僅是如此而已。假如我的經理們就是這樣在聽我的話，那我還費那麼大的勁來上班幹嘛？

難不成…是我已經在整個團隊失去民心？我想起多年以前，我跟父親關於Tommy Heinsohn的一次對話。那時候，Tommy Heinsohn還是波士頓凱爾特人隊的一名教練。他曾是世界上最成功的教練之一，不僅拿過「年度教練」，球隊也摘過兩屆NBA總冠軍。但後來， Heinsohn開始快速地走下坡路，整個戰績在聯盟中也是慘不忍睹。我問父親這是怎麼一回事，他告訴我說：「因為他的壞脾氣不再對球隊奏效了。 Heinsohn過去總是會衝著整個球隊大吼大叫，一開始的時候大家還會有回應，現在大家直接忽略掉了。」難道…我的團隊也開始無視我了？是不是我以前衝 著他們吼太多次了？

我越是這樣想，就越是發現了這當中的原因——儘管我告訴了團隊他們要做什麼，但是我卻沒明確地告訴他們為什麼要這麼做。很顯然地，光憑我作為CEO 的權威是不足以讓他們按照我的心意辦事的。因為經理們手頭有很多事，不可能照顧到方方面面，所以他們有自己做事的優先權。很顯然，這名經理並不認為跟他手 下的人一對一見面有那麼重要，而我也沒有告訴他，這事為什麼就很重要。

那麼，我為什麼要強制我的經理們接受管理訓練呢？為什麼我會要求他們一對一跟下屬見面呢？我自己先對這幾個問題進行了仔細思考，想清楚了這裡面的一個核心動機之後，給這個經理的上司打了個電話——在這裡我把他叫做Steve——並讓他馬上來見我。

當Steve走進辦公室時，我問他：「Steve，你知道我今天為什麼來上班嗎？」

Steve：「你這是什麼意思，Ben？」

我：「為什麼我要費勁起床、費勁來公司上班？假如這個問題的答案是錢，難道我不能明天就把公司賣掉，拿到比我想要的還要多的錢嗎？還有，我也一點都不想出名，事實上，我想要的跟這個剛好相反。」

Steve：「那我猜…」

我：「嗯，那我為什麼還要來工作？」

Steve：「不知道…」

我：「好吧，讓我解釋給你聽。我之所以來工作，是因為Opsware是一家好公司，而這一點對我個人來說非常重要。我得保證，那些把自己醒著的大部 分時間花在這裡，每天工作12到16個小時的人，他們有一個好生活，這一點對我來說非常重要。這就是為什麼我要來工作的原因。」

Steve：「OK。」

我：「你知道一個好的工作場所跟一個壞的工作場所區別在哪嗎？」

Steve：「嗯…我想是的。」

我：「那區別是什麼？」

Steve：「嗯…嗯…」

我：「讓我來告訴你。在好公司，所有人都可以專心工作，而且他們也有這樣的信心：只要他們完成自己分內的事，那麼不管是對公司還是對他們個人，各種 好事都會接踵而來。在這類公司上班，是一種真真正正的享受。每個人早上一睜開眼，就知道他們做的事是卓有成效的，能夠對公司，對自己都產生影響力。所有這 些都讓他們在工作的時候有更強的動機，更大的成就感。

而在一家爛公司，相反地大家會花很大一部分時間與各種組織界限，內耗，壞死的流程做鬥爭。他們甚至不清楚自己的職責範圍，所以根本不清楚自己的工作 到底做沒做。即便他們真的在工作上花了大把時間，把自己該做的事給做了——這已經是個奇蹟，他們也不知道這麼做意義何在，不管是對公司還是對他們自己的職 業發展來說。而雪上加霜的是，當他們最終鼓起勇氣告訴管理層整個情況是多麼糟糕時，管理層會一口否認問題，否認現狀，然後…將這個問題忽略過去。」

Steve：「好…」

我：「那你知不知道，你的經理Tim已經有六個月沒跟他的任何一名下屬見過面？」

Steve：「不知道。」

我：「總結來說，你跟Tim正在阻礙我實現自己的一個，而且是唯一一個目標。你成了我實現自己最重要目標的一個絆腳石。所以，假如Tim在未來的24小時內沒有跟他的所有下屬一一會面，那麼，我將別無選擇，將他開除，也將你開除。我說得夠清楚了嗎？」

Steve：「相當清楚。」

有必要這麼做嗎？

你可能會爭辯說，不管你在管理一家公司做得有多好多用心，假如這家公司的產品沒法取悅市場，那這家公司到頭來還是會失敗。你也可能會說，有很多公司 的管理都一塌糊塗，但是他們的產品在市場上如魚得水，這些公司就照樣能成功。我認為，你說的這兩點都沒錯。那我還有必要講出上面這一番驚世駭俗的話，甚至 威脅我的一名管理人員嗎？

