開餐廳打知名度 做出世界第一的台灣啤酒 音樂人領軍 金色三麥釀八億年收

2015-06-29  TWM

撰文•黃家慧

《今周刊》二○一四年的商務品牌調查中，金色三麥奪得啤酒類第三名，僅次於台灣啤酒與海尼根。漸漸站穩根基的金色三麥，今年將加速中國展店計畫與新開女性啤酒餐廳，希望在十年內成為華人世界的啤酒領導品牌。

夏日炎炎，來杯沁涼的「蜂蜜啤酒」吧！這是台灣啤酒品牌金色三麥的招牌飲料，光去年就熱銷六十萬瓶。二○一四年第一次參加有「啤酒界奧運會」之稱的世界啤酒大賽（World Beer Cup），即奪得蜂蜜啤酒類冠軍。

門外漢製酒 把廢區變熱點這個釀出台灣世界級冠軍啤酒的金色三麥，去年營業額達八億元新台幣；登陸三年的蘇州分店，也創下兩千萬人民幣（約八千萬台幣）的年營業額佳 績，奠定西進中國的基礎。幕後推手，同時也是龍運集團執行長的葉冠廷表示，未來三年，中國華東區將展店十家；而集團醞釀的第二品牌咖啡小酒館Petit Doux也即將在八月粉墨登場，專攻女性市場。

○二年台灣開放民間釀酒，原本從事紡織業、現任龍運集團董事長葉榮發看準當年啤酒市場僅有單一品牌，商機龐大，隨即買下朋友的酒廠、召回還在加拿大就讀音樂的兒子葉冠廷回國協助經營。

毫無釀酒背景的他一回國，直接被父親發配到汐止山區的酒廠，從搬麥子、清洗酒桶學起，「半勞力」的辛苦工作，還意外讓他練出八塊腹肌。

金色三麥原只打算走一般通路的銷售，無奈剛從一般餐廳下手就碰壁。葉冠廷表示，他堅持啤酒一定要冷藏，但一般餐廳只願將冷藏空間留給珍貴食材，認為啤酒只 要加冰塊喝就行，葉冠廷完全無法接受，「全世界哪有啤酒加冰塊的！」這種台灣人自創的啤酒飲法根本就破壞啤酒原本風味。

基於對自家啤酒品質的堅持，因此成立第一家餐廳，設在環亞百貨周圍的一塊露天空地上。啤酒、美食、露天區，營造出歐美特有的戶外飲酒氛圍，不但打開知名 度，也創下月營收三百萬元的好成績。在光鮮亮麗的背後，葉冠廷苦笑回憶，「那是個人家不要的廢區！下雨時沒客人，服務生還要搭遮雨棚，颱風天更慘！」環亞 百貨分店在○七年租約到期隨即結束營業，但目前全台仍有十家金色三麥餐廳。

好市多搶貨 下一步進超商金色三麥酒類業績有兩成來自啤酒，但是主力戰將「蜂蜜啤酒」可不是一開始就存在。葉冠廷勇於創新，堅持每一季推出一款季節性啤酒。蜂蜜啤酒正是在這種堅持創新的信念中醞釀而生。

蜂蜜啤酒○七年推出後，經過逐年調整配方，在○九年獲得東京國際啤酒的「金賞獎」，終於在國際上揚眉吐氣。其實葉冠廷說得很保守，龍運集團品牌事業處公關黃婉旻表示，蜂蜜啤酒銷售在○八年占比就高達五成，可見其受歡迎的程度，得獎後，更大幅度地帶動整體業績上漲。

金色三麥「龍眼蜜」是由全台最大蜂蜜供應商蜂之鄉供應，該公司業務經理葉麗貞回憶，一三年剛和金色三麥採購團隊接觸時，從接洽、測試到下單，就花了一年時間才決定，可見其對品質要求之嚴謹。

○九年美式賣場好市多也找上金色三麥合作，第一句話就問葉冠廷：「你們有爆肝的準備嗎？」當時金色三麥的月產能才六十噸，好市多第一次下單就高達二十噸。 葉冠廷心想，無論如何也要接下這張訂單，立即成立大夜班，還親自率領同仁釀酒、裝酒至凌晨。現在好市多的供貨就占金色三麥的四成，去年全家也找上他們做預 購合作。葉冠廷意氣風發地說，未來勢必要在7-ELEVEn、全家等上架。

