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PE淘汰賽從融資開始：Pre-IPO困境倒逼退出謀變

http://capital.cyzone.cn/article/224235/

一邊是一級市場融資困難，另一邊是二級市場的疲軟。PE已經告別了過去幾年「高增長、高回報」的時代，不得不以謀變求生存

「洗牌已經開始了，」弘毅投資總裁趙令歡近日在位於北京融科資訊中心6層的辦公室告訴《財經》記者，「PE(Private Equity Fund，私募股權基金，下文簡稱PE)淘汰是從融資開始的。」

經過持續數月的融資下滑，1月份PE融資活動已經降到冰點，根據投中集團(ChinaVenture)統計，今年1月僅有五隻基金完成募資。眾多市場人士認為，這場開始於去年下半年的融資低潮，讓曾經「野蠻生長」的PE行業漸歸冷靜。

2月，中國PE融資市場持續年初以來的低迷，新募集基金數量雖有所上升，但募資規模卻呈下降態勢。從整體看， 2011年基金募資規模28.7%的增長幅度明顯低於2010年超過100%的增速，2010年「全民PE」的狂熱似乎已經退燒了。

「中概股」海外遇冷和國內二級市場低迷，讓一度火熱的所謂「pre-IPO」的投資方式(即在企業上市前入股，通過上市實現退出)不斷受阻，是PE融資低迷的重要原因。

而隨著國內產業結構調整的政策不斷出台，商機和風險都尚需時間甄別，也加劇了投資的不確定性，這使得眾多已融資到位的基金，紛紛持幣觀望以等待新的時機。在業界人士看來， PE已經告別了過去幾年「高增長、高回報」的時代，不得不以謀變求生存，股權投資市場正面臨拐點。

新現象隨之而生。「pre-IPO」投資方式遇冷倒逼PE機構開拓新的退出渠道，使參與已上市企業的增資擴股和企業的併購重組成為市場新方向;作為 PE大軍中新生力量的券商系直投公司也開始利用市場機會，主動另闢蹊徑;幫助企業海外併購的PE基金也開始從「小試牛刀」到漸成規模。

融資觸底

「2010年的時候資金寬裕，隨便路演就能融個幾億，現在不可能了。」 一位私募股權基金合夥人對《財經》記者說。

去年下半年市場上資金緊張，而PE數目眾多，僧多粥少，相對資金顯得供不應求。上述人士對《財經》記者解釋說，由於房地產融資面臨壓力，而這個行業走向相對比較容易掌握，對資金吸引力較大，搶走了一部分原本投資於PE機構的資金。

許多中小PE機構再融資更是舉步維艱，成為大浪淘沙中的犧牲品。「從去年下半年開始，很多投資策略失誤或者沒有歷史業績的機構已經難以融到資金，或者只是名存實亡。」趙令歡說。

這一趨勢在新成立基金方面表現更為明顯，儘管開始募資的基金數量在增長，但目標規模已有所下降。投中集團數據顯示，2011年披露新成立基金185支，總目標規模470.69億美元，相比2010年基金數量增長28.5%，但目標規模下降5%。

去年底，發改委一紙新規，進一步對中小PE的融資加強了規範。去年12月8日，發改委出台了首個全國性股權投資企業管理規定。除了將強製備案推廣至全國範圍，還建議單個投資者對股權投資企業的最低出資金額不低於1000萬元。

對於大型PE機構，此規定影響不大，甚至有機構不斷宣佈新的募集計劃。去年底，貝恩資本(Bain Capital)就表示，正在籌備人民幣基金的成立;而弘毅投資也剛剛完成了23.68億美元五期美元基金和100億元二期人民幣基金的融資計劃。

但對於中小PE機構，1000萬元的門檻讓原本對它們就不豐富的LP(Limited Partner，有限合夥人)隊伍變得更加稀疏。

二級市場不活躍，對PE融資更是雪上加霜。「作為一個主要的退出渠道，公眾市場活躍程度對PE行業影響很大。當這個退出渠道不通的時候，首先反映出來的就是PE機構的融資困難。」趙令歡分析說。

針對發改委的新規，業內人士認為這有著積極意義。「發改委這個規定是有好處的，投一個基金最少投1000萬，那麼至少你手裡得有上億，最少也是五六 千萬。」中國國際金融有限公司董事總經理、中金佳成投資管理有限公司董事長陳十游在2月28日的2012中國私募基金發展研討會上說，「目前國內PE發展 最大的問題是怎麼發展一個穩定的、理性的投資者群體。到目前為止，中國私募基金投資者主要還是一些散戶，即民營的一些個體，這些人心態上還沒有準備好PE 是什麼樣的投資。」

退出渠道謀變

從去年開始，國內A股市場持續低迷，一度由年初的3000多點跌到2100點左右。證券監管機構領導班子換屆後，A股新股發行節奏逐漸放緩，至 2012年1月已連續第三個月下滑。據投中集團數據統計，今年1月有十家中國企業境內IPO，合計融資63.6億元，環比下降61.8%。

除了數量有所下降，收益回報也相應降低。這讓許多熱衷「pre-IPO」項目的PE陷入困境。

去年有233家PE投資機構通過165家企業實現393起IPO退出，總計獲得賬面回報1065.5億元，在案例數量以及回報金額上相比2010年分別下降18.3%和28.5%;平均賬面回報率為7.22倍，為近三年來的最低水平。

面對二級市場估值較低的情況，很多PE機構選擇參與上市企業的擴股增發。

數據顯示，截至去年10月31日，A股市場共有109家企業完成定向增發，其中有64家企業獲得私募投資機構青睞，涉及58家機構管理的總共75只基金。

去年8月，KKR宣佈購買在新加坡掛牌的中國污水處理公司聯合環境技術有限公司價值1.138億美元的可轉換債券;建銀國際出資4.99億元，參與中金黃金(600489.SH)的定向增發。

「參與對上市企業的定向增發，收益雖然不那麼高，但是可以保證流動性，」上述私募股權基金合夥人表示。

「PIPE(Private Investment in Public Equity，私人股權投資已上市公司股份，即以市場價格的一定折價率購買上市公司股份以擴大公司資本的一種投資方式)應該做，這個事對行業有好處，但是 國內僅有的幾個機構投資者，比如保險資金明確不讓做PIPE。而且對投資的領域也有限制，所以就限制了PE的這種退出方式。」陳十游表示，「而且有做 PIPE投資的歷史，可能也很難申請融到這類機構投資者的資金。」

從2003年到2005年開始，國內PE開始興盛，到目前經歷了5年-7年的發展，很多PE基金到了存續期的尾聲，投資人期待回報，當年的投資項目面臨集中退出期。

根據國外經驗，養老基金和大學基金等構成了PE機構的投資主體，其投資PE是一種長線投資行為，回報期限至少在10年以上。遇到市況不好的時候，回報期還可以進一步延長。而國內許多PE機構，往往追求短時間獲利，5年到7年的投資時間已經算是長線了。

「有些項目在當時市場環境下期望值高，許多PE機構利用哄抬價格去搶「pre-IPO」的項目。當時市盈率大多為10倍以上，甚至於15倍。而現在二級市場低迷，市盈率大約是8倍到10倍，目前退出根本達不到當初期望的回報率，」上述私募股權基金合夥人坦言。

而海外市場同樣不容樂觀，中概股遭遇集體訴訟以及「VIE模式」(Variable Interest Entities，可變利益實體)前景不明，赴美上市的渠道同樣被封鎖。而且即使2012年，赴美上市的窗口重開，鑑於去年上市的中概股大多破發，估值前景也不理想。