答案是肯定的。我之所以這麼做，是基於下面的這三個原因：

當一切都順風順水的時候，做一家好公司無足輕重。但是，當公司出現問題時，公司的好與壞就是公司活下去跟直接死掉的區別了。

公司太容易出問題了。

做一家好公司，不是某個中間態，是終點。

活下去跟直接死掉的區別

當一家公司順風順水的時候，你可以找出很多理由留在這家公司：

你的職業發展道路會很寬廣——隨著公司的發展，有很多職位會自然浮出水面。

你的家人和朋友會因為你在這家公司還籍籍無名時就選中這家公司，誇你是慧眼識珠的天才。

你的簡歷也因為你在一家公司如日中天的時候為其工作，而變得更加光鮮亮麗。

哦，還有，你變得越來越有錢了。

但是，當公司發展遇到困難的時候，所有上面的一切也都會變成你離開這樣公司的原因。事實上，這時候唯一讓一名員工繼續留在這家公司工作的動機——除了這名員工實在需要有份工作以外，這事也不太符合當下的情況——就是他非常喜歡這份工作。

公司太容易出問題了

就全世界來說，歷史上從來沒有一家公司的股票是持續上漲的。在那些管理得不好的公司，當公司經濟開始衰退時，公司的員工也會一併退出。而在科技公 司，當員工退出時，整個惡性循環就開始了：公司的整個市值開始縮水，最優秀的那部分員工開始離開。然後，最優秀員工的離開又導致公司的市值進一步縮水，優 秀員工繼續離開…要逆轉這種惡性循環，則相當困難。

做一家好公司，這是終點

當我第一次見到我的朋友Bill Campbell時，他是Intuit公司的主席，是蘋果董事會的成員，還是整個行業裡面很多CEO的導師，包括蘋果CEO喬布斯和亞馬遜CEO貝佐斯。 但是，真正讓Campbell在我心中留下深刻印象的，還不是上面的這些頭銜，而是他在經營一家叫做GO的公司時的經歷。早在1992年，GO就試著做 iPhone 了。這家公司當時籌集的資金幾乎超過了歷史上所有靠風投支持的創業公司，但在1994年被AT&T公司收購之前，它又幾乎賠得精光。

到目前為止，這事聽起來似乎並不光彩。事實上，這簡直就是一個可怕的失敗案例。但是，在我的整個職業生涯中，我見過數十名GO的員工，這其中就包括 Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen和Stratton Sclavous這批優秀的人才。神奇的是，我見過的所有GO員工都把他們在這家公司工作的經歷稱為他們最棒的工作經歷之一。儘管這家公司在一段時間內讓 他們的職業發展停滯不前，讓他們血本無歸，讓他們淪為了可怕的失敗者，但他們卻依然將自己的那段經歷稱為是「最棒的」。我不得不說，GO實在是一個值得賣 命的公司。

這也讓我意識到，Bill的CEO工作是做得多麼富有成效，多麼成功。顯然，John Doerr也認同我的這一點——儘管Bill在GO的時候賠掉了John的一大筆錢，當 Scott Cook需要為Intuit公司找一名CEO時，John依然推薦了Bill。而且，在這麼多年時間裡，每一個跟GO員工有過交情的人都知道Bill是做 什麼的——做好公司。

假如你不做其他的事，那就成為像Bill一樣的人，並做一家好公司。

美初創科技公司選址：已漸漸拋棄車庫

公司應該怎樣培訓員工

X汽車大獎(Automotive X Prize)的挑戰看起來無法完成：造一輛可以合法上路，價格也不太離譜的車，不過油耗要低於100英里/加侖，還要盡快造出來。喬• 賈斯蒂斯不信這個邪，當然，1000萬美元的獎金也令人難以拒絕。

一開始，賈斯蒂斯單打獨鬥，不過情況很快就改觀了。他開始寫博客，在社交媒體上分享他的成功、挫敗和教訓，很快就吸引了來自四個國家的44名熱情的志願者。就這樣，WIKISPEED團隊誕生了。

隊如其名，WIKISPEED團隊的主旨就是加速，而且不侷限於他們建造的汽車。成員們可以加速學習過程，借用來自敏捷軟件開發的原理來思考和解決 複雜問題。而他們的成果見證了他們的學習能力：就在組隊3個月之後，WIKISPEED團隊的工程原型車就獲得了X汽車大獎主流級別比賽的並列第10名， 一舉超越了全球100多輛參賽車。更重要的是，賽事之後團隊勢頭正旺，繼續追尋以合理價格建造超級高效汽車的夢想。

