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公司未來會咋樣 黃鐵錘

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa8301010n7y.html
 

夫婿的創投公司背景是關鍵陳元玲ＮＣＣ委員之路恐一波三折

2012-6-4  TWM

ＮＣＣ新任委員提名人陳元玲，頂著創投界出身的光環，在立法院審議會引發軒然大波。問遍創投業，幾乎沒人認識她；不過，說起陳元玲的另一半戴章揮，創投界倒是對這位橫跨兩岸三地的創投公司董事長印象深刻。 撰文‧林宏文、白澄誠 五月初，行政院公布第四屆ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）部分委員提名名單，包括正副主委提名人石世豪、虞孝成，與兩位委員提名人陳元玲、彭心儀，任期自今 年八月一日至二○一六年七月三十一日，提名咨文目前正在立法院審議。不過，自名單公布以來，被提名人經歷與利益糾葛，不斷引發外界質疑。 其中，現職為英屬維京群島商英特閣投資控股集團公司（ Integral Investment Holdings Group Co.,Ltd）董事總經理的陳元玲，在五月十六日立院交通委員會首次列案審查人事案時，提供給立委的簡歷表僅「一頁」，簡述生日、學歷與經歷，全文相加 不到一百字。 一頁簡歷交代不清創投背景前前後後不到一百字的介紹，夾在另外三位提名人相加厚達六十七頁的簡歷文書中，顯得相當突兀。這樣薄薄「一頁」的簡歷，引發朝野立委抨擊資料不全，藐視國會審查，更涉及隱匿過往經歷。 十二天後的五月二十八日，陳元玲補上「十頁實務經驗報告」，但這十頁的簡歷僅可看出，陳元玲做行銷出身，絲毫看不出與創投有什麼淵源。 另外，在二十八日交通委員會進行程序協商，政院人事官員更脫口爆出陳元玲與虞孝成兩位提名的委員具有雙重國籍。雖然行政院人事行政總處強調，被提名人僅需 在到職前完成放棄該國國籍申請即可，但是從接二連三爆出的問題可以看出，陳元玲引發的「私募基金老闆娘到底能不能擔任ＮＣＣ委員」爭議，似乎才剛揭開序 幕。 創投董娘獲提名ＮＣＣ委員問遍創投業，幾乎無人認識陳元玲，包括台北市創投公會祕書長蘇拾忠及台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元，也對這個名字完全陌生；不過，說起陳元玲的另一半—— 戴章揮，大家倒是都認識。 陳元玲之所以被稱為創投出身，主要因為她現在的職務是英特閣投資控股集團公司董事總經理。這家以私募基金為主要運作項目的公司，管理近二億美元及五億人民幣的資金，正是她的夫婿戴章揮所創，戴章揮就是英特閣投資控股集團的董事長。 由於陳元玲在英特閣並非單純專業經理人角色，本身也屬直接投資經營角色，即使她在報告中強調，「公司主要投資醫藥產業及民生消費產業，投資標的均非電信跟媒體相關產業」。 但立委管碧玲質疑， ＮＣＣ是國內電信、通訊、傳播等訊息流通事業的最高主管機構，握有台灣整體通訊硬體與內容主導權；而創投或是私募基金的主要工作就是尋找投資標的，由創投 或是私募基金的老闆娘，來擔任台灣訊息流通事業最高主管機關的審查委員，這之間難道沒有利益迴避的問題？ 管碧玲表示，陳元玲擔任英特閣董事總經理的時間究竟有多長？這些資料行政院都沒提供。以陳元玲與英特閣的關係來看，難道立院審議時不應對這家公司深入了解？管碧玲直言，「陳元玲根本就不該被提名」！ 台大新聞所副教授洪貞玲也無法苟同：「完全看不出來她（陳元玲）有哪一項條件足以擔任ＮＣＣ委員，不知道為什麼行政院會有這樣的提名。」她進一步表示： 「這一次的提名名單很明顯地偏重電訊產業，完全忽略傳播與言論相關領域的專業。掌管通訊傳播的主管機關，竟然如此失衡。」陳元玲與戴章揮從台大求學時代就 認識，兩人後來都到美國念書。戴章揮回台後，早期任職過所羅門美邦台灣區總經理，在有﹁購併教父﹂之稱的杜英宗手下工作；之後又到第一波士頓任執行董事， 後來則自行創業成立英特閣投資控股集團，也在上海成立豐厚上海投資管理諮詢，投資管理超過二十家大中華地區民營企業。 夫婿掌控兩岸巨額創投資金戴章揮至今參與過的重大購併案包括：花旗銀行入股富邦金、雅虎併奇摩、台新併大安商銀等。此外，新生銀行投資日盛金控的案子，戴 章揮也參與其中，並與新生銀行一起投資。另外，戴章揮也主導過台灣一家上市軸承公司國直，以每股五十元，賣給全球軸承製造龍頭瑞典ＳＫＦ公司，算是成功的 收購案。 戴章揮在台大念生物系，自承在台大念書很「不務正業」，老喜歡跑去心理、哲學、歷史等系旁聽課程，「我的老婆陳元玲就是這樣從心理系追來的。」由於自己在班上很少出現，因此當他考上清華大學生命科學研究所時，簡直讓班上同學跌破眼鏡。 與戴章揮熟悉的朋友表示，戴經常就特定政經議題抒發己見、展現大炮性格，朋友總會笑他，「個性比記者還像記者」。 更甚者，日前大陸知名財經作家吳曉波應邀來台演講，對其筆鋒心嚮往之的戴章揮竟一時興起，透過各種人脈關係，想要與吳曉波面對面深談。 如今陳元玲的ＮＣＣ委員提名案卡在立法院，夫婿在兩岸三地的私募基金背景，恐怕會被許多人拿來用放大鏡檢視，會不會有出人意料的結果，大家都在睜大眼睛看。 陳元玲 出生：1965年 現職：英特閣投資控股集團董事總經理經歷：香港無線電視台開發部經理、日本Nikkei-CNBC電視台總監、Discovery頻道台灣區總經理學歷：美國德州大學心理學碩士、美國哥倫比亞大學MBA 婚姻：已婚，夫婿為英特閣投資控股集團董事長戴章揮