以羅仕證券2011年預測每股收益計算,羅仕證券研究覆蓋之中國公司市盈率中值為7.7倍，相較於目前上證綜指和恆生指數之9.5倍與10.4倍的 市盈率，這些公司的市場估值仍然顯著低於其他可比中國公司水平。羅仕證券一直專注研究中國公司在美國市場上的表現，其董事長兼首席執行官拜倫·羅仕在去年 10月底曾指出，「目前在美國上市的中國公司，約40%存在一定問題，這些公司的市值大概已經下降了30%」。

對於已經投入的項目，許多PE機構面臨其他的退出抉擇。如果到存續期滿還未退出，PE基金就要面臨清盤的壓力。隨著項目轉讓頻繁，逐漸在國內形成了一個「PE二級市場」。

所謂PE二級市場有兩種形式，由於上市窗口不開，而項目存續期到了尾端必須要退出，遂將其轉讓給其他企業，或者在PE行業裡找機構轉手。而第二種是基金本身，把自己的整個投資組合通盤賣給另一個基金。 而後者常被認為是真正的PE二級市場。

「很多進入中國淘金且規模不大的外資PE，常常會成為轉讓項目的主體。」上述PE人士指出，「由於這些機構不大，而且沒有運用好本土化的投資團隊，面臨到期需要轉讓的項目居多。」

而轉讓的項目良莠不齊，涉及的行業也不盡相同。有業內人士指出，與多樣的投資方式相同，PE的退出方式本就不應該是單一的。在二級市場活躍的時候， 通過上市退出;在二級市場低迷的時候，發展其他的退出方式。當二級市場恢復活力的時候，這個借其他方式退出的市場也漸漸成熟，對於全行業來說，亦是一件幸 事。

而對於轉讓整個投資組合，貝恩資本董事總經理Paul B.Edgerley則表示，由於投資風格和策略會有所不同，完全接受一個組合的風險太大。如果有中國PE機構清盤，將整個投資組合轉手賣掉，貝恩並沒有 興趣接手。也有業內人士指出，這種轉讓並不是一個萬全的選擇，但至少能夠保證機構「活下去」。

投資踟躕轉向

一邊是一級市場的融資困難，另一邊是二級市場的疲軟，PE可謂是深受夾擊而必須困則思變。只投資「pre-IPO」的PE機構逐漸被淘汰出局，而剩下的機構正在尋找新的機會。

對於外資機構更是如此，曾經投資分眾傳媒、小肥羊等項目的英國私募股權投資公司3i集團，2007年之後在國內就沒有新的投資。3i集團中國合夥人、董事總經理兼主管蘇騏表示，「由於金融危機等外部環境不好，以及中國PE投資市場日趨競爭激烈，好的項目相對減少，並且需要更深入的發掘。」

從宏觀領域看來，隨著中國經濟增長方式逐步向擴大內需轉變，農村城鎮化以及由此衍生的對建築材料、工程機械、零售交通、醫療衛生以及金融服務等一系列的需求，成為投資機構聚焦的關鍵點。

在業內人士看來，隨著中國居民收入的增加，奢侈品、教育以及旅遊等細分領域也將會出現新的潛能及投資機會。

「我們關注內需所驅動的領域。在中國，中產階級有不斷成長壯大的趨勢，而這些對於我們的投資是非常有吸引力的，因此消費者產品投資是受持續關注的領域。」Paul B.Edgerley表示。

除了內需驅動之外，參與企業海外併購投資也成為PE投資的另一個熱點。

2月末剛剛完成的三一重工收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特公司(Putzmeister)案，其中就有中信產業基金的身影。去年，弘毅投資參與了武漢鋼鐵集團在馬達加斯加投資大型鐵礦的項目，並隨後在上海成立跨境投資基金管理的總部。

「現在，被收購企業常比收購主體自身的業務還大，並在收購之後，有望變成在全球都有影響力的企業。」趙令歡告訴《財經》記者，「以前是國外企業受災受難，是當不良資產去收，而現在很多企業去國外買的就是它們最優質的資產。」

在PE行業中初顯身手的券商系直投公司面對市場的轉向也開始尋求創新。

一家華南券商的內部人士透露，儘管監管層並未批覆其設立直投PE的方案，但他們也通過別的方式在發行專注於併購市場的PE基金，規模為5億元，其中80%將投資於併購項目，20%投資於「pre-IPO」的項目。截至記者採訪時，該基金已經募集了2.2億元。

另有一家券商也有意在直投業務上進行創新，並在總部設置一個新的部門，加強與買方機構的聯繫，通過直投公司發現優質項目，推薦給買方機構。該券商內 部一位不願具名的人士坦承，這樣做直投公司起到的就是GP(General Partner，普通合夥人)的作用，是為規避監管不得已而為之。

近期證監會就併購基金業務向證券公司調研，業界提出兩點建議，一為允許券商設立併購基金管理子公司。目前的監管框架下，證券公司只能以財務顧問的身份參與併購基金的管理，對併購基金的控制力度以及投資決策的參與程度和贏利空間非常有限。

其次，券商建議監管部門放寬併購基金持有上市公司股權比例的限制。海外併購基金的典型投資方式以控股為手段，而目前在國內市場，證券公司「持有一種 權益類證券的市值與該類證券總市值的比例不得超過5%」。業界認為，如果發展券商併購業務，那麼監管機構需進一步明確證券公司持股要求。

不過，券商併購基金業務的放開正處於研究階段，真正落實仍需時日。

在趙令歡看來，2012年與2011年最大的區別在於經濟結構的調整，預計將會陸續出台產業調整政策，對於PE機構來說，這裡面孕育著巨大的機會，同時也存在著潛在的風險。趙令歡說，「這需要時間來研究，看清楚機遇還是風險需要謹慎。」

漫淡能力圈：從認識自己開始 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dy0i.html

大眾點評張濤：從零開始的創業史

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225704.html
990年，張濤高中畢業了。他選擇了另外一條人生道路，出國讀大學。白天，他在上海一家貿易公司幫忙，等著各種各樣的通知書；晚上則忙著查詢信息， 申請美國大學的獎學金，週而復始。將近四年的時間裡，由於沒有申請到全額獎學金，他被拒簽數次。他的同學勸慰他，鼓動他放棄，他糾結後仍然堅持。

由於過早地參加「工作」，他知道上海一些小的貿易公司需要實習生，而他的初中、高中同學正在大學校園裡讀書，同學周圍的同學們很想出去打工。但是正 規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱，張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職，收取很小一部 分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意，可張濤發現，年輕的自己更喜歡獨立做事情。

那個保守的年代，還沒有「創業」這個概念。張濤跟家裡人說起自己的小夢想，「個體戶」？大人們通常的回應是，那是壞人幹的事，還是出國讀書更安全些。

1994年，張濤終於可以到美國一所不知名的大學裡讀書了。閒暇時，他在一家餐館打工，不經意間他發現當地人喜歡一本名為 《ZAGATSURVEY》的小書，隨便一翻，發現原來上面不僅有許多中餐館的信息，還有評級。很長一段時間，這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商 學院讀MBA，還是在一家美國公司工作時，他都會收集當地的《ZAGATSURVEY》，隨用隨翻。

在當時，或是更早，張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀於尋找好吃的、好玩的地方。2003年，張濤回國。因為沒有《ZAGATSURVEY》，上海變得陌生了。為什麼不做一家「ZAGAT公司」呢？當年，他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。

粗淺地說，張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情，類似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求雙方是誰，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐館，需要營銷，關鍵是類似於《ZAGATSURVEY》的產品形態是什麼？