WIKISPEED團隊的成功不僅在於它本身令人印象深刻，還在於這一成功對各種規模的組織的廣泛啟示。在本文作者合著的《拉動力》(The Power of Pull)一書中，我們解釋了深化的全球化和技術的迅速進步如何帶來一個變化愈演愈烈的新的競爭格局。

為了競爭，公司必須將重心從簡單的規模擴展轉變到員工知識的擴展上來。然而許多公司對「人才培養」口惠而實不至，難以真正地幫助員工跟上市場變化的步伐。這不僅僅是挽留人才或者員工滿意度的問題了：學習快的員工提高得也快，而提高快的員工能為整個公司帶來業績提升。

為實現這一點，公司需要考慮WIKISPEED團隊的成功四原則：

主動聯繫積極分子

你的公司裡有聰明人，但公司之外的聰明人更是數不勝數。成功愈加地依賴於和外部人員聯繫並利用他們所帶來的知識。

憑藉社交軟件、云計算、移動性和大數據這樣的新技術所提供的強大工具，各個社會生態系統達到了前所未有的廣度和深度，可以幫我們聯繫到世界各地的積 極分子。通過社交平台，喬• 賈斯蒂斯迅速集結了充滿激情和動力的一夥人，這在以前是無法做到的。公司有更多的機會使用這些技術來延伸和深化他們與外界個體和組織的聯繫。

為何強調積極分子?積極分子渴望挑戰並為之激動。這些挑戰被視作快速學習的機會，他們也更可能去發現和聯繫具有相關經驗的人，幫助他們更快地找到創 造性的解決方案。積極分子聚集得越多，背景越多樣化，就越有可能得到相關的經驗加以利用，而參與者也越有機會互相學習。就像賈斯蒂斯所說的：「士氣是速度 的倍乘器。」當面對像X汽車大獎那樣極其複雜的問題時，任何個人已經知道答案的可能性微乎其微(否則那人已經可以拿下1000萬美元的大獎了)，所以聯繫 和集結積極分子會有顯著的益處。

縮短項目時間表

傳統的公司項目要求製作兩到三年的戰略計劃和詳細的藍圖。然而這個方法限制了靈活應變和及時滿足市場需求的能力。也無法暫退一步，去反思從試錯中可 以學到什麼。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的週期來運作：他們經常反思各種結果，考慮在下個週期可以改進的地方。雖然這樣的方式不適合大 多數的公司項目，但還是應該嘗試採用儘可能短的工作週期。至少，公司應該考慮確定明確的目標，每6個月作檢驗，提供一個評估進展的機會。這樣的審查能創造 重新評價和改進計劃的機會，避免浪費時間和精力。

將項目模塊化

如果產品和流程處於僵硬的管理之下，就很難鼓勵創新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實，打破流程並允許個人對較小部分的 工作進行實驗是有價值的。通過給予參加者對某個部分修修補補和即興發揮的自由，就有更大的機會取得突破，而對於整個計划來說，引起無法預期的連鎖反應的風 險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統的、緊密整合的汽車設計模塊化。這種方式允許多個個人和團體分別承擔獨立部件任務，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試週期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設計的一部分，而模塊之間的問題也能夠快速確認並解決。

創造實地學習的機會

你當然可以通過閱讀課本學習知識，但獲得「隱性知識」是一種來自第一手經驗的教育，強大而有效得多。今天公司裡的人才培養模式通常就是陳舊的訓練課 程和演示，並不注重隱性知識的開發。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過實地體驗來學習。志願者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這 不僅僅有助於新人更快學習，也免除了紀錄每個流程所需的時間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓項目。

這種教育甚至可以應用到虛擬環境中。應用合作軟件，每個人都可以分享實時的修改和建議，使得志願者更容易真正參與進來。依靠免費的合作軟件，WIKISPEED連接起了遍佈全球的成員。

儘管WIKISPEED誕生於一個一次性的挑戰活動，但在X汽車大獎之後，它已發展成為一個志願者社區。團隊現在擁有超過150名志願者，他們通過 各種短期項目為實現改善環境的最終願景而努力。WIKISPEED作為一個團隊已經取得了多項重大成功：目前，他們的原型車在高速公路上的油耗已達到每加 侖114英里的水平，在全球最大車展做專題展出，並以2.5萬美元價格出售。

但其成員的熱情和團隊技能發展的速度讓人相信他們在未來將更有作為。「如果我們只有短期視野，」賈斯蒂斯說，「X汽車大獎之後團隊就會解散了。」相 反的，WIKISPEED已經更上一層樓，除了自身項目的工作，他們還和SolutionsIQ合作，將某些流程應用於其它組織。實際上，所有公司不管規 模大小，都能從他們的成功中學到點什麼。