中國展店 鎖定高端巿場金色三麥酒廠員工數約七十人，規模僅次於台灣啤酒。葉冠廷將自家啤酒定位為高端產品，期許未來能在華人圈占有一席之地。一二年，第一家進軍中國市場的金色三麥餐廳，在蘇州開幕。

大同大學生物工程學系教授段國仁研究啤酒多年，他分析，台灣啤酒業者要打入中國市場，品牌形象經營相當重要。他以南僑在上海開設的寶萊納餐廳為例，推敲成功原因正是德國寶萊納集團在國際啤酒業享有高知名度。

葉冠廷表示，沒有將第一家店設在上海的原因，正是要先耕耘，從試吃、試飲開始，以客養客，打開知名度。但上海的成本太高，禁不起這樣低調的經營，而蘇州分店前半年的來客率僅一、兩成，現在已達到四成（假日有七成）。

去年，葉冠廷正式全權掌舵金色三麥的營運。今年年初成立「龍運集團」，他擔任執行長一職，除了積極推廣金色三麥的酒廠與餐廳，還有一個重要任務，催生全新 品牌Petit Doux，由曾任美食部落客的吳建辰負責籌備。今年八月，這家專賣特色料理、法式甜點、還提供啤酒調酒的咖啡小酒館，將在台北巿永康街開幕。

葉氏父子的啤酒大夢正在如火如荼地展開，在台灣已是最知名的啤酒餐廳，中國大業也將隨著上海店七月開張拉開序幕，後年列車將北上開闢日本疆土。

每個國家都有一支特色的啤酒，談到未來的目標，葉冠廷堅定地表示，「希望金色三麥成為華人圈的領導品牌！」讓台灣的啤酒文化也能站上世界舞台發光發熱。

龍運集團

董事長：葉榮發

執行長：葉冠廷（圖）（1981年生）事業體：金色三麥餐飲（2004年）、龍昇釀造製酒廠(2004年)，咖啡小酒館Petit Doux(2015年)營業額：2014年8億元

業務：啤酒、餐飲

重要客戶：好市多、全家等

金色三麥的創意煉金術

1. 化腐朽為神奇

將別人不要的空地，改造成飲酒天堂。

2.靠主力品牌闖天下

創新研發蜂蜜啤酒，打出國際知名度。

圖說：打造成德式酒莊的龍昇釀造酒廠，成就葉冠廷輝煌的啤酒國度。

行動員工餐廳　4千種便當任你挑

餐廳後端B2B：這里的大戰“靜悄悄”

近日，餐廳後端采購O2O重磅消息不斷。

據美團內部人士透露，美團和大眾點評合並後，美團發布生鮮市場專業服務平臺“美團菜市場”。在整個外賣市場，為占領更大市場份額，餐飲外賣平臺已向超市、鮮果、甜點飲品、品質外賣、鮮花蛋糕、送藥上門等領域延伸。

不只美團，在今年8月份，另一家外賣大亨餓了麽在上海試點食材供應鏈O2O平臺“有菜”，從米面糧油雞蛋等日常生活用品切入，食材由地方特產專營、菜園直供。

餐廳後端采購無疑是餐飲行業的大痛點，當年的百團大戰對餐廳老板們進行了系統的互聯網教育，時至今日，餐飲采購正上演著當年百團大戰時的激烈場面，只是由於這是一場To B端的大戰，因此顯得有些“靜悄悄”。

百鮮大戰——

對不起，你來晚了

前不久，一位經驗豐富的投資中介開始忙碌起來，他在為一個叫“小農人”的生鮮O2O項目爭取投資，風口行業、相關領域連續創業者、經驗豐富的投資中介……如此多有利的因素，本以為會順風順水地拉到投資，可是沒想到竟失敗了。

早在2014年，百度外賣、美團、餓了麽等打響的餐廳前端外賣大戰硝煙彌漫之際，餐廳後端采購的爭奪也激戰正酣。越來越多的互聯網創業者和投資人開始緊盯這個領域時，他們突然發現，自己來晚了。

“餐廳後端采購是To B端的項目，其‘戰火’肯定不如前端To C端的引人註目，但其實同屬風口，競爭激烈程度絲毫不比前端弱。如果‘小農人’這個項目是在2014年下半年開始起做，會很容易拿到投資，可是現在入局，已經失去機會了。”一位不願具名的知名天使投資人表示。