和許多海歸一樣，張濤相信互聯網可以改變人生。他知道，雖然Zagat公司做得相當成功，但是每次調研問卷需要厚厚的一本書，效率太低了，而互聯網 擅長的就是增加效率。當時，互聯網寒冬未過，恰好又趕上「非典」，張濤一個人悶在一間破舊的小樓裡編程序。他先做了一個互聯網頁面，名為 Zsurvey.com，然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館，再將評論寫到頁面上。

事先，張濤算了下，這個事做起來不難，尤其不太需要錢。「五六千元可以申請一個域名，然後租賃一下服務器。」朋友們看到張濤在計算機旁折騰，會問， 這怎麼可能賺錢？有的朋友更直接地說，「你好歹也是從美國回來的。」同樣地，他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量，做一家與「本地生活消費指南」的網站。

這些是今天「大眾點評網」的雛形。截至2011年第四季度，大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬，點評數量近2000萬條，收錄的商戶數量超過 150萬家，覆蓋全國近2300多個城市。同期，大眾點評網月瀏覽量超過6億，其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上，手機獨立用戶 數超過1800萬。而且，在上海、北京、廣州、天津等20餘個城市設立分支機構。去年4月，大眾點評網完成了第三輪融資，摯信資本、紅杉中國、啟明創投和光速創投聯合投資超過1億美元於大眾點評網。

在某種意義上，創業者張濤商業人生的每一個拐點，幾乎都是這樣，遇到一件新事物，先嘗試，將學習成本降至最低。數年後，大眾點評網貼上了美國 Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO，各種各樣的標籤時，似乎這些都是商業上偶然的選擇，但只有張濤團隊清楚，從創業 開始，他們每一次試錯，每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐，這讓他們更像EricRies在 《TheLeanStartup》描述的創業群體，在這個高度強調精準、精益的時代，張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠，新生代目標消費者群體的 特徵是什麼；另一方面，他們仍保持leanstartup(零創業)時的心態。

Lean！lean！lean！

3月19日，大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們，他和團隊是一群很難被誘惑的人，所以大眾點評網和 《theLeanStartup》所描述的公司一樣，不貪婪，不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕，他顯得很輕鬆，身子前傾，雙手將幾張名片碼 放整齊後，豎起，輕輕地敲著桌子，再攤開再攥住，再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與「lean」概念越契合，敲出的聲響越清脆。

更早些年，包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術，但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為，創新不是一門技術活兒，很難琢磨出一些規律來，這樣的感覺困惑了創業者好多年。

最近，在硅谷冒出來一些群體，他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎麼樣做，成功的概率會比較高一點。而《TheLeanStartup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究，國內將它翻譯成「精益創業」、「精實創業」、「瘦創業」。我更願意用「lean」來闡述。

如果你熟悉這個群體，身處這個「圈」中，你就發現，他們經常說一些優秀的創業公司，包括美國的創業孵化器YCombinator，它裡邊誕生了幾家 可圈可點的公司，像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運 轉方式是，一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班，類似於比較小的孵化器。在這裡，這家公司給創業者很小的一部分種子資金，大概在10萬美元左右， 換取創業公司的微股份，然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裡，各個創業團隊之間也會互相交流。

相對於創業者呢。剛開始，他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面，大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是，怎麼做才能把創業者的想 法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正後的產品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然，產品需 要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是，創業團隊並不是一下子就做得很大，不是一下子就找很多人，也拒絕天使投很多的錢。

lean的本質和硅谷精神並不矛盾，同樣都是創新，而且都相信，創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是，舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號，到底有沒有？產品做到極簡了嗎？用戶體驗怎麼樣？

比如說，像Airbnb這個概念，中文叫「螞蟻轉租」。在美國有很多個人的房子，通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的，可當時誰知道 是對還是錯？所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人，做出一個最簡單的產品。然後去驗證最初想法，用戶的需求是不是確實存在的。有時候，想法是對的， 但是這個產品不對，或者產品沒做好，沒關係，重來，再修改。

不單單做創業，在成長中的公司裡做產品也是一樣。一般而言，做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的產品，包括喬布斯原來的蘋果係列也是，一定要把它做簡單再簡單到極簡，一定要能快速替代。這些都在lean的概念裡。

我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有說把經濟制度全部改掉，他先做了一個試點，在蛇口。當時，有人 問小平做什麼。小平說我也不知道，所以才有這句「摸著石頭過河」的名言。但是，小平堅信改革的大方向是不變的，就是要「改革」。

回來看大眾點評網的大方向是什麼呢？就是為用戶找吃玩，為商戶找營銷，這兩個需求結合到一起，具體產品是什麼？這誰知道？我們一直在研究摸索這個問題。

改革開放採用了蛇口做試點的方案，先去試一下，成了就複製到深圳；深圳再成功，我們再多複製幾個特區，然後再慢慢改。事實是，很多事情都應該用這個 套路做，核心是要什麼？核心是要縮短學習的成本。今天，我們在創新時，本質是在學習。創業者假設了很多東西，最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設 是存在還是不存在的。這個過程的核心是，怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如，如果蛇口一試點就五年，這個就完了。事實是，蛇口試點半年就成功了，然後把它 複製到深圳。這就是快速嘗試，縮短產品週期的概念。比如說，我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動，什麼都沒嘗試過，怎麼可能一下就投1億元呢？你肯 定要先投100萬元，再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。

Lean(零)開始

張濤用「一窮二白」形容創業時的自己，「我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA，由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的，貸款十幾萬美元，這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子，房貸20多萬元。」

他回憶創業當年的窘迫，說道，「我太太還有一份正常的工作，也夠養活家，我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。」

可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南，用戶還是零，他們在哪裡？他們憑什麼願意寫點評呢？「你總得給人家一些好處吧。」美國生活近10年的 時間，生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。「最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書，然後送給 參與點評的人，從來激勵用戶繼續參與寫調研。」張濤將其借鑑過來，他說，「最初時，如果用戶在大眾點評網上寫20份點評，我會承諾送一本類似於Zagat 餐館指南的書給用戶。」

在張濤的想像中，這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。「2003年、2004年，一家網站的信任度比較低，可是當我們編輯一 本書後，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。」張濤回憶說道。後來，這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具，更為意外的是，連同網上的點 評，這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區，還給團隊帶來了一些收入。

創業最初期，張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大，他心裡沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此，創業最初的兩年，他最多的精力是在培育社區。他慶幸道，多虧那時沒遇到天使投資，如果當時有很多錢砸下來，可能不會將社區做得紮實，局面全變了。

對於lean(零)創業，張濤並非沒有準備。1997年，還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地 學習，他知道了財務到底是怎麼回事，營銷的基本理論是什麼，融資的本質是什麼……「至少我不會害怕，至少再有人跟我說一些炫理論，我清楚地知道，哪些東西 是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。」張濤也承認，「讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子，這個圈子擁有全球各地的人脈，擁有共 同的商業語言。」

現在，為了保持零創業的心態，張濤有意在營造lean氛圍，硅谷裡正向的環境。他習慣員工們稱他為「張濤」、「濤哥」。大眾點評網第二次搬家時，他 選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裡的寫字樓不同的是，四五幢小樓散落各處，由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所，從一上電梯，我們就 有走迷宮之感。上樓下樓，忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄，走不出去了。沒關係，回到出發點，從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的「技術男」對我們說，不 久前，他還在滿園區地尋找會議室。