假如我的公司沒有我 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2012/06/blog-post.html
投資響你創立既公司既人， 到底係咪你既朋友呢？

係 : 係因為你同佢地「理論上」係坐埋一條船。大家既利益，係綑縛埋響一齊。

唔係：係因為大家對對方都有猜忌。大家既關係，係純粹建基於金錢同利益之上。假如是但一方懷疑對方將自己既利益凌駕於彼此既共同利益之上，一不留神，關係就會破裂，大家一齊沉船。

《三國》裡面阿魯肅話，「友」固然唔需要對付，「敵」其實亦唔難應付，只有「亦敵亦友」既人，先至係最難搞。

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人工貴

最近我俾人投訴人工太貴。emm，咁無可否認我係全公司裡面人工至貴既人。至於值唔值，永遠都只會係一個冇結論既爭辯。

代表投資者果幾位會計師，時不時就會對我作出d咁上下既challenge。我見怪不怪，亦唔會因為咁動怒。 畢竟佢地背負住Client俾佢地既使命， 職責所在，提出質疑在所難免。

我反而覺得，同佢地爭論貴與唔貴，自己到底值唔值咁既價錢，其實並無意義。真正有意義既，係你面對佢地呢d質疑時所表現出黎既態度。

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假如我的公司沒有我

假如真係要討論， 一個人響一間機構裡面「值唔值」某一個價錢，除左睇下外面市價係點之外，最直接既，就係幻想一下，假如機構一下子冇左你呢個人，間公司仲掂唔掂，運作會唔會因為冇左你而出問題。 嘩，原來公司冇左你會冧既，你仲唔係重要到不得了？

如果呢個邏輯係正確的話，咁我絕對係一個唔重要，亦唔多值依家果份糧既一個冗員。事實上，我好清楚，今日公司如果冇左我，運作絕對唔會有問題。 經過左咁多年之後，我亦清楚，好多同事對公司既日常流程比我仲要純熟 。係呀，公司冇左我，係真係一d問題都唔會有。響咁樣既情況之下，投資者會懷疑你既存在價值，但我卻對現在公司呢一個狀況非常之自豪。事實上， 我比任何人都清楚，你創立既公司，由起初 「冇左你半日都唔得」，蛻變成今日「冇左你都冇乜所謂 」，係件絕對值得引以自豪既事，而並非一個要努力向幾位會計 師解釋同證明「自己對公司有幾重要」既scenario 。

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不如辭退CK


我同佢地一樣，係公司既主要股東。 我尊重董事局既所有決定。我跟幾位會計師講，提議佢 地advise佢地既client，響董事局裡面將我既職位罷免。講真，我其實冇問題，如果我人工真係太貴，而Board又覺得慳左我份人工真係會幫到公 司既話，我查實覺得離開真係冇乜問既 。大前題係，你地要真係咁樣認為至好。

我跟佢地私底下講，假如我唔撈，我其中有兩位下屬，都可以隨時takeover我既duties， 而且能力勝任有餘。佢地既人工， 應該都會比我平。又假如佢地響公司以外有心儀人選，feel free to bring it up to the Board ， 人選適合而又平過我的話，我會以董事與股東既身份，投票贊成辭 退CK，並支持佢地心目中既新人頂替 。

這件事發生響兩個月前。早陣子公司開左一次Board Meeting，剛才提過既那個提議，到最後幸運地還是沒有被人提出過。

whew… 好彩唔駛失業，執番身彩。

Chris Dixon談公司創始人需承擔的風險

http://www.yicai.com/news/2012/06/1797454.html

有一種說法，說創業就是要擔風險。這種說法非常籠統，也有一定的誤導性。實際創業者到底承擔了哪些風險呢？著名投資人Chris Dixon將公司創始人所需承擔的風險分成了7類，如下：

資金風險：在不同階段，你都可能會籌不到錢，也許是因為你的公司還沒有到達增值里程碑（Accretive milestone，以更高的估值獲得融資。Chris Dixon認為一個公司在後一輪融資開始前，其估值應該是前一輪融資以後公司估值的兩倍），也或者就是因為投資人對你所專注的領域不感興趣。

產品風險：你不能將你的創意或者概念轉化成一個有效的，引入注目的產品。

技術風險：你不能拿出足夠好，或者，假如有需要的話，突破性的技術。

業務發展風險：你不能與那些影響你的產品生產和傳播的公司達成交易。

市場風險：客戶或者用戶並不需要你的產品。

時機風險：對市場來說，你推出的產品或者服務要麼太早，要麼太晚。

利潤風險：你做了大家想要的產品，但是你不能保護勝利的果實。所以，你的競爭對手就會擠壓你的利潤。

 