背後有龐大的餐廳資源、每年有超過5000萬美元營業額的全球在線訂餐服務提供商外賣超人(Delivery Hero)，在今年5月份開始於北京回龍觀商圈進行試點、嘗試以“餐廳123”這個項目殺入這一領域時，竟也力不從心。

7月1日，他們停止了該項目微信公眾號的信息推送。

從2014年下半年起，就有許多創業者和投資人瘋狂湧入餐廳後端采購O2O領域，經過一段時間的拼殺，重模式的美菜、鏈農、飯店聯盟殺出重圍，輕模式的天平派也做的風生水起。

從那時起，北京生鮮一級批發市場新發地、諸多商圈的三級批發市場和周圍的中小餐廳里，出現了許多背著雙肩包的年輕推銷人員。

這種慘烈的廝殺程度堪比2010年的百團大戰和2012年以來的百車大戰，創業者們戲稱這場戰役為百鮮大戰。

輕重之辯——

形式之變與本質之變

對於餐廳後端的生鮮O2O項目，啟動之初，首先要想清楚業務鏈包含的內容，說簡單點就是模式。而現在百鮮大戰的格局中，輕模式(平臺模式)與重模式(自營模式)之爭一直是業界討論的核心問題。

而這個核心問題的背後，是運轉成本、可複制性、盈利能力、對產業鏈的控制力、整合能力等因素的綜合比拼。

這些綜合比拼的因素，大致可整理劃分為現行成本、管控能力、盈利能力和未來預期四大塊。

一位在業界耕耘多年的人士表示，現在業內對這四大塊的已經有了詳細的評定指標。他向記者詳細介紹了目前行業對四大板塊的詳細評定指標：

就現行成本來說，按照生鮮商業流程，主要分為采購、倉儲、分揀、物流四個方面，根據投入成本力度的不同，又被賦予不同的權重系數，分別是-2、-5、-3、-4;

管控能力則與餐廳終端用戶的體驗緊密相連，主要考查生鮮質量、配送時間、場景服務態度、售後(退換貨)。根據餐廳用戶重視程度，又分別被賦予權重5、4、1、2;

盈利能力主要考核盈利渠道多元化和持久性，分別賦予權重4、4;

未來預期主要考核複制速度、成本等，賦予的權重分別為5、-4。

輕重模式之爭在這些指標之下變得直觀且具體。

若設定，模式發展效率=現行成本+管控能力+盈利能力+未來預期。假設某種模式不可避免某一因素，定乘數值為1，部分避免統一定值為0.5，完全避免定值為0。據此，根據兩種模式不同的具體情況：

重模式發展效率=(-2)*1+(-5)*1+(-3)*1+(-4)*1+5*1+4*1+1*1+2*1+4*0.5+4*1+5*0.5+(-4)*1=6.5

輕模式發展效率=(-2)*0+(-5)*0+(-3)*0+(-4)*0.5+5*0.5+4*1+1*1+2*0.5+4*1+4*1+5*1+(-4)*0.5=19.5

一個6.5、一個19.5，輕重模式發展效率之爭的結果不言而喻。

或許有人質疑，文中的權重系數設置和其他權重系數設置有出入。但是無論權重怎樣設置，你會驚訝的發現，算出來的模式發展效率差距之大都會令你震驚。

有可能還有人質疑，文中的要素選取是否科學。事實上，通過求證多位業內人士，上述指標已涵蓋兩種模式所涉及的業務全鏈條的所有重要節點。

因此，本文提出的模式發展效率問題，是值得作為模式之爭得參考的。

為什麽差別那麽大?