與其說張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派，倒不如說，近10年的美國生活，尤其是對硅谷裡自由氛圍的喜愛，他不憚於面對一個平凡的自己，可以從零 開始的自己。採訪當天，張濤穿著一身休閒服，深藍色的毛衫，藏青色的休閒褲。採訪結束後，他還有幾項重要的商務活動，其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的 中高層見面。可想而知，一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履，不拒絕漆黑鋥亮的皮鞋，那才怪了。

歸零(lean)

由於張濤沒在國內讀大學，甚至很少在國內正式工作過，所以最初創業時，他自然地找周邊熟悉的人，好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年，大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。

龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學，龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前，2005年初，龍偉就職於掌上靈通(NASDAQ：LTON)，其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年，這家上海公司在美國納斯達克(微博)上市，成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。

龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作，主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講，大眾點評網可以做一下手機上的東西，用短信。「我 告訴他，你看短信多火啊。」龍偉回憶道，「大眾點評網借用掌上靈通的通道，比如說，你在國貿發一個短信過來，內容是，國貿菜單，大眾點評網回覆選擇川菜、 本幫菜，一個菜單；用戶再回，比如說選擇川菜，俏江南，然後大眾點評網再回覆評級如何，點評如何。」

合作一段時間後，龍偉和張濤都發現，這個用戶體驗太差太麻煩了，查一個東西來來回回要發好幾次短信，每條短信一角錢，用戶成本太高，短信最多只有 60個字、80個字，有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且，短信最大的一個缺點是它會「掉包」。2005年左右，短信丟包還特別嚴重，沒收到率低時有 20%，高的時候達到30%。一旦「掉包」，缺了一個回饋環節的話，下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下，都覺得這事做不下去了，趕緊終止合作，重新思 考手機客戶端的需求。

「作為一家創業公司，要快速地嘗試一個新模式和新產品，不可能創業最初的模式就是你最後做的，但是大體的思路、大的方向是要對。」短信項目多少讓團 隊有些沮喪，張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀，「我們肯定會有成功和失敗，遇到挫折時，我們要問自己，大的方向是什麼？用戶需求到底在不在？吃喝玩 樂用戶要找優惠，商戶的需要營銷，這個需求是存在的，究竟用什麼樣的模式和產品去滿足需求，就是一個嘗試過程。」

短信項目雖然沒有達到預期的效果，可團隊有了新成員。龍偉加盟。

2005年時，正值湖南衛視(微博)舉辦第二屆超級女生，掌上靈通獨家做這一屆超女的投票，短信投票業務異常火爆，服務器經常當掉了。當年六七月的時候，掌上靈通專門採購了更多的服務器，增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得，SP雖如日中天，可離潛在的危機不遠了。

一直以來，SP行業一方面受運營商政策的限制，運營商稍微調整一個政策，SP就開始巨幅動盪；另一方面，當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的 限制。「我和幾大唱片公司談合作，它們是CP，掌握了原創內容，可明顯地我感覺到『內容為王』的時代要來了。」龍偉回憶。最為關鍵的是，張濤就是在做內 容，而且為消費者提供很多生活信息的服務，是有價值的，原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。

當時，大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裡。有一天，紅杉中國的合夥人沈南鵬(微博)和他們談第一次融資，100多萬美元，主要用於大眾點評網的會員卡項目。

這一次，他們再次被市場小修理了一把。

很長一段時間，張濤的團隊將注意力聚集在內容上，點評、評級和簽到都是內容，他們清楚地知道，只有內容才能帶來流量，帶來收入。此後，當用戶量有了 一定積累後，他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷，做一種變現產品，即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金，以積分的形式返 還給一部分會員後，剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱，這個佣金率在2%-5%之間，2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬 元。

不到一年工夫，大眾點評網已經發行了幾千萬張卡，全國有一兩百萬的用戶。然而，會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶，用戶黏度不大。而張濤 團隊也感覺，這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級，但成為億級的項目可能性不大，是一種無法形成規模效應的產品形態。

另一方面，會員卡業務也讓團隊清晰地認識到，中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機，但是，讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是 有一些難度的。更何況，餐飲業的人員流動性很大，收銀員、領班的流動率大概可以達到30%，結果是，大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員，結果 不到三個月人走掉了。

大眾點評網快速地做出決策，立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計，在大眾點評網大約有150萬的商 戶，30%的更新率。換句話說，每年會有30%的店關門，30%的新店開張。有一回，龍偉到日本，發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色，一問才知 道，日本這家公司根本不知道還有「數據更新率」一說，原來在日本，一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩，再傳給孫輩，幾代人持續經營。

在一次中高層高管會議上，張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來，張濤團隊將這次會員卡稱為，成功式失敗—公司按時、高質量地，在預算範圍內， 成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道，之所以增量用戶不多是因為，大眾點評網的優勢還是線上的流量，而會員卡是與這些流量脫節的。

無論對於用戶也好，商戶也好，事實是，極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外，電子優惠券也是另一種隱形廣 告，餐館為了營銷自己，在大眾點評網上發佈電子優惠券。據說，上海一家規模很大的餐館開新店時，優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

現在，10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶，如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入，電子優惠券成為其重要的來源。

內容即影響力

內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

當電子優惠券成為收入模式時，張濤重新定義了大眾點評網的內容。「我們在做的核心內容主要是兩部分，一是，幫助消費者找信息，找餐館，包括點評、評 級，甚至是在手機終端上的簽到；二是電子優惠券，這是線上用戶要使用的內容，也是打通線上線下的一個手段。」再後來，大眾點評網開始做團購時，他對團隊 說，團購是更多折扣的電子優惠券，也是大眾點評網的內容之一。

「我們就是一個媒體，第一個階段是最初的兩年，我們專注在培育大眾點評網的社區，相當於我們在培育我們的編輯團隊，這些幫我們寫點評的，都是我們的兼職編輯，免費編輯。」張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。

很早，張濤就明確規定，編輯團隊與銷售團隊有一道不可踰越的厚實的「部門牆」。換句話說，一定要保證用戶所做點評的獨立性，即使是與大眾點評網有深度合作的商戶，都不允許用各種方式改變那些負面的點評，以及較低的評分。

最初，一些商戶認為，不斷更新的評論，尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索，是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論，無論是好是壞，都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

2004年至2006年期間，龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。「有一家餐館連續告了我們三次，最多的時候同時被四家餐館告過。」龍偉回憶 道，「一問原因，就是說網站上有差評，你不可以有差評。」一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件，文件蓋著紅色的橡皮章，大意是這家商戶是協會會 員。這家協會也遞給法庭的一份文件，內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的，居然可以做餐飲業排名，這是不允許的。類似的點評和排名，只有餐飲協 會能做。

慶幸的是，法院的工作人員頭腦清醒，他們認為，作為服務行業的一類，餐飲行業是一個對外公開經營的場所，不是保密單位，有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評，只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

「在沒拿到法院的判決時，坦率地講，我們挺擔心的。」龍偉說道，「那時候我們還小，才二三十個人，這個官司要是打輸了，我們就做不下去了。」

類似的官司後，張濤團隊更為堅信，大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年，張濤發現一家網站，利用「垂直搜索技術」，將大眾點評 網上的部分點評直接複製到了網站上。「這次輪到我們告別人了，我們主動發起，站在了原告席上。」令龍偉沒想到是，這場官司一打就是三年。

一直以來，張濤團隊都在考慮一個問題，手機之於大眾點評網意味著什麼？2007年、2008年，智能手機時代來臨了。張濤並不認為，智能手機只是大 眾點評網的一個新傳播渠道，它意味著新內容、新體驗。「智能手機可以簽到，簽到是微點評，是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶，新的用戶 體驗。」張濤說道。