在創業早期，減輕這些風險的主要方法，還是招聘那些優秀的人才做聯合創始人或者早期員工。你不應該招聘那些很有可能會降低上述風險的人，你應該招聘那些會給你帶來絕對，甚至是不公平優勢的人。這樣，你就可以在遊戲開始前，就先贏得遊戲。

創業很難，而且充滿風險。但假如你把所有的風險都匯聚到一塊，結果就很像是在玩彩票。那些有天賦的創業者懂得去鑑定這些風險，然後盡最大的努力。

 

作者介紹

Chris Dixon，身兼創業者（Hunch聯合創始人、Founder Collective聯合創始人）和投資人（多家科技企業，包括Skype、Foursquare、Kickstarter等的早期個人投資者）雙重角 色，對初創企業投資、融資有豐富的實戰經驗和心得。

硅谷創業公司最難招什麼人？

http://www.yicai.com/news/2012/06/1790994.html

如何管理和控制一個成長型的公司？

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/228099.html

知識工作需要新的管理策略和風格，這一事實從軟件行業的歷史來看是很明顯的。軟件項目一直很難管理，直至今天，仍然只有為數不多的軟件團隊，能夠按 照承諾的進度和接近計劃的成本一致地交付高品質的產品。軟件開發是涉及大規模知識管理的第一種技術，雖然軟件工作一直是一個管理問題，但是過去它只涉及大 多數公司的一小部分。現代企業需要面對的兩個關鍵挑戰：管理增長的規模和管理知識工作。

為什麼組織需要硬性規定

隨著組織機構的成長，它們必須建立一些硬性規定來幫助運營業務。這些硬性規定通常有著層次化的結構，根據制定好的規則和過程進行運作。雖然硬性規定 常常被視為麻煩的、有害的，但除了最小的公司之外，它們都有存在的必要。然而，必須正確地構建和管理，否則將產生延遲和低效。原因在於，就像人體的疤痕組 織一樣，硬性規定提供了保護，但同時也限制了速度和靈活性。

硬性規定的基本目的是要自動處理業務的運營細節。在正確運行時，它們可以節約高級經理的時間，使他們專注於業務的核心部分。例如，硬性規定可以例行 處理一些任務，如運營自助餐廳，保持場地的乾淨和舒適，處理工資單、賬單和開銷，管理其他的業務日常細節等。在這些領域的硬性規定管理風格很少對業務的核 心領域產生影響。但是，硬性規定在涉及更關鍵的活動時，可能會帶來麻煩。下面的例子說明了這種事情是如何發生的。

軟件危機

公司的軟件工作一直以來就是麻煩，但現在它太大，與業務的關係太深，因此無法忽略。軟件部門一直延遲交付程序，公司的許多產品因為軟件問題而落後於進度計劃。這個部門麻煩深重，所以副總裁炒掉了軟件部主任，要布蘭登取而代之。他的任務是讓軟件工作擺脫失控狀態。

布蘭登視察了最大的3個開發團隊，發現沒有人有好的計劃或進度表。雖然每個人都在努力工作，但工作混亂而失控。布蘭登決定取消所有原有的進度計劃， 並要求每個軟件團隊製作一份詳細的工作計劃。他將複查並批准這些計劃，並親自做出所有將來的承諾。在副總裁批准了這個恢復計劃之後，布蘭登向他的經理發出 了一道指示，告訴他們為所有的項目制定詳細的計劃，並在60天內和他一起複查。在他拒絕了前幾份計劃之後，他的手下知道了需要的是什麼，也知道了如何讓計 劃大幅改進。然後布蘭登基於複查並批准的計劃，發佈了一組新的承諾，開發團隊開始按進度計劃交付產品了。

只要布蘭登能夠複查所有建議的承諾並親自檢查支持計劃的品質，他的複查系統就工作得相當不錯。但是，隨著組織機構的成長，複查需要太多的時間，所以 他發起了一個員工複查系統。目標是關注他在計劃中發現的最常見的問題：那些常常忽略掉的活動。例如，項目的一些成本可能沒有包含在預算之內，關鍵的需求可 能被忽略，測試、維護和現場支持可能遺漏。

針對這個問題，他先讓所有關鍵部門的代表來複查每份計劃，然後再把計劃送給他。這種方法有效，他不再必須親自從頭到尾複查每一份計劃。但大約過了一 年，市場和支持團隊意識到，他們擁有了以前從未有過的影響力。他們開始拒絕批准，直到他們的特殊需求得到滿足。市場部門在一些討好用戶的需求上討價還價， 服務部門抗議延遲缺陷修復的數目，測試部門則力爭他們需要的資源。在這些問題變得嚴重之前，布蘭登已經得到了晉陞，複查系統變成了正常業務中的障礙。新的 主任沒有意識到問題和導致問題的原因，所以他從沒想過放棄或改變該複查系統。

雖然布蘭登的複查系統的最初目的值得稱讚，但它已變成一個硬性規定，像許多這樣的過程一樣，它很快就被誤用了。硬性規定者常常在他們狹窄的權力範圍 內擁有相當的權力，但他們的要求可能非常過分，甚至不合理。根本問題就在於，布蘭登使用了一個硬性規定，作為強迫他的手下正確完成工作的機制。