“其實，重模式並沒有對原有行業格局進行多少實質的改變，只是形式上變了、利益主體變了。重模式打掉了原來的中介要素，自己建代價高昂的倉儲物流，於是，他們自己變成了原有的中介，由於成本巨大，最後只能像原來的中間商們一樣去賺錢。因此，重模式除了帶來工業化時代的規範化、規模化以外，並未真正給行業帶來互聯網時代的附加值。而輕模式是在代價極低的情況下去完善、變革、整合原有行業資源，這才是真正的互聯網思維。二者的關系類似於神州租車和滴滴專車。”上述知名天使投資人表示。

從發展效率來看，在生鮮O2O領域，輕模式領先重模式太多。也有人表示，從目前發展階段來講，重模式已然相對成熟，輕模式還在探索打通鏈條的階段，二者不可同日而語。

上述業內人士稱，普遍來講，重模式比輕模式開始要早一年的時間，但中國有句古話，叫磨刀不誤砍柴工，用鈍刀砍柴，即使你已經提前砍了半座山，等人家刀磨好，很快就會追趕上。

或許也正是因為這個原因，餓了麽“有菜”選擇做輕模式平臺，為菜場的商戶和購買食材的餐廳及用戶提供平臺，不做自營采購、分揀及配送。餐廳提前一天在平臺選擇附近賣家，第二天早上開工前食材到店。

而最早以輕模式平臺介入餐廳後端采購O2O的天平派，目前業務也做的風生水起，規模不斷擴大。

利弊兩端——

互聯網時代，靠物賺錢還是靠連接賺錢?

中歐國際工商學院教授李善友在一次演講中提到，在互聯網思維下，基於事物本身賺錢的商業模式即將消亡。

誠然如此，全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車，全球最熱門的媒體Facebook沒有一個內容制作人，全球最大的住宿服務商Airbnb沒有任何房產，全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存……

李善友根據自己多年的商戰經驗提出：基於關系的商業模式是時間的朋友，基於事物的商業模式是時間的敵人。你願意做時間的朋友還是願意做時間的敵人?

中國移動逼著微信收費，就是逼著微信從關系的商業模式回歸到基於事物的商業模式，但是，這個歷史是回不去的。

神州租車想通過線上出租車公司的重資產模式打敗連接現有剩余資源與需求的滴滴專車模式，也被現實給予了重重一擊。

即使是在最傳統的輕資產模式——二手房中介領域，領頭羊鏈家也開始取消出租中介費，做幾乎免費的丁丁租房，通過傳統做品牌，通過品牌做金融。

馬化騰講過，騰訊的終極目標就是鏈接一切。事實上，馬化騰的話還沒有講完。鏈接一切是為了什麽?鏈接一切就可以拿到相對可靠的大數據，誰最先、最快掌握了大數據，誰就掌握了多樣化的盈利渠道。

而生鮮O2O重模式的弊端在於，無法迅速憑借一家公司的能力改造一整個行業從而獲取大數據，實現盈利渠道的多樣化。

而輕模式的優勢便在於，其生來的使命就是鏈接一切並從中獲取不同餐廳後端采購和不同供應商銷售商的大數據，從而提供有針對性的業務服務，拓展盈利渠道。

“不僅如此，輕模式的實質上是合作，重模式是單打獨鬥。”天平派創始人及COO朱保舉說，“比如，輕模式是與現有二、三級供貨商合作，發揮各自優勢與重模式競爭。二、三級供貨商在源頭采購、物流和分揀上與重模式競爭，輕模式在二、三級到餐廳配送這一階段與重模式競爭。這樣，輕模式和二、三級供貨商都可以集中全部力量與重模式的一部分力量對打，從而壓縮競爭成本，實現競爭的可持續性和占據競爭的主動性。”

圖一 ：

圖二：

如圖一圖二所示，標紅部分為輕重模式所需要付出的競爭成本部分，標綠部分為輕模式合作供貨商所需要付出競爭成本部分。如果讓合作供貨商自己單獨跟重模式打，作為個體小供貨商，一定會被重模式取代。但如果這些供貨商在輕模式的有效組織下形成集群，並與輕模式高效合作起來，便可以抵禦重模式的替代性進攻，只需要在上遊部分集中兵力與重模式對打即可。同理，輕模式只需要在下遊集中兵力與重模式對打即可。

而重模式需要左右開弓，分散兵力，上下遊同時應對供貨商集群和輕模式的成本血拼，且其靠差價而獲取盈利的模式與輕模式集中平臺及供貨商群的資金資源，拓展各種衍生盈利，實力對比以及最終結果可想而知。

“當然，從長遠未來的角度而言，輕重模式之間也會相互融合借鑒，發揮比較優勢。最終勝出的公司絕不是本本主義的模式論者，而是經世致用的實用主義者。”朱保舉說。

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