2009年底，大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平台上的手機客戶端應用，現在其客戶端已經發佈了10多個版本，手機獨立用戶數超過1800萬。

另外，基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起，也讓張濤意識到，簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp，在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。

大眾點評網再次踏准節奏。「我覺得有些事情要想透，想得深刻一點兒。智能手機出來之後，用戶體驗完全變掉了，如果你對這個行業熟悉的話，你就會覺得 這是很自然的事情，吃喝玩樂，你不會只在辦公室找吃喝玩樂的，我覺得這是很順的場景，也不是我們聰明，只是我們浸在這裡的時間長了，水到渠成。」張濤說 道。

Lean的風險

事實是，越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如，淘寶、騰訊和百度。

張濤一方面和它們比拚專注，另一方面他也分析，這些公司擅長做的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。

騰訊擅長做什麼？擅長做的是一個比較純的互聯網產品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產品能力很強，而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了，你去跟它搞一個同樣的產品，很容易就給它幹掉，因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口裡拔牙很難，但是周鴻禕(微博)的360安全是個例外。

但對於騰訊，它不大擅長做一個整合產業鏈的東西，這時的產品已經不是純互聯網產品，是一個商業模式，比如說電子商務。阿里巴巴(微博)，或者說淘寶 網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平台，但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點，淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。

而且，幾家大公司都有自己的戰略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

在業界，大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平，上文提及的「技術男」最終還是選擇了到這裡工作。「兩年前，我對比了幾家公司，發現這裡的『五年 陳』比較多，說明這裡業務和文化都可傳承，可以學到『功夫』。」「技術男」說道。但是，隨著業務擴張到20多個城市，張濤意識到各方面對管理的要求越來越 高的，「尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊，而這個銷售團隊要分散在各個城市。」

龍偉也感覺到，大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人，「這個變化非常大，跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。」龍偉說道。

兩年前，大眾點評網的高管會議熱烈地討論，要不要高薪請一位人力資源方面的高管。「當時我們也有過分歧，才那麼一兩百人，有必要從IBM(微博)中 國區挖一名HR的高人嗎？」龍偉回憶，「最後的決定還是『挖』，現在看當時的這個決定還是正確的，我們預估到了企業會有一個高速的增長期，而這時人的因素 非常大。」張濤也說，最近一兩年，大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是，過往，公司似乎把握住了最適當的時機，總能在恰當的時間吸引稱職 的人來做合適的工作，包括七年前請老同學龍偉到公司。

一年前，姜躍平決定加盟大眾點評網，「第一，我對這個領域很感興趣，這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的，並不是說它做不了，而是說，它們 原來的盈利模型很漂亮，賺錢很容易，兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊，是個精細活兒的，每一個細節的管理水平，對它們來說都會非常複雜。」姜 躍平是大眾點評網負責運營的副總裁，之前在騰訊，他說道，「我在騰訊，少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段，多有一個就可以起到很大的作 用。」

然而，對於高速發展的大眾點評網而言，增加一位員工，無論其處於何等層級，都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成 本。「大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西，這是公司行事的基本哲學。」

張濤堅決拒絕人治式的公司，他認為，這樣是不公平、不公正的，「我因為喜歡你這個人，或是你是我的親戚就可以得到的陞遷的機會、這樣一定會出大問題的。」

採訪近兩個小時裡，張濤邏輯清晰，條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象，廢話少，沒有架子，不愛吹牛。不管事實是好是壞，他有一種深刻的洞察力，能夠看透表面現象並一語點出，但是他喜歡和團隊爭論，辯論。

「大家肯定會有一些意見不同的地方，但是最關鍵的是討論的方式，好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定，而是按照歷史數據、按照事實 來做一些決策。」張濤說道，「但是，並不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說，大眾點評網要做團購，人家說不同意，那我不會全盤的斃掉。我會說為什麼 要做團購，團購是不是電子優惠券的一種，團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求，然後再看看美國的團購做得很成功的公司，中國和美國的市場有什麼本質的區 別。」和許多互聯網商業領袖不一樣的是，張濤不是那種「我有一個偉大的商業夢想，當這個夢想實現時，我還有一個更遠大的夢想」的人，他是在實現一個夢想 後，會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《TheLeanStartup》、《TheForeverWar》這些書就是一個例 證，「從這些書中，你會得到一些感悟，還有就是從另外一個視角去看事物，看穿本質。」張濤說道。

第一個xx萬，Yeah! (開始第1段)

前兩日同壇主傾無聊野，我同佢講我身家就去到呢個數，自己想寫番篇，話唔想學味皇寫用呢個題目，他話叫做「第一個xx萬，Yeah! 」 好一些，咁就會有分別啦。今日我個組合終於超過呢個數，但實際上計及小量包括網站的應佔權益的資產，應該早幾日就超過了。

雖然很多網友包括我常注意的管我財兄、味皇兄的身家可能多過筆者好多好多倍，但是這是我一個很重要的里程碑，所以就唔好怪筆者可笑啦，因為一個真是沒錢的人真是先要咁儲錢。

我們不如開始這話題。

想當初在中學畢業的時候，高考時我當時考試失準，也怕過考不上大學，但最後幸運地考上了大學學位，也算是我喜歡的科目，那時我大約不到19歲吧。但當時我經過多節省起來的金錢只有16,000元，不過家中其實已無甚積蓄，所以也不能協助我太多，但當中大學登記就要繳交的金錢就要10,000元了，繳交了後，所以我當初真是只有6,000元起家。幸好當然也申請了政府資助，給了一些補助，不然如何挺下去?

那時候之前，剛好找了一份補習社的補習工作，這是我人生中第1份工作，我也很珍惜。但經過了1個月，後來因為上學，他們距離又太遠，我放棄了這工作，人工雖然少，也一個月還賺到1,000多塊，但這些錢我也忘記了，總之因為上學時的準備費用不少，一會兒就沒有了。但不久又給我找到一份在附近的補習工作，人工好像都是大約1千多塊，其實我也沒甚麼開支，吃的住的都在家，花的只是工作的車費大約100塊錢，倒還有點積累，但我依稀記得他們發薪要過半個月才有，假日好一點，大約那個月5日吧，後來也接了媽媽的一些朋友的補習，先賺賺錢。那時候，開始有空就拿招股書看。

過了一兩個月，大約11月，那時候領匯(823)上市，因為當時覺得有把握，我把我剩下的幾千塊錢買了1手領匯，我還記得我花了50塊錢買了一張本票，如果抽不中真是慘了。那時其實還要交學費，不過剛好資助剛好來，這也不太關係，不過如果我夠膽多花一點錢，效果還好一些，但玩來保守確實帶來不少好處，最後好中三手以下全中，當然我也受惠，很多人13塊就沽出了，但我覺得也有一點股息，不如就不賣。

其後又買了越秀房地產基金(405)一手，花了幾千塊，拿點股息也好，當時打算短炒賺30%就算，不過當時未到價又跌下來，也就長線了，這就結成大約6年多的緣份了。

之後，全部的資助都來了，我就開始在銀行開戶口，開始找找股票買賣，其後我就好像跟了David Webb，還是別的，大約1塊4還是1塊5，買了幾手富士高(927)，當時查過報表也不錯，當然以現在角度來看也就很膚淺，不過總算為我這個小股民開了一個頭。