讓知識員工遵守確定的過程，這是一種代價高昂而又常常低效的方式。雖然這通常有效，但也讓那些經常視野狹窄的員工擁有更多權力，凌駕於知識員工之 上。這導致了延遲，限制了工程師創新的能力，讓他們幾乎不能很快地完成任何事情。同時，人們很快忘記了為什麼當初要建立硬性規定，於是它就變成了低效率的 儀式。也許最糟糕的結果就是，這樣的硬性規定告訴知識員工，管理層不相信他們可以正確地完成他們的工作。雖然確保知識員工正確地完成工作是非常重要的，但 硬性規定是一種代價高昂的手段。下面的例子展示了一個小而快速成長的公司如何應對它的成長問題。

Quarksoft的故事

當奎塔 (Cesar Montes de Oca Vazquez)和瑞卡多(Ricardo Vidrio Delgadilllo)在墨西哥的蒙特雷科技(Tecnológico de Monterrey)大學開始他們的工程師生涯，做了約6年的軟件工程師時，他們決定去美國的卡內基·梅隆大學大學(CMU)攻讀軟件工程碩士學位。在 CMU，他們使用了SEI最新的軟件工程方法TSP來完成他們的課程項目，並開始相信使用一個確定的、得到測量的知識工作過程是更好的軟件開發方法，強過 他們在墨西哥看到過的任何方法。

在從CMU畢業後，他們意識到他們擁有了獨特的技能，可以幫助他們組建一家公司。通過利用TSP在墨西哥建立第一家軟件公司，他們相信他們可以比其 他公司做得更好，能夠非常成功。在2000年，他們開始成為軟件諮詢師，然後在2001年5月，他們組建了Quarksoft。雖然當時他們還沒有客戶， 但他們從11個員工開始，這些員工接受了TSP方法的培訓。他們直到9月才找到第一個客戶，但他們一起維持著這家公司，並讓它緩慢成長。到了2004年， 他們有了50名工程師，到了2006年，工程師人數達到了70。然後他們贏得了一些大合同，到了2009年年末，他們有了315名員工。

因為他們的員工使用的軟件方法要求工程師在工作中收集並使用數據，所以該公司就能夠建立一個精確、有效的管理系統。他們也讓工程師團隊自己制訂自己 的計劃，以滿足管理層的項目要求。在管理層複查並批准了團隊的計劃之後，工程師就有責任管理他們的承諾，有責任向管理層報告項目的狀態，並在需要幫助處理 風險或問題時找到管理層。

開發人員對他們自己的工作感到負有責任，行為就像他們是管理團隊的一部分。因為他們制訂自己的計劃並確定自己的過程，所以他們有動力去遵守這些計劃 和過程。他們也很快學會了利用過程數據來評估他們的工作，測量項目的狀態，並決定如何最好地實現業務目標和技術目標。為了幫助團隊完成他們的工作，管理層 建立了一個現場指導系統，指導項目啟動和團隊運作。結果是團隊確實遵守了他們確定的過程和計劃，所以幾乎不需要一個硬性規定系統來強制實現標準的公司過 程。

這種管理風格帶來了一致的非凡團隊表現，也為公司帶來了快速增長的業務量。公司還獲得了兩個重要的墨西哥行業大獎。在2008年，Dell和 American Express都將Quarksoft評為該國最具創新的公司。在2009年，《CNN Expansion》雜誌將它評為墨西哥十大最具創新公司之一。

Quarksoft的管理系統

根據軟件行業中大多數公司在成本和進度方面的糟糕表現來判斷，軟件工程是一門很難掌握的技術。然而，即便在這個複雜的領域，奎塔和瑞卡多也建立了一 個盈利的公司，向客戶提供高品質的產品和服務。這種非凡表現的首要原因就是奎塔和瑞卡多採用的公司管理風格。這種工作方式帶來的業務上的好處可以從4個方 面來描述：精確的數據、訓練有素的團隊、承諾負責制和品質。

精確的數據

要遵守TSP方法，工程團隊和所有團隊成員就要收集精確的數據，包括花的時間，生產的產品規模，以及引入和消除的缺陷。讓工程師完整而準確地收集他 們的工作數據是較大的挑戰。即使擁有像他們一樣的經驗，Quarksoft的經理仍然稱之為關鍵領域，需要不斷注意和強調。但是，有了來自TSP團隊的詳 細狀態報告，經理就能夠精確地、反應迅速地管理業務。工程師收集的數據涵蓋他們所有的項目工作，他們每天都收集這些數據。有了這些精確的狀態信息，團隊就 能夠每週準確地報告成本和進度計劃的進展。管理層於是就能夠隨時知道工作的進度，並能夠立即響應項目的問題，或在需要變化時快速調整業務計劃。

訓練有素的團隊

大多數執行官和高級經理都會同意團隊很重要，但他們一般相信他們的手下已經在執行很好的團隊協作實踐。然而，Quarksoft遵循一個確定的過程 來建立團隊，指導並培訓團隊遵守他們的詳細計劃和運作過程。具體TSP過程是如何做的將在後續章節中介紹，其目標就是建立一個團結一致的項目團隊，理解工 作所處的業務背景，在工作方式上訓練有素。這確保了所有工程師都理解他們的工作任務的原因，並感覺到有責任遵守他們確定的過程和計劃。這也給他們授權，讓 他們成為創業者，像管理團隊的成員一樣做事。當他們對改進業務有想法，或者看到需要改變或修復的事情時，他們就可以自行改變，或將問題提交到相應的管理層。