其後錢也不多，也就沒有太大的買賣，人工得來的錢就累積起來。但我股票中的第一個挫折就來了，當年很喜歡看跌吉，有個人說安寧控股(128)好買，龔如心注資會炒起股份，那時恰巧股票又升了，我就很有信心在90仙又買了幾手，誰知不久股價一跌再跌，心很痛，但幸好懂止蝕，虧了15%賣了股票，輸了一個月人工，真是很傷心，於是把心一橫把剩下的和後來儲的又在大約2塊錢的時候，買了幾手富士高，之後就沒大買賣了，但恰巧就買了個高點，變了蟹民，但它總是在1.6-1.8元徘徊，也好像有一點規律吧。

又過了幾個月，當時因為一些很突發的事情，在一個月內，幾份補習也沒有了，突然沒有了所有收入，但父親願意給我一個月500塊零用錢，我就把它節省起來，然後又因偶然的緣故，又接下了一份新補習，這份補習也很穩定，除了我要求讀書和暑假不補習外，直至的出來工作約1年方才停止。

那暑假是我難得的開心時候，股票沒錢就沒買賣，天天就是查股價。那我早上就去喝茶，之後去公眾泳洗游泳，錢是家中給的，有時候就拿招股書，然後就是上Zkiz，晚上就看電視，那時候就是Zkiz.com 的頂峰了，那時候我記得不計債項大約都有3萬多塊錢吧。

就這樣過了一個暑假。

(待續)

從現在開始到2013年底，中國股市將出現一個小牛市，請狂歡吧！ 黃彥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa830100zh3k.html
  從現在開始到2013年底，中國股市將出現一個小牛市，請狂歡吧！

    股市起點將從銀行股開始上漲，銀行股的盤子實在大，大漲後必然帶動股指往上翻，這一輪股指會漲很多很多，估計到3600點不成問題，但小盤股未必會漲得那麼爽。理由是銀行的壞賬在2012，2013年都不會體現出來，並且盈利會持續上漲，並帶動股價大漲。下面是詳細分析：

 

    我以前一直說我不喜歡銀行股，現在，我還是不喜歡銀行股。因為銀行股賺錢的根源在於20%的M2漲幅，錢發放到市場上第一個過手的人就是銀行，所以銀行賺錢的速度將保持和M2 接近的漲幅。

    但是請注意，持續十幾年20%的M2對應於10%的GDP漲幅，這種日子注定不會長久，盛宴落幕時也就是銀行還賬的時候。

    我本以為今年是銀行還賬的年份，還完賬差不多的時候，就可以買進銀行了，但現在希望落空了，銀行還會大漲一輪，而這種大漲是浮沙上的高塔，並是我的投資標的，所以我只能眼睜睜的看著銀行股往上漲。

    眾人最擔心銀行的問題是壞賬：地方債引起壞賬；房地產蕭條上下游企業的大量壞賬；緊縮引起消費不振導致其他企業的批量壞賬。但歸根結底就是緊縮持續一段時間後各種連鎖反應導致銀行壞賬。

    但現在國家開始放水了，《發改委：適度溫和物價上漲無法避免》，這一篇文字為放水奠定了理論基礎，說只要CPI增長「遠」低於GDP增長就是適度增長，是 無法避免的，是可以接受的，是為了社會發展所必須承受的一些代價，這就暗示了在相當長一段時期內國家不會以嚴控CPI為導向。同時實際上前三個月銀行放貸 是逐月提高的，三月份更達到了萬億。

    只要有放水，房地產企業就能借到錢，縱使不能直接從銀行借到錢，也可轉幾個彎間接從銀行弄到錢，那就不會有批量壞賬，房地產企業都不會有壞賬，其他企業更是難以有批量壞賬了，沒有壞賬， M2又漲，銀行自然大賺其錢。比方說比較進取的民生銀行吧，估計到2014年盈利會翻一倍，若股價不漲的話，那就是三倍市盈率，在沒有壞賬的情況下，銀行盈利連續十年的上漲，而股價保持不漲，似乎已經不可能了。

 

    再有就是「狼來了」這個故事，我們換個角度再講一遍，從2008年放水開始，每隔一段時間就「狼來啦，銀行壞賬將大漲，拋啊！」，每喊一次，銀行市盈率就大跌一次，到現在4，5年過去了，銀行盈利都翻了翻，但壞漲呢？沒見影啊。股價沒漲，甚至還跌。

    2008年開始喊狼來了，喊啊喊，喊啊喊，喊過了2009，喊過了2010。到2011，狼真的快來了，這時候大家已經不麻木了，或者是不相信了，或者是相信狼會來但不信狼會咬死人了。

    狼是真的快來了，農行在2011年的年報中都體現出來了，但恰是在狼還若隱若現的時候，就又被我黨給趕跑了，終於又放水了，銀行及房地產迎來了新生。

   「狼來了」還會繼續喊下去，但是相信的人會越來越少，尤其是在銀行股連續盈增20%持續多年的情況下。

    但持續十幾年20%的M2對應10%的GDP的問題怎麼解決？通過CPI增長來解決，4%，5%，6%，7%，8%……。中央的底線在哪裡？人民群眾的底線又在哪裡？

 

     最後，我估計2014年或2015年，狼可能就真的會來，但現在，2012到2013，將有一個牛市出現，民生銀行15塊將不是夢。

 

註：我沒持有民生銀行，但在考慮是否買少量銀行。

    狼是快來了，但是M2這麼兇猛。狼來了到底會有多凶？會吃人嗎？我都受影響了。
    比方說2005年的北京房價，中關村才8K，我就覺得很高很高了，後來漲到3，4萬，那就更高了，現在就算跌，會跌到8K嗎？似乎不可能了，主要是M2發行太多太多。
    銀行之類的公司，只要不倒，日後M2反正只會越來越多，狼來了後遲早會被打跑，打跑後銀行還是可以賺很多很多的錢的啊，那麼現在買也許是划算的，因為就算狼來了，它也不一定吃人，最多咬得鮮血淋淋，反正我們國家會救的。
    那麼花2014年的3倍市盈率買銀行，劃得來不？哎，糾結啊。

對宏利金融（00945）的看法開始轉變 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce9940100nlvp.html

學習老巴好榜樣：學從知道不能學開始 老巴門下走狗

http://xueqiu.com/1065540936/21761365

從我的用戶名不難看出我對老巴的崇拜。巴菲特是不世出的天才，前無古人，後無來者。

下面這些觀點以前在雪球上表達過，這裡算是一個總結吧。

所謂的學老巴在這裡指學習老巴現在的操作方式，即以合理的價格買入優秀公司的方法

記 得多年前念大學的時侯有一種說法：大一不知道自己不知道，大二知道自己不知道，大三不知道自己知道，大四知道自己知道。我想學習巴菲特也要經歷類似的四個 階段：不知道不能學老巴，知道不能學老巴，不知道能學老巴，知道能學老巴。坦白講，我覺得大多數人還在大一，這篇文章希望能幫一些人進入大二。

為什麼學不了老巴？學老巴有什麼難的？有那麼多書籍資料可以研究，核心概念又那麼淺顯易懂：把股票當作生意的一部份，市場先生是為你服務的，要有安全邊際，公司的內在價值是其未來現金流的現在價值，要買有護城河的公司，在價格低於價值時買入等等。

RichardFeynman是上個世紀最傑出的物理學家之一，諾貝爾獎得主。他有一個用來解決疑難問題的「費曼算法」，其步驟如下：

把問題寫下來

使勁想

寫出答案

這絕對不是開玩笑，他就是這樣解決複雜的物理問題的，問題是我們行嗎？牛頓20歲時就發明了二項式定律，有一天閒來無事，我把牛頓當時要解決的問題和他的解法放在一起看了很久，最終只能承認就算給我答案我也想不出牛頓最初是怎樣發明該定律的。這就是天才和凡人的區別吧。

強調一點，這裡決不是讓大家放棄學習，而是希望大家對問題的複雜程度有清醒的認識。

再舉一個不十分貼切的例子，假設我們入伍三五年，當了連排長，就算我們天天學習歷史上最優秀將領的戰例，我們真的能夠指揮大規模的集團作戰嗎？

如果學習老巴很容易，那麼該有很多人成為新的老巴。你能舉出一個例子嗎？要求很簡單，這個投資人要有自己發現的可口可樂，GEICO，以及富國銀行。

SethKlarman 是美國基金界傳奇之一，旗下基金自創立來年均回報超過20%.巴菲特曾說過如果有朝一日他決定退休，那麼他的錢會給三個人管，Klarman是其中之一， 可見老巴對Klarman的欣賞程度。在前不久的一個訪談裡，Klarman說了以下的話:「巴菲特是比我更好的投資者，他能發現偉大的公司，而我卻不 能，我還停留在撿煙蒂的階段。」

如果Klarman不能，我們是不是至少該問問自己為什麼我們可以？

我想我已經充分的說明了學習現在的老巴是件困難的事情。一個有趣的問題是為什麼有這麼多人覺得這件事很容易？

我 猜這跟幾個方面有關：首先看法人人都有，反正不上稅。就像茶餘飯後談論國事，或者軍事票友指點江山一樣，每個人都能對公司是否優秀，是否有核心競爭力發表 看法。其次，大多數人都低估了這個世界的複雜程度，瞎子摸象而已，而且摸的很自信。再者，就算最初的判斷出現了偏差，還可以找藉口說服自己，本來價值投資 就是長期的嘛，本來價值投資就是反其道而行之嘛，正如芒格所說，最容易的就是自己騙自己。最後，所謂專家推波助瀾。

要想瞭解老巴現在的做法難在哪裡，就要真正理解其精髓，並把它和其它投資方法作以比較，同時理解老巴投資方法發展的過程以及原因。下面我從幾個角度談談自己的看法。

請注意這裡的所謂投資方法僅僅包含了價值投資領域的一些方法，不包含宏觀經濟方式或索羅斯的「智慧投機」。雖然我是價值投資者，但我不會盲目排斥其它經過實踐檢驗的投資方式，唯一例外是技術分析 

第一個角度，著眼過去現在，著眼短期未來，以及著眼長期未來

巴 菲特的老師Graham曾經說過這樣一句話： 「thefuture is essentially something to be guarded against rather than tobe profited from.」， 大意是說我們不該寄希望於從未來獲利，而是應該確保不被未來傷害。這也體現了格老的投資哲學。

未來是複雜而多變的，如果你有能力看得遠，那麼可能有很好的回報，但擁有這種能力的人少之又少，所以大多數人還是著眼於歷史以及現在為好。

Graham 最推崇的投資方式有兩種，第一種是低P/E,第二種是Net-Net,即股價低於淨資產甚至現金。這兩種都是著眼於一個公司的歷史成績以及現狀的，完全不 涉及預測未來。有人可能會說，老巴說過，不能一直看後視鏡投資。對於單一公司確實是這樣的，但對於一個投資組合來說，是可以看後視鏡投資的，因為有一種力 量叫做回歸均值(revertto mean). 有質疑的朋友可以看看這本書，WhatWorks on Wall Street, 裡面有詳細的數據 統計，證明低P/E長期是跑贏大盤的。

還有一個例子是Greenblatt的「神奇公式」，也是建立在對公司歷史以及現有情況的分析上，不涉及預測未來，一樣跑贏大盤。

可以說著眼於歷史以及現在是一種很穩妥的投資方式，它的缺點是回報率不夠高。所以大多數基金經理採取第二種方式，著眼於短期未來，即未來兩三年的贏利狀況。

為什麼只是未來兩三年？因為更長時間太難了。

這 裡我舉JoelGreenblatt作為例子，大家可以看看他的書，裡面他清楚的闡述了自己的投資方式，即尋找有把握預測其未來兩三年贏利狀況的公司或情 形，然後根據現有價格決定是否投資。這裡的想法其實很簡單，市場在短期內是無效的，但如果你給市場先生兩三年的時間，通常它都會意識到自己的錯誤，並給與 糾正，使公司真正的價值得以體現。如果要具體例子，大家可以參看我以前在雪球上分享過的HDSN的例子。

著眼於短期未來的方式回報率很高，Greenblatt的基金年化有40%,他基金的規模在10億美金左右，並不能算小。這種投資方式的回報率甚至高於著眼長期未來型。

這種方式的潛在缺點有以下幾個，首先是你得想好什麼時侯賣。這不是廢話。使用這種方法時買比賣容易，你覺得一個東西5毛錢肯定是便宜的，但有時侯卻很難準確估計它的價值到底是9毛，1塊，還是1塊1，如果你擁有的是可口可樂就不存在這個問題了，因為你永遠不會賣。

另一個缺點是如果你的資金量非常大，注意是非常大，至少數百億美金以上，那麼這種方式可能不適用。

還有，使用這種方式可能會帶來不愉快的經歷，這裡主要是指有些時侯公司價值不能得到體現的原因來自於管理層，所以投資人必須和管理層進行鬥爭，爭取自己的權益。如果擁有的是偉大的公司如可口可樂，則此類問題完全不存在。

基於以上原因，老巴選擇了的三種方式，著眼於長期未來。這裡的長期指至少10年以上。

使用這種方法的關健是你要有把握所選擇的企業10年後仍然存在，仍然提供很高的資本回報率，換句話說，你要對企業的核心競爭力有非常精僻的瞭解和認知。

談 到核心競爭力，似乎大家都能列舉幾條，無非是壟斷或區域性壟斷如當年的報紙，消費品商譽(Goodwill)如可樂和喜詩糖果，最低成本製造商如內不拉斯 加傢俱城，規模優勢(advantageof scale)等等。我的問題是，Klarman哈佛商學院畢業，Greenblatt沃頓商學院畢業，為什 麼他們說他們做不到？是他們把問題想複雜了還是我們把問題想簡單了？

第二個角度，相對於資產低估進行投資和相對於盈利低估進行投資

相 對於資產低估進行投資就是所謂的低P/B,Graham是開山鼻祖，他的Net-Net即撿煙蒂法就是針對資產低估的一種投資方式。另一個典型代表是巴菲 特的好友，同是Graham學生的WaterSchloss,Schloss幾十年來一直堅持Graham最初的低P/B方法，一樣取得了出色的成績。關 於資產和盈利，Schloss如是說： 「Ireally have nothing against earnings, except that in the first placeearnings have a way of changing. Second, your earnings projectionsmay be right, but people's idea of the multiple has changed. So Ifind it more comfortable and satisfying to look at book value」

相對於盈利低估進行投資包括針對歷史盈利，針對短期未來盈利，以及針對長期未來盈利(這裡包括盈利增長)。

總的來說，盈利比資產難以評估，針對盈利投資的方式難度更大，但潛在回報更高。

很顯然老巴現在多數情況下是採用針對長期盈利低估的投資方式的

第三個角度，獲益於別人的錯誤和獲益於自己的遠見

這個角度界限不是很分明，因為犯錯誤也可以被當作是沒遠見，或者你的遠見是別人的錯誤，大家領會我想表達的意思就好。

我舉兩個例子，第一是老巴年青時侯套利可可豆的事情，這個案例可謂經典，不清楚背景的朋友可以自己搜索一下。這裡老巴之所以賺錢是因為其它人犯了錯。第二個例子是可口可樂，這裡老巴賺錢是因為他比別人都看得更遠，更準。