通過鼓勵團隊參與和自管理，Quardsoft利用了員工的創造性。這讓他們能夠進行快速、創新的改進，並幫助他們培養未來的經理和領導者。這也在 很大程度上消除了硬性規定的需要，而許多其他組織機構需要通過硬性規定來強制開發團隊遵守業務紀律。然而，Quardsoft的管理層確實建立了一個硬性 規定，用於檢查過程數據的收集、管理和使用。就像財務數據一樣，他們發現對於運營一個企業來說，及時、完整和精確的過程數據是很重要的，對於管理和改進盈 利能力也很重要。

承諾負責制

也許Quardsoft的管理系統中最重要的元素就是它處理承諾的方式。在開始每一個項目時，執行官或經理負責項目的啟動，與市場或客戶代表一起， 向工程團隊解釋公司在這項工作上的目標，以及客戶為什麼想要它。工程團隊然後花幾天時間制訂一份工作計劃，並向同一個管理小組介紹其計劃。在這個決定性的 啟動會議上，工程團隊請求批准計劃，或針對任何需要更改的地方進行協商。

這個承諾過程稱為TSP啟動(TSP launch)，它引導受過適當培訓的團隊制訂完整而實際的計劃。然後，有了合理的精確計劃和全心投入的團隊，成員們就有動力去做任何事情，以實現承諾。 雖然所有的開發項目都會遇到讓人吃驚的情況和問題，但如果這些問題能夠立即意識到並加以關注，它們通常就能很快解決。因此，Quarksoft的TSP團 隊很少不能兌現他們的交付承諾。

因為Quarksoft的大部分業務都是固定費用的合同，所以讓團隊制訂他們自己的計劃似乎有些冒險。但是，根據大量歷史項目表現的數據，管理層就 有了一個良好的基礎，來制訂和管理對客戶的承諾。像在許多其他行業一樣，他們意識到與客戶進行合同談判時，主要考慮是競爭和業務價值。雖然工程成本很重 要，但它應該主要用於估計項目的盈利能力和風險水平。當管理層決定了最佳價格和交付日期後，團隊的挑戰就是確保管理層為他們提供足夠的資源，以滿足進度計 劃的需要，同時讓所有團隊成員為共同利益而努力。

品質

Quarksoft管理層將工程品質放在了第一位。他們這樣做是因為，他們發現最高品質的項目通常是利潤最高的。由於保證了工作品質，返工成本在開 發成本中降到了最小。但對於知識工作來說，一致的高品質工作只能通過受過適當培訓並且積極主動的人來實現。Quarksoft的管理層也發現，要一致地實 現他們的進度計劃承諾，他們必須在項目需要時提供有適當技能的、受過培訓的人力資源。而且，由於所有TSP團隊使用共同的過程，收集並使用相同的過程測量 指標，因此，團隊成員在項目間調動也相對容易一些。

因為員工的主動性、技能和培訓是控制公司利潤的主要因素，所以Quarksoft的管理層投入了大量的時間和精力，激勵、招募、培訓和培養員工。為 了管理這些領域並確保每個項目都有技能和能力合適的骨幹，他們讓研發副總裁負責招聘、培訓和人員培養。培訓與個人培養計劃也是每個經理的重要職責之一。

Quarksoft的執行官團隊

當奎塔和瑞卡多創建Quarksoft時，奎塔的兄弟卡洛斯(Carlos Montes de Oca Vazquez)接受了TSP培訓，並加入一所大學，擔任計算機科學教授。幾年之後，Quarksoft有了相當的發展，所以奎塔和瑞卡多邀請卡洛斯加入 公司，擔任研發副總裁。於是他們組成了公司管理團隊，包括首席執行官奎塔、首席運營官瑞卡多與研發副總裁卡洛斯。

因為他們都接受過TSP培訓，所以他們決定按照知識工作團隊的方式來管理公司辦公室，每一個半月至兩個月就複查並重新啟動他們的管理計劃。在這些重 啟計劃的過程中，他們複查長期目標，並更新下一個計劃週期的公司總體計劃。他們也為下一計劃週期制訂詳細的計劃和目標，並指派執行官團隊成員負責2～3個 目標。在每週的狀態會議上，他們複查目標的狀態，對照計划來追蹤表現，關注任何需要注意的問題。

因為他們在公司運營的所有方面都有精確的數據，所以Quardsoft的執行官團隊嘗試了多種方式來追蹤、控制和指導業務。他們做事的方式反映在最近的財務管理、研發改進，以及人員評價和激勵上。

財務管理

有了團隊級的計劃和報告，Quarksoft的執行官團隊決定追蹤每個工程項目的每月利潤貢獻。於是他們開發了EBITA。EBITA是一個廣泛使 用的公司指標，即稅息及攤銷前利潤(Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization)。 測量指標，來展示每個項目對公司利潤的貢獻。他們首先通過對照計劃比較項目的進度和人工狀況，以確定如何計算項目對EBITA的貢獻，然後確定其他相關的 直接或間接的開支，得到項目級的盈利能力全圖。

通過每月追蹤項目的EBITA，他們能夠斷定何時某些項目不如另一些項目盈利，也能知道原因。他們還發現，項目級的EBITA每月的變動範圍在5% 之內。雖然這樣的精度水平比傳統的按季度測量要好很多，但一個月間隔的EBITA報告不能夠讓他們及時地確定問題並避免問題。在許多項目中，晚一個月發現 問題可能會導致巨大的額外開支。

他們當前的目標是改進項目級的EBITA追蹤，變成一週一次。為了做到這一點，他們計劃從團隊每週的掙值(EarnedValue，EV)掙值 (EV)是針對計劃測量項目狀態的一種標準方式。根據每個任務佔全部計劃項目工作的比例，每個任務都有一個值，當這個任務完全完成時，這個值就掙到了。這 不適用於部分完成的任務。掙值是一個標準的TSP團隊測量指標。 狀態報告中導出項目的EBITA，並進行追蹤。這是可能的，因為TSP團隊使用每天的EV測量指標來管理他們自己的工作。他們每週向管理層報告EV的狀 態。這為執行官團隊提供了數據，可以導出每週的EBITA項目指標，而且也指導團隊快速地確定很小的當日進度延遲(這種延遲在開發項目中是很常見的)，並 進行恢復。有了這種級別的精確性，管理團隊希望能夠及時識別項目的EBITA問題並採取措施。

研發改進

在研發領域，卡洛斯首先考慮的是確保開發團隊使用最新、最好的技術實踐。這也是為什麼他負責招聘、培訓和個人培養的原因之一。他還有一個目標是讓每 個團隊運作在CMMI第5級，即最高的CMMI級別。雖然TSP讓Quarksoft實現了很高水平的項目表現，但TSP是對CMMI的團隊級補充，而不 是替代品。因此，CMMI包含了一些額外而有用的、組織機構級的過程改進活動。

卡洛斯的目標是填平這一缺口。他計劃採用CMMI第5級的持續改進實踐，幫助公司持續改進產品品質和項目可預測性。卡洛斯計劃採用TSP的測量指標來記錄缺陷的引入和去除、項目的開支表現，以及組件品質檔案，目的是建立並監控團隊級的改進目標。

人員評價和激勵

在人員評價和激勵方面，Quarksoft採用360度人員評價工具。在這種方式下，每個僱員接受他的平級同事、客戶、下級和老闆的評分。公司也有 一個獎金系統，每個人從中獲得一份資金，作為年薪的一部分。獎金是根據當前公司和項目的盈利能力來確定的。例如，每個團隊都有一個利潤目標，如果團隊實現 了這個目標，部分額外的利潤就會作為獎金發給團隊。將來，公司還會建立與團隊的EBITA表現的聯繫，這樣團隊成員就會看到他們個人的表現如何影響公司的 盈利能力和工作，從而讓個人和團隊的EBITA表現最大化。

管理硬性規定

隨著組織機構的成長和成熟，與較小的、不成熟的競爭者相比，他們擁有許多優勢。較大的組織機構有資源探索新的機會，也有更多的人員和更多的潛在創新 思想。這些組織機構有更大的客戶群體，也建立了一定的聲譽，有些公司甚至在傳統市場上具有壓倒性優勢。在所有這些優勢下，人們可能認為這些較大的公司的表 現總是會勝過較小的競爭者。然而歷史表明，總的來說，較小公司的表現總是勝過較大的競爭對手，不論是在創造新的工作崗位方面，還是在開發創新產品方面。

雖然大公司低效率的潛在原因有很多，但管理硬性規定幾乎肯定是其中最重要的一個原因。硬性規定的例行部分通常應該用傳統的方式進行管理，如360度 評分系統，或其他優先考慮用戶服務和客戶滿意度的方式。然而，硬性規定涉及核心業務活動的方面應該被視為疤痕組織，其目的是為了防止以前的問題再次發生。 就像布蘭登的複查系統，這樣的硬性規定可能在短期內是必需的，但只要可行，就應該用某種較輕的機制來代替。這樣的過程強迫存在的時間越長，就越可能被誤 用，越會限制組織機構的速度和靈活性。

小結與結論

本文討論了管理成長中的組織機構。這裡一共提出的7個關鍵觀點：

1)隨著組織機構的成長，它們必須建立硬性規定來幫助業務運營。

2)運營例行工作的硬性規定很少有問題，如自助餐廳、工資表，或場所維護等工作。

3)然而，如果硬性規定用於強制實現核心業務的標準過程，可能帶來麻煩。

4)如果硬性規定用於防止過去災難的重演，它們可以像人體的疤痕組織一樣，降低速度並限制靈活性。

5)硬性規定的使用也表明，管理層不相信他們的知識員工能夠正確地完成工作。

6)雖然有時候可能需要這樣的硬性規定來解決一個重要問題，但應該很快用更合適的方式來取代它們，達到同樣的效果。

7)本書介紹的TSP方法提供了數據，管理層利用這些數據可以有效地管理成長中的組織機構。

本文節選自《領導力、團隊精神和信任：有競爭力軟件團隊的管理原則、方法和實踐》一書。

創新視角下的中小公司成長路徑 研報精選

http://xueqiu.com/4649792187/21907793

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一、分散行業的崛起

 

1.1向消費時代轉型

 

1.1.1從起飛階段向大眾消費時代轉型

1）高速發展後，增長中樞下移，經濟走向成熟

2）需求多元化、個性化，逐步進入消費時代

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1.1.2消費多元化，消費對經濟貢獻提升

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1.1.3我國開始向消費時代轉型

1）理論：起飛後，走向成熟，過渡至消費時代

2）經驗：人均GDP超3000美元後，消費升級

3）實際：外需和出口開始疲軟，消費貢獻上升

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1.2支柱產業想分散行業遷移

1.2.1第一類分散行業崛起

1）第一類分散行業：消費、服務類行業

2）轉型後第一類分散行業產值佔比提升

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3）條件：足夠大的國內市場

4）案例：韓國VS美國、日本

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1.2.2第二類分散行業崛起

1）第二類分散行業：製造業內的新興產業

2）轉型期，第二類分散行業發展優勢明顯

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3）特徵：持續的研發投入與技術創新

4）原因：第二類多為技術密集型行業匯聚財智共享成長

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1.2.3行業多樣化、分散化，經濟集中度下降

1）向消費轉型期，大量消費類行業和新興行業湧現

2）支柱產業在經濟中的份額減小，經濟集中度下降

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1.2.4支柱產業遷移

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1.2.5資本市場對分散行業的崛起有較充分反映

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1.2.6隨著我國經濟向消費時代轉型，我國分散行業也開始崛起

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二、創新者的盛宴：享受行業成長

 

2.1 中小公司是創新的主力軍

中小公司貢獻發明專利的65%

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2.2中小公司通過創新開闢新的市場

 

2.2.1技術變革創造全新的產業和行業

1）一項新技術引爆一群新產業；

2）一項新產品創造一個新行業。

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2.2.2技術飛躍開拓新的市場

1）技術飛躍後，替代原有技術，如光纖替代銅

2）技術飛躍後，開闢細分市場，如LED照明市場匯聚財智共享成長

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2.3中小公司通過創新做大市場

 

2.3.1市場除了自然增長外，也可通過創新而變大

1）創新可擴大應用領域，使市場變大，如汽車、輥壓機、LED

2）創新可降低產品成本，激發潛在需求，如汽車、消費類電子

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2.3.2案例：豐田汽車通過創新做大市場

1）底盤、發動機等技術改進，拓展使用地域

2）推出低成本的小排量汽車，激發更多需求

3）不全是技術：技術、模式和管理的共鳴匯聚財智共享成長

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三、創新者的突圍：行業格局嬗變

 

3.1 破壞性創新的力量

 

3.1.1成熟行業的格局穩定嗎？

1）延續性技術創新，Y

2）破壞性技術創新，N

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3.1.2高端破壞：小公司以高端技術替代原有技術，導致行業格局變化

1）技術實現質的飛躍

2）客戶需求相應改變

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3.1.3低端破壞：小公司以低端技術替代原有技術，導致行業格局變化

1）新技術性能差，盈利能力弱，市場規模小，領先者不願進入，為小公司留下空間

2）新技術有不可替代的優點，且性能不斷提高，最終替代原有技術，行業格局改變

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3.2案例一：硬盤業小公司的突圍

3.2.1更小尺寸硬盤的出現

1）小尺寸硬盤在容量、成本等諸多方面性能更差，盈利能力更低，大公司不進入

2）小尺寸硬盤重量輕、體積小，適用於台式機，新進入小公司借此進入硬盤市場

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3.2.2下游台式機市場逐漸成為主流市場

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3.2.3行業格局變化

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3.3案例二：挖掘機行業的技術變革

3.3.1技術飛躍：從蒸汽動力到汽油動力

1）挖掘機下遊客戶沒變，成熟企業有動力採用新的汽油動力技術

2）35家蒸汽動力挖掘機企業，有23家順利向汽油動力技術轉型

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3.3.2低端破壞性創新：從纜索傳動到液壓傳動

1）液壓挖掘機鏟斗體積小，只適用於盈利較弱的民用小市場，傳統纜索挖掘機企業不進入

2）液壓挖掘機更穩定安全，隨著鏟斗體積增加和性能改善，液壓挖掘機廠商侵入主流市場

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3.3.3低端破壞性創新的結果：行業格局改變

1）30多家纜索挖掘機企業，僅4家成功轉型為液壓挖掘機廠商

2）新進入的小公司，憑液壓傳動技術，逐漸主導了挖掘機市場匯聚財智共享成長

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四、創新成長的啟示與機遇展望

4.1二個啟示

4.1.1持續的研發是獲得創新成長機遇的必要條件

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4.1.2破壞性創新的機遇也可把握

1）新技術雖不是主流，但有不可替代的特別優勢

2）新進術缺陷明顯，但在向市場可接受水平改進匯聚財智共享成長

 

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4.2二個警惕

4.2.1警惕技術領先陷阱

1）表現：延續性技術雖然領先，但不構成護城河，忽視了破壞性技術

2）案例：昆騰：8英吋硬盤；諾基亞：808pureview，4000萬像素；愛多：VCD

3）考驗：電視機生產商，液晶顯示器件生產商匯聚財智共享成長

 

4.2.2警惕客戶粘性陷阱

1）表現：有穩固的大客戶，忽視了產業鏈的技術替代風險

2）案例：Micropolis：大客戶是王安電腦等小型機生產商

3）考驗：蘋果鏈上的公司匯聚財智共享成長

 

4.3創新機遇展望：三個案例

LED照明，一個全新的市場

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4.3.2智能語音，技術跳躍，做大市場

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4.3.3污水處理：以MBR技術提升份額

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被忽略了的燃氣公司：新天綠色能源（956 HK） 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c40010157zn.html
2012年6月9日在深圳慢牛投資俱樂部的發言，

最近幾年，中國燃氣板塊確實為投資者賺了很多錢。而且這個板塊很抗跌。我最近研究了一家公司，現在我把初淺的認識提交給大家研究。我首先強調，這家公司的風險很大，就像其它每個上市公司一樣。

我關注這家公司的原因如下：新天綠色能源（956 

HK）的業務具有較強的防禦性，利潤成長率在30％以上，今年的市盈率5－6倍，0.7倍的市淨率，5.5％的股息率。它的股價比一年半前的IPO價格跌了一半。

新天綠色能源（965 HK）背景介紹：
它是河北省國企，由河北建投所控制。它是該省最大的天然氣分銷商，現在擁有兩條天然氣長輸管道、四條高壓分支管道、十四個城市天然氣項目、以及兩座壓縮天然氣加氣母站，管道輸氣能力達到15億立方米，2011年本集團銷售天然氣量為12.1億立方米。

另外，新天運營風電場20個，控股裝機容量1,201兆瓦，權益裝機容量1,048兆瓦。以控股裝機容量計算，該公司在中國居第十位，是河北省最大的風電運營商。 截至2011年12月31日，公司的兩條長輸管道為（1）涿州市至邯鄲市，和（2）高邑縣至清河縣。

它有如下優點：
（1）安全性。它是河北省國企。而且在壟斷性行業。它在河北省佔有統治地位。對於這個行業的企業來說，它的負債率也很低，淨負債相當於股本的54％。

（2）高成長性。銷售收入從2008年的10億元人民幣，增長到2011年的31億元。同一時期，每股盈利也從4.3分增長到13.9分。這兩項指標的複合增長率分別為45.8%和47.8％。我認為，每股盈利還可以持續高增長若干年，因為它上市融資尚未發揮效益。

（3）高回報率。2011年，EPS 每股盈利 0.17 人民幣（即0.204港元）。 2011年該公司的 股東權益回報率(ROE)只有8.5％。這當然不好，但是，這有兩個原因，一是IPO資金的流入，大大地提高了分母（即股東權益），而分子（淨利潤）還沒 有馬上顯現出來。注意：這是個公用事業公司，上市才一年多。在IPO之前，它的股東權益只有15億元。它的ROE在2009年和2010年分別高達 12.4％和18.6％。

（4）股票的估值非常有吸引力。它的IPO在2010年10月22日，價格為2.64港元，但是2012年6月1日，它的股價跌到了1.30港元，下跌了 一半。當然，這不能說明問題，也許IPO的價格太高？但是我們換個角度來看。它的2011年市盈率5-6倍（用2012年6月10日的股價1.30港 元）。市淨率為0.7倍。同行業的公司一般在16倍市盈率和2－3倍市淨率。

（5）息率高達5.5％。2011年，新天公司每股分紅高達0.058分人民幣（即，6.96港分）。息率高達5.5％（用2012年6月10日的股價1.30港元）。這種高派息率會持續嗎？我們不知道（2011年，它的派息比例為三分之一）。

三大投資風險：

這項投資的最大風險在於它是國企。對於國企的高管究竟有無動力繼續把企業做好，把股東價值最大化放在首位，我們完全沒有把握。未來，它的高管將如何更迭，我們也不知道。

我注意到，該公司的業務全部在河北省。這本身不是問題，因為河北省足夠大。但是，這是不是意味著它的運營更強調政治因素？我們不知道。

這個公司的第二個風險就是，它的風電業務目前佔用資金太多，而且回報率太差。這種狀況何時能夠改善？比如，2011年，燃氣和風電這兩個業務板塊的"分部 利潤"分別為3.5億和3.1億元，不相上下，但是風電板塊佔用的資金遠遠大於燃氣板塊。它們的資產額分別為114億元和17億元。當然，它們的負債額也 大不相 同，分別為70億元和10億元。反對我的人可能會說，風電板塊是重資產型的業務，所以，2011年它的折舊就高達3.2億元，而天然氣板塊的同期折舊只有5000萬元而已。

它的第三個風險是，它下屬單位河北省天然氣公司未來幾年將繼續跟中國石油，北控集團（三家的股比分別為20％，51％和29％）合作打造唐山市曹妃店的 LNG接收，存儲和加工設施。這個項目的總投資66億元人民幣，其中資本金26億元。首期注資10億元已經完成。第二期注資將於2012年完成。

我們認為，從中國石油的其它管道業務來看，這個LNG項目很可能將是一項有利可圖的項目。但是，建造風險尤存。而且，它會不會超過預算的成本？我們無法事先判斷。我不讚成大家盲目投資。你們可以看看。

關於《公司(修訂)條例》草案第 399條修訂公開信 若缺齋

http://dodderer.blogspot.hk/2012/06/399.html

海外上市公司私有化盤點：「退」一步海闊天空？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-15/0NNDA3XzQ1NTI0Nw.html