其實縱觀老巴投資方法的演變，我們可以看出從著眼過去現在到著眼未來，從投資資產低估到投資盈利低估，從獲益於別人的錯誤到獲益於自己的遠見這一軌跡。從易而難的軌跡。

為什麼有如此轉變？第一是因為資金量越來越大，第二是因為除賺錢外其它考量的加入，比如同自己欣賞的管理層長期共事等。

現 在老巴的投資方式是基於他幾十年的經驗(注意，就算你把1970年作為老巴開始使用現在方法的起點，那時侯的老巴有已經擁有近20年的投資經驗了)，以及 常人所不具備的洞察企業核心競爭力的能力之上的。這就是現在的我們無法學習現在的老巴的原因。我們沒有那些經驗積累，我們也未必有那個天賦。就像降龍十八 掌，簡單又無敵，但沒有幾十年功力還是不要用為好。(題外話，個人覺得郭靖資質那麼差，不應該能練成的，難怪大家都說他是金大俠筆下最不真實的人物)

另，如果你覺得老巴不是天才，請考慮以下事實：老巴這一生從沒用過計算器，無論多複雜的計算，他都是心算而已

洋洋灑灑說了這麼多，可能有朋友會問，如果現在的我不能學現在的老巴，我該怎麼辦？這取決於你想達到什麼目的以及你原意付出多少努力。

對於一般個人投資者來講，買指數是最佳選擇，輕鬆，回報也不錯。

對於願意下一些功夫的個人投資者，可以考慮低P/E或者Greenblatt的神奇公式，從某種程度講這些也是指數，只不過是挑選過的指數,回報也比指數好。

對於更積極的個人投資者或者規模不大的基金(小於10億美金)的經理來說，應該充分發揮規模小的優勢，投資小盤股或者中型企業以及特殊形勢如拆分，破產，併購，重組等。重點使用針對盈利低估以及針對短期未來的投資方式。

如果你是很大規模基金(數百億美金)的經理，那麼你管的錢太多了，請聯繫我，我很願意為你分憂。

開 篇的時侯舉了大學四個年級的例子，從賺錢的角度講，大二就夠了。如果你把投資當作一種智力上的追求，非要繼續大三大四的話，那麼應該儘量多的瞭解各行業關 於核心競爭力的方方面面。努力修煉內功，也許有一天能夠使用老巴現在的投資方式。但請記住，到現在為止，全世界只出了一個巴菲特。

拋磚引玉，不足之處請大家指正

「意圖性經濟」開始崛起：再見，注意力經濟

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-cehua/227059.html

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

從好奇心開始

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1639
　王雯吉 25歲

　　2009年從西北政法大學畢業，先後做過電子商務代理、團購網站。

　　創業項目是為3歲到6歲兒童設計的動手教育、智力開發的產品，採用按月訂購的模 式。

　　

Show

　　Project
　　項目描述

　　拉比盒子是採用按月訂購模式出售的幼兒教育產品。與國內幼兒教育產品多是採用 DVD＋光盤的模式不同，拉比盒子注重兒童手腦並用的啟蒙教育，每個月寄給用戶 一個盒子，內容包括探索（從好奇心出發）、創作（2個到3個創作項目）、發現（ 提供戶外工具和指導方案）、親子（父母與孩子共同參與）、在線擴展（視頻、游 戲、圖書等）。比如在以「恐龍」作為主題的盒子裡，就有微型考古工具、恐龍蛋 模型、恐龍玩偶、卡片等等。

　　Idea From
　　這個主意來自

　　王雯吉一直想做與幼兒教育有關的事情。看到巧虎在中國的成功以及Kiwi Crate、 BabbaBox在美國的成功，就想做出適應中國本土化的幼兒教育產?品。

　　Team
　　團隊

　　目前有14個人。10個人負責線上及產品設計研發，4個人負責線下推廣。大多有幼 教工作背景。

　　Market Potention
　　市場機會

　　首先國內的幼兒教育產品做的還不夠好；其次，Kiwi Crate和BabbaBox已經證明了 按月定購模式可行；就目前來說拉比盒子進入市場比較早。兒童啟發教育的理念也 受到年輕父母的認可。

　　Users
　　客戶

　　主要客戶是30歲左右的年輕父母。產品的真正使用者是3歲到6歲孩子。

　　Business Model
　　商業模式

　　用戶在按月訂購、預先付費後，公司快遞產品。產品有三個價格方案：1個月體驗 價136元，3個月計劃136元/月，12個月體驗118元/月。

 

Question

 

　　Q1：產品的核心是什麼，從設計到生產是怎麼進行的？

　　拉比盒子團隊中從事產品設計的工作人員在幼教方面有十多年經驗，我們的核心是「解決孩子世界中的為什麼」，讓孩子自己動手，親眼看到發生的變化。項目 提出之後，我們會做實驗測評，目前在北京有三家幼兒園與我們合作，幫助我們給孩子做測評，根據孩子和父母的反饋我們會再修改產品內容。今後我們希望能搭建 一個平台讓更多的人參與進來，幫助我們改進產品。

　　其實幼教產品應該是安全第一、教育第二。在產品生產方面，一個盒子裡有五六十個素材，不同的東西都來自不同的廠商。拉比盒子提供設計圖，供應商做好模具，交給我們通過了再量化生產。例如一般的剪刀是尖的，我們設計的是圓形。我們選擇合作的廠商遵循外貿標準，保證安全。

　　Q2：父母給孩子買玩具最看重品牌和安全，而且孩子的年齡在增長，你們的用戶其實是流動的，對如何建立讓年輕父母相信的品牌，你怎麼考慮？

　　首先我想品牌就是口碑，幼兒教育有個最大的特點是傳播性很好，並且有延續性。父母要給孩子買最好的東西是個主動的過程；作為創業公司，我想現在最重要 的還是把產品做到最好，這體現在兩點，第一絕對保證安全，選用最好的材質是一方面，另一方面是孩子具有不確定性，一個產品看上去是簡單的塑料，但是給孩子 用就還要保證是高溫無毒的。第二是真正能給孩子起到啟發作用，按月訂購的模式在國外已經很成功，現在我們的產品上線一個多月，有1000多個盒子的訂購 量，在小範圍內可以形成口碑。

　　Q3：對定價怎麼考慮的，年輕的父母為什麼要每個月花這些錢來買個拉比盒子？

　　我們每個月都會設計新的主題，相比較早涉足幼教領域的公司目前還在線下操作，我們用互聯網的方式來完成。啟發孩子這個概念並不是我們提出的，在許多幼兒園已經開始實?行。

　　定價方面主要考慮兩個因素，一個是產品的成本，國內現在看到是幾十到一百不等，我們用外貿標準本身成本比較高；第二是用戶的接受程度，正常的幼教產品利潤是很高的，我們希望產品被大眾所接受，其實價格低於行業的普通標準。

 

 Last Shot

 

　　Ask Mentor
　　最後一問

　　問徐小平：在目前國內的教育體制下，像拉比盒子這樣新的教育理念和產品如何在市場中尋求平　　

CBN Note

　　「啟蒙教育」的對象不止是3歲到6歲的孩子，還有年輕的父母。家長更看重幼兒教育產品的品牌，一個孩子作為目標客戶的時間只有幾年，一個創業公司如何 建立值得信任的品牌持續吸引新的用戶，和已經具有廣泛影響的大品牌或者國外的品牌，競爭並獲得較好的盈利，這並不容易。